Cтратегія підприємства

По-п'яте, цілі мають бути прийнятними для основних суб'єктів впливу, що визначають діяльність підприємства, і, в першу чергу, для тих, кому доведеться їх досягати. При формулюванні цілей дуже важливо враховувати те, які бажання і потреби мають працівники. Враховуючи інтереси власників, що займають провідну роль серед суб'єктів впливу на підприємство і зацікавлених в отриманні прибутку, менеджмент, проте, повинен намагатися уникати при формуванні цілей орієнтації на отримання виключно короткострокового прибутку. Необхідно прагнути до встановлення таких цілей, які б забезпечували великий прибуток не тільки в короткостроковій, а й в довгостроковій перспективі. Оскільки покупці (ще один суб'єкт впливу на організацію) грають нині ключову роль для виживання підприємства, менеджери при встановленні цілей повинні враховувати їх інтереси, навіть якщо вони ведуть до скорочення прибутку за рахунок зменшення ціни або збільшення витрат для підвищення якості продукту. Також при встановленні цілей необхідно враховувати інтереси суспільства, такі, наприклад, як розвиток умов середовища проживання в місцевому масштабі і тому подібне.

Природно, що дуже важко звести воєдино при встановленні цілей різноспрямовані інтереси суб'єктів впливу. Власники чекають, що підприємство забезпечить високий прибуток, великі дивіденди, зростання курсу акцій і безпеку для вкладених капіталів. Співробітники прагнуть до підвищення рівня оплати праці, наявності умов для зростання і розвитку, високого соціального забезпечення і тому подібне Для покупців підприємство повинно надати продукт за прийнятною ціною, відповідної якості, з хорошим обслуговуванням і іншими гарантіями. Суспільство вимагає від підприємства, щоб воно не завдавало збитку довкіллю, допомагало малозабезпеченим верствам населення і тому подібне. Менеджери повинні враховувати усе це і складати цілі так, щоб в них знаходили втілення ці різноспрямовані інтереси суб'єктів впливу.

У будь-якого великого підприємства, такому, що має декілька різних структурних підрозділів і декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, що є декомпозицією цілей вищого рівня в цілі нижчого рівня. Особливість ієрархічної побудови цілей на підприємстві полягає в тому, що, по-перше, цілі вищого рівня завжди носять ширший характер і мають більш довгостроковий часовий інтервал досягнення. По-друге, цілі нижчого рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей вищого рівня. Ієрархія цілей на підприємстві грає дуже важливу роль, оскільки вона встановлює взаємозв'язки і забезпечує орієнтацію діяльності усіх підрозділів підприємства на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожний підрозділ, досягаючи свої цілі, вносить необхідний внесок у діяльність підприємства по досягненню цілей підприємства в цілому.

Процедура декомпозиції цілей є дуже трудомісткою і припускає використання спеціальних методів. Одним з найбільш поширених з них є метод "дерева цілей".

Суть методу "дерева цілей" полягає в наступному. Спочатку генеральна мета розбивається на цілі нижчого рівня, що визначають основні напрями її досягнення. Таким чином формується перший рівень "дерева цілей". Потім кожна мета першого рівня підрозділяється на більш конкретні цілі, тобто формується другий рівень. Аналогічним чином поступають і з декомпозицією цілей кожного подальшого рівня. Загальний вигляд "дерева цілей" представлений на рис. 2.3.

Структуризація генеральної мети конкретного підприємства є творчим завданням. У зв'язку з цим досить складно сформулювати єдиний підхід до декомпозиції, рекомендовану кількість ієрархічних рівнів, ознаки структуризації цілей і так далі У той час накопичений досвід дозволив сформулювати загальні правила побудови «дерева цілей», які полягають в наступному.

1. Цілі кожного рівня "дерева", що розробляється, повинні підкорятися цілям вищого рівня, витікати з них і забезпечувати їх реалізацію. Виконання цього правила забезпечує формування системи зв'язаних, взаємозв'язаних цілей.

2. Цілі одного і того ж рівня мають бути порівнянні по масштабу і значущості і отримані в результаті деталізації за однією і тією ж ознакою (напрями діяльності, об'єкти управління та ін.).

3. Кожен рівень "дерева" повинен включати усі можливі цілі, виділені за цією ознакою. Виконання цього правила гарантує розробку повної системи цілей.

4. Формулювати цілі усіх рівнів необхідно так, щоб вони мали можливість кількісної оцінки. При дотриманні цього правила виконується вимога конкретності і вимірності цілей.

Рисунок 2.3 - Структура «дерева цілей»

5. У "дереві цілей" не повинно бути замкнутих контурів, тобто зв'язки, що виходять з однієї цілі, не можуть повертатися до неї через інші послідовно пов'язані підцілі.

Формування генеральної мети і системи стратегічних цілей, що деталізують її по рівнях декомпозиції, забезпечує підприємство розумінням основних стратегічних орієнтирів його діяльності і служить основою розробки стратегічного плану, дає можливість впровадження цілеорієнтованої системи мотивації працівників підприємства, сприяє підвищенню дієвості системи контролю, дає можливість прийняття несуперечливих і обґрунтовуваних управлінських рішень.

3. СТРАТЕГІЧНИЙ КОНТЕКСТ ПІДПРИЄМСТВА

Корпоративна стратегія відображає загальний план управління диверсифікованим підприємством, що описує дії з досягнення певних позицій в різних галузях і підходи до управління окремими видами діяльності.

Корпоративна (портфельна) стратегія включає: розподіл ресурсів між господарськими підрозділами на основі портфельного аналізу, рішення про диверсифікацію виробництва з метою зниження господарського ризику і отримання ефекту синергії, зміну структури компанії, рішення про злиття, придбання, входження у ФПГ чи до складу інших інтеграційних структур, єдину стратегічну орієнтацію підрозділів компанії.

Найбільш поширені корпоративні стратегії розвитку бізнесу називаються базисними, або еталонними. На сьогоднішній день розрізняють три типи корпоративних стратегій (рис. 3.2), що відображають різні підходи до зростання підприємства і пов'язані із зміною стану одного або декількох елементів (рис. 3.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Рисунок 3.2 - Класифікація корпоративних стратегій підприємства

Рисунок 3.3 - Елементи, що визначають різні підходи до зростання підприємства

Стратегії зростання

Стратегія зростання має на меті збільшення обсягів продажів, розширення асортименту продукції та виробничих потужностей. Її можуть дотримуватися керівники, що прагнуть до диверсифікованості своїх підприємств, щоб залишити ринки, що знаходяться в стагнації, і швидко зайняти ті, що розвиваються.

Розрізняють три типи стратегій зростання:

ь стратегію концентрованого зростання;

ь стратегії інтегрованого зростання;

ь стратегію диверсифікованого зростання.

Стратегії концентрованого зростання пов'язані зі зміною продукту і (або) ринку і не зачіпають три інших елемента.

У разі слідування цим стратегіям підприємство намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то підприємство веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або розглядає можливість переходу на новий ринок. Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:

ь стратегія посилення позиції на ринку, при якій підприємство робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення так званої горизонтальної інтеграції, при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами;

ь стратегія розвитку продукту, передбачає вирішення завдання зростання за рахунок виробництва нового продукту, який буде реалізовуватися на вже освоєному підприємством ринку.

Стратегії інтегрованого зростання пов'язані з розширенням підприємства шляхом додавання нових структур. Підприємство може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо воно знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого зростання й у той же час інтегроване зростання не суперечить її довгостроковим цілям. Підприємство може здійснювати інтегроване зростання, як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення підприємства всередині галузі.

Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого зростання:

ь стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на зростання підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Підприємство може або створювати дочірні структури, які здійснюють постачання, або ж купувати підприємства, що вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати підприємству конкурентну перевагу в області витрат і знизити його залежність від коливання цін на комплектуючі, сировину, матеріали;

ь стратегія вертикальної інтеграції (вперед) виражається у зростанні підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством та кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються або ж коли підприємство не може знайти посередників, що якісно виконують послуги.

Стратегії диверсифікованого зростання реалізуються в тому випадку, коли підприємство далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі.

Основними стратегіями диверсифікованого зростання є наступні:

ь стратегія центрованої диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які вже існують в бізнесі. Тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які є в освоєному ринку та технологіях, що, використовуються, або ж в інших сильних сторонах функціонування підприємства;

ь стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від тієї, що використовується. За такої стратегії підприємство повинно орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості підприємства, наприклад, у галузі постачання. Оскільки новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то за своїми характеристиками він повинен бути супутнім для виробленого продукту;

ь стратегія конгломератної диверсифікації полягає в тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва продуктів, технологічно не пов'язаних з тими, що вже виробляються, і які будуть реалізовуватися на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема, від компетентності наявного персоналу і особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум грошей і т.п.

Стратегія стабілізації є проміжним варіантом між стратегією зростання та виживання.

Стратегії виживання (скорочення)

Стратегії скорочення реалізуються тоді, коли підприємство має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. У цих випадках підприємства вдаються до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення виробництва.

Виділяється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

ь стратегія «збору врожаю» припускає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів в короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується по відношенню до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збору врожаю». Дана стратегія припускає зменшення витрат на закупівлю, на робочу силу і максимальне отримання доходу від розпродажу наявного продукту і продовження скорочення виробництва. Стратегія «збору врожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення отримання максимального сукупного доходу;

ь стратегія скорочення полягає в тому, що підприємство закриває або продає один зі своїх підрозділів чи бізнесів, щоб здійснити довгострокову зміну меж ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими підприємствами тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, які відповідають довгостроковим цілям підприємства бізнесів;

ь стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, так як її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо їх скорочення. Однак дана стратегія володіє певними особливостями, які полягають у тому, що вона більше орієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також у тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація даної стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділи або ж у досить великому обсязі основні фонди.

ь стратегія ліквідації представляє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли підприємство не може вести подальший бізнес.

У реальній практиці підприємство може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це властиво багатогалузевим підприємствам.

Стратегія стабілізації є проміжним варіантом між стратегією зростання та виживання.

3.2 Ділові (конкурентні) стратегії

Ділова (конкурентна) стратегія (бізнес-стратегія) відображає як підприємство планує конкурувати на певному товарному ринку, кому саме і за якими цінами продаватиме продукцію, як її рекламуватиме і т.д. Тому таку стратегію називають ще стратегією конкуренції. Очевидно, що бізнес-стратегія для конкретно взятих товарів відрізнятиметься від стратегії для інших товарів. Для підприємства з одним видом діяльності корпоративна стратегія збігається із діловою стратегією. Відповідно до бачення одного з провідних теоретиків та практиків маркетингу М. Портера, існують три основних підходи до формування стратегії поведінки підприємства на ринку ( рис. 3.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Рисунок 3.4 - Класифікація ділових стратегій підприємства

Перший підхід пов'язаний з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій пов'язаний з тим, що підприємство намагається досягти витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Підприємства, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати налагоджену організацію виробництва і постачання, розвинені технологію й інженерно-конструкторську базу, а також систему розподілу продукції. Маркетинг при даній стратегії не обов'язково повинен бути високорозвиненим.

Другий підхід до формування конкурентних переваг пов'язаний зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку підприємство повинне здійснювати високоспеціалізоване виробництво і якісний маркетинг для того, щоб стати лідером у своїй галузі. Це призводить до того, що покупці вибирають продукцію даного підприємства, навіть якщо ціна досить висока. Підприємства, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати високий потенціал для проведення наукових досліджень та розробок (НДР), мати дизайнерів, систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.

Третій підхід відноситься до фіксації певного сегмента ринку і концентрації зусиль підприємства на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку підприємство з'ясовує потреби певного сегмента ринку в певному типі продукції. Досягнення ефективної роботи підприємства може здійснюватися за рахунок зниження витрат або за рахунок спеціалізації у виробництві продукту. Можливо і суміщення цих двох підходів. Обов'язковим для проведення стратегії даного типу є побудова діяльності на основі аналізу потреб клієнтів певного сегмента ринку, а не потреб ринку взагалі.

3.3 Функціональні стратегії

Сутність процесу управління ще з часів класичної теорії управління початку ХХ ст. розкривається через функції. Функції управління, що виникають на основі розподілу та спеціалізації праці, характеризують будь-який процес управління і визначають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі виробництва та управління ним.

Ураховуючи багатоцільовий характер діяльності підприємства, можна стверджувати про наявність системи функцій. Система функцій управління - це комплекс взаємопов'язаних у часі та просторі видів діяльності суб'єкта управління при його цілеспрямованому впливі на об'єкт.

Функціональна стратегія - тип стратегії забезпечення у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов'язаних обґрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії підприємства. Функціональні стратегії представляють собою вибір правил прийняття рішень в кожній функціональній області.

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Рисунок 3.5 - Класифікація функціональних стратегій підприємства

Маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує обґрунтування ринкової спрямованості підприємства. Ця стратегія має два основних орієнтири -- ринок і продукт. Співвідношення цих складових дає змогу підприємствам заповнювати «стратегічну прогалину», як «старими» продуктами, що будуть продаватись на нових ринках, так і новими, запланованими до реалізації на «старих», тобто освоєних, ринках.

Процес оновлення продукції, що знаходить вираження в змісті та структурі продуктово-товарних стратегій, здійснюється на основі маркетингових стратегій, які стосуються визначення:

· товарного асортименту з розрахунками обсягів випуску кожного виду продукції з акцентом на нову;

· очікуваного рівня цін на продукцію, в тому числі враховуючи рівень витрат на виробництво та якість продукції;

· запланованих ринків збуту з визначенням імовірності їхнього освоєння;

· форм і методів організації каналів просування та продажу товарів.

Маркетингові стратегії знаходять вираз в плані (програмі) маркетингу, який є базовим документом, що регулює та координує діяльність усіх підрозділів підприємства з метою більш ефективної його діяльності на ринку.

Служба маркетингу виконує відповідну функцію, користуючись певними стратегіями -- це елемент системи управління підприємством, що «задає» вхідні характеристики в системі: «потреби -- інновації -- виробництво -- ринок», оскільки визначає попит на продукцію з характеристиками рівня та типу конкуренції на ринку. Варто наголосити, що в сучасних умовах господарювання основний акцент робиться не на ціновому механізмі конкуренції, а на інноваційних процесах, пов'язаних не лише з удосконаленням продукту, а й з поліпшенням усього виробничо-збутового потенціалу підприємства. З огляду на це, кожне підприємство посилює взаємозв'язок між маркетингом і функцією досліджень та розробок, а також з іншими функціональними підсистемами підприємства, створюючи маркетингово-орієнтоване підприємство.

Стратегія наукових досліджень та розробок (НДР) -- це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечує підприємству стратегічний розвиток.

Роль такої функціональної стратегії зростає в наукомістких галузях, однак кожне підприємство, що змагається за свою конкурентоспроможність, має більш-менш розвинену стратегію наукових досліджень. Розробка продукту, його вдосконалення, модифікація не можуть відбуватися без певного обґрунтування. Основою є маркетингові дослідження, що «задають» вимоги споживача до товару, однак остаточної форми продукт набирає в результаті реалізації функцій досліджень і розробок, а надто підфункції -- конструкторсько-технологічної підготовки виробництва.

Стратегія НДР базується на науково-технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих винаходів та технологічних проривів у тій чи інших галузях у той період, на який розробляється стратегія. Тому при створенні нового продукту треба визначити взаємозв'язок «життєвих циклів» продукту, попиту та технології, оскільки вони значною мірою впливають на тривалість життєвого циклу всього підприємства.

Якщо технологія, що використовується, дає змогу виготовляти серію виробів, головним стратегічним орієнтиром НДР буде створення виробів на базі вдосконалення існуючої технології. Отже, технологія -- це рушійна сила розвитку підприємства, яке стає «тим, що йде за технологією». Як тільки значення «первісної» технології починає зменшуватися (можлива ситуація, коли тиражуються застарілі зразки, що втратили конкурентоспроможність), підприємство мусить бути готове перейти до іншого технологічного способу виробництва.

Прийняття рішення про перехід до нової технології або вдосконалення існуючої повинно базуватись на аналізі техніко-технологічного рівня виробництва. В Україні існують галузеві методики визначення техніко-технологічного рівня окремих виробництв та підприємств в цілому.

Визначення виробничих стратегій пов'язано зі швидкістю та масштабами змін, що їх потрібно здійснити на підприємстві. Найважливішими параметрами, які треба враховувати при визначенні виробничих стратегій, є:

· виробничі потужності та виробничий потенціал;

· розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сформованим «портфелем»;

· масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості;

· швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації, ін.) до реальних умов діяльності підприємства;

· досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості.

Стратегія фінансування є основою для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових відносин як поза межами, так і всередині підприємства.

Як діяльність ця стратегія включає визначення цілей використання фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансових ресурсів та капіталу, визначення «стратегічного набору» (як структури специфічних фінансових стратегій), а також фінансове планування та розробку спеціальних планів.

Фінанси як функціональна підсистема підприємства є в певний спосіб організованою діяльністю, що забезпечує підприємство фінансовими ресурсами, потрібними для досягнення встановлених параметрів розвитку. Фінансова стратегія визначає найкращу спрямованість фінансової діяльності, націлює на економію всіх видів витрат, на мобілізацію капіталу для підтримки виробничих, дослідницьких, маркетингових та інших стратегій, на максимальне підвищення вартості підприємства.

Розробка обґрунтованої фінансової стратегії є основою для забезпечення життєздатності підприємства у довгостроковій перспективі. Найважливіша її частина -- прийняття рішення про доцільну для підприємства структуру капіталу. Це стосується, насамперед, співвідношення між капіталом -- основним і оборотним, власним і залученим.

І ще одним важливим компонентом фінансової стратегії є стратегія щодо боргів. Треба чітко усвідомлювати де, на який час, у яких обсягах, під який відсоток та на яких умовах підприємство має змогу та планує взяти гроші в борг. Обсяги та форма боргів -- один із показників сталості підприємства.

Фінансова стратегія як функціональна передбачає також визначення відносин з фінансовими, страховими, кредитними організаціями, акціонерами, фінансовим ринком узагалі, а також з окремими підрозділами та посадовими особами всередині організації -- все це проявляється в специфіці організації фінансової підсистеми управління.

Стратегії управління персоналом. Трудові ресурси або, як це прийнято визначати тепер, персонал потребують створення відповідної системи управління ними, тобто визначення системи планування, організації, керівництва, контролю.

Цілі персонал-стратегій (як функціональної підсистеми підприємства):

ь формування кадрової стратегії, політики та «кар'єрних стратегій», які мають враховувати природу «людського ресурсу», що розвивається, змінюється не лише професійно, а й у стилі життя та праці, впливаючи на розвиток усього підприємства;

ь формування системи підготовки фахівців, орієнтованих на специфіку діяльності та напрямки розвитку підприємства;

ь дотримання чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин;

ь оформлення необхідних документів, що відбивають найм, просування, звільнення кадрів згідно з вимогами державної звітності;

ь формування системи планів і програм розвитку персоналу підприємства, що сприяє кращому розв'язанню поточних проблем.

Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентоспроможності підприємства. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей підприємства.

3.4 Операційні стратегії

Операційна стратегія - стратегія, що визначає принципи управління окремими ланками організаційної структури і процесами створення доданої вартості продукту. По суті, це стандарти здійснення бізнес-процесів підприємства.

Операційні стратегії, незважаючи на менший масштаб в порівнянні зі стратегіями вищого рівня, доповнюють і завершують спільний бізнес-план роботи підприємства. Відповідальність за розробку операційних стратегій несуть керівники середньої ланки, пропозиції яких розглядаються і затверджуються вищим керівництвом.

4. ОЦІНЮВАННЯ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА

Перелік факторів дальнього зовнішнього середовища досить великий, проте науковцями запропоновано виокремлення чотирьох ключових напрямів, аналіз яких отримав назву PEST - аналіз ( від англ. political-logal - політико-правові, economic - економічні, sociocultural - соціокультурні, technological forces - технологічні фактори).

Політичне середовище. Політична стабільність держави є одним з ключових факторів, що дозволяють знизити ризики розвитку підприємства у межах обраної ним стратегії. Для підприємства при розробці стратегії важливо розуміти сталість та узгодженість (відсутність протиріч) законодавчої бази з питань економічної діяльності.