Анализ организации деловой оценки персонала филиала открытого акционерного общества "Сетевая компания"

Хорошее расположение при проведении аттестации - сидеть рядом за столом заседаний. Такое расположение неофициальное, дружелюбное и удобное с практической точки зрения. В идеале собеседники должны сидеть под углом друг к другу.

Создание благоприятного психологического климата во время проведения аттестации поможет избежать напряжения, что благоприятно скажется на проведении и итогах аттестации.

Подготовка к проведению аттестации содержит разработку Положения о проведении аттестации, в котором описывается цель проведения аттестации.

В Положении представлены инструкции о проведении аттестации для руководителей, проводящих аттестацию, а также для аттестуемых и членов комиссии.

Затем составляется список работников, которые подлежат аттестации, и формируется состав аттестационной комиссии. После формирования аттестационной комиссии происходит ее утверждение.

Следующим элементом подготовки к проведению аттестации является постановка целей аттестации перед аттестационной комиссией и руководителями подразделений.

Далее готовится график проведения аттестации. В графике проведения аттестации указываются:

- наименование подразделения, в котором проводится аттестация;

- дата и время проведения аттестации;

- дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за такое представление руководителей соответствующего подразделения;

- отзыв (характеристика) непосредственного руководителя;

- не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию предоставляется отзыв (характеристика) на подлежащего аттестации работника, подписанный его непосредственным руководителем;

- при каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию предоставляется отзыв (характеристика) о работнике и его аттестационный лист с данными предыдущей аттестации.

Заключительным моментом в подготовке к проведению аттестации является подготовка пакета документации, необходимой для проведения аттестации, а именно:

- Отчет аттестуемого.

- Производственная характеристика на аттестуемого.

- Оценка аттестуемого коллегами.

2. Проведение аттестации. Главным этапом аттестации является проведение аттестационного собеседования с аттестуемым.

На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о его планах в области совершенствования трудовой деятельности, повышения результативности труда.

Организация заседаний аттестационной комиссии представляет наибольшую сложность. Это связано как с необходимостью обеспечения должного уровня подготовки к заседаниям всех членов комиссии, так и с выработкой оптимального регламента проведения самих заседаний.

Регламент проведения заседания аттестационной комиссии предполагает представление аттестуемого работника его непосредственным руководителем. В обязанности секретаря аттестационной комиссии входит протоколирование хода заседания.

По итогам аттестации на каждого аттестуемого заполняется заключение аттестационной комиссии и аттестационный лист.

Для обеспечения объективности и обоснованности решений, принимаемых по итогам аттестации, необходимо обеспечить четкое следование регламенту проведения аттестационного собеседования. Стандартный регламент проведения заседания аттестационной комиссии предполагает:

1. Представление аттестуемого, которое делает председатель аттестационной комиссии.

2. Заслушивание сообщения непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой профессиональных, деловых и личных качеств работника.

3. Беседа с аттестуемым.

Эти этапы аттестационного собеседования проходят при участии аттестуемого и его непосредственного руководителя. Последующее обсуждение идет без их участия.

4. Обмен мнениями между членами аттестационной комиссии.

5. Заполнение членами аттестационной комиссии аттестационного листа и заключения на работника, прошедшего аттестационное собеседование.

В ходе заседания ведется протокол. Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее 2/3 ее членов. В случае неявки аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительной причине рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия. При неявке аттестуемого без уважительной причины комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

3. Подведение итогов аттестации включает подготовку отчетов отдельных аттестационных комиссий по итогам аттестации, подготовку итогового отчета по результатам аттестации и подготовку и утверждение кадровых (административных) решений на основании заключений аттестационных комиссий и комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы персонала организации.

Рассчитать прямую экономическую эффективность от совершенствования не представляется возможным. Результатом совершенствования организации деловой оценки персонала в ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети будет:

- Более эффективное использование кадровых потенциалов;

- Более высокая мотивация персонала;

- Эффективное и более целенаправленное использование средств на обучение.

Таким образом, определенный интерес для отечественных организаций представляет имеющийся зарубежный опыт по вопросам деловой оценки персонала. В ряде работ западных авторов приводятся требования к оценке, имеются схемы оценки, формы служебных характеристик, признаки, по которым осуществляется оценка персонала.

Американские специалисты по управлению человеческими ресурсами предлагают схемы исследования персонала с помощью методов бланковых опросов и исследования способностей и профессиональных склонностей с использованием оценочных центров (ассессмент-центров).

Процедуры оценки постоянно совершенствуются. Так, во Франции внедряются новые системы оценки служащих. При этом подвергается критике практика ежегодной оценки специалистов их начальниками, и речь идет о ее замене системой ежегодных бесед подчиненных и руководителей, о внесении элементов индивидуализации зарплаты.

До сих пор наиболее популярными в России были два метода: дистанционная оценка (кейсы, тесты, опросники и т. п.), а также ассесмент-центры.

В работе на основе проведенного анализа были сформулированы предложения по совершенствованию процедуры деловой оценки персонала. Результатом совершенствования организации деловой оценки персонала в ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети будет:

- Более эффективное использование кадровых потенциалов;

- Более высокая мотивация персонала;

- Эффективное и более целенаправленное использование средств на обучение.

Предлагаемые совершенствования позволят правильно организовать деловую оценку персонала и сделать ее более объективной.

Заключение

Данная работа стала результатом глубокого исследования достаточно большого количества отечественной и зарубежной литературы.

Проблема оценки и аттестации персонала организации существует абсолютно в любой организации, независимо от ее размера, сферы деятельности и иных критериев. Именно этим и объясняется постоянная актуальность данного вопроса.

Не надо забывать простую истину - главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри организации. Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости. Поэтому в целях эффективной работы организации в целом, при оценке или аттестации персонала руководитель организации обязан принимать обоснованные и законные решения и понимать, что нет ничего хуже непродуманного управленческого решения.

Самый большой вред при оценке персонала наносит ее отсутствие. Бездействие не менее опасно, чем непродуманное действие. Каждый руководитель должен помнить, что оценка деятельности подчиненного - обязательная составляющая его управленческой деятельности.

Оценке или аттестации подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

В курсовой работе в соответствии с выбранной целью были решены следующие основные задачи:

- изучены теоретические основы организации деловой оценки персонала;

- проведена оценка современного состояния организации деловой оценки персонала на уровне филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети;

- разработан и обоснован проект совершенствования организации деловой оценки персонала и мероприятия по внедрению данного проекта на уровне филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети.

В процессе решения этих задач были выявлены следующие недостатки:

- в исследуемой организации не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв формируется только на основании менеджерских компетенций;

- нет обновления результатов, полученных ассессмент-центром, ассессмент-центр не дает информации о применении полученных знаний в работе;

- аттестация несет субъективный характер;

- в оценке не принимают участие подчиненные, что обуславливает неполную оценку менеджера.

В третьей главе работы были разработаны мероприятия совершенствования существующей организации деловой оценки, которые способствуют решению намеченных проблем.

Устранение недостатков оценки предлагается решить с помощью компьютерных технологий, в результате этого подчиненные смогут принимать участие в оценке своего начальника, т.к. оценка будет проходить анонимно. Это даст более объективный и положительный результат.

Обновление данных предыдущих оценок и получение информации о применении полученных знаний в работе можно осуществить при помощи введения повторного ассессмент-центра.

Совершенствование аттестации возможно при помощи подключения к процессу аттестации коллег аттестуемого сотрудника. Для этого разработан специальный оценочный бланк. Это позволит получать более объективную информацию о соответствии сотрудника занимаемой должности.

Список использованной литературы

1. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. М.: Юнити Дана, 2010. - С. 217.

2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - С.-Пб.: Питер, 2009. - С.137.

3. Воробьев, С.Н. Управленческие решения. Учебник для ВУЗов. - М.: Юнити-Дана. - 2011. - 317 с.

4. Данилова Е.Н. Механизмы защиты результатов оценки персонала от искажений. http://www.cfin.ru/mamagment/pepole/dev_val/evalution_protection.shtml

5. Десслер Г.. Современные подходы к управлению персоналом. - Пер. с англ. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2009. - С. 345.

6. Десслер Г.. Управление персоналом. - Пер. с англ. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2010. - С. 258.

7. Егоржин, А.П. Управление персоналом. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков Ко», 2009. - 186 с.

8. Журавлев П.В. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера / П.В.Журавлев, С.В.Карташов и др.. - М.: Экзамен, 2008 - 576 с.

9. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2010. - 334 с.

10. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом. -- М.: ИНФРА-М, 2007. - С. 159.

11. Кирцнер, ИМ. Конкуренция и предпринимательство: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2011. - 166 с.

12. Кляйнманн, М. Ассессмент-центр. Современные технологии оценки персонала. - М.: Гуманитарный центр, 2011. - С. 27.

13. Корнийчук, Г.А. Прием и увольнение работников. Подбор и оценка персонала, оформление трудовых отношений. - М.: Омега-Л, 2007. 191с.

14. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010. - С. 153.

15. Официальный сайт ОАО «Сетевая компания». Кадровая политики ОАО «Сетевая компания» // URL: http://www.gridcom-rt.ru (дата обращения: 27.03.2013).

16. Официальный сайт ОАО «Дальневосточные Электрические сети»: http://www.dalvostokelectroseti.ru

17. Положения ОАО «Сетевая компания».

18. Поляков, Д. Оценка персонала. http://www.cfin.ru/management/people/dev_val/personal_estimation.shtml

19. Стадник, А.А. Оценка персонала. . - М.: Бегин Групп, 2009. - С.79.

20. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2012.. - С. 260.

21. Хигир, Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора, оценки персонала. - М.: Управление персоналом, 2012. - С. 77.

22. Хруцкий, В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала. Современные системы и технологии. - М.: Финансы и статистика, 2009. - С. 123.

23. Чижов, Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2010. - С.93.

Приложения

Программа социологического исследования на тему «Современные методы оценки персонала»

Обоснование проблемы исследования. Динамично изменяющийся рынок вынуждает бизнес постоянно менять свои цели. Чтобы сегодня достичь амбициозных высот, необходимо выполнять новые задачи, переориентировать бизнес-процессы и пересматривать функции отдельных подразделений. Руководство компании понимает, что для этого требуется высококвалифицированный персонал.

В современных условиях проблемы оценки персонала предприятия приобретают особую значимость, ведь именно высококвалифицированные кадры, прошедшие процедуру оценки и подтвердившие высокий уровень профессионализма, обеспечивают устойчивое функционирование и развитие предприятий и муниципальных образований как цельной социально-экономической системы.

Актуальность исследования состоит в том, что проведение оценки персонала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети (далее - ОАО СК «НкЭС») является важным фактором обеспечения стабильности кадрового состава предприятия, и соответственно, повышения результативности его деятельности.

Современный этап развития экономики, характеризующийся ростом конкуренции, привел к качественному изменению роли человека в организации, превращению его в решающий фактор развития. В современных условиях знания, опыт, навыки, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важным стратегическим ресурсом. Это выдвигает на повестку дня требование непрерывного развития персонала и подтверждения его профессиональных качеств, которые позволяют достичь не только высоких экономических результатов, но и создают благоприятный климат в коллективе, повышает заинтересованность работника в труде.

Система оценки персонала нужна предприятию для обеспечения стабильности и сохранения самого ценного, что удалось накопить за время существования фирмы. Это не только багаж знаний, адаптированных под нужды организации, но и отношение работников к труду, их лояльность к компании. Целенаправленная работа по проведению оценки позволяет избежать снижения качества профессионального уровня работников, планомерно повышать уровень компетентности и профессиональных навыков персонала ОАО СК «НкЭС».

Регулярная оценка производственных компетенций сотрудника - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании.

Деловая оценка персонала является одной из наиболее распространенных форм отслеживания эффективности работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру оценку, как правило, раз в год.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической оценки персонала. Одна из наиболее существенных ошибок, которую допускают руководители при проведении деловой оценки персонала, связана с рассмотрением процедуры оценки вне системы управления персоналом в целом. Основываясь на миссии компании, на ее стратегических целях руководитель обязан видеть и учитывать взаимосвязь процедуры оценки с обучением и развитием сотрудников, формированием плана комплектации персонала и другими функциями системы управления персоналом.

Таким образом, тема исследования является актуальной и требует использования имеющихся подходов в вопросах исследования процесса проведения оценки. В качестве основного подхода при проведении исследования был выбран системный подход, т.е. такое направление методологии научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как целостного комплекса взаимосвязанных элементов.

Объектом исследования выступают работники ОАО СК «НкЭС», участвующие в процедуре оценки.

Предметом исследования является система проведения деловой оценки работников предприятия.

Цель исследования - анализ системы оценки персонала предприятия и выявление существующих недостатков оценки.

Первая гипотеза исследования: проводимая в исследуемой организации деловая оценка персонала проводится не системно, т.е. только под влиянием различных факторов внешней или внутренней среды. Однако именно деловая оценка персонала является ключевым фактором, способствующим улучшению качества кадрового состава предприятия, механизмом приспособления внутренней среды предприятия к внешним условиям.

Исходя из выдвинутой гипотезы, представим задачи исследования:

- рассмотреть подходы к проведению оценки (формальный или неформальный);

- выявить принципы успешного функционирования системы деловой оценки персонала предприятия;

- определить причины неэффективного функционирования системы деловой оценки персонала на исследуемом предприятии;

Вторая гипотеза исследования: процесс проведения деловой оценки на предприятии является неэффективным, во многом формальным процессом, следствием чего является низкая профессиональная пригодность работников и низкий уровень эффективности работы персонала. Исходя из выдвинутой гипотезы, представим задачи исследования:

- изучить систему проведения аттестации персонала;

- определить, какие формы и способы проведения деловой оценки персонала наиболее эффективно применяются на ОАО СК «НкЭС»;

- определить эффективность системы деловой оценки персонала.

С целью подтверждения или опровержения гипотез в ходе исследования будут проанализированы информационные источники, касающиеся деятельности предприятия.

В ходе анализа информационных источников будут учтены следующие характеристики:

- источник информации;

- количество и объем информации;

- характер информации;

- тематика представленной информации.

Логический анализ понятий.

Система оценки персонала - это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом.

Персонал -- совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе, но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребёнком и т. д.); совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определённых функций, достижения целей деятельности и перспективного развития.

Кадровый потенциал составляют люди, которые готовы развиваться, долгое время приносить пользу компании.

Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период.

Системный подход - такое направление методологии научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как целостного комплекса взаимосвязанных элементов.

Размещено на Allbest.ru