Кадровый потенциал предприятия: оценка и направления повышения эффективности его использования (на примере ОАО "Приорбанк")

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра экономики труда

Специальность экономика и управление на предприятии

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: Кадровый потенциал предприятия: оценка и направления повышения эффективности его использования (на примере ОАО «Приорбанк»)

Студент ФМ, 5-й курс, ДКТ Е.А. Морская

Руководитель к.э.н. доц. Н.А. Самара

Нормоконтролер М.М. Милевская

МИНСК 2009

Реферат

Дипломная работа: 100 с., 18 рис., 35 табл., 26 источников, 4 прил.

ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ, КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ, ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ, КАДРЫ, ПЕРСОНАЛ

Объектом исследования - кадровый потенциал ОАО «Приорбанк».

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе использования кадрового потенциала ОАО «Приорбанк».

Цель работы: разработка организационно-экономического механизма мотивации повышения использования кадрового потенциала ОАО «Приорбанк».

Методы исследования: сравнительного анализа, статистического, технико-экономического и логического анализа, социологических исследований, экспертных оценок, анкетирования.

Исследования и разработки: изучен и проанализирован кадровый потенциал ОАО «Приорбанк» на основе мониторинга, а также проведен SWOT-анализ кадрового потенциала, разработана система мотивации сотрудников банка.

Элемент научной новизны: разработана система грейдов, которая, в отличие от действующей методики, учитывает престижность и ценность той или иной должности.

Область возможного практического применении: разработанная система может быть использована для определения тарифной части заработной платы сотрудников ОАО «Приорбанк».

Апробация: методика апробирована на основании проведения опроса ста сотрудников банка.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

The abstract

Degree work: 100 with., 18 fig., 35 tab., 26 sources, 4 enc.

LABOUR POTENTIAL, PERSONNEL POTENTIAL, STAFF, PERSONNEL.

Object of research - personnel potential of JSC «Priorbank».

Article of research - organizational-economic relations, arising during use of personnel potential of JSC «Priorbank».

The purpose of work: development of the organizational-economic mechanism of motivation of increase of use of personnel potential of JSC «Priorbank».

Methods of research: the comparative analysis, the statistical, technical and economic and logic analysis, sociological researches, expert estimations.

Researches and developments: personnel potential of JSC «Priorbank» was researched on the basis of monitoring, and also the SWOT-analysis of personnel potential was held, the system of motivation of employees of bank was developed.

Element of scientific novelty: the grading system was developed, which, unlike an operating method, takes into account prestige and value of one or another position.

Area of possible practical application: the developed system can be used for determination of tariff part of employees` wages.

Approbation: this method was approved on the basis of questioning of one hundred employees of the bank.

The author of work confirms, that the settlement-analytical material resulted in it correctly and objectively reflects a condition of investigated process, and all borrowed of literary and other sources theoretical, methodological and methodical positions and concepts are accompanied by references to their authors.

Содержание

Введение

1. Кадровый потенциал в системе стратегического управления предприятием

1.1 Кадровый потенциал, его сущность, структура и значение для повышения эффективности производства

1.2 Показатели, характеризующие кадровый потенциал, и методика их расчета

1.3 Зарубежный опыт использования кадрового потенциала, его особенности

2. Оценка формирования и использования кадрового потенциала в ОАО «Приорбанк»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ состояния действующей системы формирования и реализации кадрового потенциала

2.3 Изучение текучести кадров как важнейшей составляющей кадрового потенциала

3. Стратегия кадрового потенциала в ОАО «Приорбанк»

3.1 Управление кадровым потенциалом на основе мониторинга

3.2 Мотивация трудового потенциала в ОАО «Приорбанк»

3.3 Применение SWOT-анализа для исследования кадрового потенциала в ОАО «Приорбанк»

Заключение

Список использованных источников

Введение

кадровый производство потенциал эффективность

Кадровый потенциал является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность, как отдельных хозяйствующих субъектов, так и экономики в целом. Логика развития привела к тому, что компетентность и активность работников становятся важнейшими условиями эффективности, которая выражается не только и не столько в прибыльности и стабильности положения фирмы. Критерий развития компании - ее способность своевременно адаптироваться к изменяющейся среде, непрерывно воспроизводить «человеческий капитал» высокого качества и интегрировать усилия персонала для дальнейшей работы. Недаром ключевые вопросы реформирования управления персоналом переходят в разряд коммерческих тайн.

По оценкам зарубежных специалистов, в XXI веке проблема максимального развития и использования имеющегося у организации кадрового потенциала приобретает силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотичным переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное совершенствование персонал.

Все это предопределяет актуальность выбранной темы дипломной работы.

Целью дипломной работы является разработка организационно-экономического механизма мотивации повышения использования кадрового потенциала ОАО «Приорбанк».

Задачи исследования:

- изучить теоретические основы управления кадровым потенциалом работников ОАО «Приорбанк» с целью уточнения научной области исследования;

- уточнить понятие организационно-экономического механизма мотивации;

- исследовать состояние действующей системы формирования и реализации кадрового потенциала ОАО «Приорбанк»;

- проанализировать факторы, определяющие состояние кадрового потенциала ОАО «Приорбанк»;

- разработать методические основы механизма мотивации повышения использования кадрового потенциала с учетом ее составляющих;

- изучить понятие социального мониторинга и на его основе провести исследование кадрового потенциала ОАО «Приорбанк»;

- провести SWOT-анализ кадрового потенциала ОАО «Приорбанк».

Предметом работы являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе использования кадрового потенциала ОАО «Приорбанк».

Объект исследования - кадровый потенциал ОАО «Приорбанк».

Методологической и информационной основой исследования являются работы отечественных и зарубежных авторов по актуальным проблемам, касающимся вопросов формирования, развития и совершенствования кадрового потенциала организации. Кроме того, в дипломной работе учтены материалы научных и научно-практических конференций, а также сведения, помещаемые в периодической печати, статистические данные ОАО «Приорбанк».

Для решения поставленных задач использовались методы сравнительного анализа, применялся научный инструментарий, включающий методы статистического, технико-экономического и логического анализа, социологических исследований, экспертных оценок.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав и заключения.

1. Кадровый потенциал в системе стратегического управления предприятием

1.1 Кадровый потенциал, его сущность, структура и значение для повышения эффективности производства

Развитие современной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами страны. На сегодняшний день именно они рассматриваются как наиважнейшие ресурсы организации и являются главной производительной силой общества.

В отечественной социально-экономической литературе и практике управления трудовыми ресурсами используются такие категории как «кадры», «кадровый потенциал» и «трудовой потенциал».

Термин «кадры» был взят из армейского лексикона и изначально означал в немецком и английском языках профессиональных военных. Сегодня же под кадрами понимается совокупность работников различных профессиональных и квалификационных групп, входящих в его списочный состав [14, с. 9]. Очень часто понятие «кадры» отождествляют с понятием «персонал», взятого из англоязычной литературы.

С 80-х годов прошлого столетия в науке и практике экономики, социологии и управления стал применяться термин «трудовой потенциал». И, к сожалению, до настоящего времени не существует его единой трактовки. Нередко в публикациях некоторые авторы отождествляют кадровый и трудовой потенциал. Мы полагаем, что они значительно отличаются друг от друга, так как последнее является более объемным, разносторонним и применимо по отношению ко всему обществу.

Все многообразия подходов к определению трудового потенциала можно свести к трем основным, а именно:

1) трудовой потенциал является формой воплощения человеческого фактора производства, экономики, т.е. в трудовом потенциале учитываются только занятые. В этом случае он отражает особые социально-экономические качества населения, трудовых ресурсов и рабочей силы в человеческом факторе [9, с. 15];

2) трудовой потенциал - это совокупная способность общества к труду. Он может характеризоваться как ресурс труда, которым располагает общество на данном этапе своего развития, причем как использованный в процессе общественного воспроизводства, так и недополученный обществом по тем или иным причинам. В трудовой потенциал включаются трудоспособные занятые и незанятые [9, с. 15];

В данной формулировке трудовой потенциал сводится только к трудоспособному населению, или трудовым ресурсам, как личному фактору производства. В этом случае не учитывается личность человека во всех его проявлениях, хотя нравственное падение человека может пагубно отразиться на экономическом развитии, став его тормозом;

3) трудовой потенциал - это развитая в данном обществе совокупность демографических, социальных и духовных характеристик и качеств трудоактивного населения, которые воплощены или могут быть воплощены в рамках и посредством существующей в обществе системы отношений по участию в процессе труда и общественной деятельности [9, с. 17].

Категория «кадровый потенциал» (КП) используется относительно недавно и означает совокупность способностей и возможностей кадров обеспечивать эффективное функционирование организации [18, с. 357].

Некоторые авторы (Берглезова Т.В.) предлагают рассматривать данное понятие в широком и узком смысле.

В широком смысле этого слова он представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

В более узком смысле данное понятие рассматривается в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения.

Выделяют также понятие "долгосрочный кадровый потенциал", который включает в себя работников, способных решать задачи развития производства. Можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала (рисунок 1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 Структура долгосрочного кадрового потенциала

Примечание - Источник: собственная разработка.

Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.

Кадровый потенциал предопределяет способность организации при прочих равных условиях достигать поставленные перед ней цели. Поскольку организация представляет собой совокупность взаимодействующих друг с другом работников, кадровый потенциал можно описать, с одной стороны, численными показателями состава работников, с другой - личностно-квалификационными характеристиками потенциала каждого работника. Кроме того, кадровый потенциал характеризуется социально-психологическими и организационными параметрами групповой динамики: групповой сплоченностью, социально-психологическим климатом, организационной культурой, корпоративным духом, деловым кредо и ценностями организации.

Величина кадрового потенциала носит переменный характер и зависит от многих факторов, в частности, от движения (ротации) кадров, в том числе увольнения работников; изменения квалификации, как в результате ее повышения, так и понижения (устаревание знаний, потеря умений); возникновения конфликтных ситуаций в коллективе [18, с. 358].

Между понятиями «кадры» и «кадровый потенциал» существует взаимосвязь. Тем не менее, ряд авторов подчеркивает, что они различны по некоторым характеристикам.

Категория «кадры», давая представление о профессиональном и квалификационном составе работников, по существу раскрывает лишь статическую сторону свойств и качеств, присущих этой категории. Она не отражает многообразие признаков динамического характера, например такого, как мобильность кадров, способность решать те или иные поставленные профессиональные задачи. Более приемлемой для этих целей является категория «кадровый потенциал».

Исходной структурообразующей единицей КП является личный (трудовой) потенциал работника. Он представляет собой совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда [25, с. 590].

Основными компонентами личного потенциала работника являются следующие:

- психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и другие;

- социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и другие;

- квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, интеллект, творческие способности;

- личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, нравственность, ценностные ориентации.

Необходимо заметить, что кадровый потенциал организации отличен от личного потенциала работника, так как система всегда больше суммы составляющих ее частей в силу возникновения нового качества синергетического эффекта, обусловленного взаимодействием составляющих систему компонентов. Личный потенциал не является величиной постоянной, он непрерывно изменяется. Трудоспособность человека и накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере развития и совершенствования знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда и жизнедеятельности. Но они могут и снижаться, если, в частности, ухудшается состояние здоровья работника, ожесточается режим труда и т.п.

Известно, что чем выше кадровый потенциал организации, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом (в отношении выпуска продукции, ее качества, быстроты освоения новых ее видов, эффективности производственно-хозяйственной деятельности и т.д.). Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом - максимальное наращивание кадрового потенциала. Здесь есть и ограничения, в частности появление рабочей силы, чей кадровый потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться "излишним". Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. А во-вторых, этот кадровый потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, за чем последует увольнение по собственному желанию.

Несоответствие кадрового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой.

На практике несовпадение между потенциальными возможностями работника и их реализацией проявляется в следующем:

- несоответствии между потребностями производства и профессиональной структурой кадров, между наличным и фактически необходимым уровнем квалификации работников;

- нерациональном распределении трудовых функций;

- работе не по специальности; неудовлетворении трудом, его организацией и условиями;

- недостаточно развитом чувстве ответственности работника.

Все это обусловливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, разработки программы управления персоналом, корректировки выбранной кадровой политики, упреждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.

Важное значение для раскрытия сущности кадрового потенциала как социально-экономической категории имеет рассмотрение его показателей и методики их расчета.

1.2 Показатели, характеризующие кадровый потенциал, и методика их расчета

В современных экономических условиях основным конструктивным преимуществом любой организации, стремящейся упрочить свои позиции на рынке, является ее кадровый потенциал. Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости, на первый план в управлении персоналом выходит задача правильного формирования, развития и максимального использования уже имеющегося у организации потенциала.

Как отечественные, так и зарубежные ученые рассматривают кадровый потенциал с двух точек зрения:

- с точки зрения его формирования;

- с точки зрения его использования.

Процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой (рисунок 1.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 Направления развития кадрового потенциала

Формирование кадрового потенциала предприятия представляет собой процесс создания профессиональной общности людей, способных достигать поставленных целей наиболее рациональным путем [24, с. 84]. Он является сложным, комплексным и длительным, требует участия каждого работника организации, однако позволяет сформировать реальный потенциал живого труда, знания и навыки, охватывающие весь коллектив и каждого индивида. Мерой качества созданного кадрового потенциала выступает степень сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик работника с требованиями динамично развивающегося научного прогресса.

Особенности данного процесса зависят от следующих факторов:

- цель и миссия предприятия (организации);

- этап жизненного цикла организации;

- внешние условия (ситуация на рынке, конъюнктура);

- сложившийся стиль управления, личные качества лидера организации;

- уровень развития коллектива, состояние «обратной связи» между руководством и коллективом;

- возможность и готовность персонала к реформированию, адаптации и развитию организации. [24, с. 84]

Формирование и развитие кадрового потенциала проходит определенные этапы. Их последовательность составляет цикл использования кадров, или кадровый цикл (рисунок 1.3).

Формирование начинается на этапе планирования численности персонала и профессионально-квалификационной структуры коллектива. При планировании необходимо учитывать интересы и предприятия, и занятых на нем работников. Для предприятия важно располагать персоналом, способным обеспечить решение производственных задач. Данный этап включает в себя:

- оценку имеющихся человеческих ресурсов;

- прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах на перспективу;

- планирование улучшения качества и реструктуризации человеческих ресурсов организации;

- разработку программы удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах за счет внутренних и внешних источников [26, с. 153].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 Кадровый цикл

Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников.

Одним из наиболее ответственных этапов формирования кадрового потенциала является подбор персонала, который включает в себя набор и отбор работников.

Набор персонала представляет собой создание резерва потенциальных кандидатов для занятия вакантных должностей. Набор начинается с поиска и выявления кандидатов внутри самой организации, затем вне ее с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. В связи с этим, выделяют два возможных источника набора: внутренний и внешний. Внутренние источники обеспечивают разумное использование имеющихся людских ресурсов, позволяют организации обойтись без нового набора. Внешние источники обеспечивают поиск персонала вне организации.

Отбор персонала - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого [15, с. 72].

Качественный набор и отбор сотрудников на вакантные рабочие места и должности не возможен без грамотно продуманной программы адаптации.

Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что необходимо создать условия, способствующие его успешной адаптации.

Адаптация персонала - это процесс приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций новых сотрудников к требованиям, предъявляемым к ним организацией в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями.

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте включает в себя несколько элементов: она должна быть хорошо спланирована, ее содержание должно быть ясным и понятным, письменные материалы, используемые в процессе адаптации работника, должны быть высокого качества, роли участников процесса адаптации должны быть строго определены. Особое внимание должно быть уделено организации первого дня работника в фирме.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, образование, стаж и другое), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.). Необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Следует отметить, что в настоящее время за рубежом используется и такая разновидность численной адаптации, как лизинг персонала.

Суть его заключается в том, что самостоятельная фирма (кредитор) передает на определенный срок своих сотрудников, с которыми она имеет трудовой договор, в распоряжение другой фирмы (заемщика), обязуя этих сотрудников в течение срока "аренды" работать на фирме-заемщике. При этом трудовой договор с фирмой-кредитором сохраняет силу. Передача собственных работников в распоряжение других фирм получила распространение даже в Японии, где, как известно, большую роль играет система "пожизненного" найма. В этих условиях лизинг персонала часто выступает как форма избавления от нерадивых или недостаточно перспективных работников.

Такая форма найма рабочей силы дает определенные преимущества и фирме-заемщику, поскольку облегчает процесс освобождения от рабочей силы при сокращении потребности в ней: работника возвращают на свою фирму. Практика передачи в "аренду" временно излишних работников требует решения ряда юридических проблем, связанных с социальной защитой работников. Именно из-за неразработанности нормативных актов сдерживается использование подобной практики трудовых отношений на отечественных предприятиях.

Одним из важных этапов формирования кадрового потенциала является процедура аттестации персонала. Она позволяет:

- определить соответствие работника занимаемой должности;

- оценить возможности продвижения его по карьерной лестнице;

- выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть сотруднику, наметить направления, по которым должно идти его дальнейшее обучение или переквалификация;

- сформировать кадровый резерв;

- получить объективные основания для увольнения нерадивых работников [6, с. 23].

Итогом аттестации могут стать ротация кадров и осознание необходимости целенаправленного предметного обучения персонала. Важно обеспечить прозрачность процедуры аттестации, информирование сотрудников об его итогах.

В последнее время существенную роль при определении кадровой политики на предприятии играет обучение и развитие персонала.

Развитие человеческих ресурсов предполагает переподготовку и повышение квалификации работников. Значение обучения работников в пределах предприятия существенно возросло в связи с полной утратой прямых связей работодателей и образовательных учреждений. Кроме обучения в рамках этого направления происходит планомерное перемещение рабочих и специалистов, имеющих требуемый уровень и профиль образования, занятых на не соответствующих этому уровню и профилю рабочих местах. Это обеспечивает более полное использование кадрового потенциала предприятия. Кроме того, осуществляется плановая ротация работников, которая (при включении в нее некоторых образовательных элементов) может рассматриваться как форма переподготовки и повышения квалификации.

Обучение должно быть системным и комплексным, что позволит обеспечить единую управленческую культуру в коллективе; выработать единые стандарты качества работы с покупателями, поставщиками и другими контрагентами; удержать наиболее ценных сотрудников через мотивацию саморазвития; повысить информированность работников, чтобы избежать отставания в уровне знаний.

Таким образом, формирование кадрового потенциала - сложный, комплексный и длительный процесс, в котором, так или иначе, участвует каждый работник организации. Особенности этого процесса зависят от целей, стоящих перед предприятием, избранных методов социального управления коллективом и, конечно, индивидуальных характеристик работников.

Использование кадрового потенциала предполагает реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника и трудового коллектива.

Сегодня рациональное использование кадрового потенциала заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого сотрудника предприятия, придании труду характера творчества, повышении профессионально - квалификационного уровня кадров за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Эффективному использованию кадрового потенциала предприятия способствует следующее:

- установление научно-обоснованных норм труда;

- своевременный пересмотр их в зависимости от условий производства; проведение аттестации и рационализации рабочих мест;

- определение необходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;

- обучение персонала;

- организация внедрения передовых приемов и методов труда;

- использование гибких графиков работы.

В условиях рынка для наилучшего использования, более полной характеристики и осуществления эффективного управления кадрами необходима система показателей, характеризующая все стороны кадрового потенциала, а именно:

- функциональная, временная и пространственная структура;

- оценка с позиции человеческих ресурсов;

- оценка с позиции человеческого фактора производства [5, c. 20].

Вся совокупность параметров кадрового потенциала подразделяется на две группы:

- параметры, характеризующие социально-демографические компоненты кадрового потенциала коллектива предприятия (половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др.);

- параметры производственных компонентов кадрового потенциала (профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление профессионального уровня, творческая активность).

В практике управления более значимой представляется система показателей, с помощью которой можно количественно охарактеризовать ту или иную сторону потенциала, чтобы выяснить, где он выше или ниже, как изменился благодаря принятым мерам, на сколько фактически используемая его величина отличается от возможной и т.д.

Для изучения кадрового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как:

- численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

- количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в труде).

Качественная характеристика кадрового потенциала направлена на оценку:

- физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду - состояние здоровья, физического развития, выносливости и т.п.);

- объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);

- качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т.п.).

Характеристика качественной стороны трудового потенциала также может быть произведена с использованием количественных показателей. Например, для оценки состояния здоровья применяются показатели частоты и тяжести заболеваний в расчете на 100 работников (т.е. состояние здоровья оценивается косвенно через уровень заболеваемости), для оценки уровня квалификации - средний разряд рабочих, уровня образования - среднее количество классов общеобразовательной школы, для оценки профессиональной подготовки - доля лиц, окончивших ПТУ, количество месяцев профессиональной подготовки и т.д.

Следует отметить, что сбор такого рода информации затруднен и требует специальных исследований. Поэтому применяется упрощенный подход, когда качественная характеристика кадрового потенциала ограничивается данными, отражающими образовательный и квалификационный уровень, наличие специальной профессиональной подготовки и ее продолжительность, половозрастной состав.

В большинстве организаций для оценки состояния кадрового потенциала и определения эффективности управления персоналом рассчитываются показатели, характеризующие текучесть кадров, состояние трудовой дисциплины, использование фонда рабочего времени, а также затраты на одного работающего, отношение общей годовой прибыли к затратам на персонал, отношение стоимости реализованной продукции к численности работников и др. (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Показатели, характеризующие текучесть и производственный травматизм КП

Показатель	Расчет	Обозначение
Оборот кадров по приему	Кпр= Чпр/ Чср	Чпр - количество принятых работников; Чср - среднесписочная численность работников.
Оборот кадров по увольнению	Кув= Чув/ Чср	Чув - количество уволенных работников; Чср - среднесписочная численность работников.
Коэффициент восполнения кадров	Квс= Чпр/ Чув	Чпр - количество принятых работников; Чув - количество уволенных работников
Коэффициент замещения работников	Кзм= Чув-Чпр/ Чср	Чпр - количество принятых работников; Чув - количество уволенных работников; Чср - среднесписочная численность работников.
Коэффициент стабильности	Кст= Чпост.р/ Чср	Чпост.р - количество постоянно работающего персонала; Чср - среднесписочная численность работников
Коэффициент текучести	Ктек= Чув.тек/ Чср	Чув.тек - количество работников, уволенных по причинам текучести; Чср - среднесписочная численность работников
Коэффициент частоты производственного травматизма	Кчпт= Ктр*100/ Чоп	Ктр - количество травм в отчетном периоде; Чоп- численность работников в отчетном периоде.
Коэффициент тяжести производственного травматизма	Кт= Рд/ Ктр	Рд - потери рабочего времени, дни; Ктр - количество травм в отчетном периоде
Кадровый потенциал	КП = РВ*ПТ*ЧП; КП=Ч*Ср*З*Кк*Кп
Совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации	Ф =Ч*Д*Т

Как правило, на практике используются следующие методы измерения кадрового потенциала.

Балльная оценка (по 7 - 10 балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, и доступна для использования в каждой организации.

Количественная оценка производится лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья [10, c. 56].

А.Я. Кибанов предлагает использовать следующую формулу (1.1) при определении кадрового потенциала организации:

, (1.1)

где П_о - кадровый потенциал организации;

П_ро - кадровый потенциал руководства организации;

П_фпо-кадровый потенциал i-го функционального подразделения аппарата управления организации;

П_ппо-кадровый потенциал i-го производственного подразделения организации;

П_ипо-кадровый потенциал i-го инфраструктурного подразделения организации;

n-количество подразделений соответственно: функциональных, производственных, инфраструктурных.

Кадровый потенциал руководства организации (П_ро) устанавливается по формуле:

, (1.2)

где П_вр-потенциал i-го руководителя высшего уровня управления организации;

П_рфо-потенциал i-го руководителя функционального подразделения организации;

П_рпо-потенциал i-го руководителя производственного подразделения организации;

П_рио-потенциал i-го руководителя инфраструктурного подразделения организации.

Кадровый потенциал функционального подразделения аппарата управления организации (П_фпо) рассчитывается по формуле):

, (1.3)

где П_рб-потенциал руководителей i-го бюро (группы) функционального подразделения аппарата управления организации;

П_с-потенциал специалистов (или других служащих) i-го бюро (группы) функционального подразделения аппарата управления организации.

Кадровый потенциал производственного подразделения организации (П_ппо) определяется по формуле:

, (1.4)

где П_рфп- потенциал руководителей i-й функциональной службы аппарата управления производственного подразделения организации;

П_сп-потенциал специалистов (или других служащих) i-й функциональной службы аппарата управления производственного подразделения организации;

П_м-потенциал i-го мастера производственного подразделения организации; П_рпу-потенциал рабочих i-го участка (образцы) производственного подразделения организации.

Кадровый потенциал инфраструктурного подразделения организации (П_ипо) определяется по формуле:

, (1.5)

где П_рип-потенциал руководителей i-го инфраструктурного подразделения организации;

П_сип-потенциал специалистов (или других служащих) i-го инфраструктурного подразделения организации;

П_тип-потенциал рабочих i-го инфраструктурного подразделения организации [7, с. 99].

Определение кадрового потенциала в таком подробном разрезе дает возможность изучить достигнутый уровень отдельных его составляющих. Затем происходит оценка кадрового потенциала организации, которая осуществляется на основе сравнения его величины с требованиями к кадровому потенциалу. Они определяются путем установления их к группе однотипных рабочих мест (должностей), исходя из стоящих перед организацией задач. Требования представляют собой характеристики, которыми должны обладать работники, и условия, которые они должны выполнять, занимая данное рабочее место или должность.

Объемную величину кадрового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина кадрового потенциала организации определяется по формуле:

Ф = Ч*Д*Т, (1.6)

где Ф - совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час;

Ч - численность работников, чел.;

Д - количество дней работы в периоде, дн.;

Т- продолжительность рабочего дня, час [10, c. 56].

Ряд экономистов предлагает воспользоваться следующей формулой:

КП = РВ*ПТ*ЧП, (1.7)

где КП - кадровый потенциал;

РВ - рабочее время;

ПТ - производительность труда;

ЧП - численность персонала [4, c. 20].

Кадровый потенциал может быть рассчитан и по формуле (8):

КП=Ч*С_р*З*К_к*К_п, (1.8)

где Ч - общая численность персонала, чел.;

С_р - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.);

3 - показатель закрепляемости персонала;

К_к - показатель квалификации работников;

К_п- показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива [10, c. 56].

Имеются рекомендации, согласно которым при количественной характеристике кадрового потенциала целесообразно отражать не только массу отработанного (или возможного к отработке) рабочего времени, но и учитывать квалификационную структуру коллектива работников (через тарифные коэффициенты).

Для оценки могут применяться и условно-натуральные показатели. В частности, по результатам специальных исследований рассчитываются коэффициенты, характеризующие потенциальные производственные возможности каждой половозрастной группы работников. Кадровый потенциал предприятия в целом определяется как средневзвешенная величина этих коэффициентов, где весами служит доля той или иной половозрастной группы в общей численности (в результате в одном коллективе такой оценкой будет, например, показатель 0,85, в другом - 0,95).

Таким образом, оценка кадрового потенциала в организации может осуществляться различными способами, а полученные результаты использоваться с целью установления соответствия или несоответствия его величины потребностям производства.

Особенности формирования кадрового потенциала и его использования раскрываются при изучении и обобщении зарубежного опыта.

1.3 Зарубежный опыт формирования и использования кадрового потенциала, его особенности

Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием и совершенствованием высокоэффективных механизмов управления персоналом на уровне организации, в основе которых в первую очередь лежит комплексный подход к развитию и использованию кадрового потенциала [13, с. 28]. Это обусловлено тем, что сегодня совершенствование управления - это не просто внедрение новейшего оборудования, управляющих и информационных машин, а комплексная система мероприятий, объединяющая специалистов, технику и информацию. Мощные компьютеры и агрегаты, современные методы программирования и математического анализа признаются необходимыми, но далеко не достаточными условиями для четкого функционирования фирмы и ее трудового коллектива [11, с. 483].

Такой авторитет в области менеджмента, как Ли Якока, заявляет, что все хозяйственные организации можно в конечном счете свести к трем характеристикам: люди, продукт, прибыль, но на первом месте всегда стоят люди.

Хозяин всемирно известной фирмы «Сони» Акио Морита главный секрет эффективной компании видит в умении сплотить всех работников в команду единомышленников. В кризисных условиях самое главное, считает А. Морита, это сохранить ядро коллектива организации. Ради долгосрочных целей выживания фирма может пожертвовать всем, но только не выпестованными за долгие годы кадрами [18, с. 352].

После экономического кризиса 1970-х гг. на предприятиях США, Западной Европы и Японии обострилось противоречие между бюрократической системой управления и ускорением научно-технического прогресса. В этот период активизировался пересмотр основных принципов традиционного технократического управления, который в 1980-х гг. завершился формированием научной концепции управления человеческими ресурсами. Она обогатила практику менеджмента прогрессивными методами, технологиями управления персонала в сложной инновационной среде, рассматривая людей как ключевой ресурс и социальную ценность и обосновывает целесообразность стратегического, инвестиционного подхода к их формированию, использованию и развитию подобно другим видам ресурсов. Работник считается не позицией в штатном расписании, а выступает в единстве трех взаимосвязанных компонентов: трудовой функции, социальных отношений и личности. [13, с. 32] С развитием данной теории стали применяться гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни.

Концепция «человеческих ресурсов» основывается на возможности применения экономических оценок способности людей создавать определенный доход. Чем выше индивидуальная производительность труда работника и больше период его деятельности, тем больший он приносит доход и представляет большую ценность для предприятия.

В настоящее время в американской практике существуют два принципиальных подхода к учету человеческих ресурсов: так называемые модели активов (или «затратные») и модели полезности. Первые предполагают ведение учета затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию. Вторые модели предлагают непосредственно оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций [18, c. 354].

В основу первого подхода взята обычная схема бухгалтерского учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям «человеческого капитала», любые «вложения» в который (оплата труда, социальное обеспечение, повышение квалификации) должны, в конечном счете, окупаться. В специальных счетах по разработанному перечню учитываются затраты на «человеческие ресурсы», которые в зависимости от содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирующего «человеческого капитала», либо списываются как потери. Учет «человеческого капитала» при таком подходе происходит в счетах примерно так же, как учет физического (основного) капитала. Устанавливается «нормативный срок амортизации». Уход ценного работника из фирмы до истечения срока амортизации затраченных на него средств, болезнь, преждевременная смерть работника приравниваются к потере капитала. Описанная методика учета затрат капитала получила название «хронологической модели затрат» (historical cost model).

В последнее время фирмы обращают все большее внимание на так называемые «модели полезности» (utility models). С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Реально речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях фирмы. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую (одноименную) должность.

Когда за рубежом богатейшие концерны покупают газету, телевизионный канал, спортивную команду или театр, на одном из первых мест в оценке возможностей бизнеса стоит персонал приобретаемой организации. Ведь покупаются не только недвижимость, здания, сооружения, станки и оборудование, но и имидж, логотип, прошлые достижения и престиж, завоеванные рынки. И носителями всех этих ценностей являются, прежде всего, люди, объединенные общими интересами их кооперированной деятельности. Однако люди не продаются и не покупаются. Передается правопреемственность по трудовым договорам с людьми на момент приобретения предприятия в целом [18, c. 355].

Научно-практический и профессионально-квалификационный потенциал работников предопределяет возможность эффективного использования приобретаемого имущества. Количественная и качественная характеристика кадрового потенциала, таким образом, может повлиять на цену предприятия, как в ту, так и в другую сторону.

На практике это обстоятельство подтверждается многочисленными примерами значительного превышения рыночной цены предприятия над его балансовой стоимостью. Разница эта по существу представляет собой так называемый гудвилл (от англ. Goodwill - добрая воля), т.е. условная целостная оценка имени, репутации предприятия и т.п.). Стоимость надбавки за деловую репутацию может быть весьма значительной [18, c. 356].

Анализ содержания гудвилла показывает, что многочисленные составляющие его разнородные элементы: торговая марка, деловая репутация, качество менеджмента и др., - формируются под влиянием и в результате деятельности работников организации и непосредственно связаны с уровнем развития ее кадрового потенциала.

Однако зависимость гудвилла от величины кадрового потенциала не является прямо пропорциональной. Предприятие, имея высокий гудвилл, сформированный в течение многих лет (по мнению специалистов, деловая репутация не имеет определенного «срока жизни», однако принято, что он не должен превышать 20 лет), может в течение некоторого периода времени, в частности на момент оценки стоимости предприятия, иметь низкий уровень кадрового потенциала за счет ухода большего числа ключевых руководителей и квалифицированных работников, наличия значительного по масштабу конфликта в трудовом коллективе, несоответствия квалификации многих работников изменившемуся профилю деятельности предприятия и т.д. Иными словами, если уровень развития кадрового потенциала характеризуется состоянием на текущий временной период, то гудвилл формируется в течение гораздо более продолжительного времени. Этот факт непременно нужно учесть при попытках разработать способы оценки кадрового потенциала и учета его в цене предприятия с помощью аппарата гудвилла [18, c. 356].

При этом учитываются как квалификационно-личностные характеристики работников, так и их способность к кооперации, развитию, реинжинирингу, к совместной эффективной работе в новых условиях и приспособлению к новациям.

2 Оценка формирования и использования кадрового потенциала в ОАО «Приорбанк»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Приорбанк» - современный универсальный кредитно-финансовый институт, предоставляющий полный комплекс услуг юридическим и физическим лицам различных форм собственности и направлений деятельности в соответствии с законодательством Республики Беларусь.

Банк является одним из ведущих финансовых учреждений страны, лидируя в освоении новых банковских технологий и идей, старается всемерно содействовать построению современного демократического государства и становлению экономической формации, основанной на рыночных отношениях и многообразии форм собственности.

Именно поэтому главная цель руководства и персонала - это быстрейшее становление Приорбанка как банка универсального типа с соответствующими приоритетами: надежность и конкурентоспособность в условиях рыночной экономики, доведение качества и спектра банковских услуг до международных стандартов, усиление контроля за управляемостью банком.

Приорбанк был образован 20 января 1989г. И создавался как альтернатива тогдашнему белорусскому филиалу Внешэкономбанка СССР и белорусской республиканской конторе Промстройбанка СССР.

В числе первых учредителей выступили Минский автомобильный завод, ПО "Горизонт", ПО "Тракторный завод", ПО "Белоруснефть", Гомельское предприятие транспорта нефти "Дружба". Позднее в состав акционеров вошли ГПО "Азот", Белорусский металлургический завод, СП "Белвест", ряд крупных предприятий и фирм различных форм собственности.

В июне 1998г. Европейский Банк Реконструкции и Развития приобрел акции 6-го выпуска, после чего его доля в уставном фонде банка составила 27%.

В январе 2003 года Райффайзен Центральбанк Остеррайх АГ (Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG/RZB - Group) через свою дочернюю компанию (100%) Raiffeisen International Beteiligungs AG приобрел 100% эмиссии акций седьмого выпуска и стал крупнейшим акционером ОАО «Приорбанк». И в период с 2003 по 2008 год Raiffeisen International Bank Holding AG планомерно увеличивал свою долю в акционерном капитале банка путем совершения сделок по покупке акций банка на вторичном рынке.

В августе 2008 года Европейский Банк Реконструкции и Развития продал свой пакет акций и выбыл из числа акционеров банка.

В настоящий момент крупными акционерами «Приорбанка» являются (таблица 2.1):

...