Анализ организации деловой оценки персонала филиала открытого акционерного общества "Сетевая компания"

Размещено на http://www.allbest.ru/

75

Содержание

деловой персонал кадровый управление

Введение

1. Теоретические основы изучения понятия «деловая оценка персонала»

1.1 Оценка персонала как элемент кадровой политики организации

1.2 Методы деловой оценки персонала

2. Анализ организации деловой оценки персонала филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети

2.1 Организационно-хозяйственная характеристика филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети и место службы управления персоналом в деятельности компании

2.2 Организация деловой оценки персонала в системе управления персоналом филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети

3. Совершенствование организации деловой оценки персонала в филиале ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети

3.1 Опыт организации деловой оценки в России и зарубежных странах

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы деловой оценки персонала в филиале ОАО "Сетевая компания" Нефтеюганские электрические сети

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Эффективность деятельности любой организации напрямую зависит от персонала, от соответствия работников занимаемым должностям.

Чтобы выявить соответствие работника занимаемой должности необходимо проводить организацию деловой оценки персонала. Ведь только при правильной организации деловой оценки мы сможем оценить компетенцию работника, потенциал их развития и результативность его труда.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. В последнем случае наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу, человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:

- универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации (или несколько систем для различных категорий сотрудников - высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

- установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы;

- выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Организация деловой оценки персонала включает в себя постановку целей оценки персонала, выбор методов, с помощью которых она будет проводиться, собственно оценку персонала и анализ полученных результатов.

Таким образом, задача организации деловой оценки персонала состоит в выявлении трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия.

Объектом исследования в работе выступает деятельность филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети.

Предметом исследования в работе является изучение и анализ существующей организации деловой оценки персонала.

Целью курсовой работы является разработка на основе анализа теории и практики организации деловой оценки персонала мероприятий по совершенствованию организации деловой оценки персонала на уровне исследуемого предприятия.

В соответствии с выбранной целью дипломного проекта были определены следующие основные задачи:

1. Изучить и определить теоретические основы организации деловой оценки персонала.

2. оценить современное состояние организации деловой оценки персонала на уровне филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети.

3. Разработать и обосновать проект совершенствования организации деловой оценки персонала и мероприятия по внедрению данного проекта на уровне филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети.

В соответствии с целью и задачами курсовой работы была определена его структура, включающая три главы, введение и заключение, список литературы, приложение.

В данной работе были применены действующие законодательные акты Российской федерации, статистические данные филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети, а также труды А.Я. Кибанова, Е.А. Борисовой, Е.Б. Моргунова, А.А. Стадника, О.Е.Алехиной, Г.Р. Бурлакова, Р.Д.Гутгарц, Г.Десслери других авторов.

1. Теоретические основы изучения понятия «деловая оценка персонала»

1.1 Оценка персонала как элемент кадровой политики организации

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. -- М.: ИНФРА-М, 2007. - С. 159..

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям Данилова Е.Н. Механизмы защиты результатов оценки персонала от искажений. http://www.cfin.ru/mamagment/pepole/dev_val/evalution_protection.shtml.

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих.

Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям. Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Важная задача деловой оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал Десслер Г.. Управление персоналом. - Пер. с англ. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - С. 349..

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность:

- совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

- улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

- выявлять направленность повышения квалификации работников;

- стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

- совершенствовать формы и методы работы руководителей;

- формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:

1.Подбор кадров:

- оценка личных качеств претендентов;

- оценка квалификации претендентов.

2.Определение степени соответствия занимаемой должности:

- переаттестация работников;

- анализ рациональности расстановки работников;

- оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

- оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3.Улучшение использования кадров:

- определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

- совершенствование организации управленческого труда.

4.Выяснение вклада работников в результаты работы:

- организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

- установление меры взыскания.

5.Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:

- прогнозирование продвижения по службе работников;

- формирование резерва на выдвижение;

- отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

- необходимость повышения квалификации и ей направленность,

- разработка программ повышения квалификации работников управления;

- оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6.Улучшение структуры аппарата управления:

- обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

- проверка нормативов численности;

- обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

- разработка и уточнение должностных инструкций.

7.Совершенствование управления:

- совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

- повышение ответственности работников;

- укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки.

Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестирования, аттестация кадров - оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие, чем при приеме на работу, методические приемы в оценке.

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

- объективность - использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

- оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

- гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

- демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

- единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

- простота, четкость и доступность процедуры оценки;

- результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

- максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки Журавлев П.В. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера / П.В.Журавлев, С.В.Карташов и др.. - М.: Экзамен, 2008 - 576 с..

Деловая оценка кадров - достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Прежде всего нужно отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом. По этой причине чаще всего предприятия вынуждены разрабатывать программу оценки, включая и методику ее проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций (приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности). Иногда предприятия могут прибегать и к услугам фирм, располагающих и специалистами, и набором методических программ оценки применительно к самым разнообразным задачам ее проведения.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Структура комплексной оценки персонала

Сущность деловой оценки имеет две трактовки, одна основана на принципе соизмерения затрат на персонал и результатов его труда, отдачи, вторая - на принципе соизмерения требований должности к специалисту и качеств специалиста. Это очень сложная социально-экономическая проблема, рассмотрение которой требует специального анализа.

Чем более объективны и точны способы измерения оценки, тем ближе оптимизация соотношения затрат и результатов. Систематическая, хорошо организованная оценка персонала является важным инструментом его развития и выполняет следующие задачи:

- установление функций работника в организации, выбор его места в организационной структуре;

- разработка программы профессионального и служебного перемещения работников;

- определение способов стимулирования труда;

- содействие решению конфликтных ситуаций, установление обратных связей с работником по организационным, профессиональным и другим вопросам;

- обеспечение рационального использования персонала и повышение эффективности работы всей организации.

Порядок разработки программы деловой оценки кадров можно представить следующим образом. Вся работа состоит из трех этапов: прежде всего определяется содержание оценки, затем решаются задачи, связанные с методикой оценки, и в завершение - с процедурой оценки.

1этап - содержание оценки.

Здесь прежде всего следует найти ответ на вопрос «Что мы собираемся оценивать?»: личные качества работника, его труд или результаты труда Стадник А.А. Оценка персонала. - М.: Бегин Групп, 2005. - С. 23..

Далее необходимо установить, должны ли эти оценки быть независимыми друг от друга (только личные качества работника, только результаты труда) или составлять некую систему, и какую именно: в виде одного комплексного показателя или в виде набора показателей.

Ответы на поставленные вопросы имеют принципиальный характер, так как определяют всю последующую работу по конструированию системы показателей оценки, выбор источников необходимой информации и т.д.

Если стоит задача оценки личных качеств работника, то необходимо определить, какие качества выбрать из большого их перечня, какие считаются основными для работника, занимающего ту или иную должность, или характерными для определенной категории работников, помогут л и выбранные качества достаточно объективно оценить количественно всех работников с использованием одной и той же методики (в отношении отобранных качеств, являющихся общими для всех) или для каждой группы работников набор качеств должен быть своим и т.д.

Оценка труда может быть выполнена также с различных позиций, поскольку может охватывать (отражать) сам процесс труда по его внешним признакам (работа, простой, перерыв и т.д.), оценку затрат труда и оценку его сложности. Каждый из подходов имеет право на существование, ставит свои целевые задачи и позволяет получить рекомендации по повышению его эффективности. Выбор того или иного подхода зависит прежде всего от целей оценки Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала. Современные системы и технологии. - М.: Финансы и статистика, 2004. - С. 123..

При акцентировании внимания в ходе оценки на результатах труда необходимо иметь четкое представление о том, какие результаты подвергаются оценке, являются ли они следствием личных трудовых усилий конкретного работника (прямая оценка). Если же результаты являются плодом коллективных усилий, то возможно ли использование косвенной оценки труда конкретного работника.

2 этап - методы оценки.

На данном этапе ставится задача определить методы, позволяющие:

- выявить наличие тех или иных элементов, составляющих содержание оценки. Здесь требуют своего решения проблемы информационного характера (программа, методы сбора и обработки информации);

- измерить величину (или степень наличия) того или иного элемента с помощью конкретных показателей (можно ли количественно выразить, например, наличие того или иного качества у работника, с помощью каких показателей, как измерить степень наличия данного качества, как соизмерять различные показатели для получения общей характеристики работника и т.п.).

3 этап - процедура оценки.

Здесь решаются вопросы о месте и частоте проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.

Содержание оценки зависит от целей оценки и возможностей получить необходимый материал для проведения самой оценки. В одних случаях ограничиваются оценкой только личных качеств, - но это неполная оценка. В других больше ориентируются на оценку результатов работы. Разработка методологии оценки включает: - выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности, поведения и т.д.:

- алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для расчетов информации;

- обоснование нормативных значений показателей и методики их установления;

- агрегирование информации и предоставление ее в форме, удобной для принятия решений по проведенной оценке.

Ошибка деловой оценки персонала - неадекватность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям Поляков Д. Оценка персонала. http://www.cfin.ru/management/people/dev_val/personal_estimation.shtml.

Существуют следующие типичные ошибки деловой оценки персонала:

- гало-эффект - в широком смысле - влияние общего впечатления о человеке или событии на актуальное восприятие или воспроизведение из памяти его частных характеристик. В управлении персоналом гало-эффект является источником ошибок в оценке личности, когда наблюдатель пользуется лишь первым впечатлением или запоминающейся чертой в оценке индивидуальности;

- ошибка «жесткости» - ошибка деловой оценки персонала, выражающаяся в тенденции к занижению оценки;

- ошибка «мягкости» - ошибка деловой оценки персонала, выражающаяся в тенденции к завышению оценки;

- ошибка «нимба» - ошибка деловой оценки персонала на основе положительного или отрицательного общего впечатления;

- ошибка «экстремальности» - ошибка деловой оценки персонала, объединяющая тенденции к занижению и завышению деловой оценки;

- ошибка приоритетности - ошибка деловой оценки персонала на основе предпочтения, отдаваемого оценщиком одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этих предпочтений на общую оценку;

- ошибка пристрастия - ошибка деловой оценки персонала на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы;

- ошибка усреднения - ошибка деловой оценки персонала, выражающаяся в тенденции к преимущественной оценке по средним значениям показателей;

- ошибка учета последних событий - ошибка деловой оценки персонала, выражающаяся в тенденции использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета более широких временных рамок;

- явление ореола - завышение оценки работника под влиянием формальной характеристики.

1.2 Методика и методы деловой оценки персонала

Методика деловой оценки персонала в организации представляет собой процесс определения деловых и личностных качеств сотрудников и результативности их деятельности. Оценка осуществляется при проведении периодической аттестации, а также для принятия обоснованных кадровых решений при повышении работников в должности, направлении на учебу, представлении к поощрению и т. п. Оценка, кроме того, помогает выявить слабые стороны специалиста и принять меры по их устранению.

Известно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть свои лидеры, середняки и отстающие. Однако, чтобы выявить эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки деловых и личностных качеств и эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.

Настоящая методика также исходит из того общепринятого предположения, что по результативности деятельности и деловым способностям люди распределяются в примерном соответствии с нормальным законом распределения вероятностей, а именно, что большинство из них демонстрирует средние результаты и способности, а выдающиеся и, наоборот, чрезвычайно низкие результаты и способности имеет меньшинство людей.

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения деловой оценки персонала. Выбирая методы проведения деловой оценки персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей деловой оценки логично вытекает деление процедур деловой оценки на две составляющие:

- оценка труда;

- оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

- количество,

- качество,

- интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.. - С. 260. .

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Таблица 1.1 - Классификация методов оценки по их характеристикам

Методы оценки	Описание
Качественные	Метод анкет. Методы биографического описания. Деловая характеристика. Устный отзыв. Методы сравнения с эталоном. Оценка на основе дискуссии.
Количественные	Шкалирование. Альтернативное ранжирование. Попарное сравнение. Заданное распределение оценок.. Управления по целям.
Комбинированные	Специальные тесты. Методы экспертных оценок. Другие комбинация качественных и количественных методов.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Методы оценки по их характеристике разделяются на качественные, количественные и комбинированные (таблица 1.1).

Перейдем к описанию методов деловой оценки персонала.

Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Бланк групповой оценки

Фамилии тех сотрудников, кто оценивает	Фамилии тех сотрудников, кого оценивают
	Иванов	Петров	Сидоров	Козлов
Иванов
Петров
Сидоров
Козлов

Инструкция по заполнению бланка: На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2000. - С.93. . Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - С.-Пб.: Питер, 2003. - С.137..

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% - неудовлетворительно

20% - удовлетворительно

40% - вполне удовлетворительно

20% - хорошо

10% - отлично

всего - 100 %

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. М.: Юнити Дана, 2005. - С. 217..

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии Корнийчук Г.А. Прием и увольнение работников. Подбор и оценка персонала, оформление трудовых отношений. - М.: Омега-Л, 2007. С. 57. .

Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора, оценки персонала. - М.: Управление персоналом, 2003. - С. 77..

Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

1) квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

2) психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

3) физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике Стадник А.А. Оценка персонала. . - М.: Бегин Групп, 2005. - С.79..

Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

1) деятельность разбивается на отдельные составляющие;

2) определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

3) составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

- выносится заключительная комплексная оценка,

- оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

4) выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

5) использование разных методов сбора информации;

6) оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

7) сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Метод центров оценки. С помощью этого метода решаютсязадачи:

1. Выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников).

2. Определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена Кляйнманн М. Ассессмент-центр. Современные технологии оценки персонала. - М.: Гуманитарный центр, 2004. - С. 27..

Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации.

Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах.

Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов Десслер Г.. Управление персоналом. - Пер. с англ. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - С. 345..

Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. - С. 153..

Таким образом, деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова.

Деловая оценка кадров - достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Прежде всего нужно отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

2. Анализ организации деловой оценки персонала филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети

2.1 Организационно-хозяйственная характеристика филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети и место службы управления персоналом в деятельности компании

ОАО «Сетевая компания» включает в себя девять филиалов, каждый из которых осуществляет функции Компании по передаче электрической энергии, технологическому присоединению, эксплуатации и обслуживанию объектов электросетевого хозяйства, расположенных по территориальному признаку. Общее руководство деятельностью Компании осуществляется аппаратом управления, расположенным в городе Казани.

Нефтеюганские электрические сети (НкЭС) являются одним из филиалов ОАО «Сетевая компания». Они были созданы в 1964 г. на базе: Елабужскойгорэлектросети, Набережно-Челнинскойгорэлектросети, Ново-Мелькенской ГЭС “Татсельэнерго” и участка сети Альметьевского управления электросетей.

В структуру филиала входят обособленные структурные подразделения: районы электрических сетей (РЭС) и городские районы электрических сетей (ГРЭС), общей численностью 59 единиц.

В настоящее время сетевое хозяйство НкЭС характеризуется следующими показателями:

площадь обслуживаемой территории - 9450 кв.км;

количество подстанций44;

количество РЭС 6;

количество ТП и РП - 2048;

протяженность ВЛ 35-500 кВ по трассе- 1429,9 км;

протяженность ЛЭП 6-10 кВ - 3344,32 км., ЛЭП 0,4 кВ - 4176,3км.;

мощность силовых трансформаторов на ПС 35-220 кВ1657,5 МВА.

ОАО «Сетевая компания» обслуживает промышленные и сельскохозяйственные предприятия пяти административных районов Татарстана - Нефтеюганского, Тукаевского, Заинского, Мензелинского и Актанышского и 3 городов г. Нефтеюганска, г. Заинска и г. Мензелинск.

Потребителями Нефтеюганских электрических сетей являются такие гиганты индустрии как ОАО «КамАЗ», ОАО «Нефтеюганскшина», ОАО «Нефтеюганскнефтехим», ОАО «ТАНЕКО» и другие.

Главной миссией НкЭС является обеспечение надежного и качественного электроснабжения потребителей, присоединенных к электрической сети Компании, создавая условия для комфортной и безопасной жизнедеятельности людей и осуществления уставных целей юридическими лицами.

Стратегическими целями организации являются:

1. обеспечение максимальной эффективности и надежности действующих активов, внедрение новых эффективных технологий и оборудования;

2. создание для каждого клиента возможности технологического присоединения;

3. повышение инвестиционной привлекательности и капитализации организации в интересах акционеров;

4. повышение эффективности и качества корпоративного управления организации.

Нефтеюганские электрические сети выступают за социально-ответственный бизнес соответствие интересам населения и экономики республики. Приоритетные направления деятельности организации - надежность, качество и безопасность. Сохранение и приумножение традиций развития и эксплуатации электрических сетей РТ, формирование новых эффективных отношений между энергетическими компаниями Республики Татарстан, а также с потребителями, вот основные задачи, которые решает коллектив организации.

С целью обеспечения надежности электроснабжения потребителей в Нефтеюганских электрических сетях разработана инвестиционная программа, которая направлена на модернизацию и обновление электрических сетей на основе современного оборудования и технологий. Важное место в повышении надежности электроснабжения занимает внедрение современных методов диагностики оборудования, позволяющих выявлять повреждения оборудования на ранних стадиях их возникновения.

В организации в полной мере выполняются требования Трудового кодекса РФ в области охраны труда. Особое внимание уделяется мерам защиты персонала от вредных и опасных производственных факторов, с целью полного исключения их воздействия на работников при обслуживании электроустановок.

Производственная деятельность Нефтеюганских электрических сетей напрямую сопряжена с воздействием на окружающую среду. Осознавая данный факт, Компания целенаправленно осуществляет техническую политику и природоохранную деятельность, направленную на управление техногенным влиянием объектов электроэнергетики на окружающую среду.

Организационная структура филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сетиимеет линейно-функциональный принцип построения, основанныйна соблюдении единоначалия и на разделении функций между структурными подразделениями. Во главе филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети стоит директор, которому подчиняются нижестоящие руководители, такие как: Заместитель директора по экономике и финансам, Главный инженер, Заместитель директора по общим вопросам. Затем в подчинении каждого из данных руководителей находятся структурные подразделения, которые выполняют различные функции.

Организационную структуру управления ОАО СК «НкЭС» можно определить как линейно-функциональную, так как функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.

Организационная структура организации ОАО СК «НкЭС» приведена на рисунке 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

75

Рисунок 2.1 - Организационная структура ОАО СК «НкЭС»

Во главе ОАО СК «НкЭС» стоит генеральный директор, который руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, несет всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Заместитель генерального директора ОАО СК «НкЭС» осуществляет координацию и контроль за выполнением работы, оказывает содействие подчиненным в решении их проблем, дает индивидуальные советы, регулярно отслеживает прогресс в выполнении работы департаментом - даны ли ответы на вопросы, были ли предприняты действия после принятия решений и решены ли проблемы.

Заместитель генерального директора по техническим ОАО СК «НкЭС» вопросам осуществляет повседневное руководство, контроль и непосредственное участие в решении технических задач деятельности предприятия; руководство и контроль за осуществлением необходимых мероприятий по технике безопасности, охране труда; организация технического надзора за правильной эксплуатацией энергетического оборудования в соответствии с действующими нормами и правилами.

Главный бухгалтер ОАО СК «НкЭС» осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

Бухгалтер ОАО СК «НкЭС» осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность. Получает по оформленным в соответствии с установленным порядком документам денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты рабочим и служащим заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов.

Главный инженер обеспечивает бесперебойную работу, правильную эксплуатацию, ремонт и модернизацию энергетического оборудования, электрических и тепловых сетей; определяет потребность производства в топливно-энергетических ресурсах, готовит необходимые обоснования технического перевооружения, развития энергохозяйства, реконструкции и модернизации систем энергоснабжения.

Технические специалисты обеспечивают своевременное и качественное выполнение порученных им задач в строгом соответствии с утвержденным порядком работы, выполняют необходимые технические расчеты, разработку несложных проектов и простых схем, обеспечивая их соответствие техническим заданиям, действующим стандартам и нормативным документам, принимают участие в разработке программ, инструкций и другой технической документации, в изготовлении макетов, а также в испытаниях и экспериментальных работах, выполняют работу по оформлению плановой и отчетной документации.

Менеджер по персоналу организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников, обеспечивает укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации, определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами, осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектации штата работников.

Цель кадровой политики ОАО СК «НкЭС» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала компании в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач по передаче и распределению тепловой энергии, бесперебойному теплоснабжению промышленных предприятий, потребителей социальной сферы и бытовых потребителей. Кадровая политика организации ОАО СК «НкЭС» реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала компании. Стратегия развития управления персоналом - неотъемлемая часть общей стратегии организации ОАО СК «НкЭС», которая способствует повышению эффективности работы, достижению финансово-экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития общества.

Основополагающими принципами социальной и кадровой работы ОАО СК «НкЭС» являются:

- интенсивный характер формирования и использования человеческих ресурсов, получение наивысшей отдачи от работников, обеспечение эффективной организации их труда и безопасности, постоянного повышения их квалификации;

- создание необходимых условий для эффективного профессионального и личностного развития персонала организации ОАО СК «НкЭС» с целью обеспечения его функционирования на высоком уровне в условиях реформирования отрасли.

Основными целями, стоящими перед менеджерами компании ОАО СК «НкЭС» в области управления человеческими ресурсами, являются:

- обеспечение компании ОАО СК «НкЭС» квалифицированными и хорошо мотивированными работниками, стремящимися реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач компании;

- повышение эффективности от вложений в персонал, выраженное в обеспечении постоянного развития персонала, улучшения качества труда, оптимального использования кадрового потенциала.

...