Социально-психологический климат в коллективе: современное состояние и пути улучшения (на примере ОАО "БМЗ" г. Жлобин)

- второй этап (международный) - для призеров первого этапа, сотрудников ведущих учреждений образования, представителей организаций и предприятий Республики Беларусь и других стран.

В этом году более 120 молодых работников стали участниками 10-ой международной конференции «Металл-2010», проводимой на базе ОАО «БМЗ».

Политика ОАО «БМЗ» в отношении персонала направлена на выявление индивидуального потенциала каждого работника и развитие его во взаимосвязи со стратегическими задачами. Действующая система оценки позволяет определить соответствие каждого работника занимаемой должности и создать условия для выполнения служебных обязанностей наиболее успешно и эффективно. Основополагающими принципами в области управления эффективностью работников являются объективность и открытость [14, с. 41-42].

В целях совершенствования базы, необходимой для оценки персонала, с 2008 года разработаны и действуют локальные нормативные документы, регламентирующие работу по оценке и аттестации руководителей и специалистов завода.

В основу процедуры оценки заложен конструктивный диалог между работником и руководителем.

В 2010 году оценку по выполнению поставленных целей прошли 2491 менеджер и специалист завода, 451 сотрудник прошли аттестации на соответствие занимаемой должности с применением метода «360 градусов».

ОАО «БМЗ» в своей практической деятельности признает неприкосновенность прав человека и принимает все необходимые меры для их обеспечения и защиты. Руководствуясь подходами Глобального договора ООН в области прав человека, ОАО «БМЗ» стремится предотвращать возможные конфликты интересов сотрудников, руководителей и завода. Принципы недопущения и урегулирования конфликта интересов изложены в Этическом кодексе предприятия. Предотвращая конфликты интересов, ОАО «БМЗ» стремится к повышению эффективности своей деятельности, созданию атмосферы доверия и открытости во взаимоотношениях с заинтересованными лицами, повышению делового имиджа и репутации завода. Оперативными инструментами предотвращения возможных конфликтов является прямая телефонная линия с высшим руководством завода и представителями органов государственной власти, телефон горячей линии системы «Сигнал» и другие, работа которых осуществляется на условиях конфиденциальности.

Для обеспечения обратной связи на заводе назначены ответственные лица, которые рассматривают обращения сотрудников по различным вопросам, в том числе вопросам безопасности и охраны труда, окружающей среды и профессиональной этики. Прозрачность и открытость ОАО «БМЗ» становится одним из главных принципов управления, который позволяет выстраивать доверительные отношения со всеми заинтересованными сторонами, включая работников завода.

В рамках Программы мероприятий по мотивации персонала социологической службой завода проведено исследование «Социально-психологический климат в трудовых коллективах», в котором приняло участие более 10% сотрудников (1289 чел.). Комплексный индекс удовлетворенности в 2010г. составил 0,724 против 0,715 в 2009г. Данное значение характеризует позитивность и стабильность состояния социально-психологического климата в коллективе, персонал удовлетворен своей работой и предприятием в целом. С целью поддержанию высокого уровня удовлетворенности персонала разработана соответствующая Программа мероприятий.

Деятельность завода по реализации принципов социально ответственного ведения бизнеса в сфере работы с персоналом, создания новых рабочих мест, обеспечения занятости населения региона присутствия была отмечена золотой медалью национального конкурса «Брэнд года-2010» в номинации «Активная социальная позиция».

Профессиональное и карьерное развитие

Реализация кадровой политики, основанной на принципах равенства, справедливости и поощрения в зависимости от личных способностей и независимо от происхождения, возраста, пола, расы, национальности, вероисповедания работника, осуществляется в соответствии с требованиями действующего законодательства Республики Беларусь, общепризнанных норм и принципов международного права, включая Глобальный договор ООН и Конвенцию Международной организации труда [15, с. 231].

ОАО «БМЗ» обеспечивает всем работникам завода равные возможности для реализации потенциала в процессе своей трудовой деятельности, справедливую и беспристрастную оценку результатов работы, подбор персонала при приеме и должностное продвижение на основе профессиональных навыков, умений и знаний.

Масштабы завода позволяют работникам реализовать свои профессиональные амбиции, получить новый опыт и повысить уровень квалификации. Реализуя подходы в социальной сфере, завод делает основной упор на внутренний кадровый потенциал при подборе и осуществлении назначений на должности руководителей и специалистов.

Для воплощения долгосрочной стратегии развития предприятия на ОАО «БМЗ» сформирован многоуровневый кадровый резерв руководящих работников. Резерв призван обеспечивать потребность предприятия в руководящих кадрах, владеющих набором базовых управленческих компетенций. С целью развития необходимых для руководителя компетенций и создания реальной перспективы профессионального и должностного продвижения работников организована поэтапная подготовка резерва кадров в соответствии с действующей Системой. Программами обучения предусмотрена подготовка резерва от уровня мастера до топ-менеджера с учетом специфики выполняемой работы («Школы молодого руководителя» и «Школы управления»). На кадровый резерв, как на приоритетную категорию персонала, были направлены программы и тренинги по развитию корпоративных и менеджерских компетенций. К подготовке привлекаются специалисты ведущих учреждений образования Республики Беларусь в соответствии с заключенными двухсторонними договорами. За отчетный период более 90% назначений на руководящие должности проводились из числа работников, состоящих в кадровом реестре завода и прошедших специальную подготовку.-

Реализуя программы развития кадрового потенциала и повышая эффективность деятельности структурных подразделений, ОАО «БМЗ» ежегодно организует ротацию специалистов. Ротация кадров используется как метод снижения монотонности, рутинности труда, обогащения содержания профессиональной деятельности за счет больше го разнообразия функций и как один из факторов трудовой мотивации. Кроме того, ротация способствует приобретению более разностороннего практического опыта, необходимого для выдвижения на ту или иную руководящую должность.

В 2010 году были организованы временные переводы с целью повышения квалификации специалистов, определения их потенциальных возможностей для постановки в резерв кадров, а так же с целью карьерного роста молодых работников, имеющих высшее образование (рисунок 4):

Рисунок 4 - Повышение квалификации персонала ОАО «БМЗ»

При проведении социологической службой завода ежегодного комплексного исследования социально-психологического климата в коллективах структурных подразделений участники исследования дали среднюю оценку возможностям для продвижения по работе и карьерным перспективам (индекс удовлетворенности составил 0,64 против 0,59 в 2009 году).

Обучение и образование

Завод считает персонал важнейшим своим активом и принимает соответствующие меры по его сохранению и развитию, созданию условий для профессионального роста и обучения ОАО «БМЗ» предоставляет всем своим работникам право на профессиональное обучение на разных этапах трудовой деятельности, ориентируясь на длительные отношения с персоналом, и рассматривает обучение как инвестиции в человеческий капитал.

В современных условиях жесткой конкуренции ОАО «БМЗ» нацелен на поиск актуальных рынков сбыта, технологий будущего, резервов снижения издержек и других оптимизационных возможностей. Качество персонала стало определяющим фактором конкурентоспособности завода. Обеспечение этого качества является одной из приоритетных целей корпоративной политики в области социальной ответственности и невозможно без развитой системы внутреннего обучения.

Руководствуясь законодательством о труде и об образовании, управление системой профессионального обучения осуществляет корпоративный Учебный центр.

Учебный центр, осуществляя эффективное функционирование системы непрерывного профессионального обучения, решает следующие задачи в сфере управления персоналом:

- обеспечение подразделений завода профессиональными кадрами требуемого уровня квалификации;

- обеспечение кадровой поддержки инновационных процессов;

- сохранение и развитие профессионального потенциала и конкурентоспособности кадров;

- обеспечение подразделений резервом руководящих кадров с развитыми корпоративными и менеджерскими компетенциями;

- организация подготовки специалистов, руководящих работников и их резерва;

- развитие системы наставничества и передачи знаний;

- создание резерва кадров необходимой квалификации по рабочим профессиям из числа жителей региона производственной деятельности завода.

- организация обмена опытом и знаниями в ходе оказания образовательных услуг организациям и предприятиям нашей республики и стран ближнего и дальнего зарубежья.

Для решения стоящих задач Учебный центр оснащен новейшими средствами обучения. Всё продумано так, чтобы занятия проходили с максимальной эффективностью. Усвоение материала облегчает наличие учебных пособий и мультимедийных программ, разработанных преподавателями и мастерами учебного центра на основе внедренных на предприятии технологий и оборудования. В учебном процессе применяются как традиционные формы, так и современные технологии обучения. Основная форма организации учебного процесса - дуальная, что означает сбалансированное сочетание получения теоретических знаний и практических навыков. Особое место занимает технология модульного обучения, которое делает упор не только на получение определенных знаний, но и на развитие у сотрудников способностей к самообучению и самосовершенствованию. Обучение и развитие сотрудников проводится в соответствии с текущими и перспективными потребностями завода.

В зависимости от уровня квалификации работника применяется дифференцированный подход к формированию программ обучения. Программы непрерывной профессиональной подготовки предусматривают изучение вопросов специальной технологии, гражданских, политических, экономических, социальных и культурных прав человека, требований систем охраны окружающей среды, менеджмента качества, охраны труда и промышленной безопасности, вопросов энергосбережения.

Непрерывность образования обеспечивается путем рационального сочетания профессионального обучения в учреждениях образования, систематического самообразования, а также обучения в учебном центре и на рабочих местах. В 2010 году 6273 работника завода прошли различные виды обучения, или 50,3% от общей численности персонала, что на 4% меньше, чем в 2009 году (таблица 4).

Как видно из таблицы, основную часть обученного персонала завода составили рабочие, С каждым годом число обученных растет, что является хорошим показателем деятельности предприятия в области мотивации сотрудников.

Таблица 4 - Количество обученного персонала ОАО «БМЗ» за 2008-2010 гг.

Категория обученных работников	Количество обученных, чел	% от общего числа обученных	% от общего числа сотрудников данной категории
	2008	2009	2010	изменения	2008	2009	2010	изменения	2008	2009	2010	изменения
Руководители	1762	1139	1133	-6	26,2	17,3	18	-0,7	156,3	101,2	97,8	-3,4
Специалисты	1354	1434	953	-481	20,2	21,8	15,2	-6,6	76,4	83,5	53	-30,5
Служащие	24	5	24	19	0,4	0,08	0,4	0,32	14,4	3,0	14,8	-15,2
Рабочие	3574	4015	4163	148	53,2	60,9	68,4	5,5	38,1	44	44,5	0,5
Всего	6714	6593	6273	-320	100	100	100	-0,08	53,9	54,3	50,3	-4

За последние годы каждый работник прошел один из видов обучения. Среднее количество часов обучения на одного работника завода в 2010 году составило 40,5 часов.

Несмотря на снижение инвестиций в профессиональную подготовку, выполнение целевых показателей в 2010 году было достигнуто за счет сокращения объемов дорогостоящего обучения на внешних площадках и более полного использования внутреннего потенциала завода для организации обучения на производстве.

В сфере обучения персонала ОАО «БМЗ» выстраивает долгосрочные отношения с рядом ведущих учреждений образования, которые хорошо зарекомендовали себя в предоставлении образовательных услуг: УО «Институт повышения квалификации и переподготовки кадров по новым направлениям развития техники, технологии и экономики БНТУ», ГУО «Институт повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов промышленности «Кадры индустрии», Некоммерческое образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Северо-Западный учебный центр», Центр обучения МИСиС, Государственное учреждение образования «Республиканский институт высшей школы».

ОАО «БМЗ» продолжает активно развивать международное сотрудничество в области подготовки и повышения квалификации своих работников. В связи с большой инвестиционной программой завода расширяется подготовка работников, способных обслуживать современное оборудование мирового уровня.

Для приобретения передового опыта организовано обучение и стажировки в учебных центрах и на предприятиях Австрии, Италии, Германии, Китая, США и других стран.

В 2010 году получило очередной виток развития международное сотрудничество ОАО «БМЗ» и по обмену накопленным опытом и знаниями в области металлургических процессов со специалистами родственных предприятий дальнего и ближнего зарубежья и подготовки их рабочих кадров. В рамках имеющихся договоренностей проведено обучение технологии производства проката 60 специалистов фирмы «ССМ» из словацкого города Стражске. В порядке обмена опытом работы в производстве бесшовных труб организована стажировка 12 специалистов мексиканской фирмы «Tenaris».

Завод всегда открыт для диалога с заинтересованными сторонами в вопросах повышения профессионализма, образованности и развитии компетенций работников. Специалисты завода поделились опытом работы в электросталепла-вильном производстве с участниками, представителями 11 металлургических компаний России, Межзаводской школы, проведенной под эгидой Корпорации «Чермет» на базе ОАО «БМЗ».

Наряду с решением задач по повышению квалификации персонала сотрудничество с вузами направлено и на достижение долгосрочных стратегических целей завода. Это сотрудничество выгодно как для учреждений образования, так и для ОАО «БМЗ». Завод предоставляет возможность студентам и учащимся учебных заведений проходить производственную практику на предприятии. На период практики студенты (учащиеся) закрепляются за опытными рабочими и специалистами. Детальное знакомство с производством проходит на рабочем месте, студент имеет возможность почувствовать себя частью трудового коллектива, попробовать свои силы и перенять опыт наставников, тем самым ОАО «БМЗ» открыто показывает своим потенциальным сотрудникам возможность приобретения интересной работы и личной самореализации.

Решение среднесрочных стратегических целей в сфере подготовки высококвалифицированного персонала связано с Государственным учреждением образования «Жлобинский металлургический техникум», деятельность которого осуществляется за счет инвестиций ОАО «БМЗ».

На организацию деятельности техникума в 2010 году завод направил 309,5 тыс.$ из средств потребления. Из числа лучших представителей молодого поколения региона, прошедших конкурсный отбор, техникум проводит подготовку технологов для основных производственных подразделений по согласованным с заводом учебным программам.

Корпоративное социальное развитие и социальные инвестиции в любые времена остаются источником усиления конкурентоспособности завода. Владея современной учебной базой и высококвалифицированными специалистами, ОАО «БМЗ» вносит свой вклад в развитие сообщества, оказывая помощь в подготовке квалифицированных кадров по рабочим профессиям для промышленных предприятий города, региона, страны.

Формирование репутации самого привлекательного работодателя в регионе является необходимым условием для привлечения на предприятие творчески активного и технически грамотного персонала. Оказывая содействие подрастающему поколению в получении современного образования и укреплении материально-технической базы учреждений образования региона присутствия, завод создает собственный перспективный кадровый резерв. На эти цели были направлены средства в дошкольные учреждения образования, школы, детские творческие центры и школу-интернат.

ОАО «БМЗ» обеспечивает право работников на образование и считает интеллектуальный потенциал и профессионализм своих работников важнейшим фактором, необходимым для собственного развития. По данным на 31.12.2010 года 6 работника обучались на заочной форме в высших учебных заведениях на договорной основе по направлению завода, около четырехсот работников получали высшее образование самостоятельно.

По результатам комплексного исследования социально-психологического климата в коллективах структурных подразделений удовлетворенность перспективой повышения квалификации профессионально-образовательного уровня получила среднюю оценку (индекс удовлетворенности составил 0,69 против 0,67 в 2009 году).

Как видно из выше сказанного, завод стремиться улучшить отношения внутри коллектива такими способами как мотивация персонала путем повышения квалификации, возможность карьерного роста, а тем самым и ростом заработной платы. За 2010г. количество обученных рабочих увеличилось на 148 чел, служащих на 24, специалистов на 953 чел., руководителей снизилась на 6 чел., т.к. хорошие специалисты на предприятии ценятся, и текучести кадров среди руководителей предприятия почти не происходит.

2.3 Анализ состояния социально-психологического климата в коллективе ОАО «БМЗ - управляющая компания холдинга «БМК»

Для оценки социально-психологического климата в коллективе рассмотрим результаты анкетирования работников ОАО «БМЗ» по приведенным анкетам в главе 1.3.

Сотрудникам было предложено оценить степень удовлетворенности своим трудом (от 0 до 4 баллов). Оказалось, что максимальную удовлетворенность трудом дают развитые контакты с непосредственным руководителем (среднее значение 3,6 балла), взаимодействие с членами коллектива (3,47).

Наибольшая неудовлетворенность трудом несправедливостью в оплате труда (1,9), её низким уровнем (1,3).

Характерна взаимосвязь различных экономических, организационных и психологических факторов в восприятии удовлетворенности трудом. Отсутствие соответствующих организационно-экономических условий отодвигает на второй план социально-психологические факторы [16, с. 253-254].

Согласно опросу, самый значимый фактор роста эффективности труда - повышение заработной платы. И на этом фоне логичными становятся вродебы нелогичные утверждения о том, что к малозначимым факторам работники завода относят то, что должно было бы повлиять на удовлетворенность работой:

– изменение содержания труда на более творческое, разнообразное - 24%;

– улучшение социально-психологического климата - 21%;

– регулярное повышение квалификации - 17%;

– изменение системы оплаты труда - 17%;

– участие в принятии управленческих решений - 8%;

– повышение самостоятельности и инициативности - 8%.

Для руководителей здесь - поле широких аналитических изысканий. Представляется, что традиционная ссылка «на маленькую зарплату», как первопричину всех проблем, не совсем корректна и служит подчас не очень удачным оправданием отсутствия значительных управленческих усилий, направленных на формирование благоприятного социального климата [17, с. 39-41].

Данные других исследований также характеризуют значимость неформальных взаимоотношений. Например, из 265 опрошенных, имеющих друзей в коллективе, 63% отметили, что у них обычно бывает хорошее настроение на работе; из 99 заявивших , что у них здесь нет друзей, о своем хорошем настроении на работе сказали лишь 45%. Следует также отметить, что 78% респондентов, имеющих в данной группе друзей, выразили удовлетворенность работой. В то же время среди тех, у кого нет друзей в коллективе, были удовлетворены работой только 68%.

На социально-психологический климат воздействует характер руководства, проявляющийся в том или ином стиле взаимоотношений между непосредственным руководителем и членами коллектива. Из 185 сотрудников, считающих, что руководитель понимает их заботы, 72% отметили, что обычно у них хорошее настроение на работе. Из 73 человек, полагавших, что руководитель не понимает их забот, хорошее настроение на работе лишь у 44%.

Результаты исследования подтвердили также зависимость удовлетворенности работой от стиля руководства. В первой из названных групп работников о своей удовлетворенности заявили 88%, во второй - только 55%.

Следующий фактор, воздействующий на климат группы, обусловлен индивидуальными психологическими особенностями ее членов. Отношение человека к различным явлениям «рабочей жизни», выражаемое в его личных мнениях и настроениях, в поведении, представляет собой его индивидуальный «вклад» в формирование климата в коллективе. Конечно, психика группы - это не сумма индивидуально-психологических особенностей каждого из ее членов. Это новое качественное образование. Следовательно, для формирования того или иного социально-психологического климата группы имеют значение не столько индивидуальные свойства её членов, сколько эффект их сочетания - уровень психологической совместимости [18, с. 301-305].

Существуют два основных вида психологической совместимости: психофизиологическая и социально-психологическая. В первом случае подразумевается определенное сходство психофизиологических характеристик людей и на этой основе согласованность их поведенческих и эмоциональных реакций. Во втором случае речь идет об эффекте оптимального сочетания типов поведения людей в группе, а также общности их социальных установок, потребностей и интересов, ценностных ориентаций.

Оптимизация социально-психологического климата предполагает необходимость диагностики уровня его развития, оценку его специфики. К настоящему времени в различных научных центрах разработан ряд методик исследования социально-психологического климата. Ниже предлагается вариант опросника, предложенный В.Андреевым [19, с. 57-68].

Тест включает в себя десять качеств, имеющих ярко выраженное полярное значение. При движении слева направо по шкале постепенно убывает негативное качество и возрастает позитивное. При оценке соответствующих качеств на шкале нужно отметить (например, обвести кружком) ту цифру, которая характеризует социально-психологический климат в коллективе, применительно к каждой паре названных качеств.

Оценка социально-психологического климата. (Тест)

1 Агрессивность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Доброжелательность

2 Лживость 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Честность

3 Отчужденность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Сотрудничество

4 Враждебность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Дружелюбие

5 Приспособленчество 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Принципиальность

6 Равнодушие 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Увлеченность

7 Апатия 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Целеустремленность

8 Социальная защищенность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Социальная незащищенность

9 Безответственность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ответственность

10 Отсутствие условий 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Профессионального роста

Наличие условий профессионального роста

Для оценки социально-психологического климата желательно опросить всех членов коллектива или хотя бы большинство. После этого суммируются баллы опрошенных и выводится средний (таблица 5).

Таблица 5 - Шкала оценок социально-психологического климата

Среднеарифметический балл	Уровень социально-психологического климата
10-20 баллов	Очень низкий
21-30 баллов	Низкий
31-40 баллов	Ниже среднего
41-50 баллов	Чуть ниже среднего
51-60 баллов	Средний
61-70 баллов	Чуть выше среднего
71-80 баллов	Выше среднего
81-90 баллов	Высокий
91-100 баллов	Очень высокий

Предлагаемый опросник позволяет дифференцированно подойти к тому, на каком уровне (по десятибалльной шкале) проявляется в данном коллективе то или иное качество. Например, по шкале «агрессивность - доброжелательность» получен средний балл 8. Это говорит о том, что в коллективе доминируют доброжелательные отношения [20, с. 51-53].

Данная методика применялась при оценке социально-психологического климата в коллективе. В анкетировании участвовали сотрудники ОАО «БМЗ».

Среднеарифметический балл составил 75, что соответствует оценке уровня социально-психологического климата - «выше среднего». Кроме того, опрос позволил сделать вывод, что на достаточно высоком уровне находятся важнейшие качества, характеризующие социально-психологический климат исследуемых библиотек. Никого не удивило, что основными качествами в этом блоке оказались доброжелательность (7), сотрудничество (8), ответственность (8), честность (7), целеустремленность (7), дружелюбие (8), принципиальность (7), увлеченность (7).

Недостаточно выраженными оказались такие аспекты социально-психологического климата, как социальная защищенность (6) и наличие условий профессионального роста (6).

Полученная диагностическая информация обеспечивает целенаправленность соответствующих управленческих действий [21, с. 15-28].

Как видно из выше перечисленного - здоровый и благоприятный социально-психологический климат в коллективе, обеспечение гармоничного и эффективного развития коллектива - показатели его зрелости, результат большой кропотливой работы руководителя завода. Благодаря проведенному анкетированию и тестам можно увидеть, что деятельность руководства организована правильно и тактично. Работники довольны своей работой, отношениями внутри коллектива, а также деятельностью руководства.

Из числа опрошенных были следующие результаты: имеющих друзей в коллективе, 63% отметили, что у них обычно бывает хорошее настроение на работе; из 99 заявивших, что у них здесь нет друзей, о своем хорошем настроении на работе сказали лишь 45%. Следует также отметить, что 78% респондентов, имеющих в данной группе друзей, выразили удовлетворенность работой. В то же время среди тех, у кого нет друзей в коллективе, были удовлетворены работой только 68%. Также часть опрошенных считающих, что руководитель понимает их заботы, 72% отметили, что обычно у них хорошее настроение на работе. Из 73 человек, полагавших, что руководитель не понимает их забот, хорошее настроение на работе лишь у 44%.

Результаты исследования подтвердили также зависимость удовлетворенности работой от стиля руководства. В первой из названных групп работников о своей удовлетворенности заявили 88%, во второй - только 55%.

2.4 Социальная политика ОАО «БМЗ - управляющая компания холдинга «БМК»

Для эффективной деятельности предприятия, необходимо в первую очередь обеспечить благоприятные условия труда рабочим, которые непосредственно являются основным источником всего процесса, обеспечивающим деятельность предприятия. Для этих целей на ОАО «БМЗ» проводится стимулирование работников к труду. В данной главе мы рассмотрим два вида стимулирования работников:

– материальное стимулирование;

– нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование

ОАО «БМЗ» признает право работников на достойное, экономически обоснованное вознаграждение за результаты труда, стремится обеспечивать своих сотрудников работой и заработной платой, которые повышают их уровень жизни. в соответствии с требованиями белорусского трудового законодательства и принципами глобального договора ООН, завод выступает за достойную оплату труда, уничтожение принудительного и детского труда.

Главной целью одного из стратегических направлений политики предприятия является постоянное повышение производительности и качества труда персонала, эффективное применение действующих форм и систем оплаты труда, направленных на производство высококачественной, конкурентоспособной продукции, на основе рационального использования трудового потенциала каждого работника и повышение благосостояния работников. Один из самых точных индикаторов эффективности социальной политики на предприятии - уровень заработной платы.

Заработная плата является основным источником денежных доходов трудящихся и служит главным фактором обеспечения определенного уровня благосостояния граждан. Политика ОАО «БМЗ» в области вознаграждения персонала, включая топ-менеджмент завода и его подразделений, предусматривает увязку оплаты труда с коллективными и индивидуальными ключевыми показателями эффективности. С целью достижения единства интересов всех категорий работников в обеспечении высоких конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом, на основе учета и поощрения трудового вклада каждого подразделения и отдельных работников на предприятии разработана премиальная система стимулирования труда.

Сегодня в современной экономической ситуации особенно актуально соблюдение низшей границы оплаты труда слабозащищенных групп работающих. Среднегодовая заработная плата на предприятии составила в 2010 г . 827,6 дол. США. Средняя заработная плата по РБ рабочих и служащих составила в 2010 г. 420,2 дол. США, что ниже з/платы на ОАО «БМЗ» в 1,9 раза (рисунок 5).

Начисление заработной платы производится в соответствии с законодательством, принятым в РБ. На предприятии обеспечивается принцип: начисленная заработная плата работнику, полностью отработавшему норму рабочего времени и выполнившему нормы труда, не может быть ниже установленного размера минимальной заработной платы в РБ, которая в 2010 году составила 201,1 дол. США. ОАО «БМЗ» осуществляет работу по совершенствованию нормативной базы в сфере трудовых отношений и доведению до каждого работника информации о применяемых условиях оплаты труда. В соответствии с принципами глобального договора ООН, на предприятии закреплен принцип равного вознаграждения за труд равной ценности. Завод обеспечивает тарификацию работ и присвоение квалификации рабочим, специалистам и служащим по действующим единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих и квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих. Такой подход позволяет избежать на предприятии предвзятого и субъективного отношения к работникам в процессе их карьерного продвижения и способствует недопущению дискриминации работников по любым признакам.

Тарифная часть заработной платы определяется на основе месячных тарифных ставок, установленных единой тарифной сеткой работников РБ и коллективным договором в соответствии с тарификацией работ в организации по категориям:



Рисунок 5 - Средняя заработная плата на ОАО БМЗ, по сравнению с заработной платой рабочих РБ, долл. США

-рабочим определяется путем умножения тарифной ставки первого разряда на тарифный коэффициент соответствующего тарифного разряда, установленный рабочему в соответствии с общими положениями еткс, на основе тарифно-квалификационных характеристик профессий рабочих;

-служащим - исчисляется путем умножения тарифной ставки первого разряда на тарифный коэффициент соответствующего тарифного разряда етс, установленный служащему по его должности;

-мужчинам и женщинам - по выполняемой работе или занимаемой должности, в соответствии с единой тарифной сеткой и коллективным договором.

Средняя заработная плата служащих предприятия выше средней заработной платы рабочих на 14%. Средняя зарплата руководителей выше средней зарплаты рабочих на 57 %. Данное соотношение объясняется сложностью выполняемых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями, а также эффективностью деятельности организации (отдельных структурных подразделений), качеством выполняемых работ (услуг), эффективностью выполнения поставленных целей и задач.

Выплаты стимулирующего характера высшему руководству производятся в зависимости от эффективности работы предприятия и выполнения показателей социально-экономического развития завода. Женщинам устанавливаются одинаковые оклады, тарифные ставки с мужчинами, если они занимают равнозначные должности (профессии). Женщинам предоставлены и гарантированы не только равные с мужчинами права, но также и дополнительно льготы и гарантии, имеющие целью охрану ее здоровье и материнства.

Так, запрещается применение труда женщин:

-на тяжелых работах и на работах с вредными и (или опасными условиями труда;

-на работах, связанных с подъемом и перемещением тяжестей вручную;

-на работах, выполняемых по отдельным профессиям и должностям (сталевар, подручный сталевара, кузнец аккумуляторщик и др.).

Беременные женщины переводятся на другую работу, более легкую и исключающую воздействие вредных и (или) опасных производственных факторов, с сохранением среднего заработка по прежней профессии. Матери (отцу), воспитывающей троих и более детей в возрасте до шестнадцати лет (ребенка-инвалида - в возрасте до восемнадцати лет), по ее заявлению ежемесячно предоставляется один дополнительный свободный от работы день в неделю, с оплатой в размере среднего дневного заработка. Матери, воспитывающей двоих и более детей в возрасте до шестнадцати лет, по ее заявлению ежемесячно предоставляется один дополнительный свободный от работы день в месяц, с оплатой в размере одной базовой величины. Матери, воспитывающей детей в возрасте до восемнадцати лет, по ее заявлению ежемесячно предоставляется один свободный от работы день в месяц без сохранения заработной платы.

Средняя заработная плата мужчин на предприятии выше средней заработной платы женщин на 50,3 процента (рисунок 6). Отличие средней заработной платы женщин от средней заработной платы мужчин объясняется повышенной оплатой труда за работу на тяжелых работах, на работах с вредными и опасными условиями труда, где труд женщин запрещен.



Рисунок 6 - Средняя заработная плата на ОАО «БМЗ» мужчин и женщин, долл. США

При планировании затрат на оплату труда за основу принимается достигнутый уровень заработной платы и достигнутая выработка на одного работника. при росте производительности труда соответственно планируется и рост средней заработной платы.

Необходимо отметить, что при темпе роста производительности труда в дол. США в 2010 г. 215,3%, темп роста заработной платы в дол. США составил 114,3 процента.

Таким образом целью устранения сложившегося дисбаланса высшее руководство предпринимает значительные усилия для сдерживания падения благосостояния трудящихся завода. Немаловажным является то, что в это сложное время на предприятии проводилась работа по снижению трудоемкости выпускаемой продукции. В 2010 году реализация данного направления привела к снижению трудоемкости выполняемых работ в основных и вспомогательных цехах на 108,4 тыс н/час. Экономическая эффективность составила более $ 367,7 тыс. (1700 млн.руб.) по уровню заработной платы завод занимает достойное место среди валообразующих предприятий министерства промышленности РБ.

Все программы технико-экономического развития предприятия разрабатываются на год, доводятся до персонала, в течение года ежемесячно подводятся итоги. С результатами их выполнения работников знакомят на форумах, совещаниях и в заводской газете.

Нематериальное стимулирование

Немаловажным элементом корпоративной культуры предприятия является система нематериального стимулирования работников, включающая в себя социально-психологический, кадровый и профессиональный аспекты.

Особое внимание на белорусском металлургическом заводе уделяется стимулированию и заинтересованности персонала в экономии материальных и энергетических ресурсов, повышении производительности труда, усилении ответственности за качество выпускаемой продукции, повышении эффективности производства, а также развитию творческой активности при помощи проводимых производственных соревнований. 31 вид производственных соревнований и конкурсов проводится по индивидуальным и коллективным формам («лучший по профессии», «лучший цех», «лучшая заводская столовая», «лучший по профессии» среди работников дочерних предприятий», «профессиональный олимп», «лучший рационализатор года», «лучший молодой специалист», «конкурс коллективов цехов и структурных подразделений завода по системе «внимание: человек!» и многие другие). Одной из важнейших составляющих корпоративной культуры и эффективным способом повышения мотивации работников компании являются корпоративные награды. С целью морального стимулирования, укрепления славных трудовых традиций, увеличения роли и значимости человека труда на заводе проводятся торжественные мероприятия по посвящению в молодые металлурги, чествованию трудовых династий, по занесению в заводскую книгу почета и на доску почета, чествование победителей производственных соревнований на ежегодном празднике труда «профессиональный олимп». На доску почёта ОАО «БМЗ» удостаиваются чести быть представленными все категории работников завода, достигшие лучших результатов в производственной деятельности, активно участвующие в общественной жизни предприятия, заслужившие авторитет и уважение в трудовом коллективе. во всех структурных подразделениях завода имеются «аллеи славы», стенды «передовики производства» с фотографиями лучших работников цеха.

В 2010 году наградами были удостоены 811 работников нашего предприятия в связи с юбилейными датами в сталепроволочном цехе № 2, цехе порошковой металлургии и волок, цехе технологического автотранспорта число наград значительно возросло. Стало доброй традицией поздравлять работников завода с днем рождения, с рождением ребенка, со вступлением в брак, организовывать торжественные проводы на службу в вооруженные силы и на пенсию.

С 2008 года на предприятии проводится чествование трудовых династий работников ОАО «БМЗ». Присвоение почетного звания «трудовая династия ОАО «БМЗ» основано на принципах преемственности, последовательности поколений от старшего к младшему и неразрывности трудовой деятельности (осуществление трудовой деятельности на заводе представителями не менее трех поколений родственников первой степени родства одновременно).

В 2010 году родилась новая традиция на ОАО «БМЗ»: теперь презентация ежегодного корпоративного календаря проходит во дворце культуры металлургов, ярко и красочно. Страницы заводских календарей на 2010 год украсили лучшие рисунки подрастающих металлургов, отобранные по итогам регионального конкурса, и фотографии работниц предприятия.

В мотивации персонала немаловажное значение имеет возможность профессионального обучения и повышения квалификации работников. Профессиональная подготовка персонала, организованная и проводимая на заводе учебным центром, обеспечивает выполнение трёх мотивирующих функций [22, с. 73-75]:

-производственно-экономическая (рост конкурентоспособности завода, повышение качества выполнения обязанностей и выпускаемой продукции);

-управленческая (обеспечение квалифицированным персоналом, его формирование, воспроизводство, адаптация и развитие персонала);

- социально-культурная (социализация личности, обеспечение занятости, социальной уверенности, предоставление равных возможностей профессионального и карьерного роста).

Завод уделяет особое внимание поддержанию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, организации профессиональных торжеств, спортивных и культурно-массовых мероприятий для работников, членов их семей и жителей региона производственной деятельности предприятия. Подходы при планировании корпоративных мероприятий определяются исходя из анализа результатов ежегодного проводимого комплексного исследования социально-психологического климата в трудовых коллективах завода.

Социальные программы

Содействуя социальному развитию работников и местного сообщества, Белорусский металлургический завод соблюдает принципы ответственной деловой практики, сформулированные в Глобальном договоре ООН и других международных актах.

На ОАО «БМЗ » понимают, что в современных условиях ведения бизнеса устойчивость предприятия определяют не только факторы экономической эффективности, но и параметры результативности корпоративной социальной политики.

От социально-экономической стабильности в регионах присутствия зависит долгосрочная стабильность бизнеса. Проведение политики корпоративной социальной ответственности, как в отношении своих работников, так и в отношении местных сообществ, является стратегическим направлением деятельности предприятия.

Персонал - главный ресурс общества для получения конкурентных преимуществ. Значительные средства завод вкладывает в формирование заинтересованного, ответственного персонала, улучшение условий труда, обеспечение социальной защиты работников.

Проводимая социальная политика способствует сохранению конкурентных преимуществ завода, созданию высококвалифицированного коллектива, способного эффективно работать в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Выполнение социальных программ на ОАО «БМЗ » в 2010 году осуществлялось на основании Коллективного договора в соответствии с бюджетом на социальную сферу за счет собственных средств завода и средств Фонда социального страхования Республики Беларусь. В 2010 году ОАО «БМЗ » сохранил выполнение всех своих обязательств по основным направлениям социальных программ и, несмотря на непростой в экономическом плане 2010 год, их финансирование было увеличено и составило $ 11,7 млн.

Приоритетными направлениями социальной политики ОАО «БМЗ » являются:

- создание благоприятных условий работникам и их семьям для решения всех вопросов жизнедеятельности: лечение и медицинское обслуживание, сбережение репродуктивного здоровья, оздоровление и отдых, распространение стандартов здорового образа жизни, улучшение жилищных условий, культурное обслуживание;

- оказание социальной поддержки и благотворительной помощи пенсионерам, инвалидам, детям, многодетным семьям работников завода;

- оказание спонсорской поддержки и благотворительной помощи организациям физкультуры и спорта, других сфер общественной жизни;

- предоставление объектами социальной сферы широкого спектра качественных услуг жителям города и близлежащих районов.

Социальный пакет льгот и гарантий работникам

ОАО «БМЗ » вкладывает значительные средства в обучение и повышение квалификации персонала, улучшение условий труда, обеспечение социальной защиты работников, участвует в решении социально-значимых программ в регионах присутствия, рассматривая эту деятельность как составную часть своего бизнеса, как социальные инвестиции в неотъемлемый элемент корпоративной ответственности.

Для стимулирования повышения производительности труда и оптимизации затрат на управление персоналом дополнительно к заработной плате на заводе используется социальный пакет, который в 2010 году составил на одного работника более $ 950.

Составляющие социального пакета:

- медицинское обслуживание - $ 1,18 млн.

- улучшение жилищных условий - $ 0,66 млн.

- культурно-массовая работа - $ 0,88 млн.

- оздоровление детей - $ 0,48 млн.

- спортивно-массовая работа и формирование здорового образа жизни - $ 0,23 млн.

- другие социальные выплаты (содержание 9-ти детских дошкольных учреждений, 8 заводских столовых, базы отдыха и другие) - $ 8,3 млн.

Реализацию социальной политики завод осуществляет по следующим приоритетным направлениям:

- охрана труда;

- оздоровление и отдых работников и членов их семей;

- развитие физкультуры и спорта;

- культурная жизнь заводчан;

- решение жилищных вопросов работников;

- поддержка многодетных семей;

- социальная поддержка неработающих пенсионеров, инвалидов и других категорий малообеспеченных граждан;

- забота о детях.

Итак, для улучшения социально-психологического коллектива на предприятии проводится стимулирование работников к труду. С целью морального стимулирования, укрепления славных трудовых традиций, увеличения роли и значимости человека труда на заводе проводятся торжественные мероприятия по посвящению в молодые металлурги, чествованию трудовых династий, по занесению в заводскую книгу почета и на доску почета, чествование победителей производственных соревнований на ежегодном празднике труда «профессиональный олимп».

Завод уделяет особое внимание поддержанию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, организации профессиональных торжеств, спортивных и культурно-массовых мероприятий для работников, членов их семей и жителей региона производственной деятельности предприятия. Подходы при планировании корпоративных мероприятий определяются исходя из анализа результатов ежегодного проводимого комплексного исследования социально-психологического климата в трудовых коллективах завода.

Персонал - главный ресурс общества для получения конкурентных преимуществ. Значительные средства завод вкладывает в формирование заинтересованного, ответственного персонала, улучшение условий труда, обеспечение социальной защиты работников.

Проводимая социальная политика способствует сохранению конкурентных преимуществ завода, созданию высококвалифицированного коллектива, способного эффективно работать в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Завод стремиться улучшить отношения внутри коллектива такими способами как мотивация персонала путем повышения квалификации, возможность карьерного роста, а тем самым и ростом заработной платы. За 2010г. количество обученных рабочих увеличилось на 148 чел, служащих на 24, специалистов на 953 чел., руководителей снизилась на 6 чел., т.к. хорошие специалисты на предприятии ценятся, и текучести кадров среди руководителей предприятия почти не происходит.

3. Основные пути улучшения психологического климата в коллективе на ОАО «БМЗ - управляющая компания холдинга «БМК»

3.1 Экономическое обоснование мероприятия по повышению мотивации персонала ОАО «БМЗ - управляющая компания холдинга «БМК»

Проблема мотивации и стимулирования активности трудового коллектива занимает центральное, ведущее место в социальном механизме управления. Мотивация и стимулирование выступают основными элементами побудительных сил трудовой активности.

Сущность мотивации можно определить следующим образом: потребности - мотивы - активность.

Дополнительной (вторичной) по отношению к мотивам побудительной силой являются стимулы. В зависимости от направленности стимулы могут либо усиливать действия мотивов, либо нейтрализовать их, либо изменить направление их действий [23, с. 28].

Если мотив сугубо личностный, психологический, то, условно говоря, стимул состоит из двух актов: объективного (изменение условий жизнедеятельности) и субъективного (реакция личности на это изменение). Человек оценивает изменения условий жизнедеятельности со своими потребностями и ценностными ориентациями.

На психологическом уровне активность личности есть результат действия двух процессов: мотивации и стимулирования.

Поэтому основу мотивации личности составляет удовлетворение потребностей, проявляющихся в самой различной форме. Содержание и направленность потребностей определяют структуру мотивации личности. В процессе стимулирования к внутренним первичным побудительным силам (мотивами) присоединяются внешние дополнительные побудительные силы (стимулы). Схематически процесс стимулирования активности личности можно изобразить так: потребности - мотивы - стимулы - активность. Воздействие стимулов лишь тогда приводит к какому-то результату, когда они совпадают с внутренней мотивацией [24, с. 214].

Стимулы как социальная категория, характеризующая поведение человека в обществе, представляют собой общественно значимые побуждения, обусловленные социальными отношениями. В функциональном отношении они, как и мотивы, выступают в качестве элементов социального механизма управления производством.

Поскольку мотивация и стимулирование активности различаются как процессы по способу осуществления (мотивы - объективный акт, стимулирование - объективно-субъективный акт), то специфика этих процессов отражается на их организации.

Организация мотивации состоит в целенаправленном формировании потребностей путем воздействия всей системы на личность (непосредственное влияние) и на базе изменения социальных условий (опосредованное влияние); организация стимулирования осуществляется посредством воздействия на социальную практику жизнедеятельности и отношения личности (непосредственное влияние) и на сознание работника (опосредованное влияние) [25, с. 118].

Учитывая изложенное, главная задача руководителя состоит в определении потребностей работников, повышении уровня их сознательности (формирование системы мотивации) и создании оптимальных условий жизнедеятельности для проявления личностью своей активности, превращения труда в творческую деятельность, в первую жизненную потребность; тогда труд работника станет своим собственным вознаграждением.

Один из видов активности группы работников - инновационная активность, направленная на осуществление нововведений: прогрессивных преобразований технологии производства, методов его организации и управления, условий и содержания труда. Инновационная активность отличается от традиционной своей неопределенностью и риском. Она требует от осуществляющих ее работников фантазии и мобильности, творчества, стремления к достижению успехов, к повышению содержательности работы с помощью нововведений и т.д.

Главная особенность инновационных процессов при решении социальных проблем заключается в том, что в сложившемся хозяйственном механизме у работников отсутствуют экономические стимулы к осуществлению нововведений [26, с. 123-126].

Субъекты этой деятельности - новаторы - не представляют собой однородного слоя, т.е. группы людей, занимающих в обществе одинаковое положение, которые можно условно разделить на четыре группы:

– к самому нижнему уровню относятся независимые новаторы, которые находятся в наиболее ущемленном положении - неработающие новаторы и пенсионеры. Их независимость заключается в том, что, внедряя свое новшество, они рассчитывают только на свои силы, не соответствующие профилю своей организации.

– рабочие, самостоятельно работающие и внедряющие рационализаторские предложения и изобретения. Они имеют для этого несколько больше возможностей, чем независимые новаторы, и количесвенно меньше, чем другие группы, так как формально инновационная деятельность не входит в круг их обязанностей.

– руководителям и специалистам предприятий предписано заниматься внедрением в производство достижений науки и техники, поэтому у них больше возможностей заниматься процессом внедрения нововведений, чем предыдущим группам.

– руководители и специалисты высшего уровня иерархии субъектов инновационных процессов.

Каждый из четырех уровней делится на две группы. Это новаторы по духу, осуществляющие нововведения в силу внутренних побуждений, и новаторы по должности, внедряющие новшества по указанию сверху [26, с. 202].

Субъекты инновационных процессов - это новаторы по духу, которые проявляют самостоятельную активность в сфере обновления, в отличие от новаторов по должности. Внешне их трудно отличить, так как разница между ними лежит, прежде всего, в системе ценностей. Практически термин «новаторы» в литературе применяется ко всем категориям работников.

...