Анализ организации деловой оценки персонала филиала открытого акционерного общества "Сетевая компания"

Целями формирования и развития кадрового резерва в ОАО СК «НкЭС» являются:

- формирование кадрового резерва руководящего состава предприятия;

- обеспечение преемственности менеджмента и непрерывности управления предприятием;

- повышение уровня вовлеченности и ответственности руководителей за подготовку резервистов;

- повышение мотивации работников за счет обеспечения максимальной прозрачности в вопросах кадровых назначений и перемещений;

- повышение эффективности вложений в развитие и обучение работников предприятия.

По профессионально-должностному признаку и содержанию труда весь персонал организации ОАО СК «НкЭС» делится на рабочих и служащих.

Сравнительный анализ состава персонала по категориям за 2009-2011 гг. в ОАО СК «НкЭС» приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Сравнительный анализ состава персонала ОАО СК «НкЭС» по категориям за 2009-2011 гг.

Категория персонала	Списочная численность, чел.	Абсолютное отклонение, чел	Абсолютное отклонение, чел.
	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2009-2010 гг.	2010-2011 гг.
Руководители	120	122	122	2	0
Специалисты	230	232	238	2	6
Рабочие	420	434	440	14	6
Итого	770	788	800	18	12

Данные таблицы 2.1 наглядно показывают, что с каждым годом численность персонала увеличивается. Основной прирост произошел в 2011 году по сравнению с 2009 годом за счет категории рабочих на 20 человек, специалистов на 8 человек и руководителей на 2 человек. В 2011 году по сравнению с 2009 годом произошло увеличение численности на 30 человек.

Рост численности персонала обусловлен постепенным укреплением производственных подразделений в целях улучшения качества эксплуатации и ремонта оборудования, проведения работ по технологическому присоединению потребителей электроэнергии, учету отпуска электрической энергии.

Для регулирования движения рабочей силы на предприятии и нормирования работы отдела кадров, оценки кадровой политики на предприятии и выявлении ее недостатков применяется нормативный показатель текучести кадров. Норматив текучести кадров составляет 10%. За снижение этого показателя на предприятии не предусмотрены специальные вознаграждения, однако данный показатель является важным при оценке хозяйственной деятельности предприятия, превышение фактического показателя над нормативным свидетельствует о недочетах в кадровой политике.

При изучении использования трудовых ресурсов на ОАО СК «НкЭС» необходимо рассмотреть движение рабочей силы в динамике (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Движение рабочей силы на ОАО СК «НкЭС» за 2009-2011 гг.

Показатель	Годы
	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Среднесписочная численность персонала, чел	770	788	800
Принято на предприятии, чел	58	57	70
Выбыло с предприятия, из них:	58	67	58
специалисты, чел	21	28	39
рабочие, чел	36	39	19
Коэффициент текучести кадров, %	7,53	8,5	7,25
Коэффициент интенсивности текучести специалистов (КИТ)	9,13	12,06	16,38
Коэффициент интенсивности текучести рабочих (КИТ)	8,7	9,8	5,44

Анализируя таблицу 2.2, можно сделать вывод, что на предприятий ОАО СК «НкЭС» достаточно высокий коэффициент текучести кадров, однако если в 2010 г. по сравнению с 2009 г. коэффициент вырос на 0,97 %, то в 2011г. по сравнению с 2010 г. коэффициент текучести кадров снизился на 1,25% и составил 7,25%. Самый высокий показатель коэффициента текучести наблюдается среди специалистов, который в 2010 и 2011 годах превысил нормативный показатель с негативной тенденцией увеличения от года к году. На предприятии ОАО СК «НкЭС» текучесть рабочих не превышает нормативные показатели.

В 2010 году по сравнению с 2009 годом на предприятие ОАО СК «НкЭС» было принято 57 человек, а уволено 67 человек. В 2011 году по сравнению с 2010 годом на ОАО «НкЭС» было принято на 13 человек больше, а уволено на 9 человек меньше.

Работники отдела управления персоналом назначаются на должность и освобождаются от должностей приказом директора филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети по представлению начальника отдела управления персоналом и по согласованию с заместителями директора по экономике и финансам.

Структуру и штатную численность отдела утверждает директор филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети исходя из условий и особенностей деятельности филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети по представлению начальника ОУП и по согласованию с заместителем директора по экономике и финансам.

Структура отдела управления персоналом (рисунок 2.1):

Рисунок 2.1 - Структура отдела управления персоналом филиалаОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети

- начальник отдела - 1 ед.,

- ведущий специалист по кадрам - 1 ед.,

- специалист по кадрам 1 категории - 1 ед.,

- ведущий экономист по труду - 1 ед.,

- экономист по труду 1 категории - 1 ед.,

- инженер по подготовке кадров 1 категории - 1 ед.

Штат отдела управления персоналом формируется согласно штатному расписанию филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети.

Штатная численность ОУП составляет 6 человек. Изменения в штатной численности отдела возможны в зависимости от возложенных на него функций, поставленных задач и сроков их выполнения.

2.2 Организация деловой оценки персонала в системе управления персоналом филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети

Немаловажным элементом кадрового планирования филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети является деловая оценка персонала. Эта работа проводится буквально по всем специальностям.

Цель организации деловой оценки персонала - определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети.

Персонал организации является довольно многочисленным и включает в себя 3 больших категории: административно-управленческий персонал, водители, вспомогательные рабочие.

Проведем анализ состояния организации деловой оценки. Организация деловой оценки персонала в ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети осуществляется по следующей схеме (рисунок 2.2):

Размещено на http://www.allbest.ru/

75

Рисунок 2.2 - Схема организации деловой оценки персонала

Из схемы организации деловой оценки персонала в ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети видно, что оценка персонала направлена на мотивацию персонала, обучения и формирование кадрового резерва.

В качестве основного метода деловой оценки персонала используется собеседование. Лист оценки сотрудника представлен в Приложении Б.

Рассмотрим методику проведения собеседования на примере исследуемой организации.

В процессе собеседования у руководителя есть возможность выступить в отношении подчиненного в роли старшего товарища, советчика, наставника помогающего его профессиональному определению, становлению и совершенствованию.

Известно, что более и особенно менее продолжительное собеседование вызывает у подчиненных рост неудовлетворительности, поэтому в компании определена рекомендуемая продолжительность собеседования 1-1.5 часа. Рассмотрим процедуру собеседования более подробно:

1. Собеседование осуществляется с глазу на глаз и не должно прерываться.

2. Основные моменты собеседования документируются руководителем и подписываются обеими сторонами, при этом подчиненный может дать свой комментарий, пояснения к произведенным руководителем выводам и решениям.

За подчиненными оставляется право апелляции по итогам собеседования в службу персонала, вышестоящему руководителю или в аттестационную комиссию. По опыту Великобритании, где в течение продолжительного времени действует подобная система оценки персонала, апелляции имеют место в среднем 10-15% случаев.

В процессе собеседования обсуждается также:

1. Выполнение каждой из поставленных работнику задач с учетом мнений потребителей результатов его труда.

2. Трудовые достижения работника.

3. Его личные достоинства.

4. Возможности совершенствования деятельности и развития.

5. Новые задачи на предстоящий период и критерии оценки их выполнения.

6. Приоритеты в деятельности на предстоящий период.

7. Потребность в специальном обучении, повышении квалификации.

8. Ожидания работника на будущее.

Руководитель фиксирует основные положения собеседования, выводы и оценки в специальной форме анализа и оценки деятельности специалиста и дает общую оценку деятельности работника по 5-балльной системе.

Оцениваемый работник дает письменно свой комментарий процедуре собеседования и полученным оценкам, поясняет значимые для него обстоятельства.

Опыт показывает, что "строго научные" методики оценки трудно применимы на практике и подходят для очень узкого круга ситуаций, иначе говоря, мало практичны. С другой стороны, работающие на практике методики "не вполне научны", основываются на изрядной доле здравого смысла. По-видимому, именно некое "оптимальное" на настоящий момент сочетание науки и здравого смысла и является продуктивным.

В отношении замещения вакантной должности специалиста или руководителя, в целом, выделяются следующие этапы:

- разработка требований к должности. В результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

- широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

- проверка кадровой службой претендентов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших;

- отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровой службы и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы, в принципе, должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы. Однако в ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети штатного психолога не имеется.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

Анализ опыта ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети показывает, что здесь используются следующие основные принципы организации деловой оценки персонала:

- предметность оценки,

- объективность,

- перспективность,

- комплексность,

- реализация обратной связи,

- периодичность,

- простота.

Источники оценок работника в ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети:

- клиенты / потребители,

- руководитель / менеджер,

- самооценка «Я»,

- коллектив.

Важнейшей составной частью деловой оценки персонала является аттестация персонала. Аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети. Она проводится в целях объективной оценки деловых качеств, наиболее рационального использования потенциала работников, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, улучшения подбора и расстановки кадров, стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечения карьерного роста.

При аттестации дается оценка деловым качествам работников и определяется их соответствие занимаемой должности.

Аттестация в филиале ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети проводится постоянно действующей комиссией, состав которой утверждается приказом. Аттестация руководителей отделов и служб проводится постоянно действующей комиссией Управления ОАО «Сетевая компания»соответствующего профиля, в состав которой включается директор Филиала, чьим штатным работником является аттестуемый, а также председатель профкома Филиала.

Существуют определенные сроки проведения аттестации. Проводится она периодически, один раз в 3 года. В очередную аттестацию не включаются:

лица, проработавшие в данной должности менее одного года;

лица, принятые по срочному трудовому договору на период дородового и послеродового отпуска и отпуска по уходу за ребенком до достижения им возраста 1,5 и 3-х лет основного работника;

беременные женщины и женщины, вышедшие на работу после отпуска по уходу за ребенком и проработавшие менее года.

Стоит отметить, что руководство вправе назначить внеочередную аттестацию без учета сроков в связи с реорганизацией, изменением организационной структуры и структурных подразделений и необходимостью принятия кадровых решений.

Общий контроль проведения аттестации осуществляется Генеральным директором ОАО «Сетевая компания», директором филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети.

Подготовка к проведению аттестации включает в себя следующие мероприятия:

1. подготовка и издание приказа о проведении аттестации;

2. определение состава аттестационной комиссии и порядка ее работы;

3. организация подготовки необходимых первичных документов на аттестуемых;

4. формирование тестовых вопросов руководителями структурных подразделений для структурных подразделений Управления и функциональной вертикали в филиалах ОАО «Сетевая компания»;

5. формирование тестовых вопросов общего характера руководителями.

Техническое сопровождение процедуры проведения аттестации осуществляют службы по информационным технологиям филиала ОАО «Сетевая компания»Нефтеюганские электрические сети. Отдел управления персоналом составляет график проведения аттестации работников. Далее он утверждается приказом Генерального директора ОАО «Сетевая компания» с учетом мнения профсоюзного комитета не менее чем за 1 месяц до начала аттестации. В графике проведения аттестации указываются фамилия, имя, отчество, должность аттестуемого, наименование подразделения, в котором он работает, дата и время проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до начала ее проведения, его непосредственным руководителем подготавливается характеристика, содержащая всестороннюю оценку его профессиональной компетентности, практических знаний, профессиональных, деловых и личных качеств, отношения к работе и выполнению должностных обязанностей.

Аттестация работников проводится в 2 этапа в установленные приказом сроки. 1-ый этап проводится в виде компьютерного тестирования с использованием сайта дистанционного обучения ОАО «Сетевая компания». Тестирование сотрудников одного структурного подразделения проводится в один день. Работники одного функционального направления проходят аттестацию одновременно на всех филиалах. Каждый аттестуемый проходит тестирование на своем рабочем месте в присутствии сотрудника ОУП. Работники отдела управления персоналом проходят тестирование соответственно на своем рабочем месте в присутствии члена аттестационной комиссии.

2-й этап проводится аттестационной комиссией в виде собеседования. На собеседовании начальником подразделения зачитывается характеристика на работника, а также результаты тестирования. В случае положительного прохождения тестирования, секретарь комиссии оформляет аттестационный лист. С аттестуемыми, не набравшими необходимое количество баллов, комиссия проводит собеседование по вопросам, на которые был дан неверный ответ, а также задает вопросы, связанные с их профессиональной деятельностью.

При неявке на аттестацию по любым причинам аттестуемого работника аттестация переносится на другой день приказом по Управлению или филиалу ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети.

После завершения работы аттестационной комиссии руководителем подразделения совместно с сотрудниками ОУП Управления ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети разрабатываются мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, которые регламентируются соответствующими локальными нормативными актами ОАО «Сетевая компания».

Хотелось бы отметить, что на 01.01.13г. в филиале ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети прошли аттестацию 45 человек. Из них 15 человек занесены в кадровый резерв, 20 человек получили вышестоящую должность и 10 человек прошли курсы повышения квалификации.

Таким образом, исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что аттестация для филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети является важным мероприятием в оценке деловых качеств и эффективности труда работников.

Еще одной важной составной частью деловой оценки персонала является система профессиональной подготовки персонала, поскольку реализация основной миссии организации в условиях рыночной экономики требует поддержания высокого профессионального уровня работников, их знакомства с современными технологическими достижениями и создания условий для их профессионального роста и самореализации.

Инвестиции в профессиональное развитие персонала являются необходимым условием обеспечения долгосрочной конкурентоспособности динамичного развития филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети благодаря повышению стоимости человеческого капитала компании.

Исходя из этого, целями обучения являются:

1. развитие и поддержание высокого уровня профессиональной

компетентности (необходимого уровня квалификации) персонала НКЭС с учётом требований существующего производства и

перспектив его развития;

2. совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений;

3. эффективное использование профессионального потенциала работников филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети.

Филиал ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети предоставляет возможность получения послевузовского профессионального образования, которое осуществляется в высших учебных заведениях, а также в образовательных учреждениях дополнительного профессионального образования, имеющих соответствующие лицензии, в научных организациях.

Также филиал ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети осуществляет профессиональную переподготовку и повышение квалификации руководителей и специалистов, которые осуществляются образовательными учреждениями повышения квалификации, имеющими соответствующую лицензию, прошедшими аккредитацию негосударственными образовательными учреждениями повышения квалификации.

Профессиональная переподготовка направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

Существуют также и повышение квалификации, которая включает в себя следующие виды обучения:

Краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного производства, которое проводится по месту основной работы руководителей, специалистов и служащих.

Тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов)по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона.

Работникам, прошедшим краткосрочное обучение или участвовавшим в работе тематических и проблемных семинаров образовательное учреждение выдаёт удостоверение о повышении квалификации.

Длительное (свыше 100 часов) обучение для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности. Работникам, прошедшим обучение по программе в объёме свыше 100 часов образовательное учреждение выдаёт свидетельство о повышении квалификации.

Филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети также осуществляет стажировку - форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Стажировка осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности в случае планируемого продвижения работника.

В отношении производственно-технологического персонала филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сетиприменяются следующие формы профессиональной подготовки, обеспечивающие ускоренное приобретение работниками навыков и поддержание необходимого профессионального образовательного уровня персонала для выполнения им производственных функций, определённой работы или группы работ: инструктажи, занятия по пожарно-техническому минимуму, подготовка по новой должности, профессиональное обучение рабочих, стажировка, дублирование, контрольные тренировки, специальная подготовка, обучение приемам оказания первой помощи пострадавшим, повышение квалификации.

Профессиональное обучение рабочих включает в себя подготовку новых рабочих из лиц, вновь принятых на работу и не имеющих соответствующего профессионального образования (профессии).

План профессиональной подготовки, переподготовки и повышения

квалификации персонала филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети включает следующие разделы:

обучение новых рабочих (Положение № 21 от 21.11.2000);

проведение плановых инструктажей по ТБ и ПБ (Положение № 15 от 16.05.1998);

занятия по пожарно-техническому минимуму (Положение № 18 от 15.12.2003);

обучение по охране труда и т.д. (Положение № 3 от 12.02.1999) Положения ОАО «Сетевая компания»..

В процессе исследования было установлено, что проводимая в исследуемой организации деловая оценка персонала проводится не системно, т.е. только под влиянием различных факторов внешней или внутренней среды. Однако именно деловая оценка персонала является ключевым фактором, способствующим улучшению качества кадрового состава предприятия, механизмом приспособления внутренней среды предприятия к внешним условиям. Нет четких графиков и сроков проведения процедуры оценки. Сроки и графики проведения оценки назначаются вышестоящей материнской компанией, без согласования с ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети. Это является причиной того, что процесс проведения деловой оценки на предприятии является неэффективным, во многом формальным процессом, следствием чего является низкая профессиональная пригодность работников и низкий уровень эффективности работы персонала.

Кроме того, представленная в работе форма оценки работника (Приложение Б), по которой производится оценка персонала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети, не способна в полной мере оценить все важные и нужные для работы качества конкретного работника. Тем самым, мы подтвердили выдвинутые в работе гипотезы.

Таким образом, в работе была рассмотрена организационно-хозяйственная характеристика филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети и определено место службы управления персоналом в деятельности компании.

Цель кадровой политики ОАО СК «НкЭС» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала компании в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение различных задач.

Цель организации деловой оценки персонала - определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети.

Важнейшей составной частью деловой оценки персонала является аттестация персонала. Аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети. Она проводится в целях объективной оценки деловых качеств, наиболее рационального использования потенциала работников, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, улучшения подбора и расстановки кадров, стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечения карьерного роста.

Можно сделать вывод, что на сегодняшний день Нефтеюганские электрические сети уделяют особое внимание системе обучения персонала, поскольку именно она влияет на обеспечение высокой эффективности деятельности организации.

3. Совершенствование организации деловой оценки персонала в филиале ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети

3.1 Опыт организации деловой оценки в России и зарубежных странах

В отечественной практике сложилось три типа деловой оценки персонала по принадлежности к сферам деятельности персонала:

- оценка государственных служащих,

- оценка персонала организаций основного звена управления,

- оценка научных и научно-педагогических работников.

Оценка государственного служащего - оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также в целях решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Оценка проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения оценки устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.

Оценка научных и научно-педагогических работников - процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания - присваиваться лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли науки. Оценка осуществляется высшим аттестационным комитетом РФ (ВАК РФ), Министерством образования РФ, научными, научно-исследовательскими, научно-производственными организациями и высшими учебными заведениями в соответствии с требованиями специальных регламентирующих документов, утвержденных постановлениями Правительства РФ.

Оценка персонала организаций основного звена управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

Целью проведения оценки является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Оценка персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Оценка направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Классификация целей оценки персонала представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Цели оценки персонала

№	Наименование целей	Характеристика целей
1	Административные:
	повышение	Заполнение вакансий работниками, проявившими свои способности; удовлетворение стремления к успеху
	перевод	Расширение опыта работника
	понижение	Происходит в случаях, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно из-за его стажа и заслуг в прошлом
	прекращение трудового договора	Сокращение штатов
2	Информационные	Информирование работника об относительном уровне его квалификации, качестве и результатах труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации
3	Мотивационные	Вознаграждение работников зарплатой, повышением в должности, объявлением благодарности. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности

Оценка персонала определяется по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

Различают четыре вида оценки служащих (руководителей, специалистов и других служащих):

- очередная оценка;

- оценка по истечении испытательного срока;

- оценка при продвижении по службе;

- оценка при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная оценка является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

Определенный интерес для отечественных организаций представляет имеющийся зарубежный опыт по вопросам деловой оценки персонала. В ряде работ западных авторов приводятся требования к оценке, имеются схемы оценки, формы служебных характеристик, признаки, по которым осуществляется оценка персонала. При этом определяются три группы аттестационных характеристик:

- отражающие профессионально важные качества,

- личностные особенности,

- способности управлять персоналом, т. е. способность к взаимодействию с внешним окружением.

Подобное разделение позволяет наиболее полно и качественно оценить системность аттестуемого работника.

Американские специалисты по управлению человеческими ресурсами предлагают подобные схемы исследования персонала с помощью методов бланковых опросов и исследования способностей и профессиональных склонностей с использованием оценочных центров (ассессмент-центров). Подобные оценочные центры выполняют в США несколько задач одновременно, а именно:

- осуществляется отбор кандидатов на работу в организацию, выявляются сотрудники, обладающие потенциалом для последующего продвижения;

- оцениваются потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников, и многое другое.

Принципами оценочных центров, повышающими точность и прогностичностъ, являются:

- создание системы оценки, ориентированной на решение конкретной проблемы организации;

- учитываются особенности и философия организации;

- в оценке служащих используются комплексы методик, соответствующие задаче исследований в процессе процедуры оценки;

- в процессе исследования идет оценка реального поведения оцениваемого испытуемого;

- оценка каждого испытуемого осуществляется несколькими независимыми оценщиками-экспертами.

Процедуры оценки постоянно совершенствуются. Так, во Франции внедряются новые системы оценки служащих. При этом подвергается критике практика ежегодной оценки специалистов их начальниками, и речь идет о ее замене системой ежегодных бесед подчиненных и руководителей, о внесении элементов индивидуализации зарплаты. Данные исследований свидетельствуют о заинтересованности органов управления в обновлении системы оценки, но лишь 20 % из них предприняли в этой области определенные шаги, и только 10 % удовлетворены достигнутыми результатами.

Внедрение новых систем оценки является сложной комплексной задачей, которая должна решаться с учетом слабых и сильных сторон каждого человека, выявление которых обеспечивается определенными мероприятиями. К ним относятся анализ анкетных данных, беседы с аттестуемым, проведение тестов, заполнение опросных листов, оценка потенциала сотрудника по ряду критериев, проведение семинаров. С точки зрения предприятия, наиболее важными являются следующие характеристики работника:

- умственные способности;

- способность работать в коллективе;

- желание и возможность выполнять производственные задачи;

- общие черты характера (настойчивость, мужество, стремление к достижению успеха и т.д.).

В ходе оценки оцениваются способности работника профессиональные, социальные, творческие. Опыт и знания сотрудников оцениваются с учетом общего и специального образования, стажа работы. Однако внедрение комплексных систем оценки наталкивается на ряд трудностей Кляйнманн, М. Ассессмент-центр. Современные технологии оценки персонала. - М.: Гуманитарный центр, 2004. - 128 с..

Динамичное развитие экономики с конца 70-х годов XX в. привело к внедрению в зарубежных фирмах новых систем оценки, в результате чего она стала сложной комплексной задачей, которую нужно решать с учетом сильных и слабых сторон каждого человека.

В настоящее время существует множество методов оценки персонала. В литературе имеются упоминания о предложении для его оценки учитывать от двух качеств до нескольких десятков, сотен и даже тысяч личностных и профессионально важных качеств и умений. Можно привести различные формы и методы оценки профессионально важных и личностных качеств и умений (балльные оценки степени выраженности деловых и личностных качеств Н. Величко и др.).

Выявление качеств, способствующих успешности профессиональной деятельности, - дело достаточно сложное. История кадрового менеджмента располагает сведениями о выделении двух качеств. Польский ученый Я. Зелинский выделяет такие качества, как умение завоевать авторитет и широкий кругозор. Английские специалисты в области менеджмента М. Вудок и Д. Френсис упоминают 11 качеств, способствующих эффективному управлению: способность управлять собой, разумные личностные ценности, четкие цели, упор на постоянный личностный рост, навыки решения проблем, изобретательность и способность к инновациям, способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Исследователи И.С. Мангутов и Л.И. Уманский на основе ролевой теории личности выделяют 18 самостоятельных свойств личности.

Проведенный Р. Калпаном обзор ключевых факторов эффективности деятельности выявил 37 базовых навыков. Проведенный обзор базировался на модели эффективности управления Каца, считавшего основной характеристикой высших руководителей развитость у них концептуального мышления, средних - умение обеспечить соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат, и низших - детальное знание технических аспектов решаемых задач. Р. Калпан объединил 37 профессионально важных качеств и умений в три основные группы - аналитическую, социальную и эмоционально-психологическую. Наличие или отсутствие перечисленных качеств у конкретного служащего в ходе оценки определяется разнообразными технологиями оценки.

В различных странах различным методикам отдается определенное предпочтение. Так, например, тестам на способности во Франции отдается предпочтение в 49%, личностным тестам - в 42, центрам оценки - в 19%. В Англии соответственно - 70, 64 и 39%. По данным М. Смита и И. Робетрона (1986 г.), достоверность полученной оценки определяется следующим образом: центры оценки - 70%, профессиональная психодиагностика, тесты способностей - 50 - 60%.

Крупные фирмы также пользуются услугами крупных консультативных фирм при оценке качеств сотрудников. На фирмах США широко используется метод психологического анализа с применением графологии, физиогномики и других нетрадиционных методов оценки личностных характеристик человека.

Российские компании, ставят следующие цели перед системой оценки (оценки исполнения):

1. формальное основание для увольнения сотрудника, понижения в должности или снижения заработной платы;

2. формальное удовлетворение требований руководства, инструкций, законодательства;

3. определение того, соответствует ли сотрудник занимаемой должности и принятие решений по его увольнению, продвижению, перемещению, обучению;

4. получение информации для разработки или разработка плана обучения и развития сотрудника и всего персонала компании;

5. определение и устранение препятствий, мешающих повышению производительности труда, решение конфликтов;

6. доведение целей и задач до непосредственных исполнителей, объяснение и обсуждение этих целей и задач, помощь в планировании индивидуальной работы;

7. контроль и измерение прогресса в достижении целей, измерение показателей результативности и эффективности для того, чтобы руководитель мог держать руку на пульсе и вовремя осуществлять корректирующее воздействие;

8. определение размеров компенсации (заработной платы и пр.) и вознаграждения сотрудников;

9. предоставление обратной связи сотрудникам: информирование о результатах их работы, о достижениях и вкладе в общие результаты;

10. предоставление работникам возможности донести свое мнение до руководства, обменяться информацией, задать интересующие вопросы и получить на них ответы Корнийчук, Г.А. Прием и увольнение работников. Подбор и оценка персонала, оформление трудовых отношений. - М.: Омега-Л, 2007. 191с. .

До сих пор наиболее популярными в России были два метода: дистанционная оценка (кейсы, тесты, опросники и т. п.), а также ассесмент-центры. Дистанционная оценка реализуется относительно быстро и стоит недорого, но, к сожалению, не отличается высокой валидностью результатов и подходит в основном для оценки знаний людей, но не их способностей или потенциала. Ассесмент-центр, напротив, весьма дорогое удовольствие, зато дает достаточно точную информацию о человеке, которая может быть использована в т. ч. для проективных выводов.

На сегодняшний день актуально рассмотреть особенности оценки персонала в период кризиса. Большинство "антикризисных" методов оценки, которые можно встретить сегодня на рынке, как правило, вращаются как раз вокруг удешевления традиционного ассесмент-центра (разнообразные "ассесмент-центры лайт"). Ключевым ценообразующим параметром в ассесмент-центре является т. н. "плотность наблюдений", то есть тот объем внимания, который уделяется одному конкретному участнику ассесмент-центра одним конкретным наблюдателем (с учетом профессионализма этого наблюдателя). Практически единственный способ сделать ассесмент-центр более дешевым - понизить плотность наблюдений. Этого можно добиться несколькими способами: за счет увеличения группы оцениваемых (сегодня можно встретить ассесменты, которые проводятся на 15-20 человек), за счет сокращения количества индикаторов, которые наблюдаются (оценка 3-4 компетенций вместо 6-7), либо за счет уменьшения команды наблюдателей. Все эти способы снижают качество результатов оценки. Поэтому все больше компаний отказывается от проведения ассесментов в пользу тех или иных видов дистанционной оценки, даже с учетом их более низкой точности.

За последние полгода в нескольких крупных промышленных холдингах в России с успехом был использован метод Turn-the-Scale.

Суть метода в том, что руководителю предлагается сравнить своих подчиненных внутри произвольно сформированных пар, как бы ставя двух сотрудников на разные чаши весов и принимая решение, кто из них перевесит при сравнении по заданной компетенции. Таким образом, руководитель сравнивает всех сотрудников со всеми, а не каждого - с эталоном (как это делается в большинстве других методов оценки). Результаты попарной оценки позволяют построить сквозной рейтинг всех сотрудников внутри группы и выделить категории лидеров, середняков и аутсайдеров. Оценка методом Turn-the-Scale опирается на методику парных (или апостериорных) сравнений, разработанную американским математиком Джоном Тьюки в середине ХХ века и применяемую главным образом в теории принятия решений.

Следующей особенностью российской оценки персонала является не правильная постановка целей оценки и непонимание цели персоналом. Кроме того, у многих отечественных компаний итогом оценивания являются "репрессии" в виде увольнений и сокращения бонусов, что приводит к демотивации персонала. В связи с этим персонал с опаской относится к процедуре оценки и нередко сопротивляется ее проведению.

Если мы говорим о системе оценки как таковой, то ее основная задача - направлять сотрудников на достижение бизнес-результатов.

Очень важно для проведения эффективной системы оценки -наладить коммуникации с персоналом. В компаниях, где процедура оценки является уже апробированной, с целью донесения информации до коллектива применяются внутренняя рассылка с сообщением о грядущих нововведениях, а также корпоративные порталы и форумы, на которых можно задать вопросы HR-менеджеру или руководству Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. - 264 с..

В качестве сравнения проанализируем процедуру деловой оценки персонала в ОАО «Дальневосточные Электрические сети».

Несмотря на то, что в исследуемой компании кадровой работе уделяется достаточно много внимания, практике деловой оценки персонала уделено недостаточно внимания. Отдел по работе с персоналом решает лишь часть задач в области деловой оценки. При этом постановка задач осуществляется по принципу «от малого к большому». Перед нижним уровнем сотрудников Отдела поставлены задачи в части непосредственной работы в выявлении перспектив для каждого работника. Это связано с тем, что непосредственно данная категория сотрудников Отдела осуществляет непосредственное общение с работниками ОАО «Дальневосточные Электрические сети», анализирует жалобы, итоги работы и знает качества каждого работника.

Тренинг-менеджер проводит непосредственные занятия с персоналом и по их окончании дает оценку каждому сотруднику в части освоения ими материала и общей заинтересованности работников в повышении профессиональных навыков.

Заместитель директора по работе с персоналом в части деловой оценки решает задачи в области определения критериев ее в целом по ОАО «Дальневосточные Электрические сети». Данные внутренние документы организации служат в дальнейшем руководством к действию для менеджеров нижнего звена Отдела. В первую очередь, необходимо отметить, что оценка деловых качеств различных категорий работников различна.

В компании в июне 2012 года была проведена процедура деловой оценки персонала. По результатам анализа руководство организации сделало вывод, что у работников отмечается слабый уровень профессиональных и деловых качеств. Поэтому, чтобы повысить свой уровень образования 10 человек в 2012 г. и 16 человек в 2013 г. поступило в высшие учебные заведения. Большое количество работников были направлены на курсы повышения квалификации. Формальный подход к проведению аттестации привел к тому, что 5 аттестованных специалистов впоследствии были освобождены от занимаемых должностей. Допускались случаи аттестации специалистов имеющих несколько дисциплинарных взысканий за упущения в работе. Не уделяется достаточного внимания формированию и подготовке резерва кадров, следствием чего является наличие длительных вакансий среди командиров среднего звена. Слабо ведется работа по выстраиванию деловой карьеры руководителей. Отсутствие заинтересованности в профессиональном росте, в развитии деловой карьеры специалистов приводят к тому, что отдельные руководители теряют перспективы служебного роста, работая в занимаемых должностях по 10 лет, сдерживают развитие деловой карьеры своих заместителей, командиров среднего звена и молодых специалистов. Нет взаимосвязи между процессом и результатом аттестации с материальным стимулированием труда и его мотивацией, а также функциями набора, формирования резерва, выдвижением, ротацией, расстановкой и оптимизацией сокращения персонала Официальный сайт ОАО «Дальневосточные Электрические сети»: http://www.dalvostokelectroseti.ru.

Таким образом, руководству ОАО «Дальневосточные Электрические сети» необходимо больше уделять внимания проблемам повышения эффективности использования человеческих ресурсов.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы деловой оценки персонала в филиале ОАО "Сетевая компания" Нефтеюганские электрические сети

Организацию оценки руководителей можно совершенствовать путем использования информационных технологий при проведении опроса, это позволит сделать опрос анонимным, что в свою очередь даст объективный результат, т.к. подчиненные не будут бояться оценивать своего руководителя.

Использование информационных технологий позволит привлекать к оценке руководителя непосредственных подчиненных. Предлагаемые совершенствования позволят снизить временные затраты на проведение оценки и на обработку результатов, а также дадут более объективный результат.

Следует отметить, что данное совершенствование не лишено недостатков. Главный недостаток - отсутствие невербальной информации. Еще один недостаток - отсутствие возможности дополнения вопросов. Но главные достоинства перекрывают эти недостатки. Ведь в результате совершенствования организации оценки возрастет эффективность оценки и ее объективность.

Организацию оценки методом ассессмент-центра можно совершенствовать путем проведения повторного ассессмент-центра. Это позволит получать информацию о применении полученных знаний в работе. Результатом данного совершенствования будет более эффективное и целенаправленное использование средств на обучение.

Т.к. предприятие является техническим, необходимо проводить оценку не только менеджерских качеств, но и технических компетенций. Для этого необходимо провести тендер среди компаний, которые осуществляют оценку технических компетенций. Выбор необходимо делать, ориентируясь на соотношение «цена-качество». Оценка технических компетенций позволит формировать кадровый резерв на основании и менеджерских и технических компетенций.

Совершенствование организации деловой оценки методом аттестации следует начать с совершенствования подхода к ней. К сожалению, в настоящий момент в ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети аттестация носит лишь формальный характер. Важно понимать, что аттестация необходима не только с формальной точки зрения, аттестация определяет меру соответствия работников занимаемой должности, возможность передвижения на новую ступень карьерной лестницы.

Для того, чтобы аттестация была более объективной, необходимо к процессу оценки привлечь коллег. Для этого нужно разработать бланк Оценки сотрудника коллегами. Этот бланк является аналогичным тому, который используется для отчета аттестуемого сотрудника, но с некоторыми дополнениями. Данный оценочный лист требует развернутых ответов. Оценщику предлагается ответить на следующие вопросы:

1. Выполнение функциональных обязанностей. Здесь оценщику нужно написать свое мнение о том, как аттестуемый справляется со своими функциональными обязанностями.

2. Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития. Нужно указать какими профессиональными навыками обладает аттестуемый, насколько они развиты и степень их использования.

3. Качество выполняемой работы, отношение к работе - необходимо оценить качество выполняемой работы аттестуемого, его отношение к работе.

4. Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства. Здесь нужно написать, насколько аттестуемый надежен в работе, готов ли он идти навстречу потребностям организации. Это даст понять его отношение к работе.

5. Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями - насколько аттестуемый целеустремленный. Способен ли он добиваться результата, не считаясь с личными затратами.

6. Лояльность по отношению к компании, способность поставить интересы компании на первое место, честность - способен ли аттестуемый поставить интересы компании выше своих. Это даст понять преданность аттестуемого компании.

7. Общая удовлетворенность сотрудником - удовлетворенность сотрудником как личностью и специалистом.

С помощью этих вопросов оценщик сможет наиболее точно описать профессиональные и деловые качества оцениваемого сотрудника.

В связи с тем, что к процессу аттестации привлекаются коллеги аттестуемого, необходимо внести некоторые изменения в существующее Положение о порядке проведения аттестации.

Тем самым, наше предложение соотносится с методом «360 градусов оценки», т.е. сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора, оценки персонала. - М.: Управление персоналом, 2003. - С. 77..

Также для совершенствования существующей аттестации в ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети необходимо разработать Регламент организации аттестации должен охватывать три основных момента:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Рассмотрим эти пункты более подробно.

1. Подготовка к проведению аттестации начинается с обеспечения материальной базы, финансирования для проведения аттестации и подготовки помещения. Для проведения аттестации подходит комната для переговоров. Для проведения аттестации необходимо тихое место с нейтральной обстановкой, где можно удобно расположиться и где не будут прерывать. При выборе помещения необходимо быть уверенными, что никто не будет мешать проведению аттестации, никто не будет заглядывать в дверь. Необходимо убедиться, что в комнате будет минимальное количество отвлекающих факторов.

Важное значение для проведения аттестации имеет освещение. Освещение должно быть достаточным для того, чтобы отчетливо видеть собеседника и делать записи. Источник света не должен никому слепить глаза. Это создаст дискомфорт и неприятные ощущения, что в свою очередь негативно скажется на ходе аттестации и, возможно, ее результатах.

...