Стратегическое управление материальными потоками

В соответствии с новой, интегральной парадигмой определение логистики звучит следующим образом: «Логистика представляет собой общую точку зрения: стратегическую, тактическую, операционную на компанию и ее партнеров по бизнесу с материальным потоком в качестве интегратора».

Раскроем более подробно смысл некоторых частей определения.

«Общая точка зрения» означает, что фокус логистики направлен на потенциальную синергию организационных единиц, систем, различных перспектив, подобных концепциям в производстве и управлении качеством, и различных подходов.

Значение слов «стратегическая, тактическая, операционная» заключается в том, что отправной точкой является цель, а не существующие функции системы. «Компания и ее партнеры по бизнесу» означает, что логистические посредники помогают фирме-производителю товара достичь цели ее бизнеса, реализуя при этом и свои цели, например, получение прибыли. Кроме того, это означает и предупредительность фирмы-производителя по отношению к своим партнерам -- диле рам, торговым посредникам, компаниям физического распределения, банкам и т.п.

Значение выражения «материальный поток в качестве интегратора» заключается в том, что с материальным потоком нужно обращаться как с единым целым, а не как с рядом независимых активностей.

Резюмируя вышеизложенное, можно сказать, что логистика - это некоторая метадисциплина, объектом исследования и оптимизации которой является материальный поток. Новая, интегральная парадигма представляет собой ситуационную и комбинационную перспективу при организации бизнеса как на внутрифирменном (микроуровне), так и на различных макроуровнях, например, региональном, международном и т.д. Важнейшее значение при этом имеет согласование локальных критериев оптимизации функционирования элементов (центров активности) логистической структуры, таких, например, как максимизация прибыли или минимизация логистических издержек, с глобальной бизнес-целью структуры, интегрируемой единым материальным потоком.

18. SCOR - модель и её корректировка с позиции компонентов логистического менеджмента

Модель SCOR была разработана, чтобы дать компаниям возможность общаться на языке общих стандартов, сравнивать себя с конкурентами, учиться у компаний данной отрасли и у компаний иных отраслей. SCOR - это референтная модель, которая задает язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок, содержит библиотеку типовых бизнес-функций и бизнес-процессов по управлению цепями поставок [8]. Эта модель помогает не только оценить текущую деятельность, но и оценить эффективность реинжиниринга бизнес-процессов компании.

SCOR основана на [8]:

· стандартном описании процессов управления цепями поставок,

· стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами,

· стандартных метриках, позволяющие измерить и сравнить показатели эффективности (производительности) процессов,

· практики управления цепями поставок, которые помогают достичь «best-in-class» результатов.

SCOR охватывает сферы [8]:

· управление отношениями с потребителями товаров (от получения заказа на доставку до оплаты счета),

· управление материальными (товары) и нематериальными (услуги) потоками, идущими от поставщиков поставщиков до потребителей потребителей (включая управление потоками оборудования, запасных частей, ИТ компонентов),

· управление отношениями с поставщиками (от формирования заявки до выполнения каждого заказа на поставку).

Формализм SCOR основан на выделении пяти базисных бизнес-процессов: Plan, Source, Make, Deliver, Return. Мы сознательно не переводим эти термины, чтобы их последующее определение не «замутнялось» семантикой переводного понятия.

Plan: в рамках этого процесса определяются источники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции. Решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и мощностей, а также решения, относящиеся к управлению жизненным циклом товара, принимаются в рамках этого процессного типа.

Source: в рамках этого процесса определяются ключевые элементы управления снабжением. Определяются различные процедуры, такие как оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Все процедуры, связанные с получением материалов: приобретение, получение, транспортировка, входной контроль, постановка на hold (хранение до оприходования) и приходование.

Make: к этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами “make”. Здесь определяются специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика). К структурным элементам процесса “make” относятся технологические изменения, управление производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.п.), производственные циклы, качество производства, график производственных смен и т.п.

Deliver: этот процесс состоит из управления заказами, управления складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара. Создание и ведение клиентской базы, ведение базы данных по товарам и ценам, управление дебиторами и кредиторами также входит в эту область. Управление складом. Такие действия как подборка и комплектация, упаковка, создание специальной упаковки/ярлыка для клиента и отгрузка товаров входят в понятие управление складом в рамках “deliver”.Управление транспортировкой и доставкой. Под управлением транспортировкой понимаются управление перевозками. Инфраструктура доставки определяется правилами управления каналами, правилами управления заказами, управлением товарами для доставки и управлением качеством доставки.

Return: в рамках этого процесса определяются структурные элементы возвратов (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от “make” к “source”, так и от “deliver”: определение состояния продукта, размещение продукта, запрос на авторизацию возврата, составления графика возвратов, направление на уничтожение и переработку.

Глубина детализации процессов определяется «пирамидой из четырех уровней», отражающей путь, который проходит компания, двигаясь к совершенствованию своей цепи поставок [8].

На первом уровне определяеются рамки и содержимое референтной модели операций в цепях поставок, все бизнес-процессы компании однозначно группируются SCOR процессы: Plan, Source, Make, Deliver, Return. На этом уровне компания формирует конкурентные цели для своей цепи поставок.

Второй уровень дает определение 26 основным процессным категориям, которые могут быть структурными элементами конкретной цепи поставок. Организации могут формировать идеальные или фактические модели цепей операций, используя эти процессы.

Третий уровень обеспечивает информацией, необходимой для успешного целеполагания и планирования усовершенствований цепи поставок. Сюда включаются определение требуемых усовершенствований, постановка эффективных целей для бенчмаркинга, определение лучшего опыта и программного обеспечения, обеспечивающего функционирование усовершенствований.

Четвертый уровень определяет процедуры внедрения усовершенствований цепи поставок компании. Эти процедуры указываются, но не определяются в SCOR модели.

В России национальный Совет по цепям поставок начал работу в 2004 году. Национальный Совет по цепям поставок образован как общественная некоммерческая организация, в форме некоммерческого партнерства, открытого для всех участников рынка с целью распространения стандартов управления цепями поставок в практике реального бизнеса в РФ и странах СНГ.

Миссия национального Совета по цепям поставок заключается в разработке, развитии и распространении Модели Цепи Поставок как основы общероссийского межотраслевого стандарта управления цепями поставок, объединяющего лучшие мировые и национальные практики.

Модель цепи поставок определяет общую концепцию цепей поставок, стандартную терминологию, систему измерений и оценок логистической функции, обобщает лучшие практики, является процедурной моделью для внедрения логистического программного обеспечения, выполняет интегрирующую функцию при построении как внутрикорпоративных, так и межкорпоративных цепей поставок.

В рамках национального Совета по цепям поставок создан Комитет по SCOR для локализации и гармонизации SCOR модели.

19. Характеристика и взаимосвязь логистических потоков

Логистический поток -- экономическая величина, характеризующая систему структурно взаимосвязанных элементов, воспринимаемых как единое целое и подвергающихся динамическим изменениям за определенный период времени (например, продукции, информации, финансов, материалов, сырья).

Логистические потоки являются основными в коммерческой деятельности промышленного предприятия.

Основу логистических потоков составляют материальные потоки. Перемещение и трансформация ресурсов предприятия создаёт логистический поток, который представляет собой неразрывную систему материальных, информационных и финансовых потоков.

Рассмотрим каждый поток по отдельности и их взаимосвязь с другими потоками.

1. Материальный поток -- это совокупность товарно-материальных ценностей, которые рассматриваются в применения различных операций.

Материальный поток образуется в результате совокупности определённых действий с материальными объектами.

Подсистема материальных потоков должна обеспечивать в нужное время и в нужном количестве конкретных потребителей материальными ресурсами.

Материальный поток характеризуется определенным набором параметров:

- номенклатура, ассортимент и количество продукции;

- габаритные характеристики (объем, площадь, линейные размеры);

- весовые характеристики; физико-химические характеристики груза;

- характеристики тары (упаковки);

- условия транспортировки и страхования;

- финансовые (стоимостные) характеристики и т.д.

Финансовый поток - это движение финансовых средств, циркулирующих в логистической системе, а также между логистической системой и внешней средой, необходимых для обеспечения эффективного движения материального потока.

Основной целью финансового потока является обслуживания материальных потоков, финансовой поток обеспечивает движения материального потока с помощью финансовых ресурсов в необходимых объёмах, в соответствующие сроки, с использованием наиболее эффективных источников финансирования. Следовательно, каждому материальному потоку соответствует единый финансовый поток, но материальный и финансовый потоки имеют противоположное направление, однако прямолинейность финансового потока возможна при условии оплаты безналичным расчётом.

Финансовый поток характеризуется объемом, стоимостью, временем и направлением. Дополнительные характеристики могут быть определены исходя из специфики и потребностей предприятия и его места в логистической системе. Объем потока указывается в его документарном, электронном или каком-либо другом сопровождении в денежных единицах.

Исходя из этого, основная взаимосвязь материального потока и финансового, проявляется в том, что финансовый поток является основанием для возникновения материального потока, а материальный -- для финансового, на всех стадиях закупки и реализации.

Также степень связи между потоками и управляемости потоковыми процессами существенно зависят от такой характеристики материального потока, как ликвидность. Под ликвидностью понимается степень легкости превращения материальных ценностей в средства платежа (ликвидность активов, фирм, банков).

Ликвидность потока - степень легкости превращения части одного потока в другой на том или ином этапе.

Связь финансовых и материальных потоков, процессов и работ в логистической системе обеспечивается еще одним видом потоков - информационным. Данные об условиях, сроках и характере взаимоотношений участников логистического процесса используется при построении схем движения финансовых потоков и материальных.

Информационный поток - это совокупность циркулирующих в логистической системе, между логистической системой и внешней средой сообщений, необходимых для управления и контроля за логистическими операциями.

Информационные потоки содержат внешнюю информацию и внутреннюю. К внешней относится информация обязательных законодательных актов, договорных документов, анализов, исследований и проектов. Внутренняя информация -- это, прежде всего, технологическая, производственная и административная документация, установленные производственные задания и внутренние распоряжения предприятия.

Увеличение роли информационных потоков в современной логистике обусловлено такими основными причинами:

- для потребителя информация о статусе заказа, наличии товара, сроках поставки, отгрузочных документах и т.п. является необходимым элементом потребительского логистического сервиса;

- с позиции управления запасами в логистической цепи наличие полной и достоверной информации позволяет сократить потребность в запасах и трудовых ресурсах за счет уменьшения неопределенности спроса;

- информация увеличивает гибкость логистической системы относительно того, как, где и когда можно использовать ресурсы для достижения конкурентных преимуществ.

Информационный поток характеризуется такими параметрами:

- источник возникновения;

- направление движения потока;

- периодичность;

- вид существования;

- скорость передачи и приема;

- интенсивность потока и др.

Управлять информационным потоком можно:

- изменяя направление потока;

- ограничивая скорость передачи до соответствующей скорости приема;

- ограничивая объем потока до величины пропускной способности отдельного узла или участка пути.

Каждому материальному соответствует некоторый информационный поток.

Взаимосвязь материального и информационного потоков является очевидной, однако соответствие одного потока другому является условным. Часто информационные и материальные потоки протекают в разных временных интервалах.

Как правило различают три варианта взаимодействия материального и информационного потоков:

1. Информационный поток опережает материальный. В этом случае от информационного потока поступают сведения о достижении материальных потоков (прямое направление) или он содержит сведения о заказе (встречное направление).

2. Информация сопровождает материальный поток, движется одновременно с ним. Этим потоком идут сведения о количественных и качественных параметрах материальных потоков, что позволяет правильно и быстро оценивать их состояние и принимать необходимые регулирующие решения.

3. Информационный поток отстает от материальных потоков. В это случае информация служит только для оценки результатов.

Предпочтительнее вариант опережения информационных потоков по сравнению с движением материальных потоков. Это дает возможность лучше подготовиться к приему грузов. Хотя информационные потоки имеют опережение далеко не всегда.

Выводи. В логистической системе материальный, финансовый и информационный потоки тесно взаимосвязаны. Взаимосвязь проявляется в следующем:

1. Финансовый поток является основанием для возникновения материального потока, а материальный - для финансового.

2. Связь финансовых и материальных потоков, процессов и работ в логистической системе обеспечивается информационным потоком.

3. Различают как правило три варианта взаимодействия материального и информационного потоков:

1. Информационный поток опережает материальный.

2. Информация сопровождает материальный поток

3. Информационный поток отстает от материальных потоков

20. Управление логистическим потоком: особенности и функции

Система управления материальными потоками в производстве- это организационный механизм, формирующий и регулирующий движение материальных потоков внутри производственной системы.

На Данном этапе используются несколько систем управления материальными потоками:

>"тянущие" системы:

* система ЛТ (just-in-time) -- управление материальными и информационными потоками по принципу "точно в срок";

* система KANBAN -- информационное обеспечение управления материальными потоками по принципу "точно в срок";

* система ОРТ -- компьютеризированный вариант системы KANBAN, оптимизирующий технологию производства;

>"Толкающие" системы:

* система MRP (materials requirements planning) -- планирование потребности в материалах;

* система DRP (distribution resource planning) -- планирования распределения ресурсов.

2. Логистическая концепция "точно в срок"( just- iп-time, JIT) появилась к концу 50-х гг. и сейчас наиболее распространена в мире. Идея концепции "точно в срок" -- синхронизация процессов доставки материальных ресурсов и готовой продукции в необходимых количествах именно к тому моменту, когда звенья логистической цепи нуждаются в них для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем.

Цель концепции "точно в срок" -- минимизация затрат, связанных с созданием запасов.

Характерные черты концепции "точно в срок".

> минимальные (нулевые запасы) материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;

> короткие производственные циклы;

> небольшие объемы производства готовой продукции;

> взаимоотношения по закупкам материальных ресурсов с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

> эффективная информационная поддержка, которая позволяет синхронизировать все процессы поставки материальных ресурсов, производства и сборки, поставки готовой продукции;

> высокое качество готовой продукции и логистического сервиса;

> отсутствие страховых запасов.

Необходимые условия реализации концепции "точно в срок".

> наличие в экономической системе надежных поставщиков.

Так, американские и европейские производители смогли внедрить эту концепцию на 10 -- 15 лет позже японцев из-за низкой надежности поставок;

> наличие точной информации о текущем состоянии производства, точных прогнозов на ближайшее будущее. Для этого при организации и оперативном управлении производственных процессов должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.

3. Одной из первых попыток практически внедрить концепцию "точно в срок" явилась микрологистическая система KANBAN (в пер. с яп. "карта' ), разработанная корпорацией Toyota Motor (1972 г.) Средством передачи информации в системе является специальная карточка KANBAN в пластиковом конверте. Используются два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки. В карточке производственного заказа указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют внутри предприятия-производителя, его филиалов и между многочисленными фирмами-поставщиками.

Практическое применение системы KANBAN позволило сократить логистический цикл, повысить оборачиваемость оборотного капитала, снизить производственные запасы до 50%, товарные -- до 8%, исключить страховые запасы, уменьшить объем незавершенного производства, снизить себестоимость.

4. Одной из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано множество микрологистических систем, является концепция "планирование потребностей/ресурсов" (requirement/rеsоurсе planning, RP). Эта концепция противопоставляется концепции JIT, так как на ней базируются системы "толкающего" типа.

Идея концепции "планирования потребностей/ресурсов" -- сначала определяется, сколько и в какие сроки необходимо произвести готовой продукции. Затем определяется время и необходимые количества материальных ресурсов для выполнения производственного расписания.

Основная цель концепции -- обеспечение потока плановых количеств материальных ресурсов и запасов продукции на горизонте планирования.

В середине 50-х гг. в США в рамках данной концепции была разработана система "планирования потребности в материалах" MRP-I (materials resource planning). Широкое распространение она получила в США и Европе только в 70-е гг., что было обусловлено развитием вычислительной техники. Подобные системы также были разработаны в СССР и первоначально широко применялись в военно-промышленном комплексе. Системы MRP были усовершенствованы в начале 80-х гг. в виде второго поколения -- MRP-П, в которых более эффективно решались задачи прогнозирования потребностей в материальных ресурсах, контроля и управления запасами; управления технологическими процессами. Системы MRP-И получили распространение в Западной Европе и США.

Основные задачи микрологистических систем МИР.

>повышение эффективности прогнозирования спроса и планирования потребностей в ресурсах;

> планирование производственного процесса, графика доставки, закупок;

> совершенствование контроля за уровнем запасов;

> снижение уровня запасов MP, незавершенного производства и ГП. Недостатки MRP-систем:

> значительный объем вычислений, подготовки и предварительной обработки большого количества исходной информации, что увеличивает длительность логистического цикла;

> значительное число сбоев в системе из-за ее большой размерности и перегруженности.

Необходимые условия реализации концепции "планирование потребностей/ресурсов".

> использование эффективных математических методов прогнозирования, планирования, организации производственных процессов;

> наличие средств вычислительной техники, позволяющей автоматизировать решение оптимизационных задач, планирование и управление производством, оперативное управление технологическими процессами.

5. В последние годы в ряде западных стран применяется система управления и планирования распределения продукции DRP, позволяющая не только учитывать конъюнктуру, но и воздействовать на нее. Эта система обеспечивает устойчивые связи снабжения, производства и сбыта, используя элементы MRP. При управлении производством на первом уровне осуществляется агрегированное планирование с использованием прогнозов и данных о фактически поступивших заказах. На втором уровне осуществляется формирование графика производства, дезагрегирование плана производства, составление специализированного плана с указанием конкретных дат, количества комплектующих и готовой продукции.

Система DRP, являясь базой для интегрального планирования логистических функций и их увязки, позволяет

> прогнозировать рыночную конъюнктуру;

> оптимизировать логистические издержки за счет снижения транспортных расходов и затрат на товародвижение;

> планировать поставки и запасы на различных уровнях цепи распределения (центральный, периферийный склады);

> осуществлять информационное обеспечение различных уровней цепи распределения по вопросам рыночной конъюнктуры;

> планировать транспортные перевозки

> обрабатывать заявки на транспортное обслуживание;

> составлять и корректировать в реальном масштабе времени графики перевозок.

Долгосрочные планы работы складов служат основой для расчета потребности в транспортных средствах, и корректировки потребности осуществляются с учетом оперативной обстановки. Основной базой данных системы DRP является информация о перевозимой и складируемой продукции, получаемая от завода-изготовителя, и информация, вводимая на складах.

6. С 80-х гг. широко используется метод ОРТ (в русской транскрипции -- ОПТ). В нем получили развитие идеи систем KANBAN и МРП.

Основным принципом системы ОПТ является выявление в производстве «узких» мест или критических ресурсов (запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технологические процессы, персонал). От эффективности использования критических ресурсов зависят темпы развития производственной системы, в то время как повышение эффективности использования некритических ресурсов на развитии системы практически не сказывается. Потери критических ресурсов крайне негативно отражаются на производстве в целом.

Фирмы, использующие систему ОПТ, не стремятся обеспечить 100%-ю загрузку рабочих, занятых на практических операциях, поскольку интенсификация труда этих рабочих приведет к росту незавершенного производства и другим нежелательным последствиям; они поощряют использование рабочего времени (при наличии его ресурсов) для повышения квалификации и общественной деятельности.

В системе ОПТ в автоматизированном режиме решается ряд задач оперативного и краткосрочного управления производством,

в том числе формирование графика производства на один день, неделю и т. д. При формировании близкого к OllmLIJlfQRbHONV графика производства применяют кпитерии:

>обеспеченности заказов сырьем и материалами;

> эффективности использования ресурсов;

>минимума оборотных средств в запасах;

> гибкости.

21. Логистическая система, классификация логистических систем

"Логистическая система -- это адаптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические функции Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой".

Логистические системы делятся на микро- и макрологистические.

"Макрологистическая система -- это система управления мате реальными потоками, охватывающая предприятия и организации промышленности, посреднические, торговые и транспортные организации различных ведомств, расположенные в разных регионах страны или в разных странах. Макрологистическая система представляет собой инфраструктуру экономики региона, страны или группы стран".

Макролоистические системы можно разделить на три группы:

> логистические системы с прямыми связями. В таких система) материальный поток доходит от производителей продукции до потребителей без посредников, с использованием прямых связей;

> эшелонированные логистические системы, т. е. системы, в которых материальный поток при движении от производителя к потребителю проходит хотя бы одного посредника;

> гибкие логистические системы. Являются гибридом систем с прямыми связями и эшелонированных систем. Материальный поток от производителя продукции к ее потребителю движется как через посредников, так и напрямую, минуя их.

Микрологистические системы образуют класс более мелких внутрипроизводственных логистических систем и являются составляющими макрологистических систем. К таким системам можно отнести технологически связанные производства, которые объединены одной инфраструктурой, например производственные и торговые предприятия.

22. Организация взаимодействия между предприятием и коммерческими посредниками

Перед каждым руководителем предприятия в вопросе организации товародвижения всегда встаёт вопрос: заниматься ли прямой продажей или воспользоваться услугами посредников? Понятно, что однозначного ответа на все случаи жизни просто не бывает, поэтому мы рассмотрим основные преимущества и недостатки каждого из этих вариантов.

Прямой сбыт (канал товародвижения нулевого уровня) не предполагает наличия посредников, так как продажа продукции осуществляется непосредственно Потребителям на основе прямых контактов с ними. К ним относится и реализация продукции через собственную торговую сеть, а так же продажа по объявлениям СМИ. Этот вариант наиболее часто используется при реализации продукции производственно-технического назначения и реже -- товаров народного потребления.

Косвенный сбыт (многоуровневый канал товародвижения) подразумевает продажу продукции через посредников. Выделяют: одно-, двух- и трехуровневые каналы. Количественной характеристикой канала товародвижения наряду с длиной является и его ширина -- число посредников (оптовых и розничных) на любом этапе реализации продукции предприятия (например, число всех оптовых фирм, закупающих продукцию у производителя). Разновидностями косвенного сбыта являются интенсивный, селективный (выборочный) и эксклюзивный сбыт.

Интенсивный сбыт означает подключение к сбытовой программе всех возможных торговых посредников независимо от формы их деятельности. Основное его преимущество состоит в наличие очень плотной сбытовой сети, а недостаток в том, что наличие большого числа мелких Покупателей усложняет контроль за их платежеспособностью и требует дополнительных средств на рекламу.

Селективный (выборочный) сбыт, наоборот, предусматривает ограничение количества торговых посредников в зависимости от типа Потребителей, возможности обслуживания и организации гарантийного ремонта и сервисного обслуживания продукции. Он используется при реализации технически-сложной продукции, требующий специального обслуживания, обеспечения запчастями и специально обученного персонала.

Прибегая к услугам посредников всегда надо помнить, что чем меньше их, тем больше шансов контролировать ситуацию и осуществлять оперативное взаимодействие с ними. Но с другой стороны, тем больше зависимость предприятия от посредников, что может нанести в перспективе серьезный коммерческий ущерб. Неслучайно на практике используются различные смешанные формы организации товародвижения.

Анализ организации сбытовой деятельности на предприятии

В рамках практического маркетинга роль сбытового подразделения предприятия сегодня претерпела существенные изменения. Не стало больше планового распределения продукции по заказ-нарядам и отныне надо не просто искать новых Потребителей, но и ни в коем случае не оттолкнуть уже имеющихся. А это порой не просто сделать в условиях неритмичного производства.

Приступая к разработке стратегии сбыта необходимо уяснить задачи, стоящие перед службой в рамках общей концепции маркетинга предприятия и увязать её с программой по стимулированию сбыта.

В первую очередь рассматриваются задачи, стоящие непосредственно перед персоналом службы исходя из того, что главным критерием оценки эффективности её работы служит показатель степени удовлетворения заказов Потребителей, рассчитываемый как отношение числа поступивших заказов к числу отпущенных или выполненных.

Значение этого показателя напрямую связано как с организацией работ непосредственно в службе сбыта, так и со сложившейся структурой взаимодействия между структурными подразделениями предприятия. В целях совершенствования этих отношений и повышения оперативности в принятии решений по сбыту предлагается организовать оперативный учёт причин отказа Потребителей от заключения договоров.

Для этого каждый сотрудник, осуществляющий проведение переговоров с Потребителями, непосредственно обратившимися в службу сбыта, должен вести учёт (желательно компьютерный) всех обращений потенциальных Потребителей.

Цель организации такого учёта состоит не столько в том, чтобы создать базу данных потенциальных Потребителей, сколько в выявлении конкретных причин, почему переговоры не завершились подписанием договора.

Ежемесячно эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от заключения договора (например, не устроила цена, форма и порядок оплаты, отсутствие скидок, условия поставки и другое), обобщаются и передаются руководителям предприятия и структурных подразделений, от которых непосредственно зависит принятие решений. При этом по каждому фактору игнорирования этих проблем Потребителя, приведшему к не заключению Договора поставки, фиксируется упущенная выгода .

Опыт внедрения таких ежемесячных отчётов на консультируемых нами предприятиях позволил им повысить оперативность решения многих вопросов в организации сбыта. Показатель упущенной выгоды по незаключенным договорам чисто психологически быстрее, нежели предложения службы маркетинга, убеждает управленцев из других структурных подразделений в необходимости принятия решений.

Далее мы будем рассматривать сбыт как комплекс мероприятий, начинающийся с момента выхода продукции за ворота сборочного цеха до передачи её Потребителю или посреднику. Следовательно, успешность управления сбытом сегодня во многом будет определяться использованием компьютерных средств учёта, контроля и движения произведенной продукции и поступающих финансовых средств по её оплате.

Прозрачность информации по учёту и движению продукции уже сама по себе становится главным и решающим фактором в организации всей деятельности предприятия и службы сбыта в первую очередь. Она уже сама по себе даёт возможность не только осуществлять оперативный контроль за соблюдением условий заключения договоров на поставку, но и делает также прозрачной историю Потребителя. Последняя в первую очередь необходима тем Исполнителям на предприятии, которые непосредственно заключают договора на поставку с конкретными Потребителями. Если же в обязанности Исполнителя входит оперативное отражение в базе сроков ожидаемого поступления денежных средств от Потребителей по заключенным ими договорам, то она становится необходимой и тем, кто занимается планированием финансовых потоков.

На крупных предприятиях к решению этой проблемы подходят комплексно, создавая централизованные системы обработки данных. Однако необходимо понимать, что сама по себе автоматизация сбытовой деятельности может оказаться и бесполезной, если не осуществляются соответствующие изменения в планировании и организационной деятельности на предприятии.

Анализ организации сбытовой деятельности ряда предприятий показывает, что в настоящее время с одной стороны, роль руководителя службы сбыта стала более значимой, так как именно на него возлагается вся ответственность за реализацию произведенной продукции и поступление финансовых средств. С другой стороны, он как и раньше практически лишен всяких рычагов воздействия на производственный процесс. Даже планирование, которое осуществляется под заказ, может быть скорректировано производственниками исходя порой просто из местнических интересов.

Отдельного обсуждения заслуживает и сама организация отношений по обслуживанию Потребителей при отпуске продукции. И здесь на первый план помимо доброжелательного отношения к каждому Потребителю выходит и сама организация процесса отпуска продукции. Еще нередки случаи, когда службы, связанные с оформлением и отпуском продукции, имеют перерывы на обед, не совпадающие во времени, а на Потребителя при этом возлагается обязанность самостоятельного сбора подписей на документах по отпуску продукции.

Не всегда уделяется внимание предварительному согласованию времени отгрузки продукции Потребителям, что неизбежно создает очередь в помещении службы сбыта и на стоянке грузового автотранспорта перед предприятием. На время вынужденного ожидания Потребители, как правило, предоставлены сами себе. А ведь это время, которое необходимо обязательно сводить до минимума, можно использовать с пользой для предприятия. Например, пригласить Потребителя посетить демонстрационный зал, передать им для ознакомления новые рекламные и другие материалы. В это же время можно проводить анкетирование и интервьюирование Потребителей. Игнорирование указанных вопросов на предприятии может негативно отразиться на имидже предприятия, что чревато потерей Потребителей.

Одним из вариантов повышения эффективности сбытовой деятельности предприятия стали Торговые дома (ТД), которые с одной стороны являлись эксклюзивными продавцами всей выпускаемой предприятием продукции и одновременно его Генеральным заказчиком для самого предприятия, а с другой, могли осуществлять и собственную коммерческую деятельность как самостоятельное юридическое лицо. ТД не имел при этом собственных складов, а его штат на первых порах состоял из менеджеров, которые только заключали договора с Потребителями. Службы маркетинга там, где они уже были созданы, переводились в ТД. Такое разделение производства и сбыта было оправдано с учётом общеэкономической ситуации в стране, и предоставляло руководству большие возможности для манёвра как на рынке, так и в сфере финансового планирования.

Производственно-коммерческая фирма (ПКФ) есть по существу полный аналог ТД, и разница между ней и ТД подчас состоит только в том, что ПКФ традиционно не имеет статуса юридического лица, а создается как Центр финансовой ответственности (ЦФО). Какой из вариантов предпочтительней для руководства предприятия, во многом зависит от целей и задач, которые оно преследует.

9.3. Организация взаимоотношений с коммерческими агентами.

Одним из главных аспектов организации отношений предприятия с коммерческими агентами является разработка плана их мотивации (3).

Первой целью плана должно стать развитие и стимулирование у коммерческих агентов выраженного чувства лояльности по отношению к предприятию в целом. Если коммерческий агент готов воспринять значение лояльности по отношению к предприятию, то он переориентирует свои личные цели таким образом, что будет стремиться к достижению целей предприятия. Некоторые предприятия тратят большие средства на формирование положительного имиджа предприятия в сознании Потребителей, и убежденный в этом коммерческий агент может действительно “продавать” доверие к ней перспективным Потребителям. В противном же случае он не сможет с должной уверенностью представлять предприятие не только потенциальным Потребителям, но и тем, с кем он повседневно общается.

Развитием первой цели можно считать и вторую, заключающуюся в привитии им чувства гордости за то, что они есть часть этого предприятия и, следовательно, несут часть ответственности за его развитие, а фактически за формирование корпоративной культуры.

Из этой цели логически вытекает и третья цель: укрепить дух “команды”. Командный дух служит весьма тонким средством мотивации, поскольку зачастую человек, который легкомысленно относиться к вещам, касающимися его самого, никогда не сочтёт возможным подвести команду.

Четвертая цель состоит в том, чтобы сформировать среди коммерческих агентов здоровый дух соперничества и соревновательности. Член всякой команды хочет быть высоко оценен другими её членами. Здесь уместны конкурсы и соревнования, которые во все времена побуждали людей стремиться к победе, добиваться лучших результатов, чем партнёр. Однако важно, чтобы соревнование велось на дружественной ноте, в противном случае это будет иметь негативные последствия.

Всю работу с коммерческими агентами следует строить исходя из решения трёх главных задач: поиск, обучение, координация и контроль за работой агентов. Если поиском агентов и административным контролем за их работой занимается непосредственно руководитель службы сбыта, то обеспечением их рекламно-информационными материалами, обучением и инструктажем по методам работы с Потребителями -- служба маркетинга. Именно она должна разработать методические рекомендации по тому, как агенту вести переговоры с Потребителем, какие аргументы в беседе с ним следует использовать, что именно рассказывать о предприятии.

Очень важное значение имеет и характер взаимоотношений коммерческих агентов с сотрудниками службы сбыта. Дружелюбные и партнерские отношения между ними -- залог успешной работы предприятия в сфере сбыта. Для достижения этих целей предприятие должно организовывать регулярные посещения агентами предприятия, проводить для агентов и сотрудников службы сбыта совместные семинары по обучению навыкам продаж. Такие семинары проводятся на базах отдыха в течение 2-3 дней и ставят своей целью помимо обучения формирование чувства команды.

Моральная мотивация, безусловно, должна подкрепляться материальным стимулированием, которое традиционно рассчитывается как процент от суммы заключенного им договора. Сам размер вознаграждения определяется в каждом конкретном случае в зависимости от типа продукции, специфики рынка, возможностей предприятия и, конечно же, практики выплаты вознаграждения конкурентами.

В отдельных случаях, вознаграждение складывается из базового тарифа плюс процент. Базовый тариф даётся либо на испытательный срок, либо в качестве авансового платежа и, по сути, является тем риском, который предприятие берет на себя на данное время сотрудничества с коммерческим агентом. Если, например, поиск потенциальных Потребителей связан с командировками в дальние регионы (Восточная и Западная Сибирь, Крайний Север и Дальний Восток), вместо базового тарифа агентам может выплачиваться аванс на командировочные расходы (в размерах действующих норм), которые впоследствии вычитаются из его комиссионного вознаграждения.

Какая бы ни была принята форма вознаграждения, стимулирование коммерческих агентов только тогда будет эффективным, когда уже в процессе проведения переговоров с Потребителем агент сразу же путём простых вычислений, сможет оценить размер своего будущего вознаграждения.

Главным критерием оценки эффективности выполнения своих обязательств перед предприятием для коммерческого агента по-прежнему является общая сумма заключенных им договоров. В ряде случае, помимо выплаты непосредственного вознаграждения предприятия предусматривают и другие формы поощрения для наиболее активных агентов. Ими могут быть оплата лечения, путевок, ценные подарки, а также право приобретения акций предприятия.

В Приложении №10 в качестве примера приводится фрагмент варианта типового договора с коммерческими агентами.

В целях повышения эффективности деятельности коммерческих агентов и более полного использования их наработок, сделанных в процессе проведения предварительных переговоров с потенциальными Потребителями, нами была разработана новая форма стимулирования.

Суть нашего предложения состоит в том, что каждый коммерческий агент должен отчитываться по проведенным переговорам, не только завершившимся заключением договоров, но и с теми Потребителями, с которыми он провёл переговоры.

При этом в отчёте должны быть указаны не только наименование, контактные телефоны и адрес Потребителя, но и содержание переговоров, существо проблемы, которую необходимо ему решить с помощью нашей или аналогичной продукции, оценка намерений Потребителя в отношении возможности приобретения продукции предприятия в предстоящий период. Вся эта информация должна заводиться в специальную компьютерную базу данных с фиксированием приоритета агента, проводившего переговоры с Потребителем. И если далее, в течение определенного периода времени, например полгода-год, этот Потребитель обратится на предприятие и подпишет договор, то коммерческому агенту, проводившему с ним предварительные переговоры и занесшему эту информацию в базу данных, будет выплачено до 1/3 от размера полного комиссионного вознаграждения.

Принципы и практические рекомендации по созданию дилерской сети. Любой производитель заинтересован в продаже своей продукции оптовыми партиями. В доперестроечные времена эти функции для него успешно реализовывали многочисленные оптовые базы, объединения культ-, хоз-, и промтоваров, ОРСы, УРСы и им подобные организации. Сегодня их место всё более уверенно занимают Дилеры и Дистрибьюторы.

Согласно принятой сегодня терминологии дистрибьютором принято называть оптового посредника, реализующего, как правило, продукцию производственно-технического назначения и предоставляющего Потребителям полный цикл услуг по торговому обслуживанию. Дистрибьютор может одновременно обслуживать и сеть дилеров в заданном регионе, а также снабжать центры сервисного обслуживания запасными частями.

Дилер -- независимый розничный продавец, закупающий на правах собственности продукцию и затем от своего имени продающий её конечным Потребителям.

Прежде чем создавать свою собственную дилерскую сеть, необходимо, прежде всего, определить перечень регионов, в которых было бы целесообразно открыть дилерские центры и затем определить порядок взаимоотношений между предприятием и ним. В качестве регионов рекомендуется выбирать те, где спрос на продукцию достаточно устойчив или те, где перед предприятием ставится задача потеснить конкурентов. Если же продукция требует организации сервисного обслуживания, то выбор региона может быть связан и с удобством для Потребителей из соседних регионов географического расположения дилерского и сервис-центра.

Затем необходимо определить минимальный объём приобретаемой дилером продукции. В случае, если просчитана ёмкость регионального рынка и установлена рыночная квота (минимальный объём приобретаемой в год продукции), дилеру может быть предоставлено исключительное право на реализацию продукции предприятия на территории (она должна быть совершенно конкретно оговорена в договоре). Только в этом случае и, при условии, что дилер строго выполняет обязательства по договору, предприятие может быть уверено в своих позициях в регионе.

Если же в регионе нет явного лидера, предлагается вместо исключительного предоставлять дилеру преимущественное право на реализацию продукции. В этом варианте он по-прежнему имеет некоторые преимущества перед традиционным оптовиком, но предприятие не ограничивает себя дополнительными обязательствами, например, в праве заключать договора с другими дилерами на той же территории. Далее в договоре необходимо оговорить вопрос о принятии дилером на себя обязательств не реализовывать продукцию аналогичного назначения, которая может быть расценена как конкурентная.

И никогда не забывайте в дилерский договор включать раздел, посвященный изучению рынка. Желательно, чтобы в приложении к договору была приведена форма отчетности дилера по анализу конъюнктуры рынка.

24. Организационные структуры логистических систем

Отсутствие структур логистики на предприятиях Рос сии -- скорее результат исторически сложившихся систем управления и неспособности представить службу логистики, чем выраженное нежелание. [2]

Организационная структура службы логистики и ее подразделений (отделов или групп) зависит от целого ряда факторов, к которым относятся следующие:

· направление производственно-хозяйственной деятельности предприятия или организации;

· размеры и мощность предприятия (занимаемая площадь, объем станочного парка);

· количество наименований, типов, марок, сортов и размеров материально-технических ресурсов, используемых на предприятии;

· структура материально-технических ресурсов, потребляемых предприятием, по направлениям производственно-хозяйственной деятельности;

· количество поставщиков материально-технических ресурсов и их территориальное расположение;

· назначение и количество складов на предприятии, предназначенных для хранения материально-технических ресурсов;

· наличие в собственности предприятия магистральных и внутризаводских транспортных средств, их количество по видам и типам; количество потребителей промежуточной или конечной готовой продукции, выпускаемой предприятием.[5]

В зависимости от перечисленных факторов и других факторов внешней и внутренней среды устанавливается соответствующая организационная структура службы логистики на каждом отдельном промышленном предприятии или в торгово-посреднической организации.

В теории и практике организации службы логистики на предприятиях существует так называемая классическая трех уровневая организационная структура службы логистики (рисунок 1).

Рис. 1 - Классическая структура трехуровневой организации службы логистики на предприятии

Основными функциями первого уровня -- общего управления (общего планирования) являются: [5]

· проверка всей организации логистики на предприятии и, при необходимости, осуществление корректировки разработанных ранее планов по различным направлениям логистической деятельности;

· разработка стратегии организации - долгосрочного плана развития службы логистики в соответствии с возможной диверсификацией предприятия - процесса создания принципиально новых сфер и направлений производственно-хозяйственной деятельности предприятия в нестабильной и гетерогенной внешней среде (сегментированный и пресыщенный рынок);

· оценка деятельности отдельных подсистем логистики и системы в целом; координация тактической деятельности отделов (групп) службы логистики в отношении стратегических целей предприятия;

· осуществление при необходимости определенных изменений в процедурах и операциях, выполняемых службой логистики; установление норм затрат на выполняемые логистические процедуры и операции, а также стандарты сервисного обслуживания. [5]

Исходной информацией этого уровня управления являются показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия в широком масштабе, общие проблемы подсистем логистики и внешние факторы, влияющие на систему в целом, напри мер, возрастание или снижение конкуренции на рынке, а также другие изменяющиеся условия рынка. Поступающая информация используется для исследования, анализа, оценки деятельности службы логистики и принятия различного рода решений, касающихся корректировки действий в отдельных подсистемах и системы в целом.

Функции второго уровня -- программного управления (управления по программе) включают в свой состав практически все функции подсистем логистики: [5]

· получение и обработка заказов;

· организация закупок материально-технических ресурсов;

· организация транспортного хозяйства, организация складской и сбытовой деятельности.

Кроме того, в функции данного уровня управления входит: [4]

· реализация политики и стратегии ведения производственно-хозяйственной деятельности предприятия па уровне подсистем логистики имеющимися средствами;

...