Анализ кадрового состава на примере ресторана "Бирстайн"

4) культуры обслуживания, связанной с процессом оплаты. Счет гостя открывается с момента принятия первого заказа и дополняется в течение всего периода обслуживания. Официант несет ответственность за точное соответствие содержания счета потребленным продуктам. Приносить счет полагается по требованию посетителя, в течение трех минут после его обращения.

Счет предъявляется в чистой папке. Официальная справка (распечатка машинного текста без рукописных исправлений) подается гостю без его просьбы. Модно любезно поинтересоваться, оправдал ли ресторан ожидания посетителя. Комментарии гостя передаются начальнику. Процедура оплаты должна занять не более трех минут.

5) прощания и рассмотрения жалоб. Метрдотель и официант прощаются с каждым гостем в отдельности, проявляя дружелюбие, галантность. При необходимости посетителя провожают к выходу, помогают открыть дверь. Освободившийся стол в течение четырех минут должен быть подготовлен к приему для следующего посетителя.

Посещение ресторана не всегда проходит гладко, поэтому работники, непосредственно контактирующие с клиентом, должный владеть методикой рассмотрения жалоб и претензий. Претензии рассматриваются немедленно, жалобы выслушиваются внимательно и с пониманием. В любом случае перед клиентом следует извиниться. Нанесенный ущерб возмещается согласно стандартам. Если извинений и возмещения ущерба посетителю недостаточно, то следует вызвать лицо, которое уполномочено решать конфликты. Об инциденте оповещается вышестоящее начальство. Письменные жалобы разбирает руководитель ресторана либо главный менеджер. Ответ дается клиентами в течение недели.

5. Оформление (дизайн) помещения и атмосфера ресторана. К дизайну ресторанов следует подходить, учитывая современные тенденции и возможности, наработки лучших европейских брендов, но в то же время не забывая о своеобразии и оригинальности.

По дизайну ресторана легко догадаться об уровне сервиса в нем и сделать заключение о качестве блюд и обслуживания. По оформлению можно безошибочно определить, к какому классу относится ресторан, предлагает ли он быстрое питание (Фаст-Фуд) или рассчитан на самостоятельных посетителей-гурманов.

Дизайн ресторана притягивает посетителей и влияет на атмосферу, в которой работаю его сотрудники.

Атмосфера играет важную роль в гастрономическом процессе как потребления, так и оказания услуги. Это следует учитывать в подходе к выбору стиля заведения.

Чаще всего для помещений выбирают светлые краски и мягкое, но яркое освещение. В тон им заказывают мебель, обязательно удобную, привлекательную и надежную. Все это, а также фоновая музыка и световые эффекты, создают уютную и спокойную обстановку. Важно, чтобы однажды созданная атмосфера сохранялась: нужный уровень освещенности в течение суток поддерживался с помощью регулятора света, спокойная негромкая музыка звучала на протяжении всего дня, шум из кухни не достигал ушей посетителей.

Своеобразными элементами оформления и одновременно предметами рекламы выступают бутылки с вином, вазы с фруктами, блюда с сэндвичами и пирогами. Богатый выбор подчеркивает солидность ресторана и непременно замечается знатоками. А аппетитные фрукты и румяная выпечка за стеклянной витриной должны побуждать клиентов активнее делать заказы либо покупать продукты на вынос. В этом случае дизайн упаковки должен быть фирменным.

В оформлении важно обыграть колорит местности, ее достопримечательности, способные вызвать интерес публики. Современные мотивы, органично вплетенные в классический стиль, делают концепцию оформления более долговечной. Декоративные элементы позволяют осовременить дизайн ресторана, приблизив его к последним тенденциям в моде.

Нет ничего плохого, если в ресторане присутствуют одновременно несколько стилей, соответствующих различным гастрономическим концепциям, но они не должны встречаться: пусть каждый останется в отведении.

Комбинация различных форм обслуживания предоставляет клиенту больше свободы выбора (самообслуживание, бистро с небольшим меню, простые блюда и быстрый сервис). Концепция оформления во всех случаях должна основываться на кулинарной привлекательности. Кулинарные особенности ресторана влияют на планировку его кухни и ее оснащенность специальным оборудованием. В вопросе технического оснащения более приемлема стандартизация, упрощающая внедрение схожих изменений во всех заведениях системы одновременно.

6. Атмосфера ресторана. Она создается сочетанием пространства, обстановки и различных декоративных элементов и воздействует на все органы человеческого восприятия.

Наиболее важными факторами при оформлении ресторана являются:

- визуальные;

- звуковые;

- обонятельные;

- осязательные.

Визуальное восприятие чувствительно к размеру, цвету, освещенности, разным формам и стилям оформления ресторана. Использование в освещении помещения специальных визуальных эффектов рассчитано на создание у человека определенного настроения. Так, рестораны высшей категории в особых случаях зажигают свечи.

Сочетание материалов таких например как (металла, древесины, стекла, камня, ткани) во многом определяет климат в помещении. Тон задают преобладающие материалы и основной фон. Благодаря использованию подвижных площадок и передвижных стен можно изменять структуру и форму помещения в необходимых случаях. Атмосферу камерности создает камин.

Звуковое восприятие определяется уровнем, а также видом шума, громкостью музыки и других звуков. Фоновая музыка может воздействовать как расслабляюще, так и возбуждающе. Разные люди относятся к шумам и акустическим сигналам по-своему. Уровень шума в помещении может восприниматься до определенной пороговой величины как вполне бодрящий, однако, с увеличением интенсивности - как очень неприятный или даже невыносимый. Целенаправленные архитектурные приемы позволяют ограничивать и регулировать акустику.

Обоняние настроено на положительное восприятие ароматов, ассоциирующихся со свежестью и чистотой. Большинство людей с удовольствием вдыхают запахи свежемолотого кофе, еще теплого хлеба. Новая концепция ресторана сознательно использует этот аспект оформления. Аромат определенного блюда может воскрешать в памяти картинки из детства, которые дороги людям. Однако запах жира или дыма действует раздражающе, а иногда даже отталкивающе. В этой связи необходимо позаботиться о вентиляции, чтобы чад из кухни не попадал в зал. Кроме того, следует минимизировать количество мест для курящих.

Осязательный фактор здесь рассматривается с точки зрения реакции человека на использованные при оформлении внутреннего пространства материалы со специфическими состоянием поверхности и прочностью (например, кожаная обивка стульев предпочтительнее искусственной, бумажные салфетки - матерчатых). Для хорошего физиологического самочувствия гостя важны оптимальные комнатная температура и влажность воздуха. В наше время они контролируются мощным кондиционером.

Планировка помещений, расстановка мебели, использование технических вспомогательных средств и всевозможного оборудования имеют значительное влияние на способность персонала качественно выполнять свои задачи в процессе оказания услуги. Контекст услуги облегчает или затрудняет социальное взаимодействие сотрудников и гостей или их отдельных групп между собой.

Отдельные элементы оформления услуги (например, помещения, инструменты, вспомогательные средства и одежда персонала и др.) кроме прямого назначения выполняют коммуникативные задачи.

При общем оформлении ресторана менеджер должен определить, насколько рабочие зоны "включаются" в зал ресторана. Переход между областью приготовления пищи и областью потребления гостями блюд необходимо четко разграничить и пространственно разделить (за исключением концепции, когда перед гостем намеренно открывают вид на кухню). Следует обращать внимание на возможность гибких планировок. Имеющиеся в распоряжении ресторана помещения должны относительно просто преобразовываться в зависимости от целей использования. Гибкое деление позволяет в часы перегрузки ресторана удержать гостя, для которого не нашлось места в зале. Его просят немного посидеть рядом - в баре за апперетивом или в холле за чашечкой кофе, пока освобождается столик в ресторане. Через пространственное разграничение частей предприятия с различными атмосферными зонами можно по-разному организовать работу в различные часы. Пребывание в ресторане в течение двух или более часов может утомить. Любой шум будет казаться более громким, стулья или диваны - неудобными, цветовая гамма - назойливой, освещение - тусклым, запахи - отталкивающими. Иными словами, потребительское впечатление формируется в течение всего посещения, как на основании первого впечатления, так и после длительного пребывания в ресторане. Эмоциональные реакции на определенные элементы оформления при этом могут диаметрально измениться.

Внешний вид сотрудников, которые непосредственно контактируют с клиентом, также сообщает определенную информацию о ресторане. Установленная на предприятии униформа является одновременно "языком одежды", которому должно уделяться особое внимание. Единый стиль в одежде как составная часть корпоративного дизайна воздействует на сотрудников, формируя корпоративное поведение. Униформа дисциплинирует персонал, способствует его отождествлению с целями, требованиями и внутренними стандартами предприятия и создает таким образом определенную точку зрения. Они ощущают принадлежность к одной команде и в большинстве своем испытывают потребность следовать принципам предприятия, что положительно сказывается на качестве обслуживания клиентов.

Спецодежда работников общественного питания еще недавно выглядела довольно скучно. В последние годы рестораторы взамен классической черно-белой формы и кухонных колпаков заказывают для работников одежду, которая по цвету, крою и аксессуарам отвечает тенденциям в моде, радует глаз и работников, и клиентов. При этом форма практична, ее детали функциональны и поддерживают имидж предприятия.

Со вкусом оформленный ресторан формируют у гостя положительные эмоции, вызывает желание посетить его снова.

Все это благотворно отражается на производительности труда сотрудников и их взаимоотношениях с гостями.

7. Дополнительные услуги для гостей ресторана. Продуманная ресторанная политика способствует интегрированию дополнительного обслуживания гостя в основную деятельность ресторана. Так, к выгоде и заведения, и его клиентов в ресторане может производиться продажа билетов на различные культурные мероприятия, а в соответствии с концепцией "магазин в магазине" - всевозможные товары. Услуги ресторана могут комбинироваться и с информационными услугами. Самая простая форма - предложение широкого выбора газет, журналов и других изданий, намного более сложная - Интернет - или кибер-кафе, ставшие сегодня приметой крупных городов. По специально оборудованному компьютерному терминалу с прямым доступом в Интернет гость получает либо отправляет электронную почту, вступает в контакт с друзьями и знакомыми, узнает новости, отдыхает за компьютерными играми. Некоторые интернет-кафе предлагают услуги ксерокса, факса или сканера.

Ранее уже упоминалось о предложении детям, пришедшим с родителями в ресторан, игрушек и альбомов для раскрашивания. Более взрослые клиенты могут коротать время за подписыванием оригинальной почтовой открытки, купленной здесь же. Им также можно предоставить почтовую бумагу и конверты (желательно с фирменным логотипом ресторана), предложение безалкогольных напитков водителям туристических автобусов за счет заведения (это привлекает туристические группы) и многое другое. Все это выгодно выделяет ресторан в среде конкурентов.

8. Меню как элемент качества услуг ресторана. Меню ресторана - это один из самых важных коммуникативных инструментов, обеспечивающих продажу его основного продукта. Гость, как правило, не может судить о качестве блюд до их потребления, ему приходится полагаться на информацию в меню. От того, как представлено блюдо, зависят ожидания клиента и его выбор, а значит, и прибыльность ресторана. Немаловажно применение правильных семантических кодов и выражений при построении меню.

Художественное оформление, полиграфическое исполнение, текстовое содержание, иллюстрации, специальные графические элементы, последовательность представления блюд - все это важные факторы, которые воздействуют на процесс коммуникации с гостем и опосредованно - на политику продаж ресторана.

Внешний вид меню влияет на первое впечатление о заведении и атмосферу, в которой совершается заказ. Здесь важно все: цвет, материал обложки, качество бумаги, разборчивость и яркость шрифта. Но главное - это содержание. Оно должно соответствовать предложению (например, подходящее вино к определенному блюду).

Меню представляет фирменный проспект, рекламирующий как кулинарные достижения ресторана, так и его дополнительные возможности (досуговые предложения для взрослых и детей, подарочные талоны, организация вечеринок, обслуживание (в том числе выездное) банкетов). Во введении к изданию целесообразно рассказать о философии предприятия, его истории. Желательно включить в меню тематические рубрики, например, "Рекомендация шефа", "Фирменные блюда заведения". Учитывая возможность влияния на спрос определенных категорий клиентов, следует с помощью графики рекламировать привлекательные для гостей и выгодные для ресторана товары, с тем чтобы увеличить число их продаж.

Если среди посетителей ресторана нередко бывают иностранцы, то меню желательно готовить на нескольких языках, что облегчит коммуникацию и подчеркнет расположение к этой категории гостей. Точно так же специальное меню для детей, учитывающее блюда, предпочитаемые маленькими клиентами, - способ увеличения товарооборота ресторана.

Бывает, что некоторые новые блюда не находят спроса, поскольку гостю не известно, что скрывается за многообещающим названием. Но если в меню раскрыть его рецептуру, это поможет продаже.

Ключевым звеном в ресторанном сервисе является оказывающий услугу персонал. От него зависит роль такого элемента продажи, как меню. Работники ресторана должны периодически проводить специальные ценовые акции, осуществлять сезонное продвижение товаров с определенной тематикой. А меню используется как дополнительный инструмент в коммуникативных и маркетинговых целях.

В процессе формирования меню цена выполняет не менее важную функцию, которая состоит в получении дохода (прибыли) от реализации продуктов. Именно от цен, в конечном счете, зависят достигнутые коммерческие результаты, а правильно выбранная ценовая политика оказывает долговременное и решающее значение на конкурентоспособность, как продуктов, так и производственно-сбытовой деятельности предприятия. Помимо этого, цена является фактором, имеющим большое значение для потребителей. Она служит средством установления определенных отношений между клиентами и предприятием, помогает созданию о нем определенного представления, которое может оказать сильное влияние на его последующее развитие. И, главное, цена - мощнейшее средство конкурентной борьбы.

С экономической точки зрения цена - это форма стоимости, включающая издержки производства и среднюю прибыль. Запрашиваемая предприятием цена базируется на поиске «оптимальной» равновесной рыночной величины, который сопряжен с анализом рыночной информации, конкурентной среды, факторов риска и основывается на так называемом «магическом треугольнике» ценовой политики (рис.1):

Рисунок 1 «Магический треугольник» ценовой политики (по С.Х. Туккеру)

Цена является мощным и гибким маркетинговым инструментом, использование которого позволяет значительно повысить экономическую эффективность деятельности предприятия путем разработки обоснованной ценовой политики.

Ценовая политика - обобщающая модель действий предприятия по установлению и изменению цен во времени, по продуктам и рынкам.

При разработке ценовой политики важно обеспечить ее тесную увязку с общей маркетинговой стратегией предприятия, выявлением запросов потребителей, организацией продаж, стимулирование сбыта. Политика должна постоянно проверяться на основе фактически достигнутых результатов и при необходимости корректироваться, что предполагает гибкое изменение цен в соответствии с изменением рыночной ситуации, а также принятие решений о модификации цен. Цена должна быть установлена таким образом, чтобы, с одной стороны, удовлетворить нужды и потребности покупателей, а с другой стороны - реализовать все цели предприятия на определенном рынке, обеспечить ему поступление достаточных доходов.

Формирование ценовой политики включают ряд последовательных этапов:

1) выявление факторов, определяющих эффективность ценовой политики;

2) постановка целей ценообразования;

3) выбор метода ценообразования;

4) обоснование ценовой стратегии.

Таким образом, на основании вышеперечисленного можно сделать вывод, что управление качеством обслуживания в ресторане состоит из целой системы управления, главной задачей которой является удовлетворение потребностей клиента и оправдание его ожиданий. Эта большая система управления качеством обслуживания состоит из следующих составляющих:

- Встреча и размещение гостей ресторана.

- Временные этапы предоставления услуг в ресторане (время, затрачиваемое на прибытие к объекту питания; время решения организационных вопросов; время непосредственного предоставления услуги; время ожидания).

- Главная услуга ресторана - еда и питье.

- Культура обслуживания посетителей ресторана (культура предварительных заказов; культура приветствия и приема гостей; культура обслуживания гостей за столом; культура обслуживания, связанная с процессом оплаты; прощания и рассмотрения жалоб).

- Оформление (дизайн) помещения и атмосфера ресторана.

- Атмосфера ресторана (визуальная звуковая, обоняния, осязательная)

- Меню как важнейший элемент ресторана

- Дополнительные услуги для гостей ресторана.

- Ценовая политика

Суть системы управления качеством обслуживания заключается в том, что она работает только при качественном выполнение и строгом контроле всех ее составляющих. При частичном исполнение оно так же будет работать, но не так эффективно и не позволит создать стабильное качество обслуживание и систему его управления.



6. Управление качеством изготовления продукции в ресторане

Управляя качеством изготовления продукции надо помнить, что данная услуга является осязаемой, для которой существует множество осязаемых «доказательств» и показателей качества. Но не стоит забывать, что, управляя качеством ресторанных услуг, качество обслуживания и качество изготавливаемой продукции очень тесно связаны и они не взаимодействуют как отдельные услуги.

Управление качеством изготавливаемой продукции следует начать в первую очередь с выбора сырья для его производства, так как именно это является основой качественного и вкусного продукта. Важнейшими составляющими при выборе сырья для производства будут являться:

Качество продукции - совокупность характеристик, относящихся к ее способности удовлетворять установленные и предлагаемые потребности. Количественная характеристика одного или нескольких свойств продукции, входящих в ее качество, называется показателем качества продукции. Различают несколько групп показателей качества пищевых продуктов.

Показатели назначения объединяют свойства продукции, характеризующие ее основные функции и область применения. К ним относятся органолептические (внешний вид, консистенция, цвет, вкус, запах и др.), физико-химические (массовая доля поваренной соли, влаги, жира, сухих веществ и др.) показатели, а так же показатели, характеризующие требования, предъявляемые к упаковке, фасовке и маркировке.

Показатели транспортабельности отражают степень сохранения данной продукцией потребительских свойств при транспортировке.

Показатели сохраняемости (надежность в потреблении) характеризуют способность продукции не снижать качество в процессе хранения (при соблюдении оптимальных режимов хранения).

Показатели безопасности обеспечивают безопасность пищевой продукции при потреблении человеком. К таким показателям относятся нормы, ограничивающие содержание в продуктах ядовитых металлов (ртути, свинца, кадмия), радиоактивных изотопов, опасных для здоровья микроорганизмов и др.

Эстетические показатели характеризуют привлекательность, информативность оформления продукта. Удобство его использования.

Экологические показатели указывают на степень воздействия на окружающую среду вредных веществ, образующихся при производстве, транспортировании, хранении или реализации товаров.

На качество продовольственных товаров оказывают влияние различные факторы. Процесс формирования качества продукта начинается с разработки нормативной документации. Чем строже требования, предъявляемые к показателям качества продукта, тем оно выше.

Большое влияние на качество продукта оказывают вид и качество сырья, полуфабрикатов и материалов, а так же совершенство технологического оборудования и технологических процессов. Качество готовой продукции в большей степени зависит и от качества труда, т.е квалификации, опыта и мастерства работников производства. От их знания санитарных требований, правил обработки и 100% их выполнения.

Формирование качества продовольственных товаров продолжается и на стадиях их хранения, транспортирования и реализации. Для большинства товаров на этих стадиях ставится задача сохранения их количества и качества при обеспечении оптимальных режимов хранения, транспортирования и реализации. Так, качество некоторых пищевых продуктов (сыров, вина, и др.) заметно улучшаются при хранении в результате созревания. При хранении продовольственных товаров главной проблемой является сокращение потерь и сохранение качества продуктов питания на всех этапах товародвижения - от производства до потребления. Правильное хранение товаров на предприятии не возможно без знания процессов, происходящих в них после изготовления, оптимальных режимов, предельных сроков и особенностей хранения каждого вида товара, а также соблюдения температурного режима и относительной влажности воздуха. Состава газовой среды, освещенности, санитарного состояния хранилища, товарного соседства, правил обращения с товарами и их складирования.

Для каждого вида или группы продовольственных товаров существует оптимальный режим хранения. Не соблюдение режима хранения приводит к снижению качества и порче продуктов, поэтому почти во всех видах нормативной документации устанавливаются либо срок хранения, либо сроки годности того или иного изделия. Продолжительность гарантийных сроков хранения различных пищевых продуктов зависит от вида изделия, качества исходного сырья, условий технологического процесса и хранения.

Полезность пищевых продуктов зависит от их химического состава и особенностей образования отдельных пищевых веществ продуктов в организме человека. В связи с этим различают понятия «пищевая», «биологическая», «энергетическая» и «физиологическая» ценность пищевых продуктов.

После того как предприятие определилось на ассортименте необходимого сырья, начинает играть важнейшую роль ценовая политика, которая должна быть не высокой. Закупочная цена сырья играет важную роль, так как к ней будет применяться еще и наценка заведения, что сделает ее еще выше и именно от этого, будет зависеть стоимость производимой вами продукции. Для того, что бы максимально «выгодна» была закупочная цена сырья, следует знать сезонность продуктов (перец болгарский, помидоры, огурцы свежие, морковь, петрушка, мята и т.д. в сезон гораздо дешевле, чем в зимнее время). Не надо забывать, что цены на сырье у отечественных поставщиков гораздо ниже, чем у импортных. Так же на формирование цены играет свою роль и затраты на транспортные услуги, которые можно сократить выбирая близлежащих поставщиков или поставщиков у которых в этом районе есть еще несколько пунктов отгрузки и которые могут обеспечить бесперебойные поставки необходимой продукции в любом количестве.

Следующим важнейшим этапом при управлении качеством изготавливаемой продукции будет являться предлагаемое меню. То с каким вниманием и ответственностью вы отнесетесь к его созданию, в будущем определит успех или неудачу вашего предприятия. Ведь, по сути дела, меню - это нечто большее, чем перечень блюд, которые знает или в состоянии приготовить ваш шеф-повар. Это не отражение вашего представления о кухне той страны, ресторан которой вы открываете. Это основа всей концепции.

Внешний вид меню должен отражать рыночную концепцию, облик и дизайн предприятия. Важнейшее правило, которому должны следовать рестораны (его так же называют золотым правилом), гласит: никогда не стоит приступать к строительству (реконструкции) ресторана, заниматься его меблировкой, планировать оборудование кухни, закупать столовое белье, посуду, приборы, прежде чем будет составлено меню или по крайней мере будет создано полное представление о направлении кухни и стиле обслуживания.

Меню не может быть простым перечнем продаваемой продукции. Если подойти к составлению меню творчески, то оно будет не только информировать гостей об имеющихся в ресторанах блюдах и напитках, но и влиять на приятие решения о большем заказе, превращаясь, таким образом в важный элемент стимулирования продаж.

Планировать меню сложно. Это одновременно наука и искусство, требующие большого практического опыта и учета разнообразных факторов к которым, прежде всего относятся:

- пожелание гостей;

- численность и квалификация персонала;

- наличие разнообразного кухонного оборудования;

- наличие и свежесть необходимых ингредиенты.

Меню - это перечень расположенных в определенной последовательности закусок, блюд и напитков, которые имеются на предприятии (в ресторане, кафе, баре) в течение всего времени работы залов. При составлении меню должна учитываться следующая последовательность предложения блюд:

1. Фирменные блюда.

2. Закуски (холодные и горячие).

3. Супы.

4. Основные блюда (отдельно рыбные, мясные, вегетарианские).

5. Сладкие блюда.

6. Напитки (безалкогольные, горячие, алкогольные).

Порядок расположения наименований внутри каждой из приведенных групп соответствует давно сложившимся требованиям:

- от менее острых, содержащих небольшое количество экстрактивных веществ, к более острым, пряным;

- горячие блюда - от отварных, припущенных к жареным, тушеным, запеченным;

- супы - от прозрачных к заправочным, супам - пюре, молочным, холодным, сладким.

На специализированных предприятиях питания меню начинают с блюд и напитков, характерных для данного предприятия (в кафе - с горячих напитков (кофе), в пиццериях - с пиццы, в блинных - с блинов, в пельменных - с пельменей и т.д.).

Как правило, рестораны указывают в меню выход блюд, закусок в граммах, что позволяет гостям представить размер порции.

При составлении меню следует различать ширину и глубину предложения блюд и напитков.

Под шириной предложения понимается большой выбор самых разнообразных блюд и напитков: мясных блюд из дичи, птицы, свинины, телятины, рыбных блюд из морской и речной рыбы, вегетарианских, мучных блюд, горячих, алкогольных, безалкогольных напитков. Глубина ассортимента предполагает наличие вариантов блюд из определенного продукта. Глубокий ассортимент предлагают специализированные предприятия - рыбные, молочные, вегетарианские рестораны, пиццерии, пельменные. При большом выборе напитков рекомендуется составить их отдельное меню.

Меню выступает определяющим фактором при планировании штата сотрудников ресторана. Чем более сложным и изысканным по качеству и способу приготовления блюд является меню, тем выше должен быть уровень мастерства сотрудников ресторана и, как правило, больше их количество. Это касается как ключевых фигур (шеф - повара, его заместителя су - шефа), так и работников вспомогательных должностей от которых требуются обширные знания и умение. Например приготовление таких блюд, как «Карпаччо из тунца и лосося с эстрагоном», «Жаренная форель с соусом из шпината с припущенными овощами», «Морской черт с сычуанским перцем» требуют большой квалификации и специальной подготовки как шеф - повара так и его помощника. А такие простые наименования меню, как гамбургер, картофель фри, позволяют обходиться услугами сотрудников со значительно меньшим опытом и навыками.

В обеспечении высокого качества приготовления закусок, блюд и десертов среди персонала кухни шеф - повару, бесспорно, отводиться важнейшая роль. У него должен быть развитый и богатый вкус. Следует отметить, что в отечественной практике шеф - повара долго называли, а в ряде ресторанов называют и сегодня заведующим производством. Длительное время шеф - повара занимали не ясное, неопределенное положение, гости ресторанов ничего о них не знали и их труд зачастую недооценивался. Однако скоро специалисты поняли, что «продвигая» повара, ресторан может добиться большого успеха. И сегодня лучшая идея ресторана - это уникальный повар, «повар - бренд». В практике ресторанного бизнеса имеется достаточно много примеров, когда общественность больше интересует деятельность известных шеф - поваров, чем появление новых ресторанов. Владельцы ресторанов соперничают между собой, что бы заинтересовать известных шеф - поваров; и тратят огромные средства, чтобы привлечь их работать у себя в ресторане. Особенно это актуально для ресторанов национальных кухонь.

В идеале шеф - повар должен быть человеком, от которого зависят не только выбор направления кухни и разработка меню, но и согласование их с концепцией заведения, месторасположением, дизайном интерьера, посудой и другими сторонами деятельности. В последнее время многие специалисты считают, что шеф - повар должен быть одним из основателей заведения, партнером (с получением процента от прибыли), а не временно нанятым сотрудником, который обязан лишь четко исполнять распоряжения управляющего или владельца ресторана.

Кроме обладания кулинарными знаниями и управленческими навыками шеф - повар должен иметь творческий потенциал и быть достаточно яркой личностью. В этом плане интерес представляет своеобразная неофициальная классификация шеф - поваров, которая выделяет просто поваров, поваров - художников и поваров - менеджеров.

Численность поваров и других сотрудников определяется предприятием исходя из хозяйственной целесообразности. Важнейшими критериями в данном случае являются разнообразие и сложность меню, режим работы предприятия. Также используются нормы выработки, установленные для данного предприятия или отрасли.

Однако, отдельно слаженная работа кухни или отдельно слаженная работа сотрудников зала не может принести успех предприятию, так как эти два подразделения неразделимо связанны друг с другом и должны слаженно взаимодействовать на любом предприятии общественного питания.

Постоянной проблемой для всех предприятий питания является рациональное распределение рабочей нагрузки в течение дня, особенно при разнообразном обширном меню. В решении этой проблемы огромное значение уделяется построению продуманного графика работы, максимально учитывающего всплески и спады активности гостей. Как известно, приток гостей в рестораны увеличивается вечером. Именно в вечернее время приходит много новых посетителей, которые не могут быстро сориентироваться в меню. На их обслуживание, как правило, тратится гораздо больше времени, чем на обслуживание постоянных гостей. В этом случае только опытный официант быстро и качественно способен обслужить все столы, не нарушая при этом временных норм подачи блюд. Любое блюдо должно быть подано гостю сразу же после приготовления. Особенно это касается горячих блюд, которые даже за небольшой промежуток времени могут остыть и потерять свои потребительские свойства.

Для обеспечения управления качеством изготовления продукции и обслуживания требуется эффективно работать не только в зале, но и слаженно взаимодействовать с кухней, баром, кассой и другими службами ресторана. Однако часто проблема состоит в том, что некоторые официанты не могут рассчитывать свои возможности и, объясняя одному клиенту какие-нибудь аспекты подбора блюд, непроизвольно упускают из вида остальных клиентов ресторана. Поэтому, что бы гости не оставались без внимания, среди официантов должен действовать принцип полной взаимозаменяемости: когда один официант не успевает заняться своим клиентом, коллега должен обязательно его подстраховать. Для того, что бы разгрузить официантов и предоставит им больше времени для обслуживания гостей, в некоторых ресторанах есть помощники официантов. Они выполняют такие процедуры, как смена пепельниц, раздача чистой и сбор грязной посуды, замена скатертей и т.д.

Показателем профессионального мастерства и квалификации персонала является его соответствие условиям конкретного предприятия, имеющего меню с определенным числом гостей. В современных больших ресторанах высокое качество блюд и быстрота обслуживания достигаются за счет глубокой специализации выполнения производственных процессов.

Ознакомившись с изложенным материалом, начинаешь прекрасно понимать, что, управление качеством изготовления продукции в ресторане так же состоит из целой системы управления и контроля над качеством изготавливаемой продукции. Она состоит не только из контроля качества готовой продукции. Это и контроль поступающего сырья для приготовления будущей продукции. И организация и контроль условий хранения сырья для изготовления будущей продукции. И контроль над технологическим процессом приготовления блюд и подбор специально обученного персонала. Создание оригинального, красочного меню с популярными и новыми предложениями. Оснащение предприятия специализированным оборудованием, инвентарем, посудой. Так же ведение всей необходимой документации, которая должна быть по требованиям контролирующих органов. Это и организация необходимого санитарного состояния предприятия и многое другое. Но нельзя забывать, что управление качеством изготавливаемой продукции и управление качества обслуживания в ресторане две системы, которые неразрывно связаны друг с другом и по отдельности не могут существовать на любом предприятии общественного питания, которое хочет качественно и эффективно работать и выживать в условиях жесткой конкуренции. Ведь успех любого ресторана - прекрасное обслуживание и очень вкусная кухня.



7. Анализ кадрового состава ресторана Бирстайн

Для каждого состояния межличностных отношений, достигнутого уровня самоорганизации, достоверности оценки общественно-полезного эффекта существует оптимальный уровень самоорганизации или прав самоуправления, при наличии которых предприятие получает максимальный общественно-полезный эффект.

Ресторан «Берстайн» в этом бизнесе уже не первый год, поэтому его кадровая политика доведена до совершенства.

Структура управления персоналом в ресторане «Берстайн» включает в себя следующие направления деятельности:

· планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

· набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

· отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

· определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

· профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

· обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

· оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

· повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

· подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе - разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

· трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

· занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает ресторан «Берстайн» более прибыльным и конкурентоспособным, особенно если учитывать тот факт, что стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

В ресторане «Берстайн» работает только высококвалифицированный персонал.

Целями управления персоналом ресторана «Берстайн» являются:

повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Структура персонала в ресторане «Берстайн» представлена рабочим и управленческим персоналом.

С целью повышения квалификационного уровня персонала в Компании постоянно ведется работа по повышению квалификации, подготовке и переподготовке. Практика внутрифирменного и целевого обучения в 2002-2003 годах подтвердила свою необходимость и целесообразность.

В результате постоянного приема и увольнения работников состав кадров предприятия все время изменяется. Это изменение называется оборотом кадров.

Для небольшой организации с численностью персонала до 100 человек, какой является «Берстайн» основная задача оценки персонала - отбор «правильных» людей в компанию. Причем в этом случае основной акцент делается не столько на профессиональные качества, сколько на умение «вписаться» в коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями компании.

Для подбора персонала на уникальные позиции на основании профессиональных профилей разрабатывается список требований к должности. Если какое-либо из них является абсолютно необходимым, оно указывается в объявлениях или заявках при поиске кандидатов.

В ресторане «Берстайн» используется трехуровневая система обучения.

Первый базовый раздел предполагает освоение рабочих навыков и методов, а также достижение соответствия общим компетенциям. Как правило, этот этап проходят все сотрудники. Основные задачи: научить выполнению конкретных операций, сформировать представление об основах сервиса и данного бизнеса в целом.

Второй уровень управления также направлен на обучение конкретным операциям, но ориентирован на развитие способности побуждать подчиненных к действию. Основные задачи: научить конкретным приемам осуществления контролирующих и управленческих функций.

Третий переходный уровень содержит элементы предыдущего в части освоения конкретных навыков и умений, также он направлен на формирование управленческого подхода. Иначе говоря, в этом случае целью обучения является умение понимать задачи управления и контроля, а также изменение отношения к действиям. Но это накладывает определенные ограничения. Считается, что обучать необходимо только тому, что может быть реально использовано в работе.

Повышение уровня знаний и навыков проводится по трем основным направлениям: общее обучение; обучение специальным рабочим навыкам; обучение операционного резерва. Для каждой компетенции составлен перечень конкретных умений и навыков, основанный на методах деятельности и инструментах, применяемых в компании. Этот список постоянно адаптируется и расширяется. В соответствии с ним разрабатываются обучающие программы и тренинги: групповые с отрывом от производства и в процессе работы, а также самостоятельные (с проверкой результата).

Большое внимание уделяется формированию навыков и умений в области обучения. В операционных отделах сформированы группы тренеров, основной задачей которых является выработка рабочих навыков у новичков, а также периодическое повышение уровня знаний постоянного персонала.

К настоящему моменту у предприятия имеется всего два случая продвижения работников из резерва, поэтому говорить о сложившейся практике еще рано. Однако общий принцип достаточно прост: для повышения в должности человеку нужно уметь показать, что он знает, умеет, делает и, главное, доказать, что достигает результатов. Обучение операционного резерва необходимо из-за высокой текучести кадров гостиничной индустрии. Основная задача - обеспечить резерв работников (внешний и внутренний) для должностей, подразумевающих высокую квалификацию. К примеру, если сотрудник был принят в организацию в качестве мойщика посуды, но у него есть желание занять более высокую позицию, а также потенциал для этого, его учат на официанта.

Существующая система оценки квалификации персонала ресторана «Берстайн» является достаточно эффективной, однако, используя существующий опыт подобных систем, можно рекомендовать мероприятия по совершенствованию данной системы.

Основными этапами создания централизованной системы регулярной оценки персонала в компании должны быть: постановка целей, составление индивидуального плана развития, оценка сотрудника.

Процесс оценки персонала должен продолжается непрерывно. Как показывает практика, двух встреч в год для обсуждения рабочих процессов и развития персонала явно недостаточно. Поэтому в ресторане «Неаполь» после официальной формулировки целей и плана развития сотрудник должен приступить к активной работе над выполнением рабочих задач. Роль менеджера, руководителя при этом состоит в том, чтобы обеспечить сотруднику обратную связь. Руководитель также должен быть готов поддержать работника в трудных ситуациях, помочь ему найти эффективный способ решения проблемы.

При создании системы оценки работников руководство компании должно поставить задачу сделать ее максимально объективной и связать оценку за полугодие с размером премии по результатам труда. Система оценки персонала в ресторане «Берстайн» может работать следующим образом:

- сотрудник и руководитель выделяют специальное время и встречаются для обсуждения поставленных целей (этот процесс называется оценочным собеседованием, и к нему готовятся обе стороны);

- в ходе собеседования работник самостоятельно оценивает свои результаты;

- руководитель предлагает свое видение этих результатов, а также уровня компетенции;

- руководитель обсуждает с подчиненным перспективы его профессионального развития;

- сотрудник получает сообщение об итоговой оценке от руководителя за полугодие через электронную систему;

- данные об оценках в виде консолидированного файла поступают в отдел льгот и компенсаций для дальнейшей работы.

Регулярная оценка персонала позволит компаниям оптимизировать бизнес-процессы. Стоит обратить внимание и на некоторые трудности, возникающие при разработке и использовании системы оценки персонала. Важно сделать ее комплексной и применимой для развития сотрудников, понятной и легкой в использовании. Надо обеспечить максимально объективное использование системы при оценке сотрудников, а ее статистических данных - при планировании бюджета на премирование и обучение. Система оценки персонала должна стать частью корпоративной культуры.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В ресторане «Берстайн» вопросами кадровой политики занимается менеджер по работе с персоналом.

Успешная реализация процесса улучшения деятельности компании зависит от поддержки всего руководства высшего звена. Поэтому, прежде чем решать, сделать ли этот процесс частью системы управления в организации, высший руководитель должен потребовать реального вклада со стороны руководителей основных подразделений.

Таким образом, в ходе проведения оценки руководства необходимо выяснить, как поведение и отдельные действия администрации и других руководителей вдохновляют, поддерживают и пропагандируют культуру Качественного Управления на всех уровнях компании.

При отборе кандидатов на работу в ресторан «Берстайн » применяются два основных инструмента проверки знаний и личных качеств кандидата, а именно:

В ресторане «Берстайн » разрабатывается список вопросов для интервью с кандидатами. Если претендентов много, мы просим их прислать ответы в виде небольшого «эссе». После анализа результатов проводится отсев тех, кто однозначно не подходит по критериям. Оставшиеся приглашаются на трехуровневое интервью, которое проводят руководитель кадровой службы, подразделения, где будет работать сотрудник, и непосредственный руководитель / супервайзер.

Для интервью используется один и тот же опросник, но с разными приоритетами и различной степенью детализации. Например, начальник службы персонала выясняет общие вопросы мотивации, представлений и знаний, глава подразделения - все, что касается профессиональной сферы, непосредственный руководитель - конкретные навыки, умения, действия. Каждый интервьюер самостоятельно принимает решение допустить кандидата на следующий уровень собеседования или нет. При любом результате отбора руководители собираются и делают окончательный вывод о том, принять кандидата или продолжить поиск.

При подборе сотрудников на массовые позиции используются только общие компетенции. Для первичного отбора необходимо соответствие кандидата формальным требованиям и определенная степень мотивации. В случае когда человек не подходит по нужным критериям, тем не менее, уровень его мотивации высок, она логична и структурирована, он приглашается на собеседование.

Интервью проводится двумя руководителями на основании опросника, разработанного для позиции. Кандидату задают вопросы с целью выявления типичных моделей поведения и предлагают описать его конкретные действия в той или иной ситуации.

Решение о возможности работы претендента в организации принимается путем обсуждения непосредственно после интервью. Если подходящих кандидатов на вакансию несколько, окончательный отбор делается на основе предпочтительности того или иного кандидата в соответствии с профессиональными компетенциями.

Использование результатов оценки для принятия решений о зачислении кандидатов в руководящий резерв

1. Анализ анкетных данных по бланку заявления: уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок и др. Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой.

2. Собеседование, или интервью. Это заключительный этап проверки. Он применяется практически во всех фирмах и учреждениях западных стран. В собеседованиях должны фигурировать три главные темы:

Собеседования следует вести по заранее составленному плану (на основе специального вопросника-формуляра), а собранные сведения должны направляться в отдел (управление, службу) кадров, где они используются для выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров для управления продвижением работников и, наконец, для координации решений об увеличении зарплаты работникам в рамках общей политики в этой области.

В ресторане «Неаполь» разрабатывается список вопросов для интервью с кандидатами. Если претендентов много, мы просим их прислать ответы в виде небольшого «эссе». После анализа результатов проводится отсев тех, кто однозначно не подходит по критериям. Оставшиеся приглашаются на трехуровневое интервью, которое проводят руководитель кадровой службы, подразделения, где будет работать сотрудник, и непосредственный руководитель / супервайзер.

Для интервью используется один и тот же опросник, но с разными приоритетами и различной степенью детализации. Например, начальник службы персонала выясняет общие вопросы мотивации, представлений и знаний, глава подразделения - все, что касается профессиональной сферы, непосредственный руководитель - конкретные навыки, умения, действия. Каждый интервьюер самостоятельно принимает решение допустить кандидата на следующий уровень собеседования или нет. При любом результате отбора руководители собираются и делают окончательный вывод о том, принять кандидата или продолжить поиск.

При подборе сотрудников на массовые позиции используются только общие компетенции. Для первичного отбора необходимо соответствие кандидата формальным требованиям и определенная степень мотивации. В случае когда человек не подходит по нужным критериям, тем не менее, уровень его мотивации высок, она логична и структурирована, он приглашается на собеседование.

Интервью проводится двумя руководителями на основании опросника, разработанного для позиции. Кандидату задают вопросы с целью выявления типичных моделей поведения и предлагают описать его конкретные действия в той или иной ситуации.

Решение о возможности работы претендента в организации принимается путем обсуждения непосредственно после интервью. Если подходящих кандидатов на вакансию несколько, окончательный отбор делается на основе предпочтительности того или иного кандидата в соответствии с профессиональными компетенциями.

В ресторане «Берстайн » применяется также система вознаграждений и премий лучшим работникам.



8. Заключение

Современная рыночная экономика предъявляет принципиально новые требования к качеству выпускаемой продукции. Это связано с тем, что сейчас выживаемость любой фирмы, ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяются уровнем конкурентоспособности. В свою очередь, конкурентоспособность связана с действием нескольких десятков факторов, среди которых можно выделить два основных - уровень цены и качество продукции. При этом качество продукции постепенно выходит на первое место. Производительность труда, экономия всех видов ресурсов уступают место качеству продукции.

...