Канцэпцыя кіравання персаналам арганізацыі ва ўмовах рынкавых адносін на прыкладзе хлебакамбінат "ПАНИФКООП"
Раскрываюцца ўсе аспекты, якія датычацца кіравання паводзінамі персаналу, фактары, якія ўплываюць на выбар стылю кіраўніцтва персаналу, розныя метады па падрыхтоўцы і навучанні кваліфікаваных работнікаў, міжасобасныя адрозненні і матывацыі работнікаў.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | белорусский |
| Дата добавления | 26.01.2014 |
| Размер файла | 153,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
1
82
Змест
Ўвядзенне
Кіраўнік 1. КАНЦЭПЦЫЯ кіравання персаналам АРГАНІЗАЦЫІ ва ўмовах рынкавых адносін
1.1Факторы, якія ўплываюць на выбар стылю кіраўніцтва персаналам
1.1.1 Принципиальные адрозненні працоўных рэсурсаў ад іншага выгляду рэсурсаў
1.1.2 Эшриджская мадэль
1.1.3 Схема Блэйка-Моутон
1.1.4 Якое каардынуе кіраўніцтва
1.1.5 Ўзаемаадносіны з ўнутранымі і знешнімі кліентамі, кіраўнікамі, роўнымі па становішчы, падначаленымі
1.2 Асабістыя фактары ў кіраванні персаналам
1.2.1 Міжасобасныя адрозненні і матывацыя работнікаў
1.2.2 Метады і крытэрыі набору і адбору персаналу ў арганізацыі
1.2.3 Прафесійная арыентацыя і сацыяльная адаптацыя нанятых работнікаў
1.2.4 Навучанне, перападрыхтоўка і павышэнне кваліфікацыі персаналу
1.2.5 Метады ацэнкі работы персаналу
1.2.6 Подготовка кіруючых кадраў
ГЛАВА 2. ПРАКИКА кіравання персаналам на хлебакамбінат «ПАНИФКООП»
2.1 Характарыстыка прадпрыемства
2.2 Арганізацыйная структура кіравання прадпрыемствам
2.3 Характарыстыка выпускаемай прадпрыемствам прадукцыі і яго рынкаў збыту
2.4 Прафесійна-кваліфікацыйны ўзровень персаналу хлебакамбінат «Панифкооп» і яго характарыстыка
2.5 Палажэнне аб заключэнні калектыўных дагавораў (кантрактаў) на прадпрыемстве
2.5.1 Агульныя палажэнні
2.5.2 Змест дагавора (кантракта)
2.5.3 Спыненне дзеяння дагавора (кантракта)
2.5.4 Будучыня прадпрыемства - за кантрактнай сістэмай
2.6 Падрыхтоўка кадраў на прадпрыемстве
2.6.1 Навучанне, перападрыхтоўка, павышэнне кваліфікацыі
2.6.2 Падрыхтоўка кіруючых кадраў
Заключэнне
Ўвядзенне
Кіраванне персаналам прызнаецца адной з найбольш важных сфер жыцця прадпрыемства, здольнага шматкроць павысіць яе эфектыўнасць, а само паняцце «кіраванне персаналам» разглядаецца ў досыць шырокім дыяпазоне: ад эканоміка-статыстычнага да філасофска-псіхалагічнага.
Сістэма кіравання персаналам забяспечвае бесперапыннае ўдасканаленне метадаў работы з кадрамі і выкарыстаннем дасягненняў айчыннай і замежнай навукі і найлепшага вытворчага вопыту.
Сутнасць кіравання персаналам, уключаючы наёмных работнікаў, працадаўцаў і іншых уладальнікаў прадпрыемства заключаецца ва ўсталяванні арганізацыйна-эканамічных, сацыяльна-псіхалагічных і прававых адносін суб'екта і аб'екта кіравання. У аснове гэтых адносін ляжаць прынцыпы, метады і формы ўздзеяння на інтарэсы, паводзіны і дзейнасць работнікаў у мэтах максімальнага выкарыстання іх.
Кіраванне персаналу займае вядучае месца ў сістэме кіравання прадпрыемствам. Метадалагічна гэтая сфера кіравання валодае спецыфічным паняційным апаратам, мае адметныя характарыстыкі і паказчыкі дзейнасці, спецыяльныя працэдуры і метады - атэстацыя, эксперымент і іншыя; метады вывучэння і напрамкі аналізу зместу працы розных катэгорый персаналу.
Дадзеная дыпломная праца складаецца з двух раздзелаў:
У першым раздзеле - тэарэтычным - раскрываюцца ўсе аспекты, якія датычацца кіравання паводзінамі персаналу, гэта фактары, якія ўплываюць на выбар стылю кіраўніцтва персаналу, розныя метады па падрыхтоўцы і навучанні кваліфікаваных работнікаў, міжасобасныя адрозненні і матывацыі работнікаў, метады набору і адбору персаналу і многае іншае.
У другім раздзеле - практычным - адлюстраваны ўсе пытанні па кіраванні персаналам на канкрэтным прыкладзе прадпрыемствы (у прыватнасці на хлебакамбінат «Панифкооп»). Тут характарызуюцца і прафесійна-кваліфікацыйны ўзровень персаналу, і заключэння калектыўных дагавораў, і падрыхтоўка кіруючых кадраў.
Пабудаваная такім чынам праца дазваляе найбольш ясна паказаць усю шматграннасць кіравання персаналу. Не прэтэндуючы на арыгінальнасць, дыпломная праца, тым не менш, не можа не апынуцца карысным таго, хто сур'ёзна зацікаўлены пытаннямі кіравання персаналам.
Улічваючы кантынгент патэнцыйных чытачоў, іх адукацыйны ўзровень і складанасць выкладанага матэрыялу (пры самым шчырым жаданні выкласці яго ў даступнай форме), паэтапнае азнаямленне з кожнай з частак дыпломнай працы спрыяе больш глыбокага засваення зместу пытанняў па кіраванні персаналам.
Кіраўнік 1. КАНЦЭПЦЫЯ кіравання персаналам АРГАНІЗАЦЫІ ва ўмовах рынкавых адносін.
1.1 Факторы, якія ўплываюць на выбар стылю кіраўніцтва персаналам.
1.1.1 Принципиальные адрозненні працоўных рэсурсаў ад іншага выгляду рэсурсаў.
Планаванне працоўных рэсурсаў адносна новае для большасці прадпрыемстваў від дзейнасці. Да нядаўняга часу асноўная ўвага надавалася планаванню іншых эканамічных рэсурсаў (матэрыяльных, тэхнічных, фінансавых і г.д.). Аднак цяпер гэта пераглядаецца і адна з прычын гэтага факту з'яўляецца тое, што ў апошнія гады прапанова працоўнай сілы стала юрыдычным фактам дзейнасці многіх прадпрыемстваў. Выдаткі на працу ў шматлікіх фірмаў у цяперашні час ператварыліся ў асноўную частку агульных выдаткаў, таму важна забяспечыць максімальную эфектыўнасць выкарыстання працоўных рэсурсаў. Здольнасць прадпрыемства паспяхова вырашаць названую вышэй задачу залежыць ад таго, на колькі дакладна будуць разлічаны, а затым пракантраляваны выдаткі на працу.
Рабочая сіла ёсць такі ж рэсурс як і матэрыяльныя, тэхнічныя, фінансавыя рэсурсы. Аднак у адрозненне ад названых рэсурсаў яна мае прынцыповыя адрозненні, якія заключаюцца ў наступным:
- калі з часам матэрыяльныя, тэхнічныя рэсурсы старэюць (фізічна, маральна), то працоўныя рэсурсы даражэюць (паляпшаецца кваліфікацыя рабочага, расце вопыт);
- наёмны работнік можа адмовіцца ад умоў, на якіх прадпрыемства мяркуе яго выкарыстоўваць;
- работнік можа звольніцца з прадпрыемства па ўласным жаданні;
- работнік можа страйкаваць;
- працаўнікі не могуць разглядацца як аднародная субстанцыя;
- працаўнікі могуць перавучвацца;
- працаўнікі могуць вырашаць, што тыя ці іншыя тыпы прафесій для іх сацыяльна непрымальныя, з імі неабходна весці перамовы.
1.1.2 Эшриджская мадэль.
Гэтая мадэль была распрацавана Эшриджским каледжам па менеджменце ў Англіі ў 60-70 года. Яна адрознівае чатыры стылю кіраўніцтва:
- загады;
- рэклама;
- кансультацыі;
- яднанне.
Загады: менеджэр выпрацоўвае ўласнае рашэнне і перадае яго падначаленым для выканання. Персанал чакае паказаны да выканання без усялякіх пытанняў.
Рэклама: у дадзеным выпадку менеджэр таксама выпрацоўвае ўласнае рашэнне, але замест простага аб'явы яго падначаленым, ён спрабуе пераканаць іх, што дадзенае рашэнне з'яўляецца найлепшым, гэта значыць ён рэкламуе дадзенае рашэнне, каб звесці на няма любое патэнцыйнае супраціў.
Кансультацыі: менеджэр, ужываючы гэты стыль, не выносіць рашэння да таго часу, пакуль не пракансультуйцеся са сваімі падначаленымі. Ён дае ім зручны выпадак выказаць думкі, прапановы і парады, усведамляючы, што служачыя ў рэчаіснасці могуць ведаць у пэўных галінах больш, чым ён сам. Такі менеджэр можа мець добрых спецыялістаў-кансультантаў па асобных галінах ведаў. Канчатковае рашэнне ўсё ж належыць мэнэджару, але яно не будзе прынята, пакуль не выслухана меркаванне падпарадкаваных, якія такім чынам адчуваюць сябе залучанымі ў справу і адчуваюць сваю значнасць.
Яднанне: ужываючы гэты стыль, менеджэр разам з падначаленымі на раўнапраўнай аснове выпрацоўвае дэмакратычнае рашэнне. Менеджэр вызначае праблему і можа пазначыць межы, у межах якіх можа быць выпрацавана рашэнне (напрыклад, бюджэтныя абмежаванні). Пасля праблема абмяркоўваецца ў свабоднай дыскусіі сярод падначаленых, і канчатковае рашэнне звычайна бывае адлюстраваннем рашэння большасці.
Гэтыя чатыры стылю лёгкія для разумення і часцей за ўсё сустракаюцца ў паўсядзённым жыцці. Несумненна, вы самі можаце прывесці такія прыклады са сваёй працы. Большасць мэнэджараў ўжываюць розныя стылі ў розных сітуацыях. Калі гарыць будынак, менеджэр загадае вам сыходзіць, так як гэта не час для дэмакратычных рашэнняў. З іншага боку, калі перафарбоўваюць пакой адпачынку, ён можа паспяхова прымяніць стыль яднання, які дапускае свабодную дыскусію для вырашэння пытання колеры афарбоўкі, мэблі і г.д. Гэта, так бы мовіць, прыклады крайніх выпадкаў.
Такім чынам, некаторыя менеджэры дзейнічаюць у рамках пэўнага стылю, але большасць фактычна ўжываюць у залежнасці ад абставін ўсе чатыры стылю.
1.1.3 Схема Блэйка-Моутон
Роберт Блэйк і Джэйн Моутон - амерыканскія псіхолагі. Іх праца заснаваная на магчымасці падрыхтоўкі і навучання эфектыўных кіраўнікоў. Яны лічаць, што падрыхтоўка мэнэджара - гэта выхаванне пэўнай пазіцыі і паводзінаў сярод падначаленых. Праца мэнэджара павінна быць накіравана на стымуляванне творчасці, падтрымку новаўвядзенняў, для мэнэджара абавязкова уменне ставіць канкрэтныя, выканальныя задачы перад падначаленымі.
Схема Блэйка-Моутон ўключае тэарэтычную распрацоўку, з дапамогай якой менеджэры змогуць выпрацаваць свой ??стыль у арганізацыі людзей для выканання пастаўленай перад імі задачы. Гэтая «сетка» кіравання была паспяхова прыменена ў розных краінах, рознага роду арганізацыях і функцыянальных аддзелах ў межах арганізацыі. Яна роўна дастасоўная ад мэнэджараў нізавога звяна да вядучых службовых асоб.
Схема Блэйка-Моутона паказана на мал.1
Непасрэдна яна заснавана на двух базісных элементах адміністрацыйнага паводзін: клопат пра людзей і клопат аб вытворчасці.
У гэтым кантэксце вытворчасць мае на ўвазе ўсе віды прадукцыі і паслуг: разліковыя аперацыі, кошт продажаў, якасць якія прадстаўляюцца паслуг і іншае. Клопат пра людзей таксама ўключае ў сябе клопат аб іх пачуцці ўласнай годнасці, аб іх праве на справядлівасць і справядлівае стаўленне, аб іх памкненнях і г.д., а таксама пра іх матэрыяльным дабрабыце. Любы менеджэр будзе ў большай ці меншай ступені праяўляць адно з гэтых двух якасцяў (клопат аб вытворчасці і клопат аб людзях) пры кіраванні сваімі падначаленымі. Менеджэр можа праявіць ў высокай ступені зацікаўленасць у вытворчасці і вельмі нізкую клопат пра людзей ці наадварот. Адзін і той жа менеджэр можа прымяніць розныя падыходы пры розных абставінах, характарыстыкі якіх будуць адпаведна перамяшчацца па сетцы. Любая кропка сеткі з'яўляецца рэальнай, але для прастаты разгледзім больш дэталёва толькі куты і цэнтр схемы.
1:1 Абыякавы менеджэр.
Менеджэр, які выказвае вельмі нізкую клопат аб вытворчасці ў комплексе з нізкай клопатам пра людзей, фактычна здымае з сябе ўсякую адказнасць. Яго дзейнасць будзе абмяжоўвацца толькі тым узроўнем, які неабходны для падтрымання працы, а сам ён будзе ўхіляцца ад турботы і прадастаўляць сваіх падначаленых самім сабе. Персанал у такога мэнэджара будзе гультаяватым і апатычным, а вынік дзейнасці прадпрыемства - мінімальным.
1:9 Менеджэр тыпу «кіраўнік загараднай хатай».
Менеджэр, які знаходзіцца на ўзроўні 1 па лініі вытворчасці і на 9 па лініі клопату пра людзей, любіць захоўваць у адносінах са сваімі падначаленымі ўтульную атмасферу «загараднага дома». Такі тып менеджэраў шануе сяброўскія адносіны больш высока, чым клопат аб вытворчасці. На памылкі персаналу глядзіць скрозь пальцы, таму што яны робяць «лепш, чым могуць». Недахоп гэтага тыпу кіравання заключаецца ў тым, што людзі пачынаюць пазбягаць рознагалоссяў і крытычнага адносіны да працы, а пры вырашэнні вытворчых праблем спрабуюць змаўчаць аб недахопах.
9:1 Менеджэр, засяроджаны на выкананні задачы.
З мэнэджэрам пазіцыі 1:9 кантрастуе менеджэр, які займае ўзровень 9:1, які імкнецца да высокай прадукцыйнасці, чаго б гэта ні каштавала яго падначаленым. Ён ігнаруе патрэбы людзей і разглядае персанал як частка вытворчасці, дакладней, інструмент, з дапамогай якога забяспечваецца максімальны выхад прадукцыі. Ужываючы дадзены стыль кіравання, можна дасягнуць высокай прадукцыйнасці, праўда, на невялікі прамежак часу, а індывідуальнае творчасць будзе хутчэй падаўляцца, чым заахвочвацца. Гэты стыль лёгка прыводзіць да канфрантацыі паміж калектывам і дырэкцыяй.
9:9 Інтэгратар
Стыль мэнэджара які займае пазіцыю 9:9, адрозніваецца тым, што менеджэр дасягае высокай прадукцыйнасці з дапамогай павелічэння аддачы яго падначаленых. Менеджэр гэтага стылю выкарыстоўвае індывідуальную і групавую матывацыю для дасягнення агульнай мэты, пры гэтым найбольш поўна выкарыстоўвае энергію кіраванага ім калектыву. Такі менеджэр не дапускае, што існуе нейкая розніца паміж двума асноўнымі элементамі і спрабуе аб'яднаць людзей для выканання вытворчых задач. Праблемы абмяркоўваюцца без прамаруджання і адкрыта, а не ў кулуарных спрэчках. Блэйк і Моутон лічаць стыль 9:9 найлепшым, паколькі ён будуецца на ўзаемаразуменні і даверы. Некаторыя могуць угледзець нейкую ідэалізацыю гэтага стылю, але для рэалізацыі яго патрабуецца ўсяго толькі вельмі вопытны і энергічны менеджэр, каб падтрымліваць на неабходным узроўні маральны стан калектыву і адначасова найвышэйшы ўзровень прадукцыйнасці.
5:5 Пасрэднік.
Верагодна, гэта самы распаўсюджаны стыль сярод досыць добрых менеджэраў. Ён знаходзіцца на кампраміснай пазіцыі. Такі тып менеджэраў прытрымліваецца правілаў, методык паводзінаў і нацэльваецца на вытворчасць прадукту настолькі, наколькі гэта магчыма, але пры гэтым не ўшчамляе пачуцці людзей. Менеджэры, якія займаюць сярэдзіна пазіцыю 5:5, мяняюцца толькі ў межах «залатой сярэдзіны». Яны падтрымліваюць досыць прымальную прадукцыйнасць, але такую, якая падтрымлівае досыць прымальную маральную абстаноўку.
1.1.4 Якое каардынуе кіраўніцтва.
Доктар Джон Эйдер ў 70-х гадах распрацаваў мадэль, якая ілюструе, якім чынам знаходзяцца ва ўзаемадзеянні людзі і праца, якую яны выконваюць.
Яго мадэль вядомая пад назвай якое каардынуе кіраўніцтва (мал. 2). Тры перасякальных круга прадстаўляюць тры важных элемента, якія менеджэр або любы іншы кіраўнік павінен улічваць - выкананне задання, фарміраванне калектыву, праява індывідуальнасці.
Перасякаючыся, кругі паказваюць, што кожны з гэтых элементаў знаходзіцца ва ўзаемадзеянні і аказвае ўплыў на астатнія два. Напрыклад, общеколлективный маральны настрой і задаволенасць працай будуць вышэй, калі кожны член калектыву ўсведамляе сваю ролю ў выкананні агульнай задачы. Падобным чынам згуртаваны калектыў можа дасягнуць значна большага, чым той, дзе работнікі раз'яднаныя, хоць і маюць большы вопыт. І, наадварот, шэраг правалаў у працы могуць аслабіць калектыў і яго маральны стан.
Кіраўніцтва, якое занадта засяроджваецца на выкананні задання, аказваецца не ў стане забяспечыць аптымальны выпуск прадукцыі, паколькі супрацьпастаўляе сябе калектыву. Кіраўнікі высокапрадукцыйных калектываў засяроджваюцца часам у асноўным на падборы кадраў, але гэта, як вядома, можа даць станоўчы вынік толькі на кароткі час, і неўзабаве прадукцыйнасць усё роўна будзе пакутаваць. Правільны баланс патрабуе выкарыстання як індывідуальнай зацікаўленасці, так і агульнага настрою калектыву на выкананне агульнай задачы.
Існуе шмат іншых мадэляў і тэорый стыляў кіравання і кіраўніцтва, але гэтыя як нельга лепш падыходзяць да тэмы «Упраўленне банкамі». Ёсць яшчэ, напрыклад, "Тэорыя залежнасці», сэнс якой зводзіцца да таго, што менеджэрам варта падганяць свой ??стыль пад канкрэтныя абставіны, або «Тэорыя асаблівасці", ідэя якой выяўляецца ў тым, што кіраўніком нараджаюцца, а не становяцца, і ў тым, што быць ці не быць добрым мэнэджэрам залежыць ад індывідуальных або псіхалагічных асаблівасцяў.
1.1.5 Ўзаемаадносіны з ўнутранымі і знешнімі кліентамі, кіраўнікамі, роўнымі па становішчы, падначаленымі.
У паўсядзённай працы мэнэджару прыходзіцца сутыкацца з мноствам
розных людзей: падначаленымі свайго і іншых аддзелаў, калегамі свайго або якога-небудзь іншага аддзела арганізацыі, з вышэйстаячым начальствам, пакупнікамі, магчыма, з прадстаўнікамі мясцовых уладаў, прэсай, прадстаўнікамі ўрадавых устаноў і г.д.
Падыход да розных груп розны, але праз усе зносіны праходзіць адзіная лінія, якая вызначае чалавечыя адносіны: у любой працы адносіны павінны быць прыемнымі, ветлівымі і справядлівымі. Калі менеджэр аддае перавагу асабістым сімпатыях ў адносінах, гэта прыводзіць да непаразуменняў, адмовы ад супрацоўніцтва і нават да адкрытага канфлікту.
Мастацтва зносін з людзьмі з'яўляецца неад'емнай часткай менеджменту; яму можна навучыць, яго можна развіць, але яно ў асноўным ужо сфармавалася на самай ранняй стадыі жыцця. Таму менеджэр павінен улічваць паскоранымі пазіцыі людзей, быць аб'ектыўным і захоўваць ласкавае зварот. Занадта лёгка бачыць толькі тое, што хочацца ўбачыць; рацыяналізаваць ці забыць тое, што не адпавядае нашаму светапогляду; ігнараваць рэчаіснасць. Важна таксама і тое, што робяць іншыя, гледзячы на нас, або слухаючы нас.
Мэнэджару варта максымізаваць эфектыўнасць паводзін, напрыклад:
- слухаць і запамінаць;
- адшукваць каштоўную інфармацыю ў гутарцы;
- прапаноўваць альтэрнатывы;
- аргументаваць сваю нязгоду;
- растлумачваць сэнс пытання;
- падводзіць вынікі;
- прапаноўваць рашэнні і г.д.
І мінімізаваць дэструктыўнае паводзіны, ня варта:
1. паказваць свае пачуцці ў непадыходны час;
2. казаць занадта шмат ці занадта мала;
3. хваліцца;
4. скардзіцца;
5. ня слухаць суразмоўцы;
6. выходзіць з сябе.
Далей разглядаецца некалькі момантаў паводзін мэнэджара пры яго ўзаемадзеянні з рознымі катэгорыямі людзей, з якімі яму даводзіцца сутыкацца на працягу працоўнага дня.
Кліенты
Кліенты як знешнія, так і ўнутраныя (з іншых аддзелаў арганізацыі) могуць апынуцца загадзя непрыемнымі ў зносінах, але менеджэр ніколі не павінен дазволіць раздражненне атрымаць верх, страціць цярпенне і дапусціць абразы. Калі ўсё ж менеджэр не можа здушыць свае пачуцці, лепш даручыць аднаму з падначаленых весці справу з дадзенымі пакупнікамі.
Кіраўнікі
Добра наладжаныя ўзаемныя сувязі паміж мэнэджэрам і кіраўніком - неад'емная ўмова паспяховай дзейнасці.
Вельмі часта даводзіцца чуць скаргі: «Бос зусім мяне не слухае». Для гэтага існуе нямала разнастайных прычын - напрыклад, выдатна разумее, пра што вы кажаце, але нічым гэта не паказвае; можа здарыцца так, што ўласныя праблемы займаюць яго больш ці ён не зацікаўлены вашымі прапановамі, ці ж бос думае, што гэтую праблему можна вырашыць без яго ўмяшання.
Бо кіраўнік абмежаваны ў часе, пераканайцеся ў тым, што калі вы яму пішаце або звяртаецеся да яго, вы не занадта шматслоўныя або сумныя. Выказваю выразна і недвухсэнсоўна, прытрымвайцеся фактаў або абгрунтаваных ідэй, каб пераканаць яго, што ваша рашэнне або рэкамендацыі адзіна правільныя. Калі вы кажаце з ім пра нейкую ўзніклай праблеме, зрабіце спробу, па вельмі меры, прапанаваць рашэнне так, каб у яго не было патрэбы думаць пра гэтую справу і займацца ім ад пачатку да канца - рабіце працу за свайго боса настолькі, наколькі гэта магчыма, і тады верагоднасць таго, што курс, якому вы збіраецеся прытрымлівацца, атрымае адабрэнне, будзе вельмі вялікая.
Роўных па становішчу
У многіх менеджэраў гарызантальныя сувязі з роўнымі па статусе мэнэджэрамі з іншых аддзелаў або арганізацый ці ж дыяганальныя сувязі з іх начальствам або падначаленымі адбываюцца вельмі часта і вельмі важныя.
Складанасць гарызантальных сувязяў заключаецца ў тым, што менеджэр не мае ўплыву на людзей, з якімі яму даводзіцца мець зносіны, таму даводзіцца выкарыстоўваць перакананне, весці перамовы і гандаль, гэта значыць абмен таго, што яму трэба, на тое, што ён можа прапанаваць супрацьлеглым баку. Менеджэр можа шукаць інфармацыю, зручны рашэнне ці спосаб паскорыць пастаўку, а можа быць, ён стварыў нейкі беспарадак ў нейкай важнай справе або паставіў у цяжкае становішча іншага менеджэра і шукае спосаб гэта выправіць. Прыйдзецца выкарыстаць усе мастацтва зносін ад умення спадабацца праз вясёлы нораў да іскрыстага абаяння!
Якія выяўляюць размешчанасць можна аднойчы запрасіць на вячэру, што заўсёды спрыяе развіццю добрых адносін, і калі ў мэнэджара ўзнікае неабходнасць паклікаць іх на дапамогу ў цяжкую хвіліну, гэтыя людзі, па вельмі меры, пагодзяцца выслухаць яго просьбу.
У бізнэсе існуе старое выраз - «Звяртацца з людзьмі добра па шляху наверх, аднак вы можаце сустрэцца з імі зноў на шляху ўніз!» Іншымі словамі, калі вы топчаце іншых людзей у імкненні дамагчыся ўлады або прасоўвання па службе, сцеражыцеся, яны могуць заняць такую пазіцыю, якая ўскладніць вашу жыццё, калі вы праз некаторы час паляжаце з вышынь, а яны будуць знаходзіцца ў становішчы, калі іх ўлада вышэй вашай.
Падначаленымі.
Адносіны з падначаленымі разглядаюцца з усіх бакоў. Тут досыць сказаць, што мэнэджару варта ўсталяваць у вышэйшай ступені даверныя і добразычлівыя адносіны з падначаленымі. І тады падначаленыя прыйдуць да яго з якія з'яўляюцца праблемамі да таго, як ўстануць перад імі ў тупік, што дасць магчымасць заклікаць персанал трохі паднапружыцца, калі гэтага патрабуюць абставіны.
1.2 Асабістыя фактары ў кіраванні персаналам
1.2.1 Міжасобасныя адрозненні і матывацыя работнікаў
Сёння пры прыладзе чалавека на працу яго фізічныя дадзеныя не маюць вялікага значэння. Развіццё тэхналогіі дазволіла значна скараціць шэраг работ, для якіх былі неабходныя фізічная цягавітасць і сіла. Магчыма, што ў банкаўскім справе зрок з'яўляецца найбольш важным фізічным фактарам, хоць можна сустрэць банкаўскіх работнікаў, якія, маючы розныя дэфекты гледжання, добра выконваюць сваю працу. Аднак сёння некаторыя банкі ўсё ж настойваюць на правядзенні медыцынскага абследавання паступае на працу.
Разумовыя здольнасці асобы могуць быць вызначаны як здольнасць эфектыўна выкарыстоўваць свой інтэлект - суму агульных разумовых функцый разумення, мыслення, навучання, назірання, вырашэння праблем, здольнасць уступаць ва ўзаемныя адносіны. У некаторай ступені паспяховае навучанне і здача экзаменаў могуць гарантаваць пэўны ўзровень разумовых здольнасцяў, хоць некаторыя працадаўцы могуць дадаткова запатрабаваць ад меркаваных кандыдатаў вырашыць тэсты на праверку ўзроўню інтэлекту, а таксама схільнасцей характару.
У кантэксце падбору на працу асабістыя ўласцівасці звычайна азначаюць камбінацыю эмоцый, матывацыі, інтарэсаў і сацыяльных прапорцый; іншымі словамі, калі прыраўняць гэта да асабістых якасцях, гэта ступень абаяння і ўплыву на людзей. Калі б вас папрасілі апісаць індывідуальнасць тых, каго вы добра ведаеце, вы, хутчэй за ўсё, сталі б апісваць іх паводзіны пры розных абставінах, характарызуючы іх як абаяльных, памяркоўных, прадпрымальных, натхнёных, прыязных, якія дзейнічаюць узгоднена, сумленных, надзейных і т. д. Многія з гэтых характэрных рыс могуць вар'іравацца ў залежнасці ад сітуацыі; напрыклад, хто-то можа дэманстраваць пакорлівасць, маючы справу з босам, але праяўляць дэспатызм ў адносінах да падначаленых. Існуюць розныя тэсты для вызначэння характэрных рыс індывіда, але звычайна тэсты не лічацца добрымі прадказальніка поспеху ў будучай працы.
ТЭОРЫЯ «Х» І ТЭОРЫЯ «У»
Раньше лічылі, што калі чалавек ужо мае працу, то ён, хутчэй за ўсё, лянівы, пазбягае адказнасці, дзейнічаюць няўзгодненай і часта бывае даволі дурным (Дуглас Мак-Грэгары назваў гэта тэорыяй «Х»). Але даследаванні працягваліся, і з'явілася больш абнадзейвае пункт гледжання на прыроду чалавека, якая прадугледжвала, што ў падыходных умовах большасць людзей могуць значна павялічыць сваю значнасць; яны не толькі пазбягаюць адказнасці, але і самі шукаюць яе. Такі пункт гледжання бачыць працу не пакараннем, а натуральнай функцыяй чалавека; новаўвядзенні і творчасць ўласцівыя ўсім людзям, а не абмяжоўваецца вузкім класам «кіраўнікоў». Гэта тэорыя «У» Мак-Грэгары.
Відавочна, што гэта найбольш сучасная пункт гледжання на які працуе чалавека справядлівая толькі ў выпадках максімальна поўнага ўключэння работніка ў вытворчасць і атрыманне ім найбольшай выгады.
МАТЫВАЦЫЯ
Матыў - гэта прычына волі; меркаванне і пачуцці, якое падахвочвае дзейнічаць, а матывацыя - сіла матыву, стымулу.
Пад матывацыяй у сэнсе менеджменту мы маем на ўвазе стымулы, якія арганізуе аднаго або групу работнікаў цалкам аддацца працы, прычым гэта адбываецца добраахвотна, для выгоды арганізацыі або для рэалізацыі наяўных праграм.
Для розных людзей існуюць розныя стымулы. Калі вы скончылі школу ці універсітэт і атрымалі першую працу, самым сапраўдным стымулам для вас хутчэй за ўсё было прызначанае дараванне - рэальныя грошы, якія вы зможаце марнаваць без неабходнасці пастаянна прасіць бацькоў аплачваць вашыя выдаткі. Пазней вельмі дзейсным стымулам вашай дзейнасці будзе прасоўванне па службе і, магчыма, машына кампаніі, якой вы зможаце карыстацца.
Зірнем на гэта з іншага боку, назавем гэта демотивацией. Што прымусіць вас пакінуць наяўную працу? Магчыма, памяншэнне заробку на 1/3 ад сённяшняй, такое павелічэнне працоўнага дня, што вы ніяк не можаце быць дома раней 11 гадзін вечара і зусім ня бачыцеся з сям'ёй. Калі бос пачынае публічна бэсціць вас за кожную памылку ў офісе, нават калі яна ніяк да вас не ставіцца, або распаўсюджваць чуткі аб вашай асабістай жыцця - усё гэта можа паслужыць прычынай для таго, каб страціць ўсялякі інтарэс да працы.
Існуе тры асноўныя тэорыі матывацыі:
Іерархія патрэбаў Маслоу
Ствараючы сваю тэорыю матывацыі ў 40-я гады, Маслоу прызнаваў, што людзі маюць мноства розных патрэбаў, але лічыў таксама, што гэтыя патрэбы можна падзяліць на пяць асноўных катэгорый:
1. фізіялагічныя патрэбы з'яўляюцца неабходнымі для выжывання. Яны ўключаюць патрэбы ў ежы, вадзе, прытулак, адпачынку, сне і г. д.
2. патрэбнасці ў бяспекі і ўпэўненасці ў будучыні ўключаюць патрэбы ў абароне ад фізічных і псіхалагічных небяспекі з боку навакольнага свету і ўпэўненасць у тым, што фізіялагічныя патрэбы будуць задаволены ў будучыні. Праявай патрэбаў ўпэўненасці ў будучыні з'яўляецца купля страхавога поліса або пошук надзейнай працы з надзейным выглядам на пенсію.
3. сацыяльныя патрэбы, часам званыя патрэбамі ў датычнасці, - гэта паняцце, якое ўключае пачуццё прыналежнасці да чаго або да каго-небудзь, пачуццё, што цябе прымаюць іншыя.
4. патрэбнасці ў павазе ўключаюць патрэбнасці ў самапавазе, асабістых дасягненняў, кампетэнтнасці, павазе з боку навакольных, прызнанне.
5. патрэбы самавыяўлення - патрэба ў рэалізацыі сваіх патэнцыйных магчымасцяў і працы як асобы.
Па тэорыі Маслоу усе гэтыя патрэбы можна размясціць у выглядзе строгай іерархічнай структуры, паказанай на мал.3.
Гэтым ён хацеў паказаць, што патрэбы ніжніх узроўняў патрабуюць задавальнення і, такім чынам, уплываюць на паводзіны чалавека раней, чым на матывацыі пачнуць адбівацца патрэбы больш высокіх узроўняў. У кожны канкрэтны момант часу чалавек будзе імкнуцца да задавальнення той патрэбы, якая для яго з'яўляецца больш важнай або моцнай. Перш чым патрэба наступнага ўзроўню стане найбольш магутным вызначальным фактарам у паводзінах чалавека, павінна быць задаволена патрэба больш нізкага ўзроўню.
Паколькі з развіццём чалавека як асобы пашыраюцца яго патэнцыйныя магчымасці, патрэба ў самавыяўленні ніколі не можа быць цалкам задаволеная. Таму працэс матывацыі паводзін праз патрэбы бясконцы.
Для таго, каб наступны, больш высокі ўзровень іерархіі патрэбаў пачаў уплываць на паводзіны чалавека, не абавязкова задавальняць патрэбнасць больш нізкага ўзроўню цалкам.
Маслоу адзначае: "Да гэтага часу мы гаварылі, што іерархічныя ўзроўні патрэбы маюць фіксаваны парадак, але на самой справе гэтая іерархія не такая« жорсткая », як мы лічылі. Гэта праўда, што для большасці людзей, з якімі мы працуем, іх асноўныя патрэбы размяшчаліся прыблізна ў тым парадку, як мы паказалі. Аднак быў і шэраг выключэнняў. Ёсць людзі, для якіх, напрыклад, самапавагу з'яўляецца больш важным, чым каханне» (Спасылка № 1).
Тэорыя Маслоу ўнесла выключна важны ўклад у разуменне таго, што ляжыць у аснове імкнення людзей да працы. Кіраўнікі розных рангаў сталі разумець, што матывацыя людзей вызначаецца шырокім спектрам іх патрэбаў. Для таго, каб матываваць канкрэтнага чалавека, кіраўнік павінен даць яму магчымасць задаволіць яго найважнейшыя патрэбы з дапамогай такога ладу дзеянняў, які спрыяе дасягненню мэтаў ўсёй арганізацыі. Яшчэ не так даўно кіраўнікі маглі матываваць падначаленых амаль выключна толькі эканамічнымі стымуламі, паколькі паводзіны людзей вызначалася, у асноўным, іх патрэбамі ніжэйшых узроўняў.
Як адзначае Торенс Мітчэл: «У нашым грамадстве фізіялагічныя патрэбы і патрэба ў бяспецы гуляюць адносна нязначную ролю для большасці людзей. Толькі сапраўды бяспраўныя і бяднейшыя слаі насельніцтва кіруюцца гэтымі патрэбамі ніжэйшых узроўняў. Адсюль вынікае відавочны для тэарэтыкаў сістэм кіравання выснову аб тым, што патрэбы вышэйшых узроўняў могуць служыць лепшымі матывуецца фактарамі, чым патрэбы ніжніх узроўняў. Гэты факт пацвярджаецца даследчыкамі, якія праводзілі апытанні работнікаў аб матывах іх дзейнасці. » (Спасылка № 2).
Тэорыя патрэбаў МакКлелланда
МакКлелланда лічыў, што людзям ўласцівыя тры патрэбы: улады, поспеху і дачынення.
Патрэба ўлады выяўляецца як жаданне ўздзейнічаць на іншых людзей. У рамках іерархічнай структуры Маслоу патрэба ўлады трапляе кудысьці паміж патрэбамі ў павазе і самавыяўленні. Людзі з патрэбай ўлады часцей за ўсё выяўляюць сябе як адкрытыя і энергічныя людзі, не якія баяцца канфрантацыі і якія імкнуцца адстойваць першапачатковыя пазіцыі. Кіраванне вельмі часта прыцягвае людзей з патрэбай ўлады, паколькі яно дае шмат магчымасцяў праявіць і рэалізаваць яе.
Аналізуючы розныя магчымыя спосабы задавальнення патрэбнасці ўлады, МакКлелланда адзначае: "Тых людзей, у якіх найвышэйшай з'яўляецца патрэба ўлады і адсутнічае схільнасць да авантурызму ці тыраніі, асноўнай з'яўляецца патрэба да праявы свайго ўплыву, трэба загадзя рыхтаваць да занятку вышэйшых кіруючых пасад ...»
(Спасылка № 3)
Патрэба поспеху таксама знаходзіцца дзесьці пасярэдзіне паміж патрэбай у павазе і патрэбай у самавыяўленні. Гэтая патрэба задавальняецца ня абвяшчэннем поспеху гэтага чалавека, што толькі пацвярджае яго статус, а працэсам давядзення працы да паспяховага завяршэння.
Людзі з высокаразвітай патрэбай поспеху рызыкуюць умерана, любяць сітуацыі, у якіх яны могуць узяць на сябе асабістую адказнасць за пошук вырашэння праблемы і хочуць, каб дасягнутыя імі вынікі заахвочваліся цалкам канкрэтна.
Такім чынам, калі вы хочаце матываваць людзей з патрэбай поспеху, вы павінны ставіць перад імі задачы з ўмеранай ступенню рызыкі або магчымасцю няўдачы, дэлегаваць ім дастатковыя паўнамоцтвы для таго, каб развязаць ініцыятыву ў вырашэнні пастаўленай задачы, рэгулярна і канкрэтна заахвочваць іх у адпаведнасці з дасягнутымі вынікамі.
Матывацыя на падставе патрэбы ў датычнасці па МакКлелланда падобная з матывацыяй па Маслоу. Такія людзі зацікаўлены ў кампаніі знаёмых, наладжванні іншых адносін, оказывании дапамогі іншым.
Людзі з развітой патрэбай датычнасьці будуць прыцягнутыя такой працай, якая будзе даваць ім шырокія магчымасці сацыяльнага зносін. Іх кіраўнікі павінны захоўваць атмасферу, не абмяжоўвацца міжасобасныя адносіны і кантракты. Кіраўнік можа таксама забяспечыць задавальненне іх патрэбы, надаючы ім больш часу і перыядычна збіраючы такіх людзей асобнай групай.
Двухфакторную тэорыя Герцберга
Герцберг распрацаваў яшчэ адну мадэль матывацыі, заснаванай на патрэбы. Паводле высноваў Герцберга, атрыманыя адказы можна падпадзяліць на дзве вялікія катэгорыі, якія ён назваў «гігіенічнымі фактарамі» і «матывацыяй».
Гігіенічныя фактары звязаныя з навакольным асяроддзем, у якой ажыццяўляецца работа, а матывацыі - з самім характарам і сутнасцю працы. Згодна з Герцберга, пры адсутнасці або недастатковай ступені прысутнасці гігіенічных фактараў ў чалавека ўзнікае незадавальненне працай. Аднак, калі яны дастатковыя, то самі па сабе не выклікаюць задавальнення працай і не могуць матываваць чалавека на што-небудзь. У адрозненне ад гэтага адсутнасць ці неадэкватнасць матывацый не прыводзіць да нездаволенасці працай. На іх наяўнасць у поўнай меры выклікае задавальненне і матывуе работнікаў на павышэнне эфектыўнасці дзейнасці.
Вось як Герцберг апісваў суадносін паміж задаволенасць і нездаволенасцю працай: «Вынікі нашага даследавання, а таксама вынікі, атрыманыя мной у часе абмеркаванняў з іншымі спецыялістамі, выкарыстаўшы зусім іншыя метады, дазваляюць заключыць, што фактары, якія выклікалі задавальненне працай і забяспечваюць адэкватную матывацыю - гэта іншыя і істотна выдатныя фактары, чым тыя, якія выклікаюць незадавальненне працай ... »
Паводле тэорыі Герцберга, наяўнасць гігіенічных фактараў не будзе матываваць работнікаў. Яно толькі прадухіліць ўзнікненне пачуцці незадаволенасці працай. Для таго, каб дамагчыся матывацыі, кіраўнік павінен забяспечыць наяўнасць не толькі гігіенічных, але і якія матывуюць фактараў. Многія арганізацыі паспрабавалі рэалізаваць гэтыя тэарэтычныя высновы з дапамогай праграм «узбагачаныя» працы. У ходзе выканання праграмы «узбагачаныя» працы, праца перабудоўваецца і пашыраецца так, каб прыносіць больш задавальнення і ўзнагародаў яе непасрэднаму выканаўцу. Для таго, каб выкарыстоўваць тэорыю Герцберга эфектыўна, неабходна скласці пералік гігіенічных і, асабліва, якія матывуюць фактараў і даць супрацоўнікам магчымасць самім вызначыць і паказаць тое, што яны аддаюць перавагу.
Тэорыя чаканняў
Тэорыя чаканняў грунтуецца на палажэнні аб тым, што наяўнасць актыўнай патрэбы не з'яўляецца адзіным неабходным умовай матывацыі чалавека на дасягненне пэўнай мэты. Чаканне можна разглядаць як ацэнку дадзенай асобай верагоднасці пэўнага падзеі. Большасць людзей чакаюць, напрыклад, што заканчэнне каледжа дазволіць ім атрымаць лепшую працу і што, калі праца з поўнай аддачай, можна прасунуцца па службе. Пры аналізе матывацыі да працы тэорыя чакання падкрэслівае важнасць трох узаемасувязяў: выдаткі працы - вынікі; вынікі - ўзнагароджання і валентнасць. Чаканне ў дачыненні да выдаткаў працы - вынікаў (З-Р) - гэта суадносіны паміж выдаткаванымі высілкамі і атрыманымі вынікамі. Калі людзі адчуваюць, што прамой сувязі паміж выдаткаванымі высілкамі і дасягаць выніку няма, то, паводле тэорыі чакання, матывацыя будзе слабець. Адсутнасць ўзаемасувязі можа адбыцца з-за няправільнай самаацэнкі работніка, з-за яго дрэнны падрыхтоўкі або няправільнага навучання, або жа з-за таго, што работніку не далі дастаткова правоў для выканання пастаўленай задачы.
Чакання ў дачыненні да вынікаў - ўзнагароджанняў (Р-У) ёсць чакання пэўнага ўзнагароджання або заахвочвання ў адказ на дасягнуты ўзровень вынікаў. У гэтым выпадку, таксама як і ў папярэднім, калі чалавек не будзе адчуваць выразнай сувязі паміж дасягнутымі вынікамі і жаданым заахвочваннем ці узнагародай, матывацыя працоўнай дзейнасці будзе слабець.
Трэці фактар, які вызначае матывацыю ў тэорыі чакання - гэта валентнасць ці каштоўнасць заахвочвання або ўзнагароджання. Валентнасць - гэта меркаваная ступень адноснага задавальнення або незадавальнення, якая ўзнікае з прычыны атрымання пэўнага ўзнагароджання. Паколькі ў розных людзей патрэбы і пажаданні ў дачыненні да ўзнагароджання адрозніваюцца, то канкрэтнае ўзнагароджанне, прапанаванае ў адказ на дасягнутыя вынікі, можа і не мець для іх ніякай каштоўнасці.
1.2.2 Метады і крытэрыі набору і адбору персаналу ў арганізацыі
Набор заключаецца ў стварэнні неабходнага рэзерву кандыдатаў на ўсе пасады і спецыяльнасці, з якога арганізацыя падбірае больш падыходных для яе работнікаў. Гэтая праца павінна праводзіцца літаральна па ўсіх спецыяльнасцях. Неабходны аб'ём працы па наборы ў значнай меры вызначаецца розніцай паміж наяўнай рабочай сілай і будучай патрэбай у ёй. Пры гэтым улічваюцца такія фактары, як выхад на пенсію, цякучасць, звальнення ў сувязі з заканчэннем тэрміну дагавора найму. Набор звычайна вядуць з знешніх і ўнутраных крыніц.
Да сродкаў знешняга набору адносяцца: публікацыя аб'яў у газетах і прафесійных часопісах, зварот да агенцтваў па працаўладкаванні і да фірмам, якія пастаўляюць кіруючыя кадры, кірунак якія заключылі кантракт людзей на спецыяльныя курсы пры каледжах.
Большасць арганізацый аддаюць перавагу праводзіць адбор у асноўным ўнутры сваёй арганізацыі. Прасоўванне па службе сваіх работнікаў абыходзіцца танней. Акрамя таго, гэта павышае іх зацікаўленасць, паляпшае маральны клімат і ўзмацняе прыхільнасць работнікаў да фірме. Паводле тэорыі чаканняў у адносінах да матывацыі можна меркаваць, што калі работнікі вераць у існаванне залежнасці іх службовага росту ад ступені эфектыўнасці працы, то яны будуць зацікаўлены ў больш прадукцыйнай працы. Магчымым недахопам падыходу да вырашэння праблемы выключна за кошт унутраных рэзерваў з'яўляецца тое, што ў арганізацыю не прыходзяць новыя людзі са свежымі поглядамі, што можа прывесці да застою.
Папулярным метадам набору за кошт унутраных рэзерваў з'яўляецца рассыланне інфармацыі аб адкрываецца вакансіі з запрашэннем кваліфікаваных работнікаў.
Адбор кадраў - на гэтым этапе пры кіраванні планаваннем кадраў кіраўніцтва адбірае найбольш падыходных кандыдатаў з рэзерву, створанага ў ходзе набору. У большасці выпадкаў выбіраць варта чалавека, які мае найлепшую кваліфікацыю для выканання фактычнай працы на займаемай пасады, а не кандыдата, які ўяўляе найбольш прыдатным для прасоўвання па службе. Аб'ектыўнае рашэнне аб выбары, у залежнасці ад абставін, можа грунтавацца на адукацыі кандыдата, узроўні яго прафесійных навыкаў, вопыце папярэдняй працы, асабістых якасцях. Калі пасада ставіцца да разраду такіх, дзе вызначальным фактарам з'яўляюцца тэхнічныя веды, то найбольш важнае значэнне, мабыць, будуць мець адукацыю і папярэдняя навуковая дзейнасць. Для кіруючых пасад, асабліва больш высокага ўзроўню, галоўнае значэнне маюць навыкі наладжвання міжрэгіянальных адносін, а таксама сумяшчальнасць кандыдата з вышэйстаячымі начальнікамі і яго падначаленымі. Эфектыўны адбор кандыдатаў ўяўляе сабой адну з формаў папярэдняга кантролю якасці чалавечых рэсурсаў.
Да трох шырока ўжываных метадах збору інфармацыі, якая патрабуецца для прыняцця рашэння пры адборы, ставіцца выпрабаванні, гутаркі і цэнтры ацэнкі.
ВЫПРАБАВАННІ
Паводніцкія навукі распрацавалі шмат відаў розных выпрабаванняў, якія дапамагаюць прадказаць, наколькі эфектыўна кандыдат зможа выконваць канкрэтную працу. Адзін з відаў адборачных выпрабаванняў прадугледжвае вымярэнне здольнасцяў выканання задач, звязаных з меркаванай працай. Іншы выгляд выпрабаванняў прадугледжвае ацэнку псіхалагічных характарыстык, такіх як узровень інтэлекту, зацікаўленасць, энергічнасць, шчырасць, упэўненасць у сабе, эмацыйная ўстойлівасць і ўвага да дзяцей. Кіраўніцтва павінна даць ацэнку сваім выпрабаванням і вызначыць, ці сапраўды людзі, добра спраўляюцца з працай і выпрабаваннямі, аказваюцца больш эфектыўнымі работнікамі, чым тыя, якія набіраюць меншае колькасцю балаў.
ЦЭНТРЫ АЦЭНКІ
У цэнтрах ацэньваюць здольнасць да выканання звязаных з працай задач метадамі мадэлявання. Адзін з метадаў, так званае практыкаванне "у кошыку для папер», ставіць кандыдата на ролю кіраўніка. Ён павінен прымаць рашэнні, звяртацца ў пісьмовай форме з падначаленымі, надзяляць паўнамоцтвамі, праводзіць нарады. Кандыдатаў ацэньваюць па такіх характарыстыках, як уменне выступаць, настойлівасць, навыкі міжасобасных адносін. Да іншым метадам адборных цэнтраў адносяцца: вусныя даклады групе слухачоў, выканання зададзенай ролі, псіхалагічны тэст.
Сумоўе
Гутарку да гэтага часу з'яўляецца шырока прымяняюцца метадам адбору кадраў. Нават работнікаў неуправленческого складу рэдка прымаюць на працу без хаця б аднаго гутаркі. Падбор кіраўніка высокага рангу можа запатрабаваць дзясяткаў гутарак, якія займаюць некалькі месяцаў. Разам з тым, даследаванні выявілі шэраг праблем, якія зніжаюць эфектыўнасць гутарак.
Існуе тэндэнцыя прыняцця рашэння пра кандыдата на аснове першага ўражання, без уліку сказанага ў астатняй частцы гутаркі. Іншая праблема заключаецца ў тэндэнцыі ацэньваць кандыдата ў параўнанні з тварам, з якім праводзілася сумоўе непасрэдна перад гэтым.
1.2.3 Прафесійная арыентацыя і сацыяльная адаптацыя нанятых работнікаў
Першым крокам да таго, каб зрабіць працу работніка як мага больш прадукцыйным, з'яўляецца прафесійная арыентацыя і сацыяльная адаптацыя ў калектыве. Калі кіраўніцтва зацікаўлена ў поспеху работніка на новым працоўным месцы, яно павінна заўсёды памятаць, што арганізацыя - гэта грамадская сістэма, а кожны работнік - гэта асоба. Калі новы чалавек прыходзіць у арганізацыі, ён прыносіць з сабой раней набытыя вопыт і погляды, якія упісацца або не ўпісацца ў новыя рамкі. Калі, напрыклад, апошні бос новага работніка быў чалавекам уладным і аддаваў перавагу мець зносіны толькі шляхам перапіскі, работнік будзе лічыць, што яму лепш паслаць паперу, чым проста падняць тэлефонную трубку, хоць яго новы бос ў рэчаіснасці аддае перавагу вуснае зносіны.
Арганізацыі выкарыстоўваюць цэлы шэраг спосабаў, як афіцыйных, так і неафіцыйных, для таго, каб увесці чалавека ў сваё грамадства. Фармальна, падчас найму на працу арганізацыя дае чалавеку інфармацыю аб сабе з тым, каб чакання кандыдата былі б рэалістычныя. За гэтым звычайна ідзе навучанне спецыяльным працоўным навыкам і сумоўе на тэму, што лічыцца эфектыўнай працай. Правілы, працэдуры і навучанні з боку старэйшых па пасадзе ўяўляюць сабой дадатковыя метады адаптацыі работнікаў у калектыве арганізацыі. Некаторыя арганізацыі распрацавалі афіцыйныя праграмы для выхавання патрэбнай ім карпаратыўнай культуры ў сваіх арганізацыях. У гэтых праграмах паказваецца, чаго ж чакае арганізацыя ад сваіх служачых, каб усе яны, незалежна ад свайго становішча ці пасады, паводзілі сябе адпаведна іміджу карпарацыі.
У ходзе неафіцыйнага зносін новыя працаўнікі даведваюцца няпісаныя правілы арганізацыі, хто валодае рэальнай уладай, якія рэальныя шанцы на прасоўванне па службе і рост ўзнагароджання, які ўзровень прадукцыйнасці лічаць дастатковым калегі па працы. Нормы, адносіны да працы і каштоўнасці, прынятыя ў нефармальных групах, могуць працаваць альбо ў падтрымку, альбо супраць афіцыйных мэтаў.
Калі кіраўнік не прыкладае актыўных намаганняў для арганізацыі адаптацыі новых падначаленых, апошнія могуць расчаравацца-за нязбытнасці сваіх надзей, могуць палічыць, што ў паводзінах варта кіравацца вопытам, набытым на ранейшай працы, або прыйсці да іншых няправільным заключэнняў аб сваёй працы. Кіраўнік павінен таксама памятаць пра тое, што сёе-тое з таго, што пачаткоўцы пазнаюць у ходзе сваёй адаптацыі, можа апынуцца для іх проста шокам.
1.2.4 Навучанне, перападрыхтоўка і павышэнне кваліфікацыі персаналу
Найважнейшым фактарам эфектыўнай работы прадпрыемства з'яўляецца своечасовая і высакаякасная падрыхтоўка, перападрыхтоўка і павышэнне кваліфікацыі персаналу, што спрыяе шырокаму дыяпазону іх тэарэтычных ведаў, практычных уменняў і навыкаў. Паміж кваліфікацыяй работніка і эфектыўнасцю яго працы існуе прамая залежнасць, г.зн. рост кваліфікацыі на адзін разрад прыводзіць, па дадзеных айчынных эканамістаў, да 0,034% росту прадукцыйнасці працы. Пры гэтым неабходна выкарыстоўваць кадры ў адпаведнасці з іх прафесіяй і кваліфікацыяй, кіраваць прафарыентацыі і ствараць спрыяльны сацыяльна-псіхалагічны клімат у калектыве, які адлюстроўвае характар ??і ўзровень узаемаадносін паміж работнікамі.
Эфектыўнасць працы павышаецца, калі на засваенне новых відаў работ ва ўмовах ўкаранення новай тэхнікі і тэхналогіі ў работнікаў з больш высокім адукацыйным узроўнем сыходзіць у 2-2,5 разы менш часу. Галоўнае, вядома, заключаецца не проста ў больш хуткім прынадзе гэтых работнікаў да новай тэхніцы, а ў тым, што яны за кошт сваёй высокай адукацыйнай і прафесійнай падрыхтоўкі атрымліваюць магчымасць тэхналагічна «бачыць» значна больш сваіх непасрэдных абавязкаў у працэсе вытворчасці. Менавіта гэта, як высветлілася ў ходзе гутарак - працоўнымі, шмат у чым прадвызначае іх больш высокую ступень задаволенасці сваёй працай. (Табл.1)
Вывучаючы задаволенасць рабочых і магчымыя шляхі павышэння стабілізацыі працоўнага калектыву, выяўляюць пераважныя напрамкі гэтай работы.
На першым месцы, як відаць з табл.2, варта змест працы і ўзровень яго аплаты. Істотнае значэнне маюць сацыяльны клімат у калектыве, важнасць якога адзначаюць каля паловы апытаных працоўных прадпрыемстваў.
Уплыў розных відаў і формаў падрыхтоўкі і павышэння кваліфікацыі рабочых на вынікі гаспадарчай дзейнасці прадпрыемства вызначаецца побач паказчыкаў, якія можна аб'яднаць у дзве групы: эканамічныя і сацыяльныя.
У лік эканамічных паказчыкаў ўваходзяць: рост прадукцыйнасці працы, якасць прадукцыі, эканомія матэрыяльных рэсурсаў і г.д. Сацыяльныя паказчыкі адлюстроўваюць ўзровень задаволенасці працай, яго зместам і ўмовамі, формамі і сістэмамі аплаты.
Падрыхтоўка кадраў вядзецца на аснове разлікаў патрэбнасці ў кадрах пэўнай прафесіі і кваліфікацыі. Падрыхтоўка персаналу ўяўляе працэс набыцця тэарэтычных ведаў, практычных уменняў і навыкаў у аб'ёме патрабаванняў кваліфікацыйнай характарыстыкі пачатковага ўзроўню кваліфікацыі.
Перападрыхтоўка персаналу азначае навучанне кваліфікаваных работнікаў з мэтай змены іх прафесійнага профілю для дасягнення адпаведнасці кваліфікацыі кадраў патрабаванням вытворчасці.
Праблема перападрыхтоўкі кадраў і павышэнне іх кваліфікацыі вылучаецца на першы план з прычыны пастаяннага састарэння агульнага аб'ёму ведаў і абясцэньвання ранейшых спецыяльных ведаў, што выклікана НТП, роўна як натуральнай стратай ведаў. Зыходзячы з гэтага, павышэнне кваліфікацыі кадраў можна вызначыць як працэс удасканалення тэарэтычных ведаў і практычных навыкаў з мэтай павышэння прафесійнага майстэрства работнікаў, засваенне перадавой тэхнікі, тэхналогіі, арганізацыі працы, вытворчасці і кіравання.
Павышэнне кваліфікацыі складаецца ў паглыбленні прафесійных ведаў, уменняў і навыкаў, атрыманых у працэсе падрыхтоўкі.
Сістэма кіравання павышэннем кваліфікацыі грунтуецца на наступных прынцыпах:
1. планамернасці, сістэматычнасці і бесперапыннасці пашырэння ведаў;
2. перыядычнасці і абавязковасці навучання;
3. дыферэнцыяцыі вучэбных планаў і праграм па катэгорыях работнікаў;
4. забеспячэннем навучальнага працэсу.
Асноўныя патрабаванні, якія забяспечваюць эфектыўнасць асваення праграм навучання, зводзіцца да наступнага:
- для навучання патрэбна матывацыя. Людзі павінны разумець мэты навучання;
- для працуючых кіраўнікоў прадпрыемства павінны стварыць умовы, спрыяльныя для навучання;
- калі навыкі, якія набываюцца ў працэсе навучання, складаныя, то гэты працэс трэба разбіць на паслядоўныя этапы.
1.2.5 Метады ацэнкі працы персанала
Ацэнка вынікаў працы перасьледуе наступныя тры асноўныя мэты: адміністрацыйная, інфармацыйная і матывацыйная.
1. Пад адміністрацыйнымі мэтамі разумеецца: прасоўванне па службе, пераклад з адной працы на іншую, паніжэнне па службе, спыненне працоўнага дагавора.
- прасоўванне па службе служыць двум мэтам: дазваляе прадпрыемству запоўніць існуючыя вакансіі; дазваляе работнікам задаволіць імкненне да поспеху, самавыяўлення, прызнанні.
- Паніжэнне работнікаў па службе ўзнікае, калі паказчыкі ацэнкі працы не адпавядаюць патрабаванням і вычарпаныя магчымасці дасягнення зададзеных паказчыкаў.
- Пераклад з адной працы на іншую ўзнікае тады, калі прадпрыемства хоча выкарыстоўваць работнікаў больш эфектыўна ў іншых пасадах або пашырыць яго вопыт. Часам пераклад выкарыстоўваецца, калі работнік працуе нездавальняюча, але ў сувязі з яго стажам, заслугамі, арганізацыя лічыць неэтычным і негуманным звольніць яго з працы.
- Спыненне працоўнага дагавора (звальненне) надыходзіць у тых выпадках, калі работніку паведамілі ацэнку яго працы і далі магчымасці для яе паляпшэння, але ён не хоча ці не можа працаваць па стандартах арганізацыі.
2. Ацэнка вынікаў працы неабходна і для таго, каб інфармаваць работнікаў аб адносным узроўні іх працы, паказаць іх моцныя і слабыя бакі, даць кірунак да ўдасканалення.
3. Ацэнка працы таксама ўяўляе сабой важнае ўласцівасць матывацыі работнікаў. Паведаміўшы вынікі ацэнкі працы, фірма мае магчымасць належным чынам узнагародзіць работнікаў заробкам, павышэннем на пасадзе, удзячнасцю і іншымі формамі ўзнагароджання. Акрамя таго, варта адзначыць, што сістэматычнае станоўчае падмацаванне паводзін асацыюецца з высокай прадукцыйнасцю ў будучыні.
Ацэнка працы - гэта працэс ранжыравання работ па іх адноснай каштоўнасці ў мэтах справядлівага ўзнагароджання работніка. Ад таго, наколькі справядліва будзе ацэнена праца супрацоўніка, на столькі ён будзе задаволены атрымліваюцца узнагародай, на столькі будзе залежаць яго вытворчае паводзіны ў будучыні.
Для ацэнкі працы ў цяперашні час выкарыстоўваюць наступныя метады:
Ранжыраванне працы - гэта найпростая форма ацэнкі працы. Кожная праца ў гэтым выпадку ацэньваецца па ступені адноснай важнасці для фірмы. Аб'ектам ацэнкі з'яўляюцца неабходныя абавязкі, адказнасць, кваліфікацыя. Работы групуюцца па адноснай суадносінах складанасці і каштоўнасці. Па ступені ранжыравання вызначаецца патрэбнасць фірмы ў выкананні тых ці іншых работ. Дадзены метад атрымаў распаўсюджванне з-за сваёй прастаты.
Класіфікацыя работ - дадзены метад аналагічны папярэдняму і адрозніваецца толькі паслядоўнасцю рэалізацыі. Згодна з гэтым метадзе ў пачатку вызначаецца ўзровень зарплаты, затым падрабязна разглядаецца сама праца. Ва ўмовах рынкавых адносін ён менш прымальны, але быў шырока распаўсюджаны ва ўмовах АКС. На кожную працу былі ўстаноўлены адпаведныя нормы выпрацоўкі, складзеныя адзіныя расцэнкі на іх аплату.
1.2.6 Подготовка кіруючых кадраў
Падрыхтоўка зводзіцца да развіцця навыкаў і ўменняў, неабходных служачым для эфектыўнага выканання сваіх службовых абавязкаў або вытворчых заданняў у будучыні. На практыцы сістэматычныя праграмы падрыхтоўкі найбольш часта выкарыстоўваюць для таго, каб рыхтаваць кіраўнікоў да прасоўванні па службе. Для паспяховай падрыхтоўкі кіруючых кадраў, як і для навучання наогул, патрэбныя пільны аналіз і планіроўка.
...Подобные документы
Азначэнне паняцця менеджменту, яго мэты і значэнне для сучаснай бібліятэкі. Бібліяграфічная дзейнасць як спецыфічны аб’ект кіравання: яе элементы, ўзроўні і функцыі. Прынцыпы, метады, функцыі кіравання бібліяграфічнай дзейнасцю і шляхі яго паляпшэння.
реферат [25,5 K], добавлен 18.08.2011Сущность, структура, содержание и значение стратегического управления: проблемы, принципы и перспективы развития; классификация стратегий организации. Анализ стратегического управления на КП "ПАНИФКООП", разработка рекомендаций по его совершенствованию.
курсовая работа [63,4 K], добавлен 12.10.2011Определение понятия и этапы развития инжиниринга. Предметная область инжинирингового бизнеса. Мировой опыт и отличительные признаки инжиниринга. Экономические аспекты перехода к новой экономике. Теоретические принципы и экономические аспекты инжиниринга.
реферат [870,0 K], добавлен 06.06.2010Теоретические аспекты малого бизнеса и его роль в развитии современной экономики. Порядок создания нового предприятия, технико-экономическое обоснование проекта магазина "Для тех, кто вяжет". Исследование методические аспекты профессионального обучения.
дипломная работа [724,5 K], добавлен 16.05.2011Понятие подбора и оценки персонала как составляющих кадровой политики. Особенности отбора и проверки персонала с точки зрения психологии. Психологические аспекты подбора руководящих кадров. Анализ управленческо-психологического стиля менеджеров.
курсовая работа [65,5 K], добавлен 23.11.2013Теоретические аспекты организации дополнительного образования. Законодательные и организационные аспекты предпринимательской деятельности в сфере образования. Анализ конкурентов. Технология вышивки лентами. Перенос рисунка. Вдевание ленты. Виды швов.
дипломная работа [4,3 M], добавлен 12.10.2013Лидерство, влияние и власть как социально-психологические аспекты управления персоналом, описание стилей управления. Разработка мероприятия (тренинга) по повышению эффективности внутрифирменного общения работников и руководителей на примере предприятия.
курсовая работа [179,0 K], добавлен 12.03.2013Состав организации, ее структура, связь элементов, адаптивность и самоорганизация как основные аспекты организационного управления. Роль организации и стимулирования труда. Необходимость улучшения организационных связей. Состав понятия "управление".
лекция [15,7 K], добавлен 27.06.2011Предмет и объект социологии управления. Лидерские качества менеджера, методы их развития и предъявляемые требования к специалисту в данной области. Стадии подготовки и методы принятия решений. Психологические аспекты личности эффективного руководителя.
курсовая работа [78,2 K], добавлен 28.05.2014Теоретические аспекты трудовой адаптации работников: сущность, виды, стадии и методы управления. Практические аспекты трудовой и социальной адаптации работников на примере ООО "Такси-экспресс". Данные обеспечения персоналом, коэффициенты движения кадров.
курсовая работа [510,6 K], добавлен 06.05.2011Принципы и психологические аспекты управления персоналом. Стратегия планирования и формирования команды проекта, отбор, оценка и обучение персонала. Оценка производственного потенциала предприятия, проект мероприятий и оценка экономической эффективности.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 11.03.2010Понятие и классификация целей организации, их значение и функции. Теоретико-методологические аспекты разработки целей современной организации. Построение дерева целей. Основные проблемы разработки целей организации в призме стратегического менеджмента.
курсовая работа [102,0 K], добавлен 25.03.2012Основные социально-психологические направления работы в современной организации. Психологические методики набора и отбора персонала. Мотивация поведения персонала в процессе работы. Психологические аспекты управления персоналом в "Pinta Lab Ltd".
курсовая работа [46,5 K], добавлен 18.04.2008Социальные и психологические аспекты управления в индустрии гостеприимства. Мотивация как важный аспект работы с персоналом. Общая характеристика гостиницы. Предложения по улучшению социально-психологического климата на примере гостиницы "Alberta House".
курсовая работа [262,8 K], добавлен 18.05.2015Универсальная схема управления качеством продукции. Функции управления качеством, его планирование, главные аспекты и показатели, статистические методы контроля. Мотивация и обучение персонала по вопросам качества. Главные аспекты качества продукции.
курсовая работа [408,5 K], добавлен 19.05.2009Влияние внешней среды на формирование и реализацию управленческого решения. Психологические аспекты управления. Влияние внешней среды на формирование управленческих решений. Трудовой коллектив как объект управления. Искусство управления конфликтами.
учебное пособие [157,8 K], добавлен 04.04.2009Теоретические аспекты автоматизации управленческого учета. Проблемы автоматизации управленческого учета и способы их преодоления. Способы автоматизации управленческого учета. Единая учетная система. Практические аспекты автоматизации.
курсовая работа [393,8 K], добавлен 11.03.2008Сущность, цели, формы и показатели уровня концентрации производства, её экономические аспекты. Монополизация, концентрация и диверсификация производств, сущность, формы и показатели уровня комбинирования и его экономические аспекты в промышленности.
реферат [29,6 K], добавлен 07.12.2009Законодательство о банкротстве - неотъемлемая черта рыночных отношений. Принципы, заложенные в законодательстве о несостоятельности. Порядок и условия осуществления мер по предупреждению несостоятельности.
доклад [12,4 K], добавлен 25.02.2003Цели современного законодательства о банкротстве. Предотвращение банкротства. Избавление экономики от неэффективного бизнеса. Возмещение ущерба кредиторам. Создание отношений экономической стабильности. Сохранение перспективных производств.
реферат [12,4 K], добавлен 25.02.2003
