Етап 2. Можливості та загрози, виявлені в процесі аналізу, розбиваються на три групи за ступенем впливу на підприємство та вірогідністю впливу.

Результати розподілу оформляються у вигляді матриці (рис. 4.7).

Вірогідність реалізації загроз	Наслідки впливу загроз
	Руйнівні (Р)	Тяжкі (Т)	Легкі (Л)
Висока (В)	ВР	ВТ	ВЛ
Середня (С)	СР	СТ	СЛ
Низька (Н)	НР	НТ	НЛ

Рисунок 4.7 - Матриця вірогідність-наслідки загроз

В поле миттєвого реагування менеджерів при розробці стратегії повинні попадати загрози полів ВР, ВТ, СР. Аналогічна матриця формується по можливостям підприємства (рис. 4.8).

Вірогідність використання можливостей	Вплив можливостей
	Сильний (С)	Помірний (П)	Малий (М)
Висока (В)	ВС	ВП	ВМ
Середня (С)	СС	СП	СМ
Низька (Н)	НС	НП	НМ

Рисунок 4.8 - Матриця вірогідність-вплив можливостей

В поле миттєвого реагування менеджерів при розробці стратегії повинні попадати можливості полів ВС, ВП, СС.

Етап 3. Між компонентами матриці встановлюються ланцюги зв'язків, які в подальшому можуть бути використані при формуванні стратегії.

З урахуванням виявлених можливостей та загроз виокремлюються групи впливу «Можливості - Сильні/слабкі сторони», «Загрози - Сильні/слабкі сторони» та створюється матриця, наведена на рис. 4.9.

У матрицю заносяться всі виявлені можливості, загрози, слабкі та сильні сторони підприємства, після чого на перетині розділів утворюються чотири поля. На кожному з полів необхідно розглянути всі можливі парні комбінації та виокремити ті, які необхідно буде враховувати при розробці стратегії підприємства.

	Можливості 1. 2. …	Загрози 1. 2. …
Сильні сторони 1. 2. …	Поле «СИМ» Стратегія по використанню сильних сторін для отримання віддачі від можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі.	Поле «СИЗ» Стратегія повинна передбачати використання сильних сторін роботи підприємства для нівелювання загроз, що виникли.
Слабкі сторони 1. 2. …	Поле «СЛМ» Стратегія по подоланню слабких сторін за рахунок можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі.	Поле «СЛЗ» Стратегія одночасного подолання слабких сторін та нівелювання впливу загроз, що виникли.

Рисунок 4.9 - Матриця для встановлення зв'язків між тенденціями розвитку зовнішнього та внутрішнього середовищ

Цей етап аналізу дозволяє зробити стратегічні висновки, структурувати проблеми та задачі, що виникли перед підприємством, та знайти шляхи їх подолання з урахуванням наявних ресурсів. Саме цей етап аналізу визначає цілі розвитку підприємства.

5 АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

Під стратегічним потенціалом підприємства розуміється сукупність наявних ресурсів і можливостей (здібностей) для розробки і реалізації стратегії підприємства.

Аналіз стратегічного потенціалу підприємства може проводитися за наступною схемою:

· Оцінка ресурсів і ефективності їх використання на підприємстві, а також ефективності основних бізнес-процесів.

· Порівняльний аналіз підприємства з основними конкурентами або лідерами галузі.

Результати аналізу повинні примусити персонал підприємства зрозуміти і прийняти необхідність змін.

5.1 Оцінка ресурсів і ефективності їх використання на підприємстві

Однією з проблем у внутрішньому аналізі є визначення кола показників, що потрібно проаналізувати. Аналіз потенціалу підприємства повинен охоплювати практично всі сфери його діяльності: менеджмент підприємства, НДР, виробництво, маркетинг, фінанси, персонал. У табл. 5.1 стисло охарактеризовані основні напрями аналізу внутрішнього середовища підприємства, а також їх зміст.

Таблиця 5.1 - Напрями аналізу оцінки ефективності ресурсів підприємства та процесів діяльності

Напрям оцінки	Зміст оцінки
1	2
Маркетинг	Оцінка частки ринку та конкурентоздатності продукції підприємства, ефективності передпродажного та післяпродажного обслуговування споживачів, організації збуту та просування продукції.
Наукові дослідження та розробки	Оцінка наявності підрозділів, що виконують науково-дослідні роботи, характеристика якості цих робіт, відсоток впровадження запропонованих пропозицій, оцінка економічної доцільність впроваджень. Швидкість впровадження розробок у виробництво нових продуктів.
Фінанси	Оцінка ефективності використання фінансових ресурсів підприємства, а саме здатності підприємства забезпечувати прибутковість, зберігати бажану ліквідність та створювати інвестиційні можливості та ін.
Виробництво	Оцінка залежності від постачальників, ефективності організації виробничої діяльності, стану основних засобів, наявності конкурентних переваг по витратах та ін.
Персонал	Оцінка компетентності підготовки вищого керівництва підприємства, наявності програм підготовки персоналу, дієвості системи мотивації, оцінка плинності кадрів та її причин, ін.
Організація управління та організаційна культура	Оцінка організаційних структур, норм та процедур здійснення діяльності. Аналіз норм поведінки та проінформованості працівників підприємства щодо організаційної культури підприємства.

Результати першого етапу внутрішнього аналізу підприємства дозволяють охарактеризувати стан підприємства як системи, але не дають розуміння того, наскільки підприємство використовує свій потенціал. Одним із способів оцінки потенціалу підприємства є його порівняльний аналіз з конкурентами (лідерами галузі). Кращий з прямих конкурентів максимально використовує потенціал, тому, зіставляючи свої показники результативності з його показниками, можна кількісно визначити ступінь використання власного потенціалу. Безумовно, така оцінка робиться з великою кількістю припущень, оскільки вірогідність існування аналога підприємства з погляду всіх умов функціонування практично нульова.

5.2 Порівняльний аналіз підприємства

Процедура порівняльного аналізу в сучасній літературі має назву «бенчмаркінг» (Benchmarking). Фактично бенчмаркінг - це альтернативний метод стратегічного планування, в якому завдання визначаються не від досягнутого, а на основі аналізу показників конкурентів. Технологія бенчмаркінга стягує в єдину систему розробку стратегії, галузевий аналіз і аналіз конкурентів.

Можна виділити декілька видів бенчмаркінга залежно від об'єктів дослідження:

ь Внутрішній бенчмаркінг - порівняння усередині підприємств, наприклад, між відділами, підрозділами або товарними групами.

ь Конкурентний бенчмаркінг -- це порівняння схожих видів діяльності в різних областях, наприклад, між конкурентами або колегами, що працюють на різних ринках. Інформація, зібрана в процесі цього бенчмаркінга, може використовуватися для визначення можливостей вдосконалення та/або встановлення стратегічних цілей.

ь Функціональний (процесний) бенчмаркінг - це порівняння схожих функцій або процесів в різних галузях.

ь Незалежно від виду бенчмаркінгу алгоритм його здійснення однаковий (рис. 5.1.)

Рисунок 5.1 - Алгоритм здійснення бенчмаркінгу

При проведенні стратегічного аналізу підприємства застосовується, як правило, конкурентний та процесний бенчмаркінг. Як зазначалось вище, конкурентна позиція підприємства, в першу чергу, обумовлюється ключовими факторами успіху підприємства, саме тому при порівняльному аналізі необхідно звертати увагу саме на них.

Наявність будь-якого чинника успіху у підприємства кінець кінцем відображається на його рівні витрат, відмінному від конкурента. На сьогодні застосовуються як цінові, так і нецінові методи конкурентної боротьби. Нецінові методи конкурентної боротьби з'являються більшою мірою при дуже насиченій конкуренції. Для України поки більш дієвими залишаються методи цінової конкуренції, для яких первинним чинником успіху є рівень витрат. Саме тому порівняльний аналіз підприємства з конкурентами часто зводитися до стратегічного аналізу витрат. Відмінності у витратах у конкурентів можуть бути обумовлені чинниками, що наведені на рис. 5.2.

Рисунок 5.2 - Чинники, що обумовлюють відмінності у витратах підприємств-конкурентів

Для того, щоб підприємство було конкурентоздатним, його витрати повинні приблизно відповідати витратам конкурентів.

При стратегічному аналізі витрат об'єктами дослідження виступають:

· Ланцюги створення цінності.

· Ділова стратегія, що унаслідується підприємствами.

Під ланцюжком цінностей, слідуючи М. Портеру, розуміють узгоджений набір видів діяльності, що створюють цінність для підприємства, починаючи від початкових джерел сировини для постачальників даного підприємства до створення готової продукції і її доставки кінцевому споживачу та подальшому обслуговуванню у нього. Акцент робиться не тільки на процесах, що відбуваються усередині підприємства, а набагато ширше, виходячи за рамки конкретного підприємства.

По суті, аналіз ланцюжків цінностей - це етап процесного бенчмаркінгу.

Ланцюг створення цінностей визначає діяльність, функції і процеси по розробці, виробництву, маркетингу, доставці і підтримці продукту або послуги. Ланцюжок, що створює вартість видів діяльності, починається із забезпечення сировиною і продовжується в процесі виробництва частин і компонентів, збірки і випуску продукції, оптового і роздрібного продажу продукту або послуги кінцевим споживачам.

М. Портер вважає, що виявити сильні і слабкі сторони діяльності підприємства неможливо, якщо розглядати підприємство в цілому, оскільки його конкурентні переваги формуються в ході багатобічної діяльності: в процесі проектування, виробництва, маркетингу, при виконанні допоміжних функцій. У ланцюжку цінностей діяльність підприємства ділиться на дві частини (рис. 5.3)

Рисунок 5.3 - Ланцюжок цінностей підприємства

Стратегічний аналіз витрат включає порівняння витрат підприємства з його основними конкурентами по всьому ланцюжку цінності.

Розуміння ланцюжка цінностей підприємства вимагає обліку наступних аспектів:

* ділової стратегії підприємства, так, якщо підприємство вибрало стратегію лідерства за витратами, то зусилля керівництва підприємства будуть направлені на зниження витрат по всьому ланцюжку цінностей. Якщо підприємство вибрало стратегію лідерства по продукту, то менеджери можуть навмисно витрачати більше коштів з метою розвитку необхідних для диференціації напрямів діяльності.

* формування витрат в кожній ланці ланцюга і те, як витрати на виконання одного виду діяльності впливають на витрати в решті ланок.

Вивчення складових ланцюжка цінностей власного підприємства і порівняння її з конкурентами показує, хто і скільки має переваг/недоліків у витратах і які компоненти на це впливають. Подібна інформація є такою основою для доповнення переліку стратегічних заходів по усуненню недоліків або створенню переваг за витратами.

Стратегічні дії по усуненню недоліків, пов'язаних з високими витратами, повинні реалізовуватися в тих ланках ланцюжка цінностей, де вони виникають.

В рамках стратегічного управління мета зниження витрат є актуальною, але планування системи управління витратами різко міняється залежно від основного стратегічного позиціонування підприємства: лідерство за витратами або диференціація продукції. Більш того, в рамках кожного із стратегічних напрямів можливо планування збільшення значення витрат на якій-небудь ділянці ланцюжка цінностей, якщо це викличе адекватне зниження витрат для інших ділянок або принесе підприємству іншу конкурентну перевагу.

Зрозуміло, далеко не завжди той або інший чинник може бути проаналізований для конкретного підприємства. Більш того, не завжди вдається успішно управляти кожним з чинників в контексті зниження витрат.

Стратегічне позиціонування впливає на процеси управління витратами підприємства, що обумовлено підходами до досягнення кінцевих цілей підприємства. Як наголошувалося раніше, розрізняють три типи конкурентних стратегій: лідерство за витратами, лідерство по продукту та концентрація на споживачі, що кардинально відрізняються за рівнем необхідних витрат за напрямами їх виникнення на підприємствах.

Основний акцент стратегії лідерства за витратами робиться на досягненні нижчої собівартості в порівнянні з конкурентами. Лідерство за витратами може бути досягнуте за допомогою економії за рахунок масштабу виробництва, строгого контролю витрат, зведення до мінімуму витрат в таких сферах, як дослідження і розробки, обслуговування клієнтів, реклама і просування товару.

В рамках стратегії диференціації основний акцент робиться на створення такої продукції, яка відчувається споживачами як щось унікальне і, тому, привабливе. Підходи до диференціації припускають прихильність до торгової марки.

Підприємства, що прийняли стратегію диференціації продукції, принципово схильні до більшого ризику, ніж підприємства, орієнтовані на лідерство за витратами. В зв'язку з цим відношення до планування і управління витратами в другому випадку жорсткіше, таке, що мінімізує ризик за рахунок строгого дотримання всіх нормативів і планових показників.

В умовах стратегії диференціації продукції підприємство часто стикається з необхідністю модифікації існуючих продуктів і (або) створення нових. У цих умовах ступінь невизначеності досить високий, підприємство несе більший ризик. У цих умовах навряд чи розумно відноситися до планування витрат достатньо детально і здійснювати жорсткий контроль виконання планів.

Стратегічний аналіз створює базові стратегічні установки для системи управління витратами, а традиційні методи забезпечують більш деталізовані технології управління витратами.

ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ

1. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева,
М.И. Соколовой. -- М: Банки и биржи, 1998. --576 с.

2. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. - К.: КНЕУ, 2001.- 227 с.

3. Белошапка В.А., Загорій Г.В. Стратегічне управління: принципи і міжнародна практика. - К.: Абсолют-В, 1998. - 352 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ.; Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. -- С.ПБ.: Питер Ком, 1999. -- 416 с.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -- СПб.: Питер Ком., 1999. - 416 с.

6. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління підприємством: Навч. посібник. - Вид. 2-ге, виправл. і доп. За ред.. Василенка В.О. - К.: ЦНЛ, 2004. - 400 с.

7. Виханский О. С. Стратегическое управление. -- М.: МГУ, 1995. -- 252 с.

8. Виханский О. С. Стратегическое управление. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Гардарика, 1998. -- 292 с.

9. Круглова Н. Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Издательство РДЛ, 2003. - 464 с .

10. Уткин Э.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЭКСМО, 1994.- 349 с.

11. Портер М., Майкл Е. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. А. Олійник,
Р. Скільський. - К.: Основи, 1998. - 390 с.

12. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. -- М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. -- 304 с.

13. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. - Вид. 2-ге, перероб. і доп. - К.: КНЕУ, 2004. - 699 с.

14. Шершньова 3. С, Оборська С. В. Стратегічне управління. -- К.: КНЕУ, 1999.--384 с.

Додаток А. Приклади місій підприємств і організацій

Otis Elevator

Наша місія - забезпечувати замовників надійнішими, ніж у наших конкурентів, засобами переміщення людей і предметів вгору, вниз, убік і на короткі відстані.

McCormick and Company

Першочерговим завданням McCormick and Company є розширення наших позицій світового лідера у виробництві спецій і приправ.

The Saturn Division of General Motors

Поставляти на ринок автомобілі, розроблені і зроблені компаніями в США, які є світовим лідером в якості, витратах і мірі задоволення клієнтів. Досягається це шляхом інтеграції людей і технологій, комерційних систем, а також за рахунок передачі знань, технологій і досвіду у рамках General Motors.

Eastman Kodak

Стати світовим лідером в хімічному і електронному зображенні

Long John Silver's

Стати кращою мережею американських ресторанів швидкого обслуговування. Кожному з наших клієнтів ми подамо дуже смачні і здорові страви за розумними цінами. У нас ви спробуєте і рибу, і дари моря, і курча. Вас обслужать швидко і з посмішкою.

Compaq Computer

Стати провідним постачальником персональних комп'ютерів і серверів до них на усіх сегментах ринку.

Public Service Company of New Mexico

Наша місія - працювати на благо людям. Ми робимо нашим замовникам послуги в області електроенергії і інформації по енергетиці з метою найкращого задоволення їх потреб.

Додаток Б. Групування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства

ГРУПУВАННЯ ТА ФАКТОРИ ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА
1. Виробництво	· Якість продукції. · Рівень витрат. · Рівень технологій, що використовуються, та стан засобів праці. · Екологічність виробництва. · Інші.
2. Маркетинг	· Характеристика продукту (новизна, етап життєвого циклу, глибина та ширина асортименту, ін.). · Збут (характер каналів розподілу, рентабельність продажу). · Диверсифікація ринків збуту. · Інші.
3. Управління підприємством	· Компетентність та досвід менеджменту. · Інформаційне забезпечення процесу управління. · Регламентація діяльності підприємства. · Інші.
4. Фінанси	· Наявність фінансової політики та її зміст. · Фінансове планування. · Фінансова стабільність підприємства. · Рентабельність діяльності. · Інші.
5. Персонал	· Освіта. · Умови праці. · Рівень оплати праці. · Плинність кадрів. · Політика підвищення кваліфікації персоналу. · Інші.
6. Постачання	· Організація роботи с постачальниками. · Витрати на збереження товарних цінностей. · Ступень залежності від постачальників. · Інші.
7. Характер взаємодії з споживачами	· Тривалість обробки замовлень. · Наявність післяпродажного сервісу. · Система знижок. · Форми розрахунків. · Інші.
8. Можливості підприємства, інфраструктура	· Наявність власної сировинної бази. · Місце розташування підприємства. · Наявність складського господарства та інші.
9. . Інновації	· Наявність та результативність роботи науково-дослідних підрозділів. · Придбання або створення ноу-хау, патентів та ін. · Інші.
ГРУПУВАННЯ ТА ФАКТОРИ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА
Політико-правові та регулюючі фактори	· Можливість лобіювання власних інтересів та блокування інтересів конкурентів. · Рівень політичної стабільності. · Необхідність отримання ліцензій. · Квотування. · Податкові пільги. · Державна підтримка окремих бізнесів. · Екологічні обмеження. · Інші.
Економічні та ринкові фактори	· Темпи зростання економіки. · Співвідношення попиту та пропозиції. · Сталість курсів валют. · Розвиток кредитної системи. · Інші.
Конкуренція	· Кількість конкурентів на ринку, їх агресивність. · Ступінь монополізму. · Вірогідність появи нових конкурентів. · Тиск з боку товарів-замінників. · Тиск з боку постачальників, споживачів та посередників. · Інші.
Науково-технічні фактори	· Вірогідність появи нової техніки та технологій, що дозволяють підвищити якість продукції або знизити витрати на її виробництво. · Ступінь доступності нових технологій. · Інші.

Размещено на Allbest.ru

...