Кадровая работа в муниципальном управлении

В России после провозглашения независимости происходит реформирование всех сфер жизнедеятельности, поэтому децентрализация и деконцентрация управленческих функций органов власти, что требует постепенного переноса центра ответственности за принятие решений на местные органы управления и самоуправления.

Поэтому важным является выделение задач, которые нужно решать на местном уровне, которые требуют ускоренного формирования и обновления управленческой сети, привлечение к деятельности в органах местного самоуправления молодых, энергичных, компетентных и инициативных кадров новой генерации [4].

Реализация этого направления обусловливает необходимость осуществления комплекса мероприятий, направленных на создание стабильной правовой и организационной основы муниципальной службы как принципиально нового вида реализации публичной власти.

Вопросы деятельности исполнительных органов местных советов, их кадровая политика изучались в работах многих отечественных ученых, в частности, В. Аверьянова, Г. Атаманчук, К. Бельского, В. Васильев, В. Кампо, В. Кравченко, В. Лугового, Н. Нижник, В. Олуйко, А. Оболенского и других ученых. В работах этих ученых уделено внимание многим важным вопросам кадровой политики и работы с персоналом в сфере государственной службы. В основном исследователи сосредоточили внимание на изучениях функций, полномочий, а также необходимость повышения на качественно новый уровень кадровой работы государственной службы.

Сегодня государственная политика относительно службы в органах местного самоуправления и в частности в исполнительных органах местных советов осуществляется по нескольким направлениям [7]:

- Законодательное урегулирование службы в органах местного самоуправления и обеспечения ее эффективности;

- Организация подготовки и переподготовки кадров для службы в органах местного самоуправления;-

Правовая и социальная защита должностных лиц местного самоуправления;

- Методическое и информационное обеспечение службы в органах местного самоуправления.

Однако по указанным направлениям есть еще много нерешенных вопросов, требующих доработки на общегосударственном и региональном уровнях.

В частности, в сфере законодательного урегулирования службы в муниципальных органах власти есть такие недостатки в несовершенной системы прохождения службы в органах местного самоуправления как:

- Недостаточно разработаны теоретико-методологические основы службы в органах местного самоуправления;

- При отсутствии независимого оценивания личных и профессиональных качеств кандидатов на должности муниципальных служащих проведения конкурса на замещение вакантных должностей происходит формально;

- Кадровый резерв как элемент системы продвижения по службе является неэффективным и создает возможности для внеконкурсного назначения на должности;

- Действующее законодательство не предусматривает оценки деятельности муниципальных служащих по результатам их работы, которая является основой для карьерного роста;

- Несовершенная система оплаты труда;

- Недостаточно отрегулирована ответственность должностных лиц органов местного самоуправления [1].

Осуществление службы в муниципальных органах власти напрямую связано с вопросом формирования эффективного кадрового потенциала. Проблема управления персоналом и совершенствование кадровой работы является важной и актуальной для всех сфер деятельности органов местного самоуправления, в частности исполнительных органов местных советов. Она требует формирования подсистемы подготовки кадров нового поколения, которая позволит руководству села, поселка и города обеспечить одновременную подготовку кандидатов на замещение вакантных должностей и формирования команд в системе исполнительных органов, которые смогут обеспечить экономический рост населенного пункта на основе предварительно разработанного видения будущего региона.

Можно с полной уверенностью утверждать, что кадры являются лицом власти, особым инструментом эффективного и последовательного осуществления внешней и внутренней политики государства в целом и в регионах в частности. От профессиональной компетентности кадров, их желание к самосовершенствованию и служебному росту в значительной степени зависит динамизм и эффективность развития регионов и государства.

Значение кадров в деятельности исполнительных органов местных советов заключается в том, что они выступают в роли организующего звена в системе управления, их труд характеризуется различными признаками, которые отличают ее от других видов общественного труда [15-17]:

- Во-первых, это труд по согласованию различных видов индивидуальных работ;

- Во-вторых, труд служащих исполнительных органов является разновидностью интеллектуального труда.

Пока, к сожалению, приходится констатировать, что качественное состояние персонала служащих местных органов власти гораздо ниже по сравнению с тем, который необходим в условиях политических и экономических реформ. Это обусловлено такими проблемами, как низкий престиж муниципальной службы и большая текучесть кадров в органах местного самоуправления.

В условиях построения демократического общества кадровое обеспечение является важным критерием эффективности государственного управления в целом. По этому же поводу известный французский исследователь проблем управления Б. Гурне отмечал, что: "самые продуманные структуры и современные орудия труда не дадут ожидаемых результатов, если служебные штаты недоукомплектованы или, еще хуже, укомплектованы работниками низкой квалификации" [2].

Поэтому необходимость разработки новой кадровой политики, кадрового обеспечения исполнительных органов местных советов следует из содержания тех задач, которые стоят сегодня перед государством и территориальными общинами.

Нужно выработать новые идеи, принципы и технологии решения кадровых вопросов, которые отражали современный уровень управленческой науки, практики и требования демократического общества.

Кадровая политика является одним из основных средств повышения эффективности функционирования исполнительных органов местных советов и реализуется путем формирования кадрового состава профессиональных служащих, обладающих необходимыми качествами государственного и общественного служения.

Таким образом, профессионализм кадров, их профессиональная способность, определяется совокупностью знаний в соответствующей области, являются решающими условиями эффективной деятельности исполнительных органов местных советов. При этом, как считают некоторые авторы, " чем выше статус служащего в управленческой иерархии, тем богаче должен быть объем его правовых знаний и шире правовой мировоззрение " [ 3 ].

Также большое значение имеют психические и психофизические особенности человека, другие качества, необходимые для достижения общественно необходимой эффективности в профессиональном труде. Профессиональная способность формируется в процессе труда при наличии положительной профессиональной мотивации, возникновению и укреплению которой способствует осознание человеком общественной ценности своего труда, реализация в ней своих возможностей, система материальных и моральных стимулов.

В системе органов местного самоуправления, в частности в исполнительных органах местных советов, на сегодня сложилась кадровая ситуация, на которую отрицательно влияют многие факторы. Первым и одним из основных, по нашему мнению, является слабая профессиональная подготовка, дефицит компетентности значительной части служащих на всех уровнях муниципального управления. Если попытаться обобщить все недостатки российского аппарата муниципальных служащих, спроектировать их по состоянию государственного управления и свести к единому знаменателю, то часто он может выразиться, по нашему мнению, в слабой интеллектуальной составляющей управляющего и оперативно - исполняющего персонала исполнительных органов местных советов.

От последнего, по мнению некоторых ученых, и получается, что "многие из этого персонала способны делать достоверные аналитические оценки, прогнозировать тенденции, обосновывать оптимальные и реальные решения. Не надо иметь особую прозрачность, чтобы понять как из большого количества вопросов международного и внутреннего жизни имеют место поверхностные суждения, иллюзорные выводы, ложные подходы и концепции, которые широко тиражируются через СМИ" [4].

Поэтому, по нашему мнению, первой задачей в формировании кадров в исполнительных органах местных советов на сегодня - это заложения, развитие и закрепление интеллектуального ядра, которое бы соответствовало парадигмам XXI в. и было готово к новым требованиям.Сегодня кадровая политика во всех сферах управленческой деятельности требует изменения принципа формирования руководящих кадров в органах исполнительной власти по политическим критерием и методов комплектации персонала, основанного на принципе профессионализма и компетентности. Профессионализм - это не только владение необходимым комплексом знаний и навыков, но и умение принимать обоснованные управленческие решения [ 5 ].

Для этого необходимо сформировать открытую, демократическую, конкурентную систему, которая бы позволяла:

- привлекать в органы местного самоуправления, в частности в исполнительные органы местных советов, талантливых людей, которые осознавали всю меру ответственности за свои действия;

- обеспечивала в самом аппарате органов муниципальной власти творческую атмосферу для самораскрытия каждого служащего;

- давала возможности для нормативно урегулированной служебной карьеры сотрудников;

- способствовала установлению взаимосвязей и взаимной ответственности исполнительных органов и структур подготовки и повышения квалификации муниципальных служащих;

- стимулировала изучение и использование на практике зарубежного опыта;

- обеспечивала персональное стимулирование высокоэрудированных специалистов в области муниципального управления и популяризацию лучших специалистов управления, предоставления им отдельных поощрений.

Целесообразно отметить, что одной из главных задач, которую необходимо решить, является обеспечение объективности и исключения субъективизма в подборе кадров. В законодательстве необходимо предусмотреть, что замещение вакантных должностей служащих исполнительных органов местных советов осуществляется по результатам конкурса, а также установить определенные механизмы для обеспечения демократичности, прозрачности этого процесса, в частности, определить общие квалификационные требования к желающим занять определенную должность, четко урегулировать порядок проведения конкурса, начиная с объявления о вакансии и заканчивая назначением на должность по его результатам.

Гласность при проведении конкурса на должность в исполнительных органах, по нашему мнению, можно обеспечить своевременным объявлением о его проведении в средствах массовой информации, а демократичность и объективность при вынесении решения о победителе конкурса - разработкой специальных нормативных положений, определяющих порядок формирования состава независимых конкурсных комиссий по учетом необходимости повышения требований к кандидатам и исключения непрофессиональных мотивов отбора кадров.

В этом деле необходимо перенять опыт развитых стран мира по применению технических средств контроля для определения победителей конкурса. Необходимо отметить, что для четкого установления процедуры проведения конкурса на замещение вакантных должностей в исполнительных органах местных советов необходимо пересмотреть нормативно - правовую базу и четко определить перечень должностей, которые замещаются по конкурсу, а также отделить политические должности в органах местного самоуправления от других.

Хотелось бы также отметить, что насущной проблемой в существующем ныне составе служащих органов местного самоуправления, в частности исполнительных органов местных советов, является "старение" кадров.

На современном этапе в России не разработана система привлечения молодежи на работу в муниципальные органы власти. Необходимость разработки новой системы формирования кадров в этой сфере обусловлена коренными изменениями в государстве и обществе. Однако решить эту задачу массовым обновлением кадров, механической заменой одних другими также невозможно. Вместе с тем нельзя отложить решение этой проблемы на длительный срок.

Деятельность местных органов власти не отвечает задачам реформирования государства. Поэтому задачи, которые стоят перед российским государством и местными органами власти, может успешно решить новое поколение муниципальных служащих, которое соответствует критериям рыночной экономики, истинной демократии, которое обладает необходимыми знаниями, личными качествами, практическими умениями и навыками, современными методами управления.

Однако к проблеме необходимости привлечения молодежи на службу в органы местного самоуправления и в частности в исполнительные органы местных советов присоединяется проблема частой смены кадров и их текучести. Это, прежде всего, обусловлено достаточно низким уровнем социального обеспечения служащих, прежде специалистов, технически вспомогательного персонала. Поэтому приоритетным направлением при формировании кадров в исполнительных органах местных советов является обеспечение стабильности кадрового состава в сочетании с его целенаправленным обновлением. Кадровая политика в вопросе обеспечения стабильности кадров должна исходить из того, что кадровый состав - это основной, постоянный, профессионально подготовленный контингент служащих, стремящихся получить личные перспективы на службе, что обеспечивается гарантированным служебным продвижением ( изданием нормативно обеспеченной возможности такого продвижения ), материальными условиями в рамках муниципальной службы.

Только на основе стабильности становится возможным достижение накопления достаточного опыта и обеспечения непрерывности в работе. Уверенность в стабильности служебного положения, по нашему мнению, важным морально - психологическим фактором, который стимулирует эффективную деятельность служащих.

Так, например, в США, наряду с мерами по уменьшению нестабильности состава персонала в США, используется принцип сочетания молодых и опытных работников. Квалифицированные сотрудники пожилого возраста используются как консультанты, наставники, координаторы. Вместе с тем анализ показывает, что при формировании кадров в органах муниципальной власти в России недостаточно учитываются:

уровень профессиональной подготовки кандидатов,

наличие специального образования,

опыт работы,

личные качества.

Понятие формирования кадров и прохождения службы в органах местного самоуправления неразрывно связаны между собой. Формирование кадров в органах муниципальной власти - это обеспечение их потребностей в служащих путем подготовки, подбора и расстановки их на должности и обеспечения правового регулирования их деятельности. Прохождение службы является следствием этой деятельности соответствующих органов и должностных лиц. Поэтому от формирования кадров полностью зависит надлежащее выполнение исполнительными органами местных советов задач и функций государства.

Служащие выступают по сути главным профессиональным институтом стратегического планирования и обеспечения будущего граждан определенной территории страны. Кроме этого, целесообразно отметить, что деятельность служащих исполнительных органов местных советов непосредственно направлена на регулирование общественных отношений, поэтому их деятельность более, чем работа всех других категорий работников, подлежит правовому регулированию.

Но установление законодательных правил поведения служащих исполнительных органов не лишает их трудовых отношений, потому что многие вопросы, которые касаются служащих органов местного самоуправления, находятся в сфере регулирования трудовых отношений.

Нужно отметить, что служащие исполнительных органов местных советов принадлежат к единой и сложной системы исполнительно- распорядительных органов местных советов. Каждый из элементов этой системы, начиная от любого отдельного работника, является подчиненным общим законам функционирования системы организационно - структурных цепей, входящих в него, и является средством для достижения цели элемента (подсистемы ) более высокого уровня.

Трудовые функции отдельного работника исполнительных органов городского совета является соответствующими требованиям действующего трудового законодательства и должны вытекать из функций структурного подразделения или органа, в котором он работает. Согласно должности своим трудом каждый работник исполнительных органов наряду с другими работниками, действуя в пределах установленной для него компетенции, используя свойственные этой деятельности формы и методы с соблюдением норм законодательства, в силу своих способностей и опыта, влияет на общественные процессы с целью достижения поставленных перед ним задач, обеспечивает наиболее рациональную деятельность соответствующего элемента системы - структурного звена - отдела, управления, исполнительного комитета и совета в целом.

Поэтому эффективности обеспечения кадрами исполнительных органов местных советов способствовать продуманная схема ответственности служащих за их правонарушения.

Ключевым моментом здесь должно стать применение дисциплинарной ответственности руководства относительно подчиненных работников, ведь дисциплинарное наказание связано с осуществлением правомочий руководителя применять меры поощрения и наказания в отношении подчиненных по службе лиц.

Целесообразно заметить, что местный совет определяет деятельность ее составляющих, т.е. исполнительных органов, находящихся в ее составе. Другое дело, что для практичности и оперативности она предоставляет такое право другим должностным лицам, имеющим соответствующее положение в системе, но это не исключает его права налагать дисциплинарные взыскания как один из действенных мер руководства собственными исполнительными органами.

В процессе функционирования местного совета и его исполнительных органов механизм применения дисциплинарной ответственности к работникам является достаточно сложным. Эта сложность обусловлена особой организацией местного совета, наличием в ней отдельных подсистем и субъектов, занимающих относительно самостоятельное место.

Трудности также обусловлены существованием ряда руководящих органов, которые наделены дисциплинарной властью по соответствующему кругу служащих (руководители отделов, управлений и других исполнительных органов, исполнительный комитет, сельский, поселковый, городской председатель, местный совет ) и имеют особую компетенцию по привлечению к ответственности своих подчиненных. Поэтому считаем необходимым разработать соответствующий нормативный документ, который бы назывался Дисциплинарный кодекс служащих органов местного самоуправления и который бы упорядочил отношения ответственности, возникающие в процессе деятельности органов местного самоуправления внутри системы местного совета.

Этот нормативный акт может быть принят на общегосударственном уровне, что позволит унифицировать деятельность исполнительных органов местных советов. Главными составляющими документа должны стать пункты:

- Определение понятия дисциплинарного проступка согласно служащего органов местного самоуправления, меры дисциплинарного воздействия ( с учетом положения служащего в системе местного совета и необходимости не только карательного воздействия, но и воспитательного и стимулирующего );

- Разделение субъектов ответственности в зависимости от совершаемого проступка;

- Принципы оценки дисциплинарного проступка;

- Порядок обжалования взыскания.

Что касается регионального уровня, то принятие отдельной территориальной общиной нормативно-правового акта, который бы определял порядок и принципы ответственности муниципальных служащих с учетом местных особенностей, то целесообразно его рассматривать как локальные решения или местных голов.

В таком случае особенно важно разработать механизм применения дисциплинарной ответственности советом на сессии, ведь только благодаря существованию такого механизма можно будет применять подобную ответственность.

Таким образом, целесообразно отметить, что перед местным советом ответственность (ретроспективную ) несут не исполнительные органы или должностные лица, а служащие этих органов. Действуя как единый механизм, местный совет как в целом, так и через постоянные комиссии и отдельных депутатов направляет как всю систему исполнительных органов, так и отдельные ее части. Поэтому применение такого вида наказания, как досрочное прекращение полномочий руководителя исполнительного органа, переизбрание исполнительного комитета можно лишь воспринимать как нарушение служащими трудовых функций.

При обсуждении подготовки специалистов нужно отметить, что на современном этапе необходимо разработать и внедрить действенный механизм подбора кадров в органы местного самоуправления и, в частности, в исполнительные органы местных советов, как показано на рис. 3.1.

Следовательно, логично отметить, что эффективное функционирование исполнительных органов местных советов определяется результатами работы имеющихся кадров, находящихся на всех иерархических уровнях.

Рис. 3.1 - Механизм реализации потребности в кадрах для исполнительных органов местных советов

Вместе с тем нужно заметить, что статус местных советов и их исполнительных органов является потому, что они работают непосредственно с населением; жители городов, поселков, областных центров ежедневно оценивают решения, действия, поведение работников и руководителей этих организаций.

Потребность в кадрах для службы в исполнительных органах местных советов должна определяться на основании трех ключевых позиций:

планирование потребности в кадрах,

отбора претендентов на работу на базе определенных критериев,

подготовка уже существующих кадров за счет их обучения и повышения квалификации.

С целью совершенствования планирования, отбора и подготовки персонала в исполнительные органы местных советов нужно :

1) законодательно определить четкие требования к профессиональной подготовке претендентов для успешной работы на муниципальной службе, как минимум на руководящих должностях, с учетом уровня и направления образования, трудового стажа и практического опыта, проявленной компетентности и ответственности;

2) целесообразно дополнить положения о конкурсном отборе рейтинговыми таблицами экспертных оценок претендентов на соответствующие должности. Рассматривать предложения по резерву на должности в исполнительных органах, назначение на которые осуществляется специальными комиссиями, созданными при этих органах. Ввести в практику отбора представления двух-трех рекомендаций от учреждений и или) должностных лиц с учетом их общественного авторитета. Разработать научно обоснованные рекомендации по определению мотивации претендентов как составляющей их рейтинга при отборе на должность;

3) нужно ввести программу профессионально - ориентационной работы с целью выявления талантливой, перспективной молодежи и целенаправленной подготовки к управленческой деятельности в исполнительных органах местных советов, включая все образовательно квалификационные уровни высшего образования;

4) необходимо перестроить работу по формированию резерва. Резерв должен охватывать наиболее компетентные и профессионально пригодны кадры и не должен иметь отраслевых, местных, партийных, " командных " признаков и ограничений. Ключевой задачей резерва должно быть существенное пополнение и обновление управленческой элиты. Резерв должен стать базовым этапом планирования служебной карьеры кадров. Механизм формирования резерва кадров службы в исполнительных органах местных советов изображено на рис. 3.2;

Рис. 3.2 - Механизм формирования резерва кадров службы в исполнительных органах местных советов

5) определить главной целью подбора кадров формирования их кадровой основы - профессиональной кадровой элиты. Обеспечить надлежащую социальную защищенность и государственную поддержку этих кадров, а также доступность и открытость их подготовки для граждан [ 6 ] Таким образом, качественное кадровое обеспечение и обновления исполнительных органов местных советов является долговременным, постепенным процессом, который должен быть научно обоснованным и комплексным по своему содержанию.

Подытоживая вышесказанное, необходимо отметить, что формирование кадров по обеспечению эффективного функционирования исполнительных органов местных советов заключается в реализации государственной и муниципальной кадровой политики, создании кадрового потенциала аппарата органов местного самоуправления, способного в соответствии с законодательством, высокоэффективно, для всестороннего удовлетворения потребностей человека и гражданина и общества в целом выполнять задачи и функции государства и соответствующего региона.

3.3 Предложения по эффективному использованию кадрового резерва

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов (определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации).

Несоответствие квалификации персонала потребностям организации негативно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного развития любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда развитие научно- технического прогресса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Обеспечение устойчивого профессионального развития персонала является ключевым направлением кадровой политики и одной из наиболее важных задач управления человеческим потенциалом организации.

Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

Кадровый резерв может быть как внешний, так и внутренний. Внутренний резерв составляют сотрудники предприятия. Он делится на оперативный и перспективный. Оперативный резерв - это сотрудники, которые уже замещают вышестоящих руководителей и готовы без какого-либо дополнительного обучения занять вышестоящие должности. Перспективный резерв - это сотрудники, имеющие высокий потенциал, но нуждающиеся в дополнительном обучении.

Внешний резерв может формироваться по желанию администрации, т.е. предприятие на вакантные позиции будет сознательно привлекать кандидатов со стороны. Кроме того, внешний резерв может формироваться вынужденно, если на предприятии по каким-либо причинам высока текучесть кадров.

Формирование кадрового резерва способствует выявлению потенциала персонала, а также помогает в случае экстренной необходимости закрыть кадровые «дыры». Какой именно резерв будет формироваться на предприятии (внешний, внутренний или оба) решает руководство предприятия. При этом необходимо учитывать следующее правило: работники при переводе на новую должность дают выработку 80 %, а вновь принятые на первоначальном этапе только 20 % (процесс адаптации, знакомство с предприятием, его культурой, правилами и т.д.).

Определяющим моментом в работе кадровой службы является ориентированность на потребности Управы, запросы и нужды руководства и сотрудников. Кроме того, в процессе формирования внутреннего кадрового резерва персонал проходит оценку по определенным критериям.

Управление карьерой должно начинаться уже при приеме на работу. Принимая на работу, кандидату задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. А он выясняет моменты, отвечающие его целям и формирующие его требования. На этапе профессионального отбора производится оценка личных и деловых качеств кандидата, анализ мотивов его поступления на работу. Эта оценка устанавливается при помощи различных методов профессионального отбора: анкетирования, тестирования, собеседования.

Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы можно было не только ознакомиться с объективными характеристиками кандидата, но и судить о его возможных требованиях к карьере. В этой связи уместны вопросы о личных и профессиональных планах работника, на каком этапе самоутверждения и самовыражения он находится, какой темп развития карьеры для него наиболее приемлем. Данные об образовании и знании иностранных языков позволяют определить сферы применения работника, пути возможного развития неспециализированной карьеры.

В процессе собеседования выясняются степень понимания кандидатом своей будущей роли в организации, пожелания на перспективу и т. д.

Тестирование позволяет выявить такие личностные деловые качества кандидата, которые характеризуют его как потенциального руководителя либо открывают возможности смены направлений деятельности. Результаты оценки кандидатов позволяют уже в процессе отбора сделать предварительные выводы об их карьерных устремлениях.

Представляется очевидным, что сформировать кадровый резерв по формальным признакам недостаточно. Важным направлением кадровой работы должна стать последовательная и систематическая работа с резервом. Формой такой работы должен стать учет резерва, а также постоянный контроль за профессиональной подготовкой лиц, состоящих в кадровом резерве.

В индивидуальном плане подготовки лиц, зачисленных в кадровый резерв государственной и муниципальной службы, могут быть использованы такие формы работы, как: обучение основам, современным методам и приемам организации управления, экономики и законодательства; решение отдельных вопросов по профилю должности; исполнение обязанностей по должности, на которую лицо состоит в резерве; участие в работе конференций, совещаний, семинаров, рабочих групп, оргкомитетов с целью ознакомления с новейшими достижениями по областям знаний и получения практических навыков в соответствии со специализацией должности государственной и муниципальной службы, на которую состоит в резерве. В табл. 3.2. приведена карта рекомендуемых критериев оценки кандидата на должность в резерв.

Таблица 3.2. - Карта рекомендуемых критериев оценки кандидата на должность в резерв

Уровень:

1. Не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести.

2. Имеет не очень глубокие знания (навыки, способности).

3. Имеет достаточные знания (навыки, способности).

4. Обладает хорошими знаниями (навыками, способностями).

5. Обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.

Таким образом, служба управления персоналом начинает накапливать информацию о потенциальных возможностях того или иного сотрудника.

В дальнейшем кадровая служба должна вести картотеку и пополнять банк данных по различным категориям персонала. Особенно важное значение имеет ведение дел по регистрации и реализации имеющегося в наличии потенциала руководящих работников.

Алгоритм процесса формирования кадрового резерва, состоящий из четырех последовательных этапов, демонстрирует комплексный подход в решении проблемы преодоления текучести среди кадров.

На первом этапе определяется количество должностей, на которые необходимо сформировать резерв. Затем необходимо подготовить приказ по предприятию о формировании кадрового резерва с приложением перечня должностей, на которые формируется резерв, необходимое количество кандидатов и требования, предъявляемые к ним. В приказе оговариваются сроки предоставления списка специалистов для включения в резерв.

На втором этапе провести:

- оценку профессиональной квалификации и личностных качеств работников, рекомендуемых на выдвижение в кадровый резерв;

- сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

- сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее соответствующего резервируемой должности.

Специалисты оцениваются всеми сотрудниками по совместной работе и своими непосредственными руководителями.

Оценка дается путем заполнения специально разработанных оценочных форм.

На третьем этапе проводятся следующие мероприятия:

- обработка полученных результатов;

- подготовка рекомендаций для каждого участника программы на основании экспертной оценки;

- принятие решения о включении специалиста в состав резерва, утверждение списка резерва руководителем предприятия, структурного подразделения;

- составление отчета по формированию кадрового резерва;

- проведение итогового совещания с анализом качества реализации программы и обсуждения полученных результатов.

На четвертом этапе осуществляется обучение базовым управленческим навыкам специалистов и руководителей аппарата управления самых перспективных работников, находящихся в кадровом резерве на управленческие позиции. Управленческая подготовка является важнейшей составной частью квалификации руководителя и во многом определяет ее уровень. Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их специального образования, стажа работы и прохождения ими квалификационной учебы.

Количество должностей, включаемых в перспективный резерв, должно определяться наличием специалистов с лидерскими задатками, которые, по мнению руководства филиала, смогут занять предполагаемые должности.

Следующим шагом к совершенствованию системы служебно-профессиональным продвижением персонала это ведение картотеки персонала.

Специалист кадровой службы по учету персонала должен вести картотеку и пополнять банк данных по различным категориям персонала. Особенно важное значение имеет ведение дел по регистрации и реализации имеющегося в наличии потенциала руководящих работников.

Картотека должна содержать следующую информацию о сотруднике:

фамилия, имя, отчество;

год рождения;

занимаемая должность;

квалификационная оценка (от 1 до 4);

шифр зарплаты;

решаемые задачи (сфера деятельности);

сильные личностные качества;

особые достижения за последнее время;

необходимость дальнейшего образования;

какие поручения может взять на себя в ближайшее время;

какие интересы внутри организации;

какую самую высокую должность мог бы занять в организации;

какую должность может занять в ближайшее время.

При этом указываются и обычные данные: дата поступления на работу, образование, практический опыт и знания и т. д. Такой банк данных ведется не только на персонал, но и на руководителей всех уровней.

Непосредственный руководитель обязан не менее одного раза в год проверять эти сведения и сообщать новую информацию о данном лице в службу управления персоналом и своему начальнику. Это гарантирует постоянное пополнение картотеки, с помощью которой, если потребуется, можно сразу же рекомендовать лучшего кандидата на определенную должность.

Прежде чем начать работу с конкретным сотрудником по вопросам планирования и развития карьеры, специалисты службы управления персоналом должны определить общие принципы карьерного продвижения, базирующиеся на кадровой стратегии организации.

Сориентироваться в вопросах карьерного продвижения сотрудникам позволяет изучение типовых карьерограмм, которые разрабатываются для различных типов карьерного продвижения - вертикального и горизонтального.

Карьерограмма представляет собой модель карьеры и включает в себя маршрут профессионально-должностных перемещений работника, изображаемый обычно в графической форме, направление и этапы его профессиональной карьеры, ориентировочные сроки перевода на соответствующие ступени, а также конкретные квалификационные требования, необходимые для работы в той или иной должности.

Разработке типовых карьерограмм предшествует подробный анализ должностной структуры организации и изучение содержания труда по каждой должности. На основе этого изучения служба управления персоналом разрабатывает несколько блоков (пакетов) документов, необходимых для осуществления эффективного управления карьерой. Эти же документы могут быть использованы и для решения других кадровых задач (приема и увольнения, аттестации, планирования повышения квалификации сотрудников и т. д.).

Первый блок документов - должностные квалификационные характеристики, должностные инструкции работников. В них должна быть представлена подробная информация о содержании труда по каждой должности и внутридолжностным категориям с указанием квалификационных требований.

Второй блок - документы, определяющие требования к личности работника. К ним относятся профессиограммы профессий и должностей (рабочих мест).

Профессиограмму должности можно определить как ранговый список способностей сотрудника - его личностных характеристик (по степени их важности), необходимых для успешного выполнения конкретных должностных обязанностей. Это - своего рода портрет идеального сотрудника. Разработка профессиограмм требует специальных знаний и, как правило, осуществляется с привлечением экспертов.

Третий блок - программы образования и самообразования. В них описываются формы обучения, содержание образовательных программ, сроки подготовки, порядок освоения программного материала, которые обеспечивают приобретение требуемых знаний и позволяют выработать определенные качества. Эти программы должны оказать методическую помощь в выборе путей и средств обеспечения успешного профессионального роста и способствовать утверждению работника во мнении, что его профессионально-должностной рост зависит в первую очередь от уровня его трудовой и познавательной активности.

Заключение