Размещено на http://www.allbest.ru/

2

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНА МЕТАЛУРГІЙНА АКАДЕМІЯ УКРАЇНИ

С.Б. ДОВБНЯ, А.О. НАЙДОВСЬКА, М.М. ХИТЬКО

СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА

Частина 1

Затверджено на засіданні

Вченої ради академії

як навчальний посібник.

Протокол № 15 від 27.12.2010

Дніпропетровськ НМетАУ 2011

УДК 65.012.2

С.Б. Довбня, А.О. Найдовська, М.М. Хитько. Стратегія підприємства. Частина 1: Навч. посібник. - Дніпропетровськ: НМетаАУ, 2011. - 71 с.

Викладено зміст першої частини дисципліни «Стратегія підприємства», зокрема, питання сутності стратегії підприємства, її різновидів та основних характеристик. Наведено порівняльну характеристику методів стратегічного аналізу зовнішнього середовища підприємства.

Призначений для студентів напряму підготовки 6.030504 - економіка підприємства (за видами економічної діяльності) усіх форм навчання.

Іл. 21. Табл. 9. Бібліогр.:14 найм.

Відповідальний за випуск С.Б. Довбня , д-р екон. наук, проф.

Рецензенти: О.Г. Вагонова, д-р екон. наук, проф.

(Національний гірничий університет)

О.М. Вакульчик д-р екон. наук, проф.

(Академія митної служби України)

ЗМІСТ

• ВСТУП
• 1 ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ: СУТНІСТЬ, ПРЕДМЕТ, ЗАВДАННЯ
• 1.1 Етапи становлення стратегічного управління
• 1.2 Сутність стратегічного управління
• 1.3 Стратегія підприємства та особливості її формування
• 2 МІСІЯ І ЦІЛІ ПІДПРИЄМСТВА
• 2.1 Поняття місії і основні правила її формування
• 2.2 Розробка системи цілей підприємства
• 3 СТРАТЕГІЧНИЙ КОНТЕКСТ ПІДПРИЄМСТВА
• 3.1 Корпоративна стратегія
• 3.2 Ділові (конкурентні) стратегії
• 3.3 Функціональні стратегії
• 3.4 Операційні стратегії
• 4 ОЦІНЮВАННЯ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА
• 4.1 Технологія PEST-аналізу
• 4.2 Технологія аналізу ситуації в галузі та конкуренції в ній
• 4.3 Технологія SWOT- аналізу підприємства
• 5 АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА
• 5.1 Оцінка ресурсів і ефективності їх використання на підприємстві
• 5.2 Порівняльний аналіз підприємства
• ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ
• Додаток А. Приклади місій підприємств і організацій
• Додаток Б. Групування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства

ВСТУП

Ефективність діяльності підприємства в сучасних умовах господарювання обумовлюється, в першу чергу, обґрунтованим вибором та коректним формуванням стратегії його розвитку. Формування стратегії підприємства передбачає визначення місії його існування, обґрунтування системи стратегічних цілей, вибір на основі аналізу можливих альтернатив найбільш доцільних напрямів їх досягнення, з метою забезпечення використання потенціалу та конкурентних переваг підприємства. Такий науково-обґрунтований підхід повинен базуватись на сучасному інструментарії стратегічного менеджменту, який створено вітчизняними та закордонними науковцями та апробовано на успішних підприємствах.

Дисципліна «Стратегія підприємства» є нормативною і входить до циклу дисциплін професійної підготовки бакалаврів. Вона передбачає надання системи знань, формування вмінь та навичок щодо використання методології та методичного інструментарію формування стратегії підприємства в мінливих умовах ринкового зовнішнього середовища.

Метою навчального посібника є викладення у логічній послідовності основних теоретичних та методичних питань формування стратегії на базі проведення аналізу зовнішнього середовища та стану підприємства, прогнозування розвитку економічної кон'юнктури, а також максимального врахування специфіки конкретного підприємства.

Дисципліна «Стратегія підприємства» передбачає вивчення наступних 15 тем:

1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепція.

2. Місія та цілі підприємства.

3. Стратегічний контекст підприємства.

4. Оцінювання зовнішнього середовища.

5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства.

6. Стратегії бізнесу.

7. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства.

8. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства.

9. Корпоративна стратегія підприємства.

10. Матричні методи у формуванні корпоративної стратегії підприємства.

11. Альтернативність у стратегічному виборі.

12. Декомпонування корпоративної стратегії підприємства.

13. Загальна характеристика функціональної стратегії.

14. Стратегічні аспекти у функціональних сферах діяльності підприємства.

15. Сучасний стан і перспективи розвитку стратегічного управління в Україні.

Навчальний посібник складається з двох частин.

У першій частині викладено ключові поняття, досліджена еволюція стратегії та її сутності, розглянуто теоретичні основи розробки стратегічних установок підприємства, визначено фактори, що впливають на формування стратегічних цілей, а також вимоги до їх якості, охарактеризовано метод «дерева цілей», розглянуто підходи до оцінки зовнішнього середовища підприємства та аналізу його стратегічного потенціалу, розглянуто основні конкурентні стратегії підприємства (теми 1-5).

Друга частина присвячена деталізації характеристик різних видів стратегій, а також методів їх формування, висвітленню сучасного стану і перспектив розвитку стратегічного управління (теми 6 - 15).

Після вивчення даної дисципліни студенти повинні:

знати: основні категорії теорії стратегічного управління та види стратегій, інструментарій стратегічного аналізу, оцінки стратегічних альтернатив та обґрунтування найбільш доцільної стратегії;

вміти: застосувати методичний інструментарій в практичній діяльності з метою формування стратегії розвитку підприємства.

стратегічне управління аналіз місія

1. ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ: СУТНІСТЬ, ПРЕДМЕТ, ЗАВДАННЯ

1.1 Етапи становлення стратегічного управління

В умовах сучасних складних виробничих і управлінських процесів, підвищеної нестабільності зовнішнього середовища, зростання і глобалізації особливого значення набуває стратегічне управління підприємством, яке передбачає формування обґрунтованої стратегії на основі глибокого осмислення визначальних економічних, технологічних, соціальних та інших перетворень. У зв'язку з цим, очевидною і актуальною є потреба розвитку науково-теоретичних досліджень в цій області, їх вивчення і обґрунтоване вживання на практиці.

Роком народження поняття стратегії підприємства можна вважати 1911 рік - саме тоді в Гарварді почали викладати курс бізнесової політики. Однак протягом наступних майже 40 років стратегія зводилася головним чином до формулювання здорового глузду в життєдіяльності виробництва.

Науковий інтерес до поняття, сутності стратегій, процесів, здійснення яких вони зумовлюють, виник на початку 60-х років минулого сторіччя. Саме в цей час з'явилися праці, які заклали основи стратегічного управління (І. Ансоф «Корпоративна стратегія», К.Ендрю «Концепція корпоративної стратегії, А.Д. Чандлер «Стратегія і структура» та ін.)

Таким чином, термін "стратегічне управління" («стратегічний менеджмент») став використовуватись лише на стику 60-х - 70-х років для того, щоб внести відмінності між поточним управлінням на рівні виробництва і управлінням, яке здійснюється на вищому рівні. При цьому необхідність проведення такої відмінності була викликана в першу чергу змінами в умовах здійснення бізнесу.

Становлення стратегічного менеджменту як самостійної області дослідження і управлінської практики пройшло чотири етапи: бюджетування і контроль; довгострокове планування; стратегічне планерування; стратегічний менеджмент. Суть цих етапів охарактеризована в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1 - Етапи становлення стратегічного менеджменту

Найменування етапу	Період	Характеристика етапу
1. Бюджетування і контроль	Перша чверть 20-го століття	Формування взаємозв'язаних бюджетів підприємства і контроль їх виконання. Основна посилка бюджетування і контролю -- уявлення про стабільність внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства: технології, конкуренцію, міру доступності ресурсів, рівень кваліфікації персоналу, ін.
2. Довгострокове планування	1950-і роки	Ґрунтується на виявленні поточних змін певних економічних показників діяльності організації і екстраполяції виявлених тенденцій в майбутнє
3. Стратегічне планування	Кінець 1960-х -- початок 1970-х років	Ґрунтується на виявленні трендів не лише економічного розвитку підприємства, але і середовища його існування. Планування з врахуванням існуючих тенденцій в зміні конкурентного оточення спирається на виявлені сильні і слабкі сторони організації, сприятливі можливості, що мають місце в зовнішньому середовищі
4. Стратегічне управління	Середина 1970-х років	Ґрунтується на вивченні змін в зовнішньому середовищі підприємства. Не зводиться до сприйняття оточення як чинника, що обмежує процес організаційного планування, а передбачає встановлення певної мети і розробку шляхів її досягнення на основі використання сильних сторін організації і сприятливих можливостей середовища, а також компенсації слабких сторін і методів запобігання загроз

Таким чином, стратегічне управління є достатньо складним процесом, який передбачає врахування різноманітних факторів та використання специфічних методів, що знаходяться в постійному розвитку.

1.2 Сутність стратегічного управління

У науковій і методичній літературі представлена велика кількість варіантів визначень стратегічного управління, які акцентують увагу на тих або інших аспектах цього складного управлінського процесу. Проте всі вони зводяться до одного з трьох підходів (або їх комбінації):

* аналіз оточення, що акцентує увагу на параметрах організаційного оточення;

* цілі і засоби, що ґрунтуються на визначенні довгострокових цілей організації і шляхів їх досягнення;

* дієвий підхід, що ставить основною задачею діяльність по реалізації стратегії.

Трактування суті поняття «стратегічний менеджмент», що відображають різні підходи до його розуміння, представлені в таблиці. 1.2.

Таблиця 1.2 - Визначення стратегічного менеджменту (управління)

Визначення	Підхід	Автор
Стратегічний менеджмент - процес ухвалення рішень, який об'єднує внутрішні організаційні можливості з погрозами і сприятливими можливостями, що надаються зовнішнім середовищем	Аналіз оточення	А. Роуз
Стратегічний менеджмент - процес визначення і встановлення зв'язку організації з її оточенням, який полягає в реалізації вибраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємин з цим оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам	Аналіз оточення	Д. Шендел, і К. Хаттен
Стратегічний менеджмент -- це «напрям в теорії ухвалення рішень, який націлений на розвиток ефективної стратегії (або стратегій) для сприяння досягнення корпоративних цілей»	Цілі і засоби	У. Глук і Л. Джаух
Стратегічний менеджмент - «план управління фірмою, направлений на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей»	Цілі і засоби	А. Томпсон і А. Стрікленд
Стратегічний менеджмент - набір рішень і дій з формулювання і виконання стратегій, розроблених для того, щоб досягти цілей організації	Цілі і засоби	Дж. Пірс і Р. Робертсон
Стратегічний менеджмент є наступною послідовністю дій: * аналіз поточного положення організації в конкурентному середовищі; * вибір, який передбачає розробку і оцінку альтернатив стратегічного напряму діяльності організації; * процес реалізації, здійснення вибраної стратегії	Дієвий підхід	Г. Джонсон і К. Скулз
Стратегічне управління -- це таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як на основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають викличу з боку оточення і що дозволяють добиватися конкурентних переваг, що в результаті дозволяє організації виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі	Об'єднання двох підходів «мети і засобу» і «дієвого підходу»	О.С. Віханський
Стратегічний менеджмент розглядається "як процес визначення і встановлення зв'язку організації з її оточенням, яке полягає в реалізації вибраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам"	Комплексний - три підходи	Шендел Хаттен (Schendel і hatten, р.5).
"Стратегічне управління - це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням"	Аналіз оточення + цілі і засоби	По Хиггенсу, (Higgens, р.3),

З врахуванням узагальнення розглянутих трактувань стратегічного управління і його особливостей якнайповніше відповідно до сучасного розуміння стратегічне управління визначається таким чином.

Стратегічне управління - це управління підприємством, яке спирається на людський потенціал, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни, які відповідають виклику з боку оточення і дозволяють добиватися конкурентних переваг, що в результаті забезпечує стабільне функціонування і розвиток підприємства, досягнення його цілей в довгостроковій перспективі.

Глибше розуміння природи і цілей стратегічного менеджменту можна отримати при порівнянні його з оперативним менеджментом. Таке порівняння може здійснюватися по наступних параметрах: організаційний рівень розробки і ухвалення рішень; безперервність процесу планування і реалізації планів; переважання «жорстких» або «м'яких» проблем і рішень; кількість альтернатив рішення, що мають місце; об'єм і тип необхідної управлінської інформації; горизонт планування, здійснення і контролю управлінських дій; пріоритетність рішень; ступінь деталізації розробок; точність контролю і оцінки; пріоритетність інтересів учасників процесу ухвалення рішень; відношення до ризику, міра ризику і наслідку реалізації ризикових рішень.

Порівняння параметрів стратегічного і оперативного управління представлені в таблиці. 1.3.

Таблиця 1.3 - Зіставлення стратегічного і оперативного управління

Критерії порівняння	Оперативне управління	Стратегічне управління
Місія, призначення	Підприємство існує для виробництва товарів і послуг з метою здобуття доходу від їх реалізації	Виживання підприємства в довгостроковій перспективі за допомогою встановлення динамічного балансу з оточенням
Переважна концентрація уваги менеджменту	Орієнтація на потенціал підприємства, пошук шляхів ефективнішого використання ресурсів	Орієнтація на потреби і виклики зовнішнього середовища, пошук нових можливостей в конкурентній боротьбі, відстеження і адаптація до змін в оточенні
Чинник часу	Орієнтація на коротко- та середньострокову перспективу	Орієнтація на довгострокову перспективу
Основи системи управління	Функції і організаційні структури, процедури, техніка і технологія	Люди, системи інформаційного забезпечення, ринок
Управління персоналом	Погляд на працівників як на ресурс підприємства, як на виконавців окремих робіт і функцій	Погляд на працівників як на основу підприємства, його головну цінність і джерело благополуччя
Оцінка ефективності	Ефективність діяльності і управління визначається як категорія, що відображає прибутковість і раціональність використання виробничого потенціалу	Ефективність діяльності і управління підприємством виражається в тому, наскільки своєчасно і точно воно в змозі реагувати на нові запити з боку ринку і змінюватися залежно від зміни оточення
Рівень ухвалення рішень	Рішення носять оперативний характер і приймаються на всіх рівнях управління	Стратегічні рішення розробляються і контролюються на верхньому рівні управління. Нижчі рівні виконують функції постачальників інформації для стратегічного управління.
Рівень невизначеності	Низький - обумовлений маленьким горизонтом планерування і порівняльною стійкістю процесів	Високий - невизначеність породжують як процеси поза підприємством, так і усередині нього
Обсяг і якість інформації	Процеси збору інформації значною мірою формалізовані, джерела її стабільні і знаходяться усередині підприємства, якість і достовірність інформації можна проконтролювати	Необхідний великий обсяг інформації, що отримується з різних джерел і про найрізноманітніші процеси як в зовнішньому оточенні підприємства, так і у внутрішньому. Важко визначитися в зборі даних, особливо якщо на їх основі робляться екстраполяції майбутніх тенденцій розвитку чинників і процесів, часто тут вирішальними чинниками є інтуїція і досвід
Міра складності	Не висока - менеджери мають справу або з добре структурованими, «жорсткими» проблемами, вирішення яких запрограмовані, або з «м'якими» рішеннями, але з невисоким ризиком серйозного збитку при помилці	Підвищена - необхідно формування та оцінки максимально можливої кількості альтернатив. Ця процедура знижує міру ризику помилки планування, яка може коштувати дорого. Проте, чим більше альтернатив, тим більше потрібно прикласти зусиль і часу для їх оцінки
Часові горизонти планування і управління	До 1 року	Тривалі часові проміжки, зазвичай три і більше років

Наведене порівняння свідчить про підвищену складність стратегічного управління, наявність суттєвих ризиків, обмеженість інформації, що обумовлює використання науково-обґрунтованої технології та специфічних методів, а також розуміння сутності основних його елементів.

1.3 Стратегія підприємства та особливості її формування

Поняття стратегія займає центральне місце в теорії стратегічного управління. Етимологічно слово «стратегія» походить з давньогрецької мови: stratos - армія, agos - я управляю. Спочатку воно означало мистецтво або науку бути полководцем. Ще в древньому Китаї в період між 480 і 221 рр. до н.е. була написана книга «Мистецтво війни». Ця древня праця свідчить про те, що вже тоді стратегія була невід'ємним елементом світогляду людей.

Довгий час вважалося, що розробка стратегії - це мистецтво талановитих осіб. Проте використання стратегії як одного з найважливіших інструментів стратегічного управління зумовило необхідність конкретизації її суті, а також певних правил розробки. В той же час складність і неоднозначність цієї категорії не дозволяють дати однозначне і вичерпне її тлумачення. Розвиток теорії та практики стратегічного управління обумовлює постійне удосконалення визначень стратегії.

В даний час можуть бути виділені три сталі підходи до формування стратегії: цільовий, спосіб дій, плановий документ (табл.1.4 ).

Таблиця 1.4 - Підходи до суті поняття «стратегія»

Визначення	Підхід	Автор, джерело
Стратегія є визначенням основних довгострокових цілей підприємства і адаптацією курсів дій і розміщення ресурсів, необхідних для досягнення цілей	Цільовий	А. Чандлер «Стратегия и структура»
Стратегія - набір правил і прийомів, за допомогою яких досягаються цілі розвитку підприємств	Спосіб дій	Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие под ред. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 1995. - 184 с.
Стратегія - спосіб дій, який обумовлює цілком визначену і відносно стійку лінію поведінки в досить тривалому інтервалі	Спосіб дій	Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепция и планирование.: Учебное пособие. - М.: Финпресс, 1998. - 192 с.
Стратегію краще всього розглядати «як комбінацію із запланованих дій і швидких рішень з адаптації до нових досягнень промисловості і нової диспозиції на полі конкурентної боротьби	Спосіб дій	Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратеги: Учебник для вуз./ Пер. c англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576с.
Стратегія підприємства є встановленим набором напрямів діяльності (цілей і способів їх досягнення), що передивляється, для забезпечення стійкої відмінності і прибутковості	Спосіб дій	Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. - К.: КНЕУ, 2001.- 227 с.
Стратегія - об'єднаний план, який зв'язує всі складові елементи фірми і різні аспекти її діяльності	Плановий документ	Белошапка В.А., Загорій Г.В. Стратегічне управління: принципи і міжнародна практика. - К.: Абсолют-В, 1998. - 352 с.
Стратегія - план дій фірми для досягнення ринкового успіху і, якщо можливо, придбання конкурентної переваги над фірмами-суперниками	Плановий документ	Уткин Е.А. Управление фиромой. - М.: Акалис, 1996. - 516 с.

Перший підхід - цільовий, акцентує увагу на необхідності формування стратегічних цілей підприємства.

Другий підхід може бути визначений як «спосіб дій» або «спосіб поведінки». Прибічники цього підходу найважливішою складовою стратегії вважають чітке формулювання певної лінії поведінки підприємства, що забезпечує досягнення його цілей з врахуванням специфіки зовнішнього середовища і потенціалу підприємства.

Ряд вчених визначає стратегію як конкретний плановий документ, ставлячи основною задачею необхідність формалізації стратегії. Не зменшуючи значущості формування стратегічного плану, слід зазначити, що стратегія і стратегічний план різні поняття і їх не можна ототожнювати. Стратегічний план складається на основі стратегії і містить ряд інших важливих складових.

У сучасному менеджменті найбільш правильним є розуміння стратегії, що враховує два аспекти. Перший аспект - формулювання стратегії, другий - її виконання. Формулювання стратегії є становленням ідеальної аналітичної мети, тоді як її виконання має передусім адміністративне наповнення. Таким чином, стратегія повинна включати цілі і комплекс дій, які мають вирішальний характер для підприємства і які відрізняють його від інших підприємств. Стратегічні цілі є початковими і визначальними для усієї стратегії. В той же час цілі переглядаються або коригуються внаслідок дії зовнішніх чинників (адаптація) і уточнюються або змінюються з урахуванням наявності динаміки внутрішніх ресурсів.

Таким чином, стратегія підприємства є встановленим набором напрямів діяльності (цілей і способів їх досягнення) для забезпечення максимально ефективного функціонування і розвитку підприємства за рахунок формування і раціонального використання його конкурентних переваг.

Це визначення стратегії спирається на п'ять основних положень:

1. Стратегія будь-якого підприємства є, як правило, портфельною, тобто є певним набором стратегічно значущих напрямів діяльності.

2. Як для існуючих напрямів, так і для нових, які з'явилися в портфелі підприємства внаслідок стратегічних рішень відносно: вертикальної інтеграції, диверсифікації, зовнішнього росту або радикальних технологічних змін, встановлюються цілі і способи їх досягнення, які повинні привести до довгострокового конкурентоздатного стану підприємства.

3. Кожен напрям має свої власні стратегічні можливості росту і прибутковості, які створюються і реалізуються за умови специфічного підходу до формування, досягнення, утримання і оновлення конкурентних переваг, відмінностей порівняно з іншими підприємствами, що беруть участь в цьому напрямі діяльності.

4. Усі складові стратегічного портфеля підприємства (напрями діяльності) мають бути збалансованими, взаємодоповнюючими або такими, що забезпечують отримання синергетичного ефекту і неухильний ріст в довгостроковому періоді, а також найкраще використання всього стратегічного потенціалу: ресурсів, процесів, навичок, умінь, організаційних можливостей і здібностей до саморозвитку

5. Як конкурентні переваги певного напряму діяльності повинні постійно підтверджуватися і якісно оновлюватися, так і стратегія підприємства не може бути фіксованою на певний період і повинна постійно уточнюватися або, у разі потреби, принципово мінятися під впливом зовнішніх чинників.

Формування стратегії підприємства передбачає ідентифікацію чотирьох складових :

1) ринкових можливостей, або, які зовнішні потреби підприємство може задовольняти в процесі своєї виробничо-господарської діяльності;

2) потенціалу підприємства - загальних компетентностей і ресурсів;

3) власних цінностей і прагнень, тобто що підприємство прагне робити;

4) підтверджених зобов'язань перед суспільством і його членами, тобто, що підприємство повинно робити.

Таким чином стратегія повинна забезпечити відповідність внутрішніх сил і можливостей підприємства зовнішнім потребам.

З точки зору одного з основоположників стратегічного управління І.Ансоффа концепція ділової або корпоративної стратегії також має чотири базові компоненти:

1) визначення можливостей ринку товару і його перспектив відносно можливостей диверсифікації;

2) розробка і деталізація вектора росту або напряму, в якому має місце зміна можливостей;

3) виділення унікальних можливостей як ринків товарів, так і векторів росту, які І.Ансофф назвав конкурентною перевагою;

4) досягнення синергетичного ефекту в результаті об'єднання компетенцій підприємства.

Характерними рисами стратегії, що відрізняють її від інших стратегічних компонент, є наступні.

1. Процес розробки стратегії не завершується якою-небудь терміновою конкретною дією. Зазвичай він завершується визначенням загальних напрямів, рух, по яких забезпечує розвиток і зміцнення позицій підприємства.

2. Сформульована стратегія повинна використовуватися для розробки і відбору стратегічних проектів. При цьому стратегії відводиться роль певного фільтру : відхиляються усі можливості, розділи і напрями, які не сумісні з нею.

3. Розроблена стратегія переглядається в разі досягнення підприємством поставлених цілей, або при умові суттєвих змін в оточуючому чи внутрішньому середовищі. як тільки реальний розвиток подій стає таким, що відповідає бажаному підприємством. При розробці стратегії неможливо передбачити усі можливості, які виникнуть при конкретизації цілей і формуванні способів. Тому, як правило, використовується узагальнена, неповна і неточна інформація відносно різних стратегічних альтернатив.

4. При появі повнішої і точнішої інформації може виникнути сумнів відносно обґрунтованості прийнятої стратегії. Тому необхідним є зворотний зв'язок, який дозволяє своєчасно визначити нову стратегію.

Формування стратегії підприємства - логічний і аналітичний процес обґрунтування майбутнього положення фірми залежно від зовнішніх умов. При цьому використовують наступні принципи.

1. Динамічний зворотний зв'язок - облік змін, що відбуваються в зовнішньому середовищі, і підтримка тісного взаємозв'язку між підприємством і зовнішнім середовищем.

2. Альтернативність - розробка і аналіз різних варіантів зміни зовнішнього середовища і поведінки підприємства.

3. Специфічність - стратегічна поведінка підприємства визначається його специфікою, наявністю конкурентних переваг цінностями і прагненнями власників і трудового колективу.

Формування стратегії є послідовною реалізацією ряду взаємозв'язаних етапів, укрупнено представлених на рис.1.1.

Рисунок 1.1 - Основні етапи формування стратегії

Кожен з цих етапів є системою дій, що складається з багатьох взаємозв'язаних елементів, і може бути реалізовано за допомогою різних методів. Детальний зміст окремих етапів буде розглянуто в подальших розділах.

2. МІСІЯ І ЦІЛІ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Поняття місії і основні правила її формування

Основні питання, що виникають при розробці стратегії підприємства, можуть бути сформульовані таким чином:

* яким ми бачимо підприємства в перспективі?

* що необхідно зробити для досягнення бажаного стану?

* яких кількісних результатів ми хочемо досягти?

Відповідь на це питання дають основні стратегічні установки, до яких належать: стратегічне бачення, місія, генеральна мета, а також система стратегічних цілей підприємства.

Слід зазначити, що необхідність цілеформування в діяльності підприємства обумовлюється не лише необхідністю мати орієнтири в своїй діяльності. В першу чергу, цільовий початок підприємства пов'язаний з тим, що кожен суб'єкт господарювання є об'єднанням людей, які переслідують певні цілі, досягнення яких передбачається в процесі трудової діяльності. Таким чином, будь-яке підприємство має певну цільову орієнтацію і передбачає формування вищеназваних цільових установок.

Стратегічне бачення або візія - це уявлення власників і вищого менеджменту про бажаний стан підприємства, яке може бути досягнуте за сприятливих умов його функціонування.

У практичній діяльності стратегічне бачення знаходить своє віддзеркалення в місії, яка є основоположною програмною заявою, що визначає призначення підприємства, найважливіші принципи його функціонування і розвитку.

Існує широке і вузьке розуміння місії. В разі широкого розуміння місія розглядається як констатація філософії і призначення, сенсу існування підприємства. Філософія підприємства визначає цінності, вірування і принципи, відповідно до яких воно має намір здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які підприємство має намір здійснювати. Філософія підприємства зазвичай рідко міняється. Що стосується другої частини місії, то вона може мінятися залежно від глибини змін, які відбуваються на підприємстві або в середовищі його функціонування.

В тому випадку, якщо має місце вузьке розуміння місії, вона розглядається як сформульоване твердження відносно того, для чого або з якої причини існує підприємство. Тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування підприємства, в якому виявляється його відмінність від інших виробничих систем. Правильно сформульована місія хоча і має завжди загальний філософський сенс, проте, обов'язково несе в собі щось, що робить її унікальною у своєму роді, характеризуючи саме те підприємство, для якого вона була вироблена.

На формування і актуалізацію місії впливає велика кількість чинників: інтереси власників, працівників і інших груп учасників, зацікавлених в існуванні підприємства; потреби, що існують в зовнішньому середовищі, які може задовольнити підприємство і їх гострота; сильні і слабкі сторони підприємства, можливості і погрози, що існують в зовнішньому середовищі; історія розвитку підприємства; прогноз розвитку зовнішнього середовища; можливі види стратегій підприємства; стосунки з іншими підприємствами і організаціями; нормативно-законодавча база, що регламентує діяльність підприємства.

Як вже було відмічено, цільовий початок в діяльності підприємства виникає як віддзеркалення цілей і інтересів різних груп людей, так або інакше пов'язаних з його діяльністю і залучених в процес його функціонування. Основними групами людей, чиї інтереси впливають на діяльність підприємства, а, отже, мають бути враховані при визначенні його призначення, є:

- власники підприємства, що створюють, приводять в дію і розвивають підприємство для того, щоб за рахунок привласнення результатів його діяльності вирішувати свої життєві проблеми;

- співробітники підприємства, які своєю працею безпосередньо забезпечують діяльність підприємства, створення і реалізацію продукту, одержуючи за свою працю компенсацію і вирішальні за допомогою цієї компенсації свої життєві проблеми;

- покупці продукту підприємства, що віддають свої ресурси (найчастіше гроші) в обмін на необхідний їм продукт, і задовольняють за допомогою цього продукту свої потреби;

- ділові партнери підприємства, які знаходяться з ним у формальних і неформальних ділових стосунках, надаючи йому комерційні і некомерційні послуги і одержуючи аналогічні послуги з його боку;

- місцеве співтовариство, що знаходиться з підприємством у взаємодії, зв'язаному, в першу чергу, з формуванням соціального і екологічного місця існування;

- суспільство в цілому, в першу чергу, в особі державних інститутів, що взаємодіють з підприємством в політичній, правовій, економічній і інших сферах макрооточення, одержуючи від нього частину створюваного ним багатства для забезпечення суспільного благополуччя і розвитку, плодами якого поряд з іншими членами суспільства також користується і саме підприємство.

Місія підприємства в більшій або меншій мірі повинна відображати інтереси всіх вищеназваних суб'єктів. Міра прояву в місії інтересів кожного з даних суб'єктів принципово залежить від того, які розміри має підприємство, яким видом діяльності займається, де розташовано і тому подібне. Найбільш стійкий, сильний і специфічний вплив на місію підприємства, надають інтереси власників, співробітників і покупців. Тому місія має бути сформульована так, щоб в ній обов'язково мало місце поєднання інтересів цих трьох груп людей.

Для забезпечення якісного формулювання місії підприємства в ній повинні знайти віддзеркалення наступні характеристики:

- цільові орієнтири підприємства: те, на рішення яких завдань воно націлене в довгостроковій перспективі;

- сфера діяльності підприємства, що відбиває те, який продукт воно пропонує покупцям, і те, на якому ринку здійснюється реалізація цього продукту;

- філософія підприємства, що знаходить прояв в тих цінностях і віруваннях, які прийняті;

- можливості і способи здійснення діяльності підприємства, що відбивають те, у чому його сила, в чому його відмітні можливості для виживання в довгостроковій перспективі, яким способом і за допомогою якої технології підприємство виконує свою роботу, які для цього є know - how і передова техніка.

Разом з вище переліченими характеристиками підприємства при формуванні його місії важливим є віддзеркалення в змісті і формі викладу місії іміджу підприємства.

Таким чином, місія підприємства покликана вирішувати наступні важливі завдання.

По-перше, місія дає суб'єктам зовнішнього середовища загальне уявлення про те, що є підприємством, до чого воно прагне, які засоби готово використовувати у своїй діяльності, яка його філософія і тому подібне. Окрім цього, вона сприяє формуванню або закріпленню певного іміджу підприємства в уявленні суб'єктів зовнішнього середовища.

По-друге, місія сприяє формуванню єднання усередині підприємства і створенню корпоративного духу. Це проявляється в наступному:

- місія робить ясними для співробітників спільну мету, призначення існування підприємства. В результаті співробітники підприємства, усвідомлюючи його місію, як би орієнтують свої дії в єдиному напрямі;

- місія сприяє тому, що співробітники можуть легше встановити ідентифікацію своєї персони з підприємством. Для співробітників, які ідентифікують себе з підприємством, місія виступає точкою концентрації їх уваги при здійсненні своєї діяльності;

- місія сприяє встановленню певного клімату на підприємстві, оскільки, зокрема, через неї до людей доводяться філософія підприємства, цінності і принципи, які лежать в основі побудови і здійснення його діяльності.

По-третє, місія створює можливість для дієвого управління підприємством внаслідок того, що вона:

- є базою для встановлення його цілей, забезпечує несуперечність набору цілей, а також допомагає виробленню стратегії підприємства, встановлюючи спрямованість і допустимі межі його функціонування;

- забезпечує стандарти для розподілу ресурсів підприємства і створює базу для оцінки використання ресурсів в процесі його функціонування;

- дозволяє застосовувати дієвий набір прийомів мотивації, взаємозв'язаних з мірою досягнення цілей.

Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки відносно того, що, як і в які терміни слід робити підприємству. Вона задає основні напрями його руху, визначає місце підприємства в його оточенні, відношення до процесів і явищ, що протікають усередині і зовні його.

Дуже важливо, щоб місія була сформульована зрозуміло усім суб'єктам, що взаємодіють з підприємством, особливо усім його членам.

Основні функції місії полягають в наступному:

- підвищення соціальної ролі підприємства;

- формування представлення вищих менеджерів про напрями довгострокового розвитку підприємства;

- зниження ризику недалекоглядного управління і ухвалення нераціональних рішень;

- надання підприємству таких індивідуальних рис, які дозволять швидко розпізнати його на ринку і виділити серед конкурентів і партнерів;

- визначення ролі, цінностей, що сповідуються, цілей, що переслідуються, і областей діяльності підприємства на ринку;

- орієнтація при виборі стратегії, плануванні, організації мотивації і контролі діяльності підприємства і побудові його стосунків з оточенням.

Залежно від складу і обсягу функцій умовно можна виділити наступні види місій:

Рисунок 2.1 - Види місій

На практиці конкретні місії зорієнтовані на один з видів, але можуть містити елементи і інших видів.

Для того щоб місія була якісною, відповідала своєму призначенню і дієво впливала на оточення і персонал підприємства вона повинна відповідати наступним вимогам: значущість для зовнішнього середовища, власників і працівників підприємства; віддзеркалення основного сенсу існування підприємства на ринку; лаконічність; ясність і однозначність в розумінні; цілеспрямованість; натхненність.

Для конкретизації цілей і напрямів розвитку підприємства в місії бажано вказувати: які потреби оточення підприємство прагне задовольняти, які групи клієнтів воно обслуговуватиме, які технології воно використовуватиме, як воно працюватиме на ринку та ін.

При формулюванні місії слід остерігатися підвищеної її складності (що не відповідає можливостям підприємства) або надмірно "вузького" розуміння. Прикладом вузького розуміння місії є представлення її у вигляді отримання максимального прибутку. Таке формулювання місії не враховує, що підприємство є відкритою системою, яка може успішно існувати тільки за умови задоволення яких-небудь зовнішніх потреб.

Як випливає з усього вищевикладеного, формування місії є дуже складним, містким і відповідальним процесом. Тому до його реалізації повинні притягуватися як найвищі колегіальні органи - Правління, Стратегічний комітет, так і керівники усіх рівнів підприємства.

Місія підприємства може розроблятися на досить тривалу перспективу. Перегляд її доцільний в наступних випадках: при кардинальній зміні стану зовнішнього середовища, при вичерпанні діючої місії, при зміні представлення власників і менеджерів про призначення підприємства і спосіб його існування на ринку при окремих видах реструктуризації підприємства (злитті, приєднанні, розподілі або виділенні), а також при зовнішній санації.

Деякі приклади місії компанії і формулювання стратегічного бачення представлені в додатку А.

2.2 Розробка системи цілей підприємства

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування підприємства, що виражають сенс його існування, то конкретні кінцеві параметри, до яких прагне підприємство, фіксуються у вигляді його цілей. Інакше кажучи, цілі - це конкретний стан окремих характеристик підприємства, досягнення яких є для нього бажаним і на досягнення яких спрямована його діяльність.

Неможливо переоцінити значущість для підприємства цілей. Вони є вихідною точкою планування; цілі лежать в основі побудови організаційних структур; на цілях базується система мотивації, що діє на підприємстві; нарешті, цілі є точкою відліку в процесі контролю і оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів і підприємства в цілому.

Визначення конкретних цілей допомагає перейти від загального формулювання місії до окремих планів роботи, за допомогою яких можна досягти успіху. Ціль служить для визначення напрямів діяльності і розвитку підприємства.

Сформульована ціль містить в собі ряд бажаних результатів, для досягнення яких потрібно певні зусилля і організовані дії. Прагнення перейти від існуючого положення до бажаного примушує підприємство впроваджувати інновації, покращувати свої фінансові показники і ділову репутацію, що потребує зосередження усіх його можливостей. Існує думка, якої дотримуються багато провідних менеджерів: "якщо ви хочете добитися добрих результатів, поставте хороші цілі".

Узагальнюючи вищесказане, можна дати наступне визначення: ціль - це бажаний стан об'єкта управління і результатів його діяльності, який відноситься до майбутнього.

Основою системи цілеформування є розробка генеральної мети підприємства. Генеральна мета підприємства (на відміну від місії) повинна містити чіткі кількісні і якісні характеристики у вигляді найважливіших показників діяльності підприємства, які необхідно досягти на кінець планованого періоду.

Основними вимогами, що пред'являються до якості генеральної мети, являються:

-значущість для власників і працівників підприємства, а також для його зовнішнього середовища;

-конкретність (вимірюванність);

-досяжність, тобто відповідність можливостям планованого об'єкта і стану довкілля;

-повнота віддзеркалення результатів діяльності і параметрів економічної безпеки підприємства.

Генеральна мета деталізується за допомогою формування системи стратегічних цілей. До стратегічних відносяться цілі, пов'язані з рішенням довгострокових і масштабних проблем, і визначальні перспективи розвитку підприємства. Окрім змісту і кількісного вираження генеральної мети, склад і величини стратегічних цілей визначаються галузевою специфікою підприємства, стадією його життєвого циклу і іншими чинниками.

З точки зору очікуваного метою ключового результату сукупність стратегічних цілей може бути розділена на ринкові і фінансові цілі (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Види стратегічних цілей

Слід зазначити, що між виділеними двома групами цілей може існувати певне протиріччя: переважне збільшення ринкових цілей в тривалій перспективі може спричинити тимчасове зниження фінансових цілей на коротшому відрізку часу (і навпаки). В цьому випадку дуже важливим є встановлення пріоритетності цілей тієї або іншої групи. У разі незадовільного фінансового стану підприємства пріоритет має бути відданий фінансовим цілям. Якщо ж фінансовий стан підприємства не викликає побоювань більш значущими слід вважати ринкові цілі, оскільки вони забезпечують стійкість фінансових результатів і положення підприємства на ринку на тривалішому відрізку часу.

Слід зазначити, що залежно від періоду реалізації виділяють довгострокові і короткострокові цілі. В принципі, в різних галузях можуть бути різні часові проміжки для короткострокових і довгострокових цілей. Проте на практиці зазвичай короткостроковими вважаються цілі, які досягаються впродовж одного - двох років і відповідно довгостроковими, - цілі, що досягаються через три-п'ять років.

Розподіл на довгострокові і короткострокові цілі має принципове значення, оскільки ці цілі істотно розрізняються за змістом. Для короткострокових цілей характерна набагато більша, ніж для довгострокових, конкретизація і деталізація в таких питаннях, як: хто, що і коли повинен виконувати. Іноді, якщо для цього виникає необхідність між довгостроковими і короткостроковими цілями встановлюються, ще і проміжні цілі, які називаються середньостроковими.

Як правило, стратегічний характер мають довгострокові цілі, що не унеможливлює віддзеркалення основних стратегічних установок у вигляді цілей, орієнтованих на менш тривалий період.

Залежно від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру і змісту місії на кожному підприємстві встановлюються свої власні цілі, особливі як по набору параметрів, бажаний стан яких виступає у вигляді цілей підприємства, так і за кількісною оцінкою цих параметрів. Проте, незважаючи на різноманітність у виборі набору цілей, виділяється чотири сфери, стосовно яких підприємства обов'язково встановлюють свої цілі. Цими областями є:

- прибутки підприємства і ефективність його діяльності;

- робота з клієнтами і міра їх задоволеності;

- потреби і добробут співробітників;

- соціальна відповідальність.

Як видно, ці чотири сфери охоплюють інтереси усіх суб'єктів, що впливають на діяльність підприємства, які були відзначені при обговоренні місії підприємства.

Найбільш поширеними напрямами встановлення цілей, являються наступні:

- прибутковість, що характеризується показниками: "величина прибутку", "рентабельність", "доход на акцію" і тому подібне;

- положення на ринку, що описується такими показниками, як частка ринку, обсяг продажів, по відношенню до конкурента, частка окремих продуктів в загальному обсязі продажів і тому подібне;

- продуктивність та ресурсоємність, що виражається у витратах на одиницю продукції, матеріаломісткості, віддачі з одиниці виробничих потужностей, об'ємі продукції, що виробляється в одиницю часу і тому подібне;

- фінансові ресурси, які характеризуються показниками: структура капіталу, грошові потоки підприємства, величина оборотного капіталу і тому подібне;

- потужності підприємства, що виражаються в цільових показниках, що стосуються розміру виробничих потужностей, кількості одиниць техніки і тому подібне;

- розробка, виробництво продукту і оновлення технології, що описуються в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів в області НДР, терміни введення в дію нового устаткування, терміни і обсяги виробництва продукту, терміни введення нового продукту, якість продукту і тому подібне;

- зміни на підприємстві і в управлінні ним, що визначаються показниками, які встановлюють завдання по термінах організаційних змін і тому подібне;

- людські ресурси, що описуються за допомогою показників: продуктивність праці, прибуток на одного працівника, кількість пропусків роботи, плинність кадрів, підвищення кваліфікації працівників і тому подібне;

- робота з покупцями, що виражається в таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, число скарг з боку покупців і тому подібне;

- надання допомоги суспільству, зокрема: обсяг добродійності, терміни проведення благодійних акцій і тому подібне.

Короткострокові цілі, як правило, є конкретизацією і деталізацією довгострокових цілей, "підлеглі" ним і визначають діяльність підприємства в короткостроковій перспективі. Короткострокові цілі як би встановлюють віхи на шляху досягнення довгострокових цілей. Саме через досягнення короткострокових цілей підприємство крок за кроком просувається у напрямі досягнення своїх довгострокових цілей.

Дуже важливими для стратегічного управління цілей є цілі росту підприємства. Ці цілі характеризують співвідношення темпу зміни обсягу продажів і прибутку підприємства в порівнянні з темпом зміни обсягу продажів і прибутку по галузі в цілому. Залежно від того, яке це співвідношення, темп росту підприємства може бути швидким, стабільним або ж може спостерігатися скорочення. Відповідно до цих типів темпу росту можуть встановлюватися: мета швидкого росту, мета стабільного росту і мета скорочення.

Мета швидкого росту є дуже привабливою, проте, і дуже складною для досягнення. Підприємству, у разі, якщо для досягнення цієї мети є усі необхідні передумови, слід віддавати перевагу саме цій цілі росту. Щоб впоратися зі швидким ростом, керівництво підприємства повинне мати такі якості, як глибоке розуміння ринку, уміння вибрати найбільш відповідну частину ринку і сконцентрувати свої зусилля на ній, уміння добре використовувати наявні у підприємства ресурси, уміння відчувати хід часу і контролювати в часі процеси, що протікають на підприємстві. У разі швидкого росту підприємству необхідно мати досвідчених менеджерів, які уміють ризикувати. Стратегія підприємства має бути сформульована дуже ясно.

Мета стабільного росту припускає, що при її досягненні підприємство розвивається приблизно таким же темпом, як і галузь в цілому. Ця мета не передбачає експансії підприємства, а означає, що підприємство прагне зберегти незмінною свою частку ринку.

Мета скорочення ставиться підприємством тоді, коли з цілого ряду причин воно вимушене розвиватися повільнішими темпами, ніж галузь в цілому або навіть в абсолютному вираженні скорочувати свою присутність на ринку. Формування такої мети ні в якому разі автоматично не означає, що у підприємства мають кризові явища. Наприклад, після періоду швидкого росту може виникнути необхідність скорочення. Слід відзначити одну з цікавих особливостей цих трьох цілей росту. Будучи абсолютно різними по своїй спрямованості, вони можуть спокійно, послідовно поєднуватися в часі, змінюючи одна одну. При цьому відсутній який-небудь обов'язковий порядок в дотриманні цих цілей одна за одною.

Таким чином, формулювання цілей абсолютно необхідне для успішного функціонування і виживання підприємства в довгостроковій перспективі. Проте, якщо цілі невірно або погано визначені, це може привести до дуже серйозних негативних наслідків для підприємства. Теоретичне узагальнення практичного досвіду по встановленню цілей дозволяє виділити декілька ключових вимог яким повинні задовольняти правильно сформульовані цілі.

По-перше, цілі мають бути досяжними. Звичайно, в цілях має бути певний виклик для співробітників підприємства. Вони не повинні бути занадто легкими для досягнення. Але вони також не мають бути нереалістичними, такими, що виходять за гранично допустимі можливості виконавців. Нереальна для досягнення мета призводить до демотивації працівників і втраті ними орієнтиру, що дуже негативно позначається на діяльності підприємства.

По-друге, цілі мають бути гнучкими. Цілі слід встановлювати так, щоб вони залишали можливість для їх коригування відповідно до тих змін, які можуть статися в оточенні. Менеджери повинні пам'ятати про це і бути готовими внести модифікації у встановлені цілі з урахуванням нових вимог, що висуваються до підприємства з боку оточення, або ж нових можливостей, що з'явилися у підприємства.

По-третє, цілі мають бути конкретними і вимірними. Це означає, що цілі мають бути сформульовані так, щоб їх можна було кількісно виміряти або ж можна було якимсь іншим об'єктивним способом оцінити ступінь їх досягнення. Ціль повинна чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в які терміни слід її досягти і хто повинен її досягати. Чим конкретніша ціль, тим легше виразити стратегію її досягнення. Якщо мета сформульована конкретно, то це дозволяє добитися того, що усе або переважна більшість співробітників підприємства легко розумітимуть її, а, отже, знать, що їх чекає попереду.

По-четверте, цілі мають бути сумісними (не суперечливими). Сумісність припускає, що довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі довгостроковим. Але тимчасова сумісність не є єдиним напрямом встановлення сумісності цілей. Важливо, щоб не суперечили одна одній цілі, що відносяться до прибутковості і до встановлення конкурентної позиції, або цілі посилення позиції на існуючому ринку і цілі проникнення на нові ринки, цілі прибутковості і добродійності, а також завжди важливо пам'ятати, що сумісності вимагають цілі росту і цілі підтримки стабільності.

...