Анализ кадрового состава на примере ресторана "Бирстайн"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Введение

2. Принцип ориентации на потребителя

3. Задачи дипломной работы

4. Теоретические и методические основы управления качеством продукции в ресторанном бизнесе

4.1 Эволюция подходов к управлению качеством продукции

4.2 Сущность и особенности управления качеством продукции в ресторанном бизнесе

5. Управление качеством обслуживания в ресторане

6. Управление качеством изготовления продукции в ресторане

7. Анализ кадрового состава ресторана Бирстайн

8. Заключение

9. Список использованных источников



1. Введение

управление качество ресторан кадры

Обычно считают, что обеспечение качества заменяет управление качеством. Фактически этого не происходит. Если мы посмотрим на определение менеджмента качества, становится очевидным, что оно включает и управление качеством, и обеспечение качества. Практически, некоторые действия по управлению качеством и действия по обеспечению качества взаимосвязаны. Стандарт ISO 9000:2000 управление качеством определяет как: "часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству" Оно включает практические методы и действия, которые нацелены как на ведение мониторинга, так и на устранение причин неудовлетворительного функционирования на всех этапах петли качества для того, чтобы достичь экономической результативности. Управление качеством имеет реактивный характер. Методы типа контроля, мониторинга характеристик продукта, процесса и т.д. используются, чтобы оценить функционирование, часто с использованием статистических методов. Если измеряемые показатели не соответствуют требованиям, то проводятся корректирующие действия для устранения причин. Кроме всего прочего качество продукции очень тесно связано с вопросами вступления в ВТО. Качество продукции - один из факторов, определяющих сроки вступления России в ВТО.

Чтобы продукт не уходил в «европейский брак», сегодня на каждом предприятии нужно вводить систему управления качеством (СУК). Система «сопровождает» продукцию на всех этапах производства, начиная от рабочего места, оборудования, квалификации работников и заканчивая соблюдениями норм безопасности продукта. Подобные системы давно уже действуют на всех европейских предприятиях, но там следят не за тем, какой будет продукция, а за качеством ее выпуска.

Повышение качества продукции - одно из важнейших направлений улучшения положения бизнеса и повышения конкурентоспособности продукции и услуг. Управление качеством и стандарты систем управления качеством - это не открытие Америки, хотя, эти направления получили с 70-х годов прошлого века широкое распространение сначала в Японии, потом в Америке и Европе. Вопросам управления качества уделялось внимание и в Советском Союзе, однако, в настоящее время наиболее актуальным является именно международный аспект качества, в частности, сертификация систем управления качества в соответствии с международными стандартами. Именно в этой сфере управления современным бизнесом не зазорно поучиться у западных коллег. Идея качества - не недавнее изобретение и существовала сотни и тысячи лет назад. Она, вероятно, так же стара, как торговля, которая начала свою историю существования, как только человек стал способным создавать дополнительные товары, которые можно было предлагать в обмен на другие желаемые продукты.

В условиях рыночной экономики успешность бизнеса всецело определяется правильностью понимания потребностей рынка, поэтому любая организация должна выполнять запросы потребителей и стремиться превзойти их ожидания. Организация, применяющая концепцию TQM, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.

Необходимым условием всеобщего управления качеством является распространение информации по всей организации.



2. Принцип ориентации на потребителя

Принцип ориентации на потребителя основан на следующих действиях:

· изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.;

· обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества);

· измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности;

· управление взаимоотношениями с потребителями.

Организации зависят от своих потребителей и, следовательно, должны понимать их настоящие и будущие запросы, выполнять требования потребителей и стремиться превзойти их ожидания. Благополучие любой организации, предприятия зависит от объемов реализации производимых ими продукции или услуг, которые в свою очередь зависят от соответствия этой продукции (услуг) потребностям и ожиданиям потребителей. Ожидания потребителей связаны не только с качеством продукции как таковым, но и с ценой, режимом и условиями поставки, условиями обслуживания при использовании продукции и др. Поэтому стандарт ориентирует на осознание различных потребностей и ожиданий потребителей, которые важны для принятия ими решений о приобретении продукции.

Необходимо обеспечить сбалансированный подход к запросам потребителей и потребностям других заинтересованных сторон (акционеров, поставщиков, общества в целом, регионов и др.). Весь персонал организации должен знать и понимать потребности и ожидания потребителей.

Удовлетворенность потребителей следует определенным образом измерять и оценивать, а система управления качеством должна содержать механизм выработки корректирующих действий в необходимых случаях.

Получаемые преимущества:

· рост прибыли и расширение присутствия на рынках, получаемые посредством гибких и быстрых откликов на запросы рынка;

· повышение лояльности потребителей, ведущее к постоянству бизнеса и хорошим отзывам.

Данными фактами и определяется актуальность темы дипломной работы - «Управление качеством продукции».

Цель дипломной работы - разработать предложения по совершенствованию качества продукции для ресторана «Нижегородский».



3. Задачи дипломной работы

1. Рассмотреть эволюцию подходов к управлению качеством продукции;

2. Раскрыть сущность и особенности управления качеством продукции в ресторанном бизнесе, а также методы управления качеством продукции;

3. Дать краткую экономическую характеристику деятельности ресторана «Берстайн»;

4. Провести анализ ассортимента и свойств продукции и анализ применения системы показателей качества;

5. Сформулировать предложения по совершенствованию управления качеством продукции в ресторане «Берстайн»;

6. Дать экономическую оценку предложенных мероприятий.

Объект исследования - ресторан «Берстайн».

Предметом исследования является система качества, применяемая в ресторане «Берстайн».

При написании данной работы использовалась современная тематическая литература, в том числе: Г.А. Антонов «Основы стандартизации и управления качеством», М. Аоки «Фирма в японской экономике», В.В. Зотов, Е.В. Ленский «Задачи и организационные основы менеджмента», Г.Р. Кремнев «Управление производительностью и качеством: 17 модульная программа для менеджеров», А.Н. Курицын «Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров» и др.

В ходе исследования применены следующие методы статистического анализа: элементарный статистический метод, промежуточный статистический метод, передовой (с использованием ЭВМ) статистический метод.

4. Теоретические и методические основы управления качеством продукции в ресторанном бизнесе

4.1 Эволюция подходов к управлению качеством продукции

Под управлением качеством продукции понимают постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества и полноценное ее использование.

Система управления качеством продукции включает следующие функции:

1. Функции стратегического, тактического и оперативного управления.

2. Функции принятия решений, управляющих воздействий, анализа и учета, информационно-контрольные.

3. Функции специализированные и общие для всех стадий жизненного цикла продукции.

4. Функции управления по научно-техническим, производственным, экономическим и социальным факторам и условиям.

Стратегические функции включают:

прогнозирование и анализ базовых показателей качества;

определение направлений проектных и конструкторских работ;

анализ достигнутых результатов качества производства;

анализ информации о рекламациях;

анализ информации о потребительском спросе.

Тактические функции:

управление сферой производства;

поддержание на уровне заданных показателей качества;

взаимодействие с управляемыми объектами и внешней средой.

Система управления качеством продукции представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции.

В начале XX столетия стало формироваться новое направление прикладной науки, связанное с развитием философии и практики управления качеством.

Для того чтобы получить наиболее полное представление о том, каким образом на протяжении многовековой истории развивались и совершенствовались формы и методы деятельности в области качества, необходимы определение и оценка основных этапов их эволюции. Попытки систематизации исторического развития работ по качеству предпринимались многими учеными. Наиболее удачным является подход А.В. Гличева, который выделил четыре этапа их эволюции:

1. индивидуальная форма организации работ по качеству;

2. цеховая форма;

3. индустриальный этап;

4. системная организация работ по качеству.

Необходимо отметить, что на каждом последующем этапе эволюции форм и методов работ по качеству, хотя он и является более совершенным по сравнению с предыдущим, не наблюдается полной новизны. Во всех случаях в большей или меньшей степени существует преемственность ранее использовавшихся способов улучшения качества. Сочетание элементов предшествующего этапа с элементами нового приводит к некоторой трансформации и тех и других. В итоге образуется система работ по качеству более высокого уровня.

Первый этап характерен для домануфактурного ремесленного производства, а также для современной индивидуальной трудовой деятельности, когда масштабы производственного процесса не требуют глубокого разделения труда. Его содержание определяется тем, что работник решает самостоятельно все вопросы создания, изготовления и реализации продукции, неся при этом всю ответственность за качество, ни с кем не разделяя ее. Работник, как правило, непосредственно взаимодействует с покупателем, поэтому ему присуще чувство гордости за мастерское исполнение работы.

Уже в этой начальной форме работ по качеству при внимательном рассмотрении можно обнаружить практически все элементы современного процесса управления качеством: выявление потребности; определение того, какой должна быть продукция и как это будет достигнуто; установление последовательности и точности выполнения операций по изготовлению задуманной продукции; периодический контроль своей работы; внесение корректировок в процесс, чтобы изделие получилось таким, каким его задумал мастер (обратные связи), и т.д.

Второй этап - цеховая форма организации работ по качеству - исторически связан с переходом к мануфактурной организации производства. Для этой формы уже характерно разделение функций и ответственности за качество. Мастер организовывал производство, устанавливал последовательность и содержание производственных операций. Рабочие строго исполняли указания мастера, за которым закреплялась функция надзора и контроля. Мастер нес общую ответственность, а рабочий отвечал за качество выполнения закрепленной за ним операции.

По мере развития цеховой формы функция контроля стала усиливаться, дифференцироваться, оснащаться специальными техническими средствами и методами. С ростом масштабов производства формируется самостоятельная служба технического контроля, вводятся пооперационный контроль, а также контроль и испытания готовых изделий.

Под влиянием развития контрольной функции стало казаться, что контроль - главное, едва ли не единственное средство достижения высокого качества продукции. Данная точка зрения нашла отражение в систематизации работ по качеству, предложенной А. Фейгенбаумом.

Цеховая форма управления качеством существует и в наше время. Она встречается на предприятиях малого бизнеса.

Третий этап - индустриальный, связан с дальнейшим ростом масштабов производства, углублением его концентрации и специализации. Для индустриального этапа характерно усиление роли и значения таких звеньев производства, как проектирование, испытания, технологическая подготовка производства новых изделий. Вместе с тем данные направления деятельности еще не рассматриваются как звенья единой цепи в общей системе работ по качеству. В то же время на третьем этапе формируется более тесное и четкое взаимодействие всех факторов, влияющих на качество продукции, как внутри предприятия, так и вне его. Усиливаются контакты с поставщиками сырья, материалов и комплектующих изделий. В работу по качеству включается все большее число служб и участников. Однако часто наблюдались несогласованность, нечеткое взаимодействие между различными службами, что служило причиной большого количества недоразумений при обеспечении качества, нередко ухудшая его, замедляя темпы создания и освоения новых видов продукции, снижая эффективность работ по качеству. В этот период вопросы качества стали чаще обсуждаться в цехах с рабочими, контролерами, мастерами. Такое положение вещей было характерно для многих стран и большинства отраслей производства.

За рубежом с середины 1960-х годов под влиянием усиливающейся конкуренции на рынке проблемы качества стали обсуждать не только в производственных подразделениях. Все чаще это происходит на заседаниях правлений фирм. Проблема качества попадает в сферу интересов высших звеньев управления, специалистов по менеджменту. Руководство фирм начинает привлекать ученых-аналитиков для поиска способов улучшения качества.

Развитие производства и возрастающая роль качества продукции требовали сделать следующий шаг в совершенствовании форм организации работ по качеству с целью усиления взаимодействия всех обеспечивающих его подразделений и служб.

Четвертый этап называется этапом системной организации работ по качеству. С переходом к нему деятельность, направленная на улучшение качества, объективно была преобразована в одну из функций организации и управления производством, что позволило интегрировать работы по качеству со всеми другими направлениями производственно-хозяйственной деятельности, координируя действие различных факторов, влияющих на качество. Данный этап характеризуется формированием систем качества как в России, так и за рубежом.

Эволюция форм и методов организации работ по качеству взаимосвязана с изменением научных подходов к управлению им. Эволюция ключевых научных подходов к управлению качеством обусловлена расширением степени охвата этапов жизненного цикла продукции. Введение понятия жизненного цикла продукции (услуг) явилось одним из фундаментальных достижений в эволюции науки о качестве. Оно породило системный взгляд на все процессы от возникновения идеи о создании изделия и маркетинговых исследований до его выпуска, послепродажного обслуживания, эксплуатации и утилизации.

Обратимся к рассмотрению современных взглядов на качество продукции.

На протяжении более трех десятилетий задачи создания высококачественной продукции решаются путем системного управления качеством. Принципы управления качеством, на формирование которых оказывает влияние история развития экономики, культуры, политической системы страны, на сегодняшний день довольно разнообразны. Что же касается методов обеспечения качества, то многолетняя мировая практика показывает, что во многом они сходны и можно проследить определенные тенденции в этом деле.

Японский ученый Г. Тагучи сконцентрировал современные методы обеспечения качества в следующих положениях:

1. Необходимо оценивать тот ущерб, который некачественная продукция может причинить обществу. При этом учитывается ущерб от готовой продукции (отказы, травмы, аварии, невозможность выполнить свои функции, несоответствие требованиям заказчика и т. п.) и ущерб в процессе производства некачественной продукции (непроизводительные затраты времени, энергии, сил, токсичность некоторых производств и т. п.).

В расчете предупредительных затрат на качество следует учитывать величину такого ущерба.

2. Чтобы продукция фирмы была конкурентоспособной, необходимо постоянно повышать ее качество и снижать себестоимость. Не забывать, что требования заказчика постоянно возрастают.

Все это учитывается при разработке стратегии фирмы.

3. Основной целью программы повышения качества на фирме должно быть постоянное уменьшение расхождений между показателями качества изделия и характеристиками, заданными заказчиком. С этой задачей связано постоянное совершенствование метрологической службы.

4. Ущерб, который терпит заказчик из-за несоблюдения его требований, пропорционален квадрату величины отклонения показателей качества. Это надо учитывать, устанавливая требования к качеству производственных процессов.

5. Качество и себестоимость готового изделия в основном определяются качеством проекта и технологии. Поэтому при проектировании, планировании производства и методов контроля надо ориентироваться на требования к качеству готовой продукции.

6. На этапе разработки и испытаний опытных образцов необходимо уменьшать отклонения характеристик изделия от заданного качества.

7. Нужно выявлять зависимость эксплуатационных характеристик от других параметров изделия и технологического процесса и, используя установленную зависимость, проводить планирование эксперимента на основе статистических расчетов.

На современном этапе нельзя не отметить повышения роли государства в решении вопросов качества продукции. В развитых странах все чаще наблюдается непосредственное участие и поддержка правительством кампаний по повышению качества, усиливается роль обязательных государственных стандартов. Так, Американский национальный институт стандартов за 1986 г. утвердил 638 новых обязательных национальных стандартов, пересмотрел 594 стандарта, что на 30% больше, чем в 1985 г. Издан первый государственный стандарт на безопасность промышленных роботов. Институт координирует работы по подготовке стандартов в различных отраслях промышленности, 9 планы института входит выявление потребностей в стандартах транспорта, сферы обслуживания, охраны труда. Усилилась работа института по сертификации, аккредитации испытательных лаборатории, оценке и регистрации систем управления качеством на производственных предприятиях.

Принципы

Принцип 1 - Ориентация на потребителя

Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать настоящие и будущие потребности потребителя, выполнять требования потребителя и стремиться превзойти ожидания потребителя.

Ключевые преимущества:

* Возрастающие прибыли и доли рынков, получаемые посредством гибких и быстрых откликов на возможности рынка.

* Повышение лояльности потребителей, ведущее к повторению бизнеса и хорошим отзывам.

Применение принципа "ориентация на потребителя" обычно проявляется в следующих действиях:

* Понимание потребностей и ожиданий потребителей.

* Обеспечение соответствия целей и задач организации потребностям и ожиданиям потребителей.

* Распространение информации о потребностях и ожиданиях потребителей внутри организации.

* Измерение удовлетворенности потребителей и результатов действий.

* Менеджмент взаимоотношениями с потребителями.

* Обеспечение сбалансированного подхода к потребителю и другим заинтересованным сторонам.

Принцип 2 - Лидерство

Лидеры устанавливают единство целей и руководства в организации. Они создают и поддерживают среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации. Ключевые преимущества:

* Люди будут понимать и будут мотивированы на цели и задачи организации.

* Деятельность оценивается, согласовывается и внедряется единым образом.

* Пример лидеров приводит к непрерывному улучшению.

Применение принципа "лидерство" обычно проявляется в следующих действиях:

* Рассмотрение потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, собственников, персонал, поставщиков, местное сообщество и общество в целом.

* Определение понятного видения будущего организации.

* Постановка приоритетных целей и задач.

* Создание и поддержание общих ценностей и ролевых моделей по этическим нормам на всех уровнях организации.

* Установление доверия и устранение страхов.

* Предоставление работникам требуемых ресурсов, обучения и свободы действий с требуемой ответственностью и отчетностью.

* Инициирование, поощрение и признание вкладов работников.

Принцип 3 - Вовлечение персонала

Персонал на всех уровнях составляет основу организации, и его полное вовлечение позволяет использовать способности персонала на пользу организации.

Ключевые преимущества:

* Мотивированный, приверженный и вовлеченный персонал.

* Персонал ощущает ответственность за собственные результаты.

* Персонал стремится участвовать и вносить свой вклад в постоянное улучшение.

Применение принципа "вовлечение персонала" обычно проявляется в следующих действиях:

* Понимание важности собственного вклада и роли в организации.

* Определение ограничений на их деятельность.

* Определение роли и ответственности в решении проблем.

* Оценивание собственных показателей в сравнении со своим личным целям и задачам.

* Активный поиск возможностей повышения своей компетентности, знаний и опыта.

* Свободный обмен знаниями и опытом.

Принцип 4 - Процессный подход

Желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующими ресурсами и видами деятельности управляют как процессами.

Ключевые преимущества:

* Возможность снижения затрат и сокращения времени цикла за счет эффективного использования ресурсов.

* Улучшенные, согласованные и прогнозируемые результаты.

* Позволяет сконцентрироваться на возможностях улучшения и приоритетности.

Применение принципа "Процессный подход" обычно проявляется в следующих действиях:

* Применение структурированных методов для определения ключевых видов деятельности, необходимых для получения желаемого результата.

* Установление ясной ответственности и отчетности для руководства ключевыми видами деятельности.

* Понимание и измерение возможностей ключевых видов деятельности

* Определение внутренних и внешних взаимосвязей между функциями организации.

* Сосредоточенность руководства на таких факторах, как ресурсы, методы и материалы, которые улучшают ключевые виды деятельности организации.

* Оценивание рисков, последствий и воздействий для потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон.

Принцип 5 * Системный подход к менеджменту

Определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов в целях улучшения результативности и эффективности организации.

Ключевые преимущества:

* Выявление процессов, которые наилучшим образом приводят к достижению желаемых результатов.

* Возможность сосредотачивать усилия на соответствующих процессах.

* Создание доверия основных заинтересованных сторон к результативности и эффективности организации.

Применение принципа "системный подход" к менеджменту обычно проявляется в следующих действиям:

* Структурирование системы для достижения целей организации наиболее эффективным путем.

* Понимание взаимозависимостей между процессами системы.

* Установление целей и определение того, как должны взаимодействовать конкретные службы в системе.

* Непрерывное улучшение системы посредством измерения и оценивания.

Принцип 6 * Постоянное улучшение

Неизменной целью организации должно стать постоянное улучшение.

Ключевые преимущества:

* Возросшее конкурентное преимущество благодаря улучшению возможностей организации.

* Гибкость при быстром реагировании в соответствии с возможностями.

Применение принципа "постоянное улучшение" обычно приводит к следующим действиям:

* Использование согласующегося подхода к постоянному улучшению во всей организации.

* Предоставление работникам возможности обучения методам и средствам постоянного улучшения.

* Превращение принципа постоянного улучшения продукции, процессов и систем в цель для каждого работника организации.

* Установление целей по управлению и измерению хода постоянного улучшения.

* Признание и подтверждение улучшений.

Принцип 7 * Подход к принятию решений на основе фактов

Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

Ключевые преимущества:

* Решения, основанные на информации.

* Возможность демонстрации результативности прошлых решений на основе истории.

* Способность анализировать, выбирать и изменять мнения и решения.

Применение принципа "подход к принятию решений на основе фактов" обычно проявляется в следующих действиях:

* Обеспечение посредством анализа достаточной точности и достоверности данных и информации.

* Доступность данных для тех, кому она требуется.

* Принятие решений и согласованных действий на основе анализа фактов, подтвержденных опытом и интуицией.

Принцип 8 * Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Организация и поставщики взаимозависимы и их взаимовыгодные взаимоотношения увеличивают их способность создавать ценности.

Ключевые преимущества:

* Возросшая возможность создавать ценности для обеих сторон.

* Гибкость и быстрота согласованных совместных откликов на изменения рынка.

* Оптимизация затрат и ресурсов.

Применение принципа "взаимовыгодные отношения с поставщиками" обычно проявляется в следующих действиях:

* Идентификация и выбор ключевых поставщиков.

* Установление взаимоотношений, уравновешивающих краткосрочные выгоды с долгосрочными соображениями.

* Объединение знаний и ресурсов основных партнеров.

* Установление ясных и открытых контактов.

* Разработка совместных действий по улучшению.

* Инспирирование, поощрение и признание улучшений и достижений.

Итак, для реализации системы качества в ресторане необходимо:

1. определить на основе стратегического анализа современное состояние и возможное будущее развитие ресторана и определить ориентиры его развития;

2. стимулировать работников ресторана и учредителей на повышение эффективности деятельности ресторана и повышение его имиджа среди клиентов;

3. способствовать оптимальной адаптации ресторана к изменениям внешней среды;

4. стимулировать создание длительных конкурентных преимуществ, которое определяется способностью ресторана предложить услуги, превосходящие по принимаемой потребителями ценности услуги конкурентов;

5. организовать оптимальное использование ресурсов (финансы, фонды, кадры, технологический и управленческий опыт, бизнес-идеи), а также выбор услуг, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования;

6. довести разработанные стратегии до каждого работника ресторана, привязать систему мотивации к процессу стратегического планирования в ресторане;

7. построить систему показателей качества, которые информативно в необходимом объеме отражают оперативную и стратегическую деятельность ресторана;

8. разработать и установить обратную связь для переформулирования стратегии.

Основными принципами стратегического планирования ресторана являются:

а) постоянная работа над созданием и переформированием стратегии развития;

б) привлечение профессионалов-рестораторов и специалистов в области стратегического планирования к обоснованию стратегии;

в) использование процесса работы над стратегией для активизации работников ресторана на реализацию стратегии;

г) сочетание стратегического планирования и оперативного планирования;

д) создание механизма реализации стратегии в конкретные бизнес-идеи.



4.2 Сущность и особенности управления качеством продукции в ресторанном бизнесе

Самое общее определение ресторана - «учреждение, предоставляющее услуги различного уровня по приготовлению обедов, завтраков и ужинов вне дома». Это предполагает широкое многообразие поставок из коммерческих учреждений, оказывает влияние на прибыль и услуги. Определения усложнены высокой конкурентоспособностью и подвижной природой ресторанного бизнеса.

Срок службы инвестиции часто короток (составляет в среднем семь лет - для коммерческих ресторанов высокого уровня), и новые концепции; питания и описания постоянно изменяются и совершенствуются. Однако форма обеспечения хозяйства - главный критерий в продвижении рыночной известности и привлечении потребителя. Ко всему прочему это влияет на название, которое должно точно отображать тип действия, цель специальные меню и другие характеристики.

Некоторые общие определения, такие как «ресторан», «магазин» «кафе», «бистро» и «гостиница», хорошо известны, хотя часто не совпадают с их традиционным назначением. Другие, особенно в области быстрого питания, могут быть идентифицированы продовольственной специализацией (бургер, пицца, бифштекс, цыпленок, рыба и т. д.) или ассоциацией с понятиями «семья», «изготовляющий дом», жизнью страны или этническими характеристиками.

Пищевой сервис можно разделить на две главные группы: коммерческий и потребительский пищевой сервис.

Коммерческий пищевой сервис - предприниматели, управляющие коммерческими организациями, охватывающими все виды мест, магазины готового продовольствия, трактиры, бары, клубы и гостиницы, обеспечивающие пищей. Он также включает стороны поставки, использующие услуги продовольственного бизнеса от имени клиентуры или как коммерческие концессии.

Установленные услуги продовольственного бизнеса включают индустриальные, образовательные, правительственные или управленческие организации, которые осуществляют их собственную поставку в качестве сервиса их главного бизнеса. Они охватывают услуги доставки для служащих, школ, больниц, учреждений, обеспечивающих социальное обслуживание и требующих быстрой транспортировки.

Предприятия общественного питания могут быть встроенными и размещаемыми в отдельно стоящих зданиях. Они включают в себя следующие группы помещений:

- торговые помещения (обеденный зал с раздаточной, буфет, вестибюль, гардеробная и умывальник для посетителей);

- производственные помещения (горячий цех, хлеборезка, мясо - рыбная, овощная и холодная заготовочная, моечная, комната шеф - повара);

- складские помещения (камеры охлаждения для мяса, рыбы, молока, кладовые для сухих продуктов, инвентаря, белья, загрузочная);

- административно - бытовые помещения (контора, кабинет директора, комната персонала, гардеробная, душевые и уборные для персонала);

- технические помещения (вентиляционная камера, щитовая, бойлерная, тепловой узел).

Технологическая схема предприятий общественного питания зависит от взаимного расположения производственно-бытовых помещений и торгового зала. При системе самообслуживания на пропускную способность предприятий общественного питания сильно влияет характер планировки обеденного зала и схема размещения раздаточной. Размещение раздаточной должно предусматривать непосредственную связь с доготовочными цехами и четкий график движения посетителей. Пропорции обеденного зала в плане должны выбираться с учетом обеспечения лучших условий для организации самообслуживания. Наиболее приемлемым считается отношение ширины к длине зала от 1:1 до 1:3.

В целях снижения уровня шума в обеденном зале при отделке его стен и потолка применяются звукопоглощающие плиты. Оборудование в обеденном зале размещают таким образом, чтобы посетитель имел свободный доступ к раздаточной линии и всем обеденным столам. Для свободного передвижения посетителей в обеденном зале устраиваются главные и второстепенные проходы между столами и стульями. Ширина главных проходов (между стульями) должна быть не менее 1.2 м, второстепенных проходов при одностороннем движении (между стульями) -0.6 м.

Производственные цеха должны размещаться с учетом удобной взаимосвязи между собой, обеденным залом и кладовыми. При планировке производственных помещений учитывается ориентация их по сторонам света. Горячий и кондитерский цеха ориентируются на север, северо-восток, северо-запад. Этой же ориентации следует придерживаться для холодильных камер.

Моечные столовой посуды предусматриваются во всех предприятиях общественного питания, независимо от их вместимости. Они располагаются смежно с раздаточной и обеденным залом. Моечная кухонной посуды располагается смежно с горячим цехом.

Состав складских помещений и их площади определяются в зависимости от мощности предприятия общественного питания. Как правило, складские помещения располагаются в подвальном этаже (не исключается их расположение и на производственном этаже).

Административно бытовые помещения предприятия общественного питания на 150 посадочных мест и более должны иметь самостоятельный вход.

В данном параграфе также представлены восемь принципов менеджмента качества, которые могут применяться высшим руководством в качестве руководства для совершенствования всей деятельности ресторанов. Эти принципы, включают коллективные знания и опыт международных экспертов, предназначены для достижения устойчивых организационных успехов.

В параграфе описываются каждый из этих принципов, преимущества от их применения и примеры действий, обычно предпринимаемые менеджерами для улучшения показателей деятельности ресторанов.

Концепции, воплощенные в этих принципах, образуют основу семейства стандартов системы менеджмента качества ИСО 9000.

ИСО - Международная организация по стандартизации. Ее членами являются национальные органы и эксперты из стран всех регионов мира, крупных и малых, промышленных и развивающихся.

ИСО разрабатывает стандарты и руководства, которые повышают ценность организаций всех типов и способствуют более свободной и беспристрастной торговле между странами. Стандарты ИСО, обычно помогают также продвижению интересов потребителей и пользователей.

ИСО/ТК 176 - технический комитет ИСО, ответственный за разработку и поддержание семейства стандартов ИСО 9000. Его область - создание стандартов, руководств и брошюр по вопросам общего менеджмента качества, включая системы качества, обеспечение качества, а также общие поддерживающие технологии.



5. Управление качеством обслуживания в ресторане

Сложность управления качеством обслуживания заключается в том. Что потребителю гораздо труднее оценить качество услуги так, как это не осязаемое действие по сравнению с качеством товара в материальной форме, для которого существует множество осязаемых «доказательств» и показателей качества. У не осязаемых услуг перечень подобных «доказательств» нередко сводиться к оценке поведения контактного персонала, оказывающего услугу, и материальной среды, в которой осуществляется производство и потребление услуги. Качеством услуги можно управлять только при понимании того, как происходит его оценка потребителем, и какие факторы вовлечены в оценочный процесс.

Управляя качеством обслуживания в ресторане, главная задача - удовлетворить потребности клиента и оправдать его ожидания.

При рассмотрении проблемы управления качеством предоставляемых услуг с точки зрения ресторана выделяют три фазы:

1) предприсутствия гостя;

2) присутствия;

3) постприсутствия.

Первая фаза предполагает только косвенные контакты между гостем и предприятием (объявления, устные рекомендации, получение информации о ресторане из газет, визуальное наблюдение внешнего вида ресторана, резервирование стола). На этой основе у потребителя формируется решение, стоит ли посещать данный ресторан.

Вторая фаза представляет собой физическое вступление в процесс обслуживания: заказ питания, ожидание обслуживания, предложение дополнительных услуг. Данный этап считается самым результативным.

Третья фаза характеризуется тем, что после окончания визита в ресторан между гостем и продавцом услуги продолжается ряд контактов (вручение визитной карточки предприятия, счета, маленького меню, почтовой открытки или проспекта), которые напоминают о посещении ресторана.

С точки зрения управления качеством услуг обслуживания сделаю акцент на наиболее важных элементах:

1. Встреча и размещение гостей ресторана. Как правило, гостей ресторана встречает метрдотель или старший официант. Посетителей приветствуют и приглашают в зал обслуживания. Впереди идет метрдотель, указывая гостям дорогу. Если свободных столов нет, то подсаживать вновь прибывших за частично занятые столики можно лишь с разрешения сидящих и согласия пришедших гостей. Метрдотель подводит их к столу и, слегка отодвигая стулья, помогает рассаживаться сначала дамам, затем слева от дам их спутникам.

Официант подходит к гостю слева, предлагая меню, раскрытое на первой странице с фирменными блюдами. Меню сначала вручают женщинам, а если их несколько - старшей из них, затем детям и лишь потом сильной половине человечества. Если компания состоит только из мужчин, предпочтение отдается старшему по возрасту, а среди военных - старшему по званию. На короткое время гостей оставляют одних для возможности ознакомления с ассортиментом блюд.

2. Временные этапы предоставления услуг в ресторане. Убедившись, что посетители определились с выбором, официант возвращается к столу и принимает заказ. Если гости увлеклись беседой, официант может вежливо поинтересоваться, готовы ли они что-либо заказать. Рекомендуемая позиция официанта - справа от посетителя, делающего выбор. При этом не касаться стола, стульев и нависать над посетителем. По желанию гостя официант может подсказать, какое блюдо выбрать. Для этого он должен хорошо знать меню ресторана и возможности производства, ориентироваться в разнообразном ассортименте закусок и фирменных блюд, знать характеристики блюд и винно-водочных изделий, а также, что немаловажно, сочетаемость блюд и напитков. Выбор алкогольных напитков осуществляется одновременно с основным заказом.

На данном этапе уточняются пожелания гостя (например: салат рыбный, мясной или овощной; кофе черный или по-восточному и в каком количестве; степень прожарки бифштекса и др.). Официант должен предупредить посетителя, в течение какого времени исполняется заказ.

Существуют временные рамки процесса обслуживания клиентов, соблюдение которых гарантирует избежать недовольства клиентов (табл. 1).

Таблица 1

Оптимальные затраты времени на обслуживание гостей ресторана

Процесс обслуживания	Идеальное время, мин
Первый подход	1-2
Время между заказом и подачей напитка	1-2
Время между заказом и подачей закуски	5-10
Время между заказом и подачей основного блюда	15-25
Время между заказом и подачей десерта	3-5
Предоставление счета	1-2

Примечание. Источник: [9, с. 360]

Когда сроки, указанные в табл. 1, не соблюдаются, гость проявляет нетерпение и недовольство.

Управление качеством обслуживания и рабочими процессами на предприятии питания должно предполагать организацию рабочего времени с ориентацией на потребителя. Таким образом, формирование предложения, ориентированного на клиента, должно учитывать особенности гостей и основываться на прогнозе времени ожидания услуги с точки зрения гостей.

Выделяют четыре временных этапа, которые проходит гость ресторана:

- прибытие к объекту питания;

- решение организационных вопросов;

- непосредственное потребление услуги;

- ожидание.

Время, затрачиваемое на прибытие к объекту питания, зависит от длины пути потребителя услуги к месту его предоставления, интенсивности транспортных потоков. Это время должно быть минимальным, иначе оно не принесет никакой пользы. Многое зависит от месторасположения ресторана, на который ориентирован клиент. Следует рассылать по факсу или электронной почте точное описание адреса в форме схемы, позаботиться о вывеске, табличках, указателях подъездных путей с обозначенными возможностями парковки для всех видов средств передвижения. Владельцы ресторанов должны стараться снижать время, потребное гостю на дорогу.

Время решения организационных вопросов - это минуты, потраченные на заказ столика или, например, оплату счета. Рестораторы имеют много возможностей для оптимизации процесса обслуживания за счет сокращения длительности данного этапа. Такие современные средства платежа, как дебетовые и кредитные карточки, кассовые системы, укорачивают период решения организационных вопросов.

Время непосредственного предоставления услуги имеет огромное значение для оценки работы всего предприятия питания. Если удается оптимизировать этот отрезок времени, то результатом становится предоставление услуги гостю и экономия его времени. В случае, если клиент ориентирован на реализацию процесса предоставления услуги в определенные сроки, то не обязательно прибегать к экономии время.

Время ожидания складывается в основном за счет временных издержек на приготовление пищи и обусловлено производственными мощностями ресторана, количеством посетителей в данный момент, технологией приготовления выбранного блюда и т.д. Данный отрезок времени следует сокращать, поскольку затраты времени на ожидание - важный качественный признак в глазах клиентов. Он не должен подолгу ждать, пока его обслужат, подадут меню. Но и излишне поспешное предоставление услуг может насторожить: слишком быстро приготовленное блюдо заставляет заподозрить, что оно либо вчерашнее, либо готовилось с нарушением технологии.

Общее время ожидания в процессе обслуживания должно быть минимальным. В ситуациях, где простой все же неизбежен, надо постараться сделать ожидание клиента приятным. Оптимальное время ожидания зависит от восприятия индивидов, их опыта, почерпнутого в разных заведениях. Число посетителей в ресторане также играет большую роль. Если ресторан пользуется спросом, то гости, как правило, спокойно воспринимают более длительный период ожидания. Время ожидания может быть расценено по-разному: посетитель ресторана, в распоряжении которого короткий обеденный перерыв, не склонен ждать, а отпускник, отдыхающий в компании друзей, располагает запасом свободного времени.

Разнообразные развлечения позволяют скрасить ожидание выполнения ресторанной услуги и представить его более коротким (например: раздать маленьким детям игрушки, чтобы занять их между заказом и подачей блюда, это порадует их родителей; ожидание подачи блюд покажется более приятным за аперитивом; немедленная подача хлеба, бутербродов, печенья, минеральной воды, что позволит приглушить голод и жажду и сокращает ожидание заказанной еды). Если возникновение задержки связано с неправильным принятием заказа, можно, чтобы исправить положение, предложить в виде компенсации какую-то закуску, чтобы гость не чувствовал себя ущемленным, пока кухня исправляет упущение официанта.

Ресторану необходимо выдержать установленное в нем время ожидания, поскольку на многих гостей неопределенность периода ожидания влияет удручающе и негативно сказывается на оценке качества услуги. Выход из положения - указывать в меню предполагаемое время приготовления блюда, тем самым влияя на ожидания гостей и управляя ими. Метрдотель или официант может в непринужденной форме выяснить с помощью целевых вопросов, ограничены ли гости во времени. Ожидая заказ, клиенты должны чувствовать, что о них помнят и заботятся. Обслуживающий персонал ресторана обязан разъяснить каждому гостю, почему и как долго нужно ждать определенного блюда, что послужило причиной задержки и что предпринимается, чтобы ускорить процесс.

3. Главная услуга ресторана - еда и питье. Для достижения успеха на рынке ресторанных услуг необходимо правильно планировать и формировать политику ассортимента товаров и блюд ресторана.

При этом важно учитывать тенденции вкусов и предпочтений посетителей ресторана, дополняя стандартный ассортимент переменным выборочным, добиваясь разумного разнообразия с расчетом на индивидуальный спрос. Часто не объем, а привлекательность и качество ассортимента имеют решающее значение для успеха ресторана.

Ассортимент ряда ресторанов имеет узнаваемую тематическую направленность (белорусская, французская, китайская и др. кухни). Небольшие отклонения от стандарта придают ресторану пикантность и необычность.

На предпочтения потребителей оказывают свое влияние следующие факторы:

- социальные, культурные, религиозные (выбор здорового образа и низкокалорийных блюд, этико-моральные принципы в области экологии и защиты животных, вегетарианство, мода и др.);

- технико-технологические (новые коммуникативные и информационные технологии, мобильность, бытовые технологии и др.);

- активная рекламная работа, связанная с конкуренцией в сфере ресторанного бизнеса.

Благодаря этим факторам меню рестораном очень изменилось за последние годы. Рестораны стали уделять большое внимание не только вкусовым качествам блюд, но и содержанию в них питательных и полезных вещей, свежести продуктов и их разнообразию. Хорошее питание дополняют специализированный ассортимент напитков, которые занимают значительный удельный вес в обороте ресторана (45 %).

4. Культура обслуживания посетителей ресторана. Помочь клиенту сделать заказ, тактично сориентировать в выборе блюд, тонко похвалить его вкус, ненавязчиво проконсультировать с точки зрения рационального питания - все это должен уметь делать работник ресторана. Для этого ему необходимо досконально знать и имеющийся в наличии ассортимент блюд и напитков, и их рецептуру, происхождение, сезонность, способ приготовления, вкусовые свойства, а также возможность замены отдельных ингредиентов по желанию гостей. По желанию посетителей выполняются в возможно более полном объеме, ответы на вопросы даются в конкретной и уважительной форме. Особое внимание уделяется детям и пожилым людям. Инвалиды могут обслуживаться отдельно, если им не хочется привлекать к себе внимание присутствующих. Знание обслуживающего персонала иностранных языков приветствуется.

Культура обслуживания состоит из:

1) культуры предварительных заказов. Клиенты могут заблаговременно заказать по телефону столик в ресторане. Менеджер или специально обученный этому работник, сняв трубку после третьего гудка, называет заведение, свое имя и фамилию, здоровается и принимает заказ. Обязательно записываются следующие сведения: имя и фамилия гостя, номер телефона, планируемое количество гостей, дата и время исполнения заказа. Выясняются некоторые вопросы, например, будут ли в компании некурящие, по какому поводу собираются люди, обговариваются пожелания по оформлению стола.

Каждый ресторан по-своему оформляет столы, придерживаясь при этом установленных стандартов в отношении наличия столовых приборов, салфеток, специй, соблюдения правил санитарии. Все столы накрываются аккуратно и полностью, в одном секторе - одинаково.

2) культуры приветствия и приема гостей. Посетитель должен почувствовать себя желанным гостем. Недопустимо, чтобы вошедший более полуминуты оставался незамеченным. Его приветствует («добро пожаловать») руководитель службы сервиса либо равноценный работник, предлагает снять верхнюю одежду, помогает (если требуется) пристроить багаж, после чего метрдотель или старший официант приглашает посетителя пройти в зал, подсказывает, какие столы предназначены для курящих либо некурящих, интересуется, доволен ли гость предложенным местом. На эту процедуру отводится не более трех минут. Если все столы заняты, клиента просят подождать, называя примерное время ожидания. Обязательное требование: приглашать можно только к чистому столу.

К детям необходимо проявлять повышенное внимание первыми приветствовать. Маленьким детям желательно предложить специальный детский стул либо подушку, устройства для подогрева бутылочек с детским питанием, детские игрушки и книжки с картинками для раскрашивания.

3) культуры обслуживания гостей за столом. Официант должен быть приветлив, но не болтлив, внимателен, но не навязчив. Для него важно сохранять постоянный зрительный контакт со своими клиентами, не забывать желать приятного аппетита. Если гостю нужен совет, необходимо назвать не менее трех блюд на выбор, не забыв упомянуть о фирменных блюдах, представив их в самом выгодном свете. Если по каким-либо причинам заказ гостя невозможно выполнить, нужно, извинившись, мотивировать отказ и предложить равноценную замену.

Напитки подаются на стол в течение двух минут после заказа, вино - в течение 5 минут. В обеденное и вечернее время всем гостям подается теплый хлеб с маслом.

Как правило, заказ принимается у дам, они же обслуживаются в первую очередь, принимая во внимание при этом обычаи различных культур. Обслуживающий персонал должен быть внимателен к нуждам и потребностям гостей и по возможности - к их дополнительным пожеланиям. Когда выбор блюд сделан, работник благодарит клиентов за сделанный заказ.

Подача блюд требует правильной последовательности. Важно не перепутать заказы гостей и постараться обойтись без дополнительных уточнений. Закуски необходимо подавать в течение семи минут после принятия заказа, а если они не предусматривались, то главное блюдо приносят через десять минут (за исключением случаев, когда в меню указано другое время).

Во время подачи блюд официант называет их, упоминая об учтенных дополнительных пожеланиях. После приноса основного блюда он желает гостям приятного аппетита. Спустя три минуты уместно поинтересоваться у клиентов, довольны ли они едой. В это же время им наливают напитки.

Посуду убирают в течение трех минут после завершения трапезы. Хлеб, масло и хлебницу уносят, когда съедено главное блюдо. Перед выносом следующего блюда, которое подается в течение пяти минут после предыдущего, использованные столовые приборы заменяются чистыми.

После основных блюд предлагаются десерты и мороженое, причем во время обеда - в течение двух минут, а в вечернее время - в наиболее уместный, на взгляд работника, момент, но не позже семи минут.

Дети обслуживаются в первую очередь, и их тарелки (если это необходимо) убираются заблаговременно. Семьями с детьми дополнительно предлагают детское меню, предоставляют возможность заказать половинные порции.

Официант ресторана должен изучить ассортимент напитков и вин, чтобы уверенно держаться при их заказе, помочь гостю сориентироваться в карте вин и выбрать напитки, гармоничные заказанным блюдам.

Напитки подогреваются либо охлаждаются согласно специальным стандартам и подаются в соответствующей случаю и обязательно чистой стеклянной посуде. При подаче пива, коктейлей и фруктовых соков используется бумажная подставка, что соответствует дополнительным стандартам ресторана. Минеральная вода и легкие напитки должны быть холодными. По желанию заказчика ему могут принести лед либо лимон.

Вина на розлив подаются в графинах. Если заказана бутылка, то она открывается в присутствии гостя, и ему предлагается попробовать напиток. Перед тем как откупорить новую бутылку вина, ее необходимо в целях контроля показать клиенту. Всякий раз для пробы вина используется свежий бокал. В течение всей трапезы официант перед каждым блюдом доливает вино, но только в том случае, если бокал на две трети пуст. Для разноса напитков используются подносы.

...