Мотивация персонала в коммерческих организациях

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т.д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, при этом принимая во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую определенным способам поведения сотрудников. К основным видам положительной мотивации относятся: материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий; повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе; поручение особо важной работы и т.п. Отрицательная мотивация - это, прежде всего: материальные взыскания (штрафные санкции); снижение социального статуса в коллективе; психологическая изоляция работника; создание атмосферы нетерпимости; понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны им.

Таким образом, создание системы мотивации труда в коммерческой организации является сложной комплексной задачей, предполагающей решение ряда экономических, социальных, психологических, организационных задач. При этом используемая система мотивации должна иметь как прямой коммуникационный поток, позволяющий передавать воздействие на трудовой коллектив, так и каналы обратной связи, позволяющие отслеживать эффективность различных методов мотивации и конкретных мер.

Поскольку в течение более чем 15 лет экономика РФ находилась на чрезвычайно низком уровне использования трудовых ресурсов, что было связано с кризисными процессами, проблема мотивации персонала изучалась с высокой интенсивностью, как в академических кругах, так и руководителями-практиками. Исследователи и управленцы пришли к выводу, что система мотивации представляет собой одну из ключевых подсистем современной коммерческой организации. На уровне объекта управления она является либо активатором, либо блокиратором управленческих воздействий.

В связи с этим были предприняты попытки разработать и использовать в работе методы диагностики систем мотивации личности. Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что структура мотивов отражает основные ценностные ориентации личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим воздействиям. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы управления персоналом, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта. Это ставит задачу персонификации мотивационных воздействий в ряд наиболее актуальных для руководителей организаций.

2. Анализ МЕХАНИЗМА мотивации персонала в организации ЗАО Управляющая компания «Инвестстрой»

2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой»

ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» является зарегистрированным юридическим лицом РФ в г. Екатеринбурге с 25 августа 2002 г, имеющим самостоятельный баланс и занимающееся строительной деятельностью и торговлей строительными материалами.

ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» является учрежденным несколькими лицами хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Так, по состоянию на 2005 год предприятие имеет учредительные документы, соответствующие нормам Федерального закона от 08.02.1998 года №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Одним из видов деятельности предприятия является производство строительных материалов, поэтому ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» имеет лицензии на все виды строительной деятельности и на производство строительных материалов, получает от заказчика проектно-сметную документацию, выполняет все общестроительные работы - земляные, бетонные, монтаж железобетонных и металлических конструкций, отделочные работы. В роли генподрядчика определяет и привлекает исполнителей на все виды работ. По генеральным договорам ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» принимает на себя обязательства по координации работ и ответственность в соответствии с гражданским законодательством (ст. 723, 754, 755 ГК РФ) за своевременное и качественное выполнение всего комплекса работ, предусмотренного договором.

Доходом от деятельности ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» является выручка от продажи продукции собственного производства и реализация строительно-монтажных работ.

Основными видами деятельности ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» при выполнении строительно-монтажных работ являются:

- строительные, монтажные, пусконаладочные и отделочные работы (40%);

- продажа строительных материалов и полуфабрикатов (35%);

- производственная деятельность (14%);

- автотранспортные услуги (11%);

Объем выполняемых работ в ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» зависит от заказов, поступающих от застройщиков.

Для осуществления различных функций управления создан специальный аппарат состоящий из отдельных органов (отделов, бюро, отдельных руководителей) и ступеней управления. Высшим звеном управления является директор.

Директор ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» действует от имени предприятия, представляет его интересы, совершает в установленном порядке сделки от имени предприятия, организует работу предприятия, распоряжается его имуществом, утверждает структуру и штаты предприятия, осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, применяет к ним дисциплинарные взыскания и поощряет за труд.

Исходя из принципа оптимальной целесообразности управления производством и коммерческой деятельностью в ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» разработана организационно-управленческая структура.

Специфика бизнеса, цели и задачи и масштаб деятельности определили форму и тип организационной структуры управления ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой»: смешанный тип структуры с преобладанием элементов линейно-функционального типа, выделением финансовой службы как штабной единицы и подразделения в качестве дивизиона: рис.15. Это обусловлено, во-первых, тем, что при линейных взаимосвязях эффективно реализуется принцип единоначалия, обеспечивается простота связей и определенность зависимостей в рамках основной деятельности. В тоже время, решение вопросов планирования, учета, анализа деятельности и управления финансовыми ресурсами имеют свою специфику и характер процессов, отличающийся от бизнес-процессов коммерческой службы и службы обеспечения. Это обусловило выделение финансовой службы в штабную, с практически полным отсутствием линейных полномочий в отношении основной деятельности ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой».

Взаимоотношения работников и руководителя предприятия, возникающие на основе трудового договора, регулируются трудовым законодательством и должностной инструкцией, конкретизирующей должностные обязанности каждого работника предприятия по его должности либо специальности.

ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» по состоянию на начало 2007 года находился в стадии замедления роста, т.е. стадии зрелости, что подтверждает динамика роста доходов и имущественного комплекса, отраженные в соответствующих показателях (табл. 1).

Таблица 1

Показатели хозяйственной деятельности предприятия и их динамика

Показатель	2005г.	2006г.	2007г.
Объем продаж, руб.	59 829 611	61 009 170	75 154 321
Величина основных фондов, руб.	1 314 546	2 103 274	2 523 928
Рентабельность основных фондов	1,09	0,70	0,68
Производительность труда, руб./чел.	767 046	772 268	884 168
Чистая прибыль, руб.	1 435 911	1 464 220	1 728 549

С одной стороны, наблюдается рост ресурсной базы предприятия: объем основных средств вырос более чем в 2 раза в фактических ценах. С учетом инфляции (дефлятор показателей на конец 2007 года к показателям на конец 2005 года составляет 1,75) увеличение составило 15,93%.

В то же время наблюдается увеличение объемов продаж. В ценах, приведенных к показателям на конец 2005 года, динамика выручки имеет следующий вид: рис.13. Результатом является снижение рентабельности фондов предприятия: рис. 14.

Рис. 13 Динамика выручки с учетом инфляции, руб

Рис. 14 Динамика рентабельности основных фондов предприятия

Постепенное снижение рентабельности основных фондов связано с повышением их балансовой стоимости, как вследствие их переоценки (рост современной рыночной стоимости объектов недвижимости в деловой части города), так и вследствие внесенных неотделимых от объектов улучшений.

Однако динамика реальной производительности труда (рис.15) указывает на необходимость принятия неотложных мер по повышению эффективности использования трудовых ресурсов. С учетом рассмотренных выше основных целей предприятия вариантом решения данной задачи является повышение мотивированности персонала, которое обеспечит увеличение выручки предприятия за счет интенсификации труда.

Рис. 15 Динамика производительности труда

Производительность труда на протяжении анализируемого периода увеличивается, что является положительной тенденцией.

Отметим, что при организации управления в ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» руководители предприятия и отдельных структурных подразделений основываются на следующих базовых принципах:

- принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации (данный принцип требует вовремя производить объединение либо разъединение организаций или подразделений во избежания снижения спроса на товары, роста затрат на управленческий аппарат, роста незапланированных увольнений персонала);

- принцип оптимального распределения (делегирования) полномочий при принятии управленческих решений;

- принцип коллективного принятия решений на основе мнений руководителей различного уровня и непосредственных исполнителей;

- принцип перспективного планирования основных направлений деятельности;

- принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности;

- принцип сбалансированного использования поощрений и наказаний.

Инструментарий, используемый в ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» в управлении можно сгруппировать в соответствии с его принадлежности к определенным группам методов: инструментарий административных методов, экономических методов и социально-психологических методов.

1. Административные методы, используемые в ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой», в свою очередь, можно сгруппировать следующим образом:

1.1. инструменты организационного воздействия:

- положение о персонале;

- правила внутреннего распорядка;

- организационная структура управления;

- штатное расписание;

- положения о структурных подразделениях;

- должностные инструкции сотрудников;

- регламенты выполнения отдельных работ и взаимодействия служб;

- организация рабочих мест;

Инструменты организационного воздействия оказывают положительное воздействие на мотивацию персонала предприятия.

1.2. инструменты распорядительного воздействия:

- приказы;

- распоряжения;

- указания;

- инструкции;

- контроль исполнения;

- координация работ;

Приказы отдаются для обязательного выполнения, с установлением сроков исполнения и исполнителя. Указания и инструкции могут отдаваться руководителями различных уровней в устной и письменной форме.

1.3. инструменты дисциплинарной ответственности и взысканий:

- замечания;

- выговор;

- увольнение;

Все процедуры, связанные с привлечением работников к дисциплинарной ответственности, -- установление и подтверждение фактов совершения дисциплинарных проступков, проведение служебного расследования, установление вины работника и оформление применения дисциплинарных взысканий - сопровождаются подробными разъяснениями и примерными формами документов.

2. Экономические методы управления, используемы в ЗАО Управялющая Компания «Инвестстрой»:

- планирование;

- анализ;

- финансирование;

- оплата труда;

- социальное и медицинское обеспечение.

В ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» разрабатывается план экономического развития, планируется объем оказанных услуг, получение прибыли. Оплата труда осуществляется на основе разработанного положения об оплате и стимулировании труда, о премировании работников. Также на предприятии существует система материальной помощи, социальное страхование за счет предприятия, обеспечение работников бесплатной рабочей одеждой.

3. Социально-психологические методы, используемые в ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой»:

- авторитет;

- критика;

- убеждение;

- осуждение;

- развитие корпоративной культуры;

- формирование психологического климата в коллективе.

Стиль руководства ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» невозможно охарактеризовать однозначно. В нем сочетаются элементы авторитарного, демократического и либерального стиля.

В ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» прослеживаются следующие черты организационной культуры:

- ориентация на быстрое реагирование на изменения окружающей среды;

- клиентоориентированность сотрудников всех служб;

- создание атмосферы творческого сотрудничества, доброжелательности среди персонала, формирование ценности совместного труда, уважение к ценностям и интересам организации;

- повышение качества трудовой деятельности, обеспечиваемое инвестициями в человеческий фактор. Сюда можно отнести улучшение условий труда и отдыха, создание эффективной системы поощрений, формирование комфортного социально-психологического микроклимата;

- использование организационных ритуалов, традиций, порядков. Сюда можно отнести совместное проведение общенациональных праздников «Новый год» и «Международный женский день», поздравления с днем рождения и иными знаменательными датами сотрудников.

На основе этого можно сделать вывод о достаточно сильной организационной культуре ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой», формирующей лояльность и обеспечивающей высокую эффективность взаимодействия в коллективе.

Таким образом, в настоящее время бизнес ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» можно считать устойчивым, обеспечивающим постоянный рост и стабильность как сотрудникам организации, так ее партнерам и собственникам. При этом наблюдается снижение эффективности использования ресурсов и, в первую очередь, значительное снижение производительности труда персонала. В условиях высокой корпоративной культуры, сложившейся в организации в течение нескольких лет успешного функционирования, данный факт настораживает тем более.

Это указывает на необходимость глубокого исследования кадровых ресурсов организации, их динамики, степени их трудовой мотивации. Данный вопрос особенно актуален в условиях проведенной реструктуризации бизнеса и предстоящей работы по интеграции нескольких ранее независимых бизнесов в рамках ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой». Видимая дестабилизация может негативно сказаться на социально-психологическом климате и мотивированности в коллективе. Это требует проактивной разработки мер по повышению мотивации персонала.

2.2 Анализ кадровых ресурсов ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой»

Естественно кадровые ресурсы предприятия подвержены динамике. Кроме того, в процессе деятельности предприятия изменяются и потребности в тех или иных качественных и количественных характеристиках трудовых ресурсов. Обеспечивается соответствие параметров кадрового состава потребностям благодаря кадровой политике.

Цель кадровой политики ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» - обеспечение оптимального соотношения процессов обновления и сохранения численности и качественного состава кадров с учетом целей и задач деятельности общества.

Кадровая политика «Инвестстрой» регулирует следующие аспекты:

- разработка дифференцированных по срочности целей в области управления кадрами предприятия;

- разработка общих принципов, формирования, управления и обеспечения динамики трудовых ресурсов организации;

- планирование потребности в трудовых ресурсах по количественным и качественным параметрам;

- формирование условий эффективного использования кадрового потенциала, планирование подготовки и повышения квалификации;

- ротация кадров и создание кадрового резерва, планирование индивидуального карьерного продвижения;

- создание и поддержка системы движения кадровой информации (информационная политика);

- принципы материального вознаграждения, поощрения, распределения финансовых ресурсов, направляемых на стимулирование труда;

- принципы оценки результатов деятельности, анализа соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявления проблем в кадровой работе, оценки кадрового потенциала.

Все перечисленные аспекты кадровой политики организации отражаются в информационной системе, создаваемой в целях повышения эффективности реализуемых управленческих мероприятий.

В ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» принята индивидуальная форма организации труда - каждый работник организации используется на определенном участке процесса обслуживания клиентов, на него возлагается личная ответственность за сохранность товарно-материальных ценностей, обслуживание клиентов и т.д.

Так же в ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» принято функциональное разделение труда. Оно предполагает обособление отдельных функций и организационное закрепление функций за отдельными должностями. С учетом этого признака весь персонал предприятия подразделяется на три категории: руководители, специалисты и рабочие.

Общая структура документов, регулирующих деятельность персонала и его мотивацию, представлена в приложении 1.

Функциональный анализ системы управления ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» в части строительного бизнеса дублирующих функций не обнаружил. Система управления ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» за время своей работы успела прийти к наиболее полноценному разделению функций подсистем. Однако следует отметить, что на период 2008-2009 гг. намечены структурные преобразования, связанные с интеграцией направлений деятельности.

Характеристика трудового потенциала ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» отражается количественными и качественными показателями. Важнейшими количественными показателями трудового потенциала ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» являются среднесписочная численность персонала и показатели его движения. Основные кадровые показатели представлены в табл. 2.

Таблица 2

Основные кадровые показатели за 2005-2007

Показатель	2005г.	2006г.	2007г.
1	2	3	4
Численность персонала, всего	66	79	85
Руководители	15	15	15
Специалисты	24	26	28
Рабочие	39	38	42
Текучесть кадров	10	6	4
Высшее	35	39	46
Среднее специальное	36	36	35
Среднее полное/ неполное	7	4	4
до 18 лет	0	0	0
18-25 лет	26	28	29
26-36 лет	17	20	22
37-50	30	27	31
свыше 50 лет	5	4	3
Средний возраст работающих, лет	32,5	33	32
Женщины	71,79	72,15	72,94
Мужчины	28,21	27,85	27,06
до 1 года	26	25	31
1-3 лет	32	33	33
3-5 лет	8	7	6
5-10 лет	9	10	10
свыше 10 лет	3	4	5
4 разряд	39	38	42
Стаж рабочих:
До 1 года	-	-	-
1-2 года	36	33	31
Более 2 лет	64	67	69
Образование руководителей, специалистов, служащих
Высшее образование	44,87	49,37	54,12
Среднее специальное	46,15	45,57	41,18
Практики	8,97	5,06	4,71
Фонд заработной платы, всего	7661182	8327752	10370921
в т.ч. руководители	2566496	2581603	3132018
специалисты	2183437	2581603	3246098
рабочие	2911249	3164546	3992804
Средняя заработная плата, всего	8185	8785	10168
в т.ч. руководители	14258	14342	17400
специалисты	7581	8274	9661
рабочие	6221	6940	7922
Затраты на повышение квалификации сотрудников	58812	62331	68935
Затраты на проведение праздничных мероприятий	61289	66622	82967
Затраты на оплату больничных листов	114918	124916	155564
Затраты на формирование отпускного фонда	612895	682603	987707
Единый социальный налог (социальные отчисления)	2727381	2964680	3692048
Количество прогулов на одного работника, час.	2,7	1,8	1,5

В структуре персонала большую часть в течение всего изучаемого периода составляют рабочие (рядовые специалисты). На начало 2005г. число рабочих в общей структуре составило 50%, а на начало 2007г. - 49,41%. Доля специалистов и руководителей так же характеризуется постоянством. Незначительный рост доли специалистов связан с оптимизацией структуры кадров и привлечением специалистов в 2006 году (основные технико-экономические и кадровые показатели представлены в прил. 2).

В целом необходимо признать, что аппарат управления ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой», оптимальным для предприятий строительной сферы с подобным масштабом бизнеса: как известно из практики, оптимальная численность руководителей составляет 15%-20%.

Важно рассмотреть движение кадровых ресурсов, которое характеризует устойчивость коллектива, степень его сработанности и, косвенно, качество социально-психологического климата.

Основными показателями движения являются данные о поступлении и выбытии сотрудников.

Поступление персонала происходило в основном в части рабочих специальностей. Связано это было, как мы уже отмечали, с развитием бизнеса ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой». Среди управляющего персонала изменения произошли незначительные. Так в 2002г. были приняты три сотрудника, которые после стажировки были допущены к руководству вновь созданными структурными подразделениями.

Необходимо отметить, что в течение всего времени уровень поступления кадров был выше, чем уровень выбытия. Наибольший показатель выбытия в структуре персонала ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» произошел в категории рабочих. Однако данный показатель имеет постоянную тенденцию к снижению.

Рис. 16 Списочная численность персонала строительной организации, чел

Из рис. 16 видно, что численность ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» за последние 3 года имеет тенденцию плавного роста. С начала 2003г. по настоящее время численность персонала увеличилась на 29 чел.

Для качественной характеристики процессов движения персонала необходимо рассчитать коэффициенты оборота кадров по выбытию и прибытию, которые характеризуется соотношением количества уволенных и поступивших и среднегодовой численности персонала: табл. 3.

Таблица 3

Показатели движения кадров

Категория работников	2002г.	2003г.	2004г.	2005г.	2006г.
Показатели поступления
РЗАО Управляющая Компанияоводители	25,00	23,08	6,67	0,00	0,00
Специалисты	14,29	38,10	25,00	15,38	3,57
Рабочие	30,30	31,43	10,26	21,05	4,76
В целом по предприятию	24,24	31,88	14,10	15,19	3,53
Показатели выбытия
РЗАО Управляющая Компанияоводители	16,67	7,69	6,67	0,00	0,00
Специалисты	14,29	23,81	16,67	7,69	3,57
Рабочие	15,15	20,00	12,82	10,53	7,14
В целом по предприятию	15,15	18,84	12,82	7,59	4,71

Данные, представленные в табл. 3, показывают на улучшение ситуации: наблюдается снижение, как относительного выбытия, так и относительного поступления кадров. Сложившаяся практика деятельности предприятий строительной сферы в России и за рубежом показывает, что норма коэффициента оборота кадров по выбытию составляет около 10%. По итогам 2005 и 2006 года данный показатель существенно ниже данного уровня.

Следующим этапом анализа трудовых ресурсов ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» является анализ качественных показателей трудового потенциала, среди которых показатели структуры и состояния кадровых ресурсов. Показатели структуры кадрового потенциала ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» характеризуется по возрасту, половой принадлежности, и уровню образования.

На протяжении всего изучаемого периода основу трудового потенциала ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» составляют работники в возрасте от 18 до 36 лет.

Особенно примечательно, что руководство предприятием осуществляют относительно молодые руководители, находящиеся в возрастной группе от 26 до 36 лет. Данное обстоятельство говорит о высоких возможностях развития персонала. К такому выводу мы пришли, изучив исследования А.О. Блинова [9], в которых было выявлено влияние возраста на характер мыслительного процесса и целевую ориентацию у мужчин-руководителей и женщин-руководителей. И именно представители группы 26-36 лет чаще всего обладают необходимыми личностными характеристиками, необходимыми для развития бизнеса в динамичных условиях и выраженной конкурентной среде.

Судя по исследованиям некоторых специалистов [31, с. 195], оптимальная возрастная структура организации, должна, соответствовать следующим пропорциям: 30% - молодежь, 45% - персонал среднего возраста, 20% - персонал старшего возраста и 5% - работники пенсионного и предпенсионного возраста. В такой структуре динамизм, активность и инициативность обеспечивается молодыми работниками, профессионализм, творчество и современный опыт - персоналом среднего возраста, а носителями взвешенного консерватизма, специализированного опыта и знаний являются работники старшего возраста. Передачу опыта и преемственности обеспечивают сотрудники пенсионного возраста.

Таким образом, можно констатировать, что на предприятии существует некоторый дефицит сотрудников среднего возраста. Однако, принадлежность руководства ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» к данному возрастному сегменту должно способствовать нахождению оптимальных, адекватных методов воздействия на сотрудников, принадлежащих к смежным возрастным группам и обеспечению гармонизации интересов коллектива и предприятия. Соответственно, количественный недостаток по данной возрастной категории компенсируется качественными показателями (роли соответствующих сотрудников в деятельности организации).

С качественной точки зрения важно охарактеризовать гендерную структуру персонала ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой». Как показано на рис.21, основную часть управленческого персонала представляют мужчины. При этом их доля постепенно увеличивается: с 68,18% в 2002 году до 72,94% в 2006 году.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 19 Динамика гендерной структуры руководства ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой», %

При этом их доля постепенно увеличивается: с 68,18% в 2002 году до 72,94% в 2006 году.

Данную ситуацию нельзя считать нормальной, т.к. оптимальной считается гендерно сбалансированная структура, когда максимальная доля той или иной группы составляет не более 60%. Сложившаяся структура может выступать фактором формирования психологической напряженности, коммуникационных барьеров и конфликтов в коллективе. Это указывает на необходимость корректировки проводимой кадровой политики и увеличения доли женщин в аппарате управления ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой».

Важным показателем трудового потенциала ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» является образовательная структура руководства. Соответствующие данные представлены на рис. 22.

Рис. 20 Образовательная структура руководства ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой», %

Как показано на рисунке, большая часть руководителей имеет высшее образование. При этом в течение анализируемого периода вес данной категории постоянно возрастает и достигает на начало 2007 года 54,12%. Доля сотрудников с низким уровнем образования в аппарате управления ничтожно мала и представлена сотрудниками обеспечивающих служб, не участвующих непосредственно в основных бизнес-процессах. В этом аспекте кадровая политика является эффективной и имеет смысл придерживаться ее дальше.

По мнению американского ученого У. Найссера [17], образование позволяет человеку увидеть больше альтернативных возможностей действия. Он отмечает, что руководители и сотрудники с высшим образованием принимают более оригинальные и самостоятельные решения. В этой связи важно отметить тот положительный факт, что образовательный уровень рабочих также повышается. В данной категории персонала за период 2003-2006 годы значительно снизился уровень рабочих со средним образованием, вследствие окончания ВУЗов. Это тем более положительный факт, что данные сотрудники в дальнейшем не нуждаются в отпусках для прохождения сессий и полностью будут сконцентрированы на выполнении функциональных обязанностей. Исследования А.О. Блинова [9] так же показывают, что с ростом интеллектуального уровня сотрудников организации снижается конфликтность внутри коллектива, что напрямую связано с мотивацией труда.

Подводя итоги данного раздела, отметим, что реализуемая в ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» кадровая политика достаточно эффективна и в течение анализируемого периода обеспечила формирование сбалансированного по половозрастным и образовательным критериям коллектива. Кроме того, обеспечена высокая стабильность коллектива. Постоянное повышение образовательного уровня ЗАО Управляющая Компания указывает на эффективную корпоративную культуру, поощряющую постоянный личностный и профессиональный рост сотрудников.

В тоже время ранее было выявлено снижение эффективности труда - постоянное снижение выручки, приходящейся на одного сотрудника, в течение 2002-2007гг. Это указывает на необходимость исследовать причины снижения интенсивности труда. Одним из важнейших факторов данного показателя является трудовая мотивация персонала. Именно данная переменная эффективности деятельности организации могла претерпеть существенные изменения, как вследствие изменения качественных параметров персонала за исследуемый период, так и за счет изменения на рынке труда в целом. В связи с этим следующим этапом работы является изучение системы трудовой мотивации персонала ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой».

2.3 Анализ системы мотивации персонала в ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой»

Мотивация трудовой деятельности ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» основана на следующих принципах:

1. мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна;

2. мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы - это всегда комплекс. В современном менеджменте принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов. Причем зачастую мотивы связаны между собой. И воздействие на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил;

3. мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов.

Система мотивации ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой», как и во многих других организациях, состоит из административных, экономических и социальных методов. Функции организатора системы мотиваций возложено на директора по персоналу. Общая структура методов и форм мотивации персонала в ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» представлена на рисунке 23.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 21 Система мотиваторов в ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой»

Представленная на рис.23 система мотиваторов действует по состоянию на момент проведения исследования. Безусловно, это характеризует систему менеджмента организации как устоявшуюся и имеющую высокий уровень развития. В то же время, необходимо учесть, что параллельно с процессом интеграции направлений деятельности ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» потребуется существенный пересмотр ряда внутренних нормативных и инструктивных документов. Система действующих регламентирующих документов представлена в приложении 3.

Важно отметить, что создание и трансформация системы мотивации на предприятии является процессом, распределенным во времени. В частности, в табл. 4 представлена история формирования действующей системы мотиваторов в ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой».

Таблица 4

История внедрения элементов системы мотивации в ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой»

Элемент мотивации	2004г	2005г	2006г	2007г
Общие условия труда - гарантии согласно ТК РФ (больничный, отпуск 28 дней через 6 мес., пособия, фонды) всем сотрудникам - безопасность, охрана труда и здоровья (медицинский кабинет, прикрепление к больнице) - организация питания, создание условий для отдыха - поздравления и подарки от компании	+ - + +	+ - + +	+ - + +	+ + + +
Имидж, культура организации - миссия, система общих для организации и персонала ценностных ориентации, логотип, форма сотрудников - корпоративные мероприятия, праздники	- -	- +	+ +	+ +
Информирование работников - регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, о своих возможностях и правах - доступность общих положений, инструкций	- +	- +	- +	- +
Системы стимулирования и материальные поощрения, бонусы, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения: звания и т.п.	+	+	+	+
Кредитование лояльных сотрудников под низкие проценты	-	-	+	+
Оценка труда работников, аттестации и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников	-	-	+	+
Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации	+	+	+	+
Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места на основе принципов НОТ	+	+	+	+
Идентификация с предприятием: совместные праздники, награждения, совещания, создание бригад качества	+	+	+	+
Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров	-	-	-	+

Представленная история внедрения в практику ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» элементов системы мотивации свидетельствует о планомерной и постоянной работе по развитию этой системы и повышению мотивированности персонала. Однако, важным аспектом является тот факт, что данная работа проводилась интуитивно, «вслепую», так как соответствующих исследований, выявляющих мотивационное ядро или превалирующие группы мотивов персонала предприятия, в анализируемом периоде не проводилось.

С точки зрения классификации потребностей по А. Маслоу [40, с.54], усредненные личные оценки значимости для работников ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» отдельных групп мотивов (в % от максимального уровня в 100% для каждой группы) выглядят следующим образом:

- физиологические потребности - 80%;

- потребность в безопасности - 90%;

- потребность в принадлежности к социальной группе - 30%;

- потребность в уважении (самоуважении, успехе, статусе) - 40%;

- потребность в самовыражении - 50% (превалирует у ТОП-менеджеров).

Интуитивно понимая такую ситуацию руководством предприятия в основу системы мотивации труда сотрудников ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» были положены ценовые стимулы, т.е. заработная плата. Об этом свидетельствует динамика заработной платы сотрудников: табл. 5.

Таблица 5

Динамика средней заработной платы сотрудников ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой»

Категория работников	Период
	За 2005г.	За 2006г.	За 2007г.
1. Руководители, руб.	14 258	14 342	17 400
Цепной темп прироста, %	0,77	0,59	21,32
2. Специалисты, руб.	7 581	8 274	9 661
Цепной темп прироста, %	16,35	9,14	16,76
3. Рабочие, руб.	6 221	6 940	7 922
Цепной темп прироста, %	20,66	11,56	14,16
4. Средняя заработная плата, руб.	8 185	8 785	10 168
Цепной темп прироста, %	12,68	7,32	15,74

Высокая значимость материальных потребностей в первую очередь связана с возрастной структурой персонала. Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет ведущим мотивом к трудовой деятельности является именно заработная плата. Кроме того, учитывая, что наибольшую долю персонала составляют мужчины, особое внимание уделяется мотиву потребности в стабильности, что так же активизируется через незначительное, но постоянное повышение заработной платы.

Важно отметить, что материальное стимулирование в анализируемый период имеет дополнительную дифференциацию: применяется система повышающих и понижающих коэффициентов, связанных с вкладом в финансовый результат ряда сотрудников коммерческой службы, непосредственно связанных с обслуживанием клиентов строительной сферы.

Для анализа вклада каждого сотрудника по данной методике были разработаны бланки, где указывается:

- занимаемая сотрудником должность;

- время в часах, отработанное в течение календарного месяца;

- уровень загруженности, закрепленного за данным сотрудником на каждый день его работы;

- уровень основной и дополнительной выручки за каждый день работы сотрудника.

Получаемая таким образом информация позволяет сформировать базу анализа вклада каждого сотрудника в общий объем выручки. По итогам оценки сотрудники группируются по следующим уровням:

- уровень «А» - на этих сотрудников приходится от 9% и более общего объема выручки;

- уровень «В» - на этих сотрудников приходится от 6,5 до 9% выручки;

- уровень «С» - на этих сотрудников приходится менее 6,5% выручки.

По итогам отчетного периода - квартал - производится подсчет количественных показателей, и принимается решение о вознаграждении сотрудников. Пример ранжирования сотрудников ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» по данной системе по итогам третьего квартала 2007 года представлен в табл. 6.

Таблица 6

Ранжирование сотрудников по итогам 3-го квартал 2007 года по объему распределенной на них выручки

№ п/п	Сотрудник	Распределенная выручка, руб.	Доля в общей выручке, %
Уровень А
1	Начальник цеха смены №1	1 112 427,0	15,1
2	Начальник цеха смены №2	972 452,8	13,2
3	Начальник цеха смены №3	825 111,5	11,2
4	Бригадир №1	699 871,4	9,5
Уровень В
5	Бригадир №2	626 200,7	8,5
6	Бригадир №3	523 061,8	7,1
7	Бригадир №4	523 061,8	7,1
8	Бригадир №5	478 859,4	6,5
Уровень С
9	Бригадир №6	449 391,1	6,1
10	Бригадир №7	419 922,8	5,7
11	Бригадир №8	383 087,5	5,2
12	Бригадир №9	353 619,2	4,8
	Итого	7 367 067,0	100,0

Использование полученных данных осуществляется путем корректировки индексирующего базовую заработную плату коэффициента трудового участия.

КТУ представляет собой обобщенную количественную оценку трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов, других служащих в общие результаты работы, которая используется в оплате труда.

При распределении бригадных заработков в соответствии с разрядами рабочих и отработанным временем не учитываются индивидуальная выработка, качество выполняемых работ, соблюдение трудовой и производственно-технологической дисциплины, другие показатели работы исполнителей, что создает уравнительность в оплате труда рабочих. Имеется также необходимость в конкретизации оценки результатов труда линейных руководителей производства, начальников отделов, служб, специалистов, других служащих.

Применение КТУ для оценки труда исполнителей и распределения коллективных заработков усиливает зависимость заработной платы работающих от результатов их труда. Коэффициенты трудового участия устанавливаются начальником смены при подведении итогов работы за месяц на основе порядка их подсчета, определенного в Положении об оплате и согласованного между работниками и руководством ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой».

В качестве базового КТУ принимается единица (1,0). Она является средней оценкой труда исполнителей и устанавливается тем членам коллектива, которые в расчетном месяце выполнили установленные задания, строго соблюдали требования по технологии производства, качеству работ, охране труда, трудовой дисциплине, иные требования, предусмотренные рабочими инструкциями и должностными обязанностями. Базовый КТУ повышается или понижается в зависимости от индивидуального вклада работающих в коллективные результаты труда на основе показателей. Повышение коэффициента участия практикуется в случаях, когда сотрудники добиваются более высокой производительности труда по сравнению с другими членами коллектива, проявляют инициативу, достигают высокого качества выполняемых работ. Перечень показателей, повышающих значение коэффициента трудового участия, представлен в табл. 7.

Таблица 7

Перечень показателей увеличения КТУ, применяемых в ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой»

№ п/п	Наименование показателей	Повышающий коэффициент (+) за каждый случай
1	Досрочное выполнение производственного задания	0,1
2	Выполнение внеплановых заданий	0,1 / 0,3
3	Выполнение работ отсутствующего рабочего	0,1 / 0,3
4	Применение передовых приемов и методов труда, обеспечивающих более высокую выработку	0,1
5	Помощь в работе члену бригады, наставничество	0,1
6	Проявление инициативы в работе, способствующей экономному расходованию трудовых и материальных ресурсов	0,1 / 0,5
7	Личный вклад в повышение качества работ	0,1 / 0,3
8	Наличие рацпредложений, направленных на повышение эффективности производства и улучшения качества работы:
	- за поданное предложение	0,1 / 0,3
	- за внедренное предложение	0,2 / 0,5
9	За моральные поощрения:
	- объявление благодарности	0,1
	- награждение грамотой	0,15
	- занесение на Доску почета, в Книгу почета	0,2
	- присвоение почетных званий	0,25
	- награждение медалями, орденами	0,3

Учитывая перечень показателей увеличения коэффициента трудового участия можно сделать вывод о том.что данная система мотивации труда работника является эффективной, так как увеличение КТУ создает условия личной заинтересованности каждого работника в качестве выполняемой работы.

Снижение коэффициента трудового участия обычно связывается с плохим отношением к труду, с невыполнением заданий начальников, низкой производительностью труда, нарушениями трудовой и технологической дисциплины, правил техники безопасности.

Перечень показателей, понижающих значение коэффициента трудового участия, представлен в табл. 8.

Таблица 8

Перечень показателей уменьшения КТУ, применяемых в ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой»

№ п/п	Наименование показателей	Понижающий коэффициент (-) за каждый случай
1	2	3
1	Низкое качество работ (за каждый случай)	0,1 / 1,0
2	Нарушение производственно-технологической дисциплины	0,1 / 0,5
3	Нарушение правил техники безопасности и противопожарной безопасности	0,1 / 0,5
4	Низкая культура производства, неудовлетворительное содержание рабочих мест	0,1 / 0,3
5	Невыполнение в срок распоряжений руководства, в т.ч. распоряжений мастера, бригадира, звеньевого	0,1 / 0,5
6	Неудовлетворительное содержание оборудования, оснастки	0,1 / 0,5
7	Низкая трудовая дисциплина (опоздание на работу, преждевременный уход с работы, сверхнормативный отдых, прогулы)	0,1 / 1,0
8	За употребление спиртных напитков в рабочее время, появление на работе в нетрезвом виде КТУ снижается до "0" на срок от 1 до 3 месяцев
9	Невыполнение производственных заданий и норм выработки по вине работника	0,1 / 0,5
10	Объявленные в приказе дисциплинарные взыскания:
	- замечание	0,1
	- выговор	0,15
	- увольнение по пп. 4, 5, 7, 8, 9 ст. 42 ТК	0,5 / 1,0

Данная система уменьшения коэффициента трудового участия оказывает отрицательное влияние на величину заработной платы работника, что само собой является наказанием, стимулирующим добросовестное выполнение своих обязанностей. Работник должен знать и понимать, за что и сколько он получит либо недополучит.

Приведенные в табл. 7-8 понижающие коэффициенты обозначаются знаком "минус" (-) и при негативной оценке результатов трудовой деятельности работающего вычитаются из его базового КТУ, повышающие коэффициенты обозначаются знаком "плюс" (+) и при позитивной оценке результатов труда суммируются с базовым КТУ.

Безусловно, такую систему поощрений и наказаний можно считать жесткой. Вместе с тем, инициативное и ответственное отношение в рамках данной системы поощряется достаточно щедро. В то же время каждый случай существенного снижения КТУ (обычно более 0,3) тщательно исследуется коммерческим директором, и в ряде случаев формально принятое решение может быть пересмотрено с учетом возможных нестандартных обстоятельств. В дальнейшем это влечет применение профилактических мер для недопущения повторения негативных ситуаций.

Среди других экономических методов мотивации с 2005 года в ЗАО Управляющая Компания «Инвестстрой» практикуется предоставление денежных кредитов для ведущих сотрудников с беспроцентной ставкой. ...