Кадровый потенциал предприятия: оценка и направления повышения эффективности его использования (на примере ОАО "Приорбанк")

Персонал:

- исследования и разработки;

- уровень квалификации;

- уровень образования;

- стаж работы в организации и по специальности;

- возраст;

- обслуживание/сервис клиентов;

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда, текучесть кадров. Все эти элементы имеют важное значение для успешного функционирования банка.

Возможности и угрозы трудового потенциала находятся вне зоны контроля организации. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

общественные силы (культура). Напрямую затрагивают организацию, когда существует мода на те или иные профессии;

технологические силы. Чем выше уровень технологий, используемых в организации, тем более простым и привлекательным становится тот или иной вид деятельности для потенциальных сотрудников;

экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы со стороны других организаций, которые могут переманивать ценных сотрудников, предлагая им более выгодные условия труда.

3) сопоставление сильных и слабых сторон предприятия и внешней среды. На данном этапе строится сводная матрица, имеющая следующий вид (рисунок 3.8.).

	Возможности 1 … 2. … 3. …	Угрозы 1 … 2. … 3. …
Сильные стороны 1 … 2. … 3. …	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1 … 2. … 3. …	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Рисунок 3.8 Сводная матрица SWOT-анализа

Примечание - Источник: собственная разработка.

Большинство аналитиков сходятся во мнении и предлагают сосредоточиться на качественном анализе, перечисляя в соответствующих квадрантах (полях) матрицы:

- силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности (поле «СИВ»);

- силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам (поле «СИУ»);

- слабости, ограничивающие возможности организации во внешней среде (поле «СЛВ»);

- слабости, увеличивающие опасность ситуации для предприятия (поле «СЛУ») [2, с. 59].

4) определение и ранжирование основных действий, актуальных для фирмы. Так, для поля «СИВ» выбираются мероприятия, необходимые для использования сильных сторон фирмы; поля «СЛВ» - для компенсирования слабых сторон и использования представленных возможностей; поля «СИУ» - позволяющие реализовать сильные стороны во избежание угроз, для поля «СЛУ» - минимизирующие слабые стороны во избежание угроз.

Выбранные мероприятия обязательно необходимо расставить во времени их проведения, а также определить ответственного за их осуществление и срок реализации.

На основании проведенного анализа кадрового потенциала ОАО «Приорбанк» были выявлены его возможности/угрозы (таблица 3.15).

Таблица 3.15

Возможности и угрозы внешнего окружения

Возможности	Балл	Угрозы	Балл
1	2	3	4
1)Pазвитие организации (возможность карьерного роста, появление новых должностей)	4	1)Увеличение конкурентами своей доли на рынке	4
2)Повышение репутации, имиджа компании	3	2)Появление на рынке новых конкурентов, что приведет к усилению конкуренции	3
1	2	3	4
3)Расширение доли рынка за счет увеличения объема и качества предоставляемых услуг	4	3)Нестабильная экономическая ситуация в стране может повлиять на финансовое положение фирмы, а также ее сотрудников	4
4)Применение Интернета для дистанционного обучения сотрудников	5	4)Увеличение налоговой нагрузки может повлиять на рентабельность бизнеса	4
5)Рост числа клиентов за счет предоставления широкого спектра новых банковских продуктов	4	5)Уменьшение численности клиентов в связи с экономическим кризисом	4
6)Расширение сотрудничества и обмен опытом с иностранными учебными организациями, банками	5
7)Наличие высших учебных заведений, позволяющих вести непрерывную подготовку кадров	5
Итоговая сумма баллов	30	Итоговая сумма баллов	19

Примечание - Источник: собственная разработка.

Сильные и слабые стороны ОАО «Приорбанк» приведены в таблице 3.16

Таблица 3.16

Сильные и слабые стороны ОАО «Приорбанк» в области управления персоналом

Сильные стороны	Балл	Слабые стороны	Балл
1	2	3	4
1)Хорошая материально-техническая база	4	1)Наличие сотрудников, не имеющих высшее образование	4
2) Активное участие персонала в принятии решений	3	2)Неспособность некоторых сотрудников быстро адаптироваться к технологиям, внедряемым в организации	4
3)Единое понимание целей функционирования организации	3	3)Необходимость обучения новых сотрудников	4
4)Молодой, активный высококвалифицированный коллектив	5	4)Напряженность в отношениях между представителями различных возрастных групп	4
1	2	3	4
5)Способность быстро адаптироваться к изменяющимся технологиям	4
6)Применение современных технологий и программного обеспечения	5
7)Заинтересованность работников в профессиональном обучении и росте квалификации	5
8)Активное применение системы материальных и нематериальных стимулов	5
9)Использование современных методик управления и обучения, активная кадровая политика	5
10)Высокий уровень организации труда	4
11)Наличие собственной школы и учебного центра	5
12)Развитая социальная инфраструктура	5
Итоговая сумма баллов	53	Итоговая сумма баллов	16

Примечание - Источник: собственная разработка.

После того, как составлен список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия, проанализируем каждый элемент по степени влияния на банк, придавая значения 5 - «очень сильное», 4 - «сильное», 3 - «среднее», 2 - «слабое», 1 - «очень слабое».

В процессе дальнейшего анализа были установлены связи между различными элементами списков, а полученные результаты отражены в сводной таблице SWOT-анализа (таблица 3.17):

Таблица 3. 17

SWOT-анализ кадрового потенциала ОАО «Приорбанк»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теперь воспользуемся матрицей Томпсона-Стрикленда для установления связей между выявленными сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами (таблица 3.18).

Таблица 3 18

Матрица Томпсона-Стрикленда

Возможности и угрозы Сильные и слабые стороны	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	53*30=1590	53*19=1007
Слабые стороны	16*30=480	16*19=304

Примечание - Источник: собственная разработка.

В результате расчета и анализа имеющихся данных можно сделать вывод, что поле II «сильные стороны и угрозы» набрало максимальное количество баллов - 1590. Меньше всего баллов получило поле 3 «слабые стороны и угрозы»- 304. Все это свидетельствует о том, что стратегия управления персоналом в организации должна быть направлена в первую очередь на реализацию имеющихся возможностей для усиления влияния сильных сторон.

Поле I «сильные стороны и угрозы» получило довольно высокий балл (1007). Поэтому Приорбанк должен использовать сильные стороны для устранения угроз из внешней среды.

В меньшей степени руководству организации следует обращаться к рассмотрению полей III и IV, однако совершенно лишить их внимания нельзя, так как слабые стороны могут перерасти в реально существующие угрозы и уменьшить объем возможностей, а угрозы - ударить по слабым сторонам предприятия.

Таким образом, стратегия управления персоналом в ОАО «Приорбанк» должна быть направлена на стимулирование и поощрение работников в повышении квалификации, создание условий для осуществления непрерывного и дистанционного образования по средствам Интернета, увеличение степени использования возможностей и способностей молодых и высококвалифицированных работников, обеспечение потока информации «руководитель-работник», «работник-руководитель» и увеличение степени участия персонала в принятии управленческих решений, привлечение собственных специалистов к разработке инновационных решений в интересующих организацию вопросах, создание системы адаптации работников к новым технологиям и программному обеспечению. Необходимо также осуществлять мероприятия, направленные на дальнейшее совершенствование мотивации, стимулирования труда с целью повышения эффективности результатов труда персонала, улучшения качества выполнения работы и предоставления услуг клиентам, а также на ликвидацию напряженности в отношениях между представителями различных возрастных групп и улучшение морально-психологического климата в коллективе.

Управление персоналом в любой организации настолько эффективно, насколько ее сотрудники умело и полно используют свой кадровый потенциал, все свои умственные, физические и предпринимательские способности в осуществлении главных экономических и организационных целей. При этом в современной высококонкурентной среде необходимо наращивать и развивать кадровый потенциал, чтобы успешно реализовать бизнес-стратегию и обеспечить высокую конкурентоспособность организации.

Заключение

Анализ кадрового потенциала ОАО «Приорбанк» позволил сделать следующие выводы.

1 Создание рыночной экономики предполагает формирование и использование кадрового потенциала как важного направления кадровой политики различных субъектов хозяйствования. В данной связи в работе были рассмотрены сущность кадрового потенциала, его формирование и развитие, основные показатели, характеризующие кадровый потенциал и методика их расчета, а также обобщен зарубежный опыт использования кадрового потенциала.

В современных экономических условиях основным конструктивным преимуществом любой организации, стремящейся упрочить свои позиции на рынке, является ее кадровый потенциал. Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости, на первый план в управлении персоналом выходит задача правильного формирования, развития и максимального использования уже имеющегося у организации персонала.

В работе отмечается, что в настоящее время не существует единого подхода ни к определению сущности категорий «трудовой потенциал», «кадровый потенциал», ни к их оценке.

Для характеристики кадрового потенциала предлагаются различные системы показателей: функциональная, временная, пространственная; оценка с позиций человеческих ресурсов и человеческого фактора. В качестве основных параметров состояния кадрового потенциала обычно выделяют следующие: уровень образования, демографические признаки, уровень профессионально-квалификационной подготовки, инициативу, творческую активность и даже психологический климат в коллективе. Подлежат рассмотрению также показатели, характеризующие текучесть и производственный травматизм персонала.

2 Анализ организационно-экономической деятельности ОАО «Приорбанк» позволил сделать вывод, что на сегодняшний день он занимает и поддерживает лидирующие позиции в кредитно-финансовой системе страны, уступая по объективным причинам только АСБ «Беларусбанк».

Даже в условиях жесткой конкуренции Приорбанк предоставляет полный комплекс услуг юридическим и физическим лицам различных форм собственности и направлений деятельности, лидирует на рынке в освоении новых банковских технологий и идей, а также старается всемерно содействовать построению современного демократического государства и становлению экономической формации, основанной на рыночных отношениях и многообразии форм собственности.

Приорбанк активно развивает сотрудничество с ведущими коммерческими банками мира и международными финансовыми организациями, что позволяет содействовать реализации инвестиционных проектов клиентов, расширять возможности в области торгового финансирования, предоставлять долгосрочные банковские продукты для населения.

С самого начала своего образования банк зарекомендовал себя как один из известных меценатов в Республике Беларусь. Приоритетными направлениями спонсорской и благотворительной деятельности являются образование, спорт, сельское хозяйство, здравоохранение. Услышать и понять проблемы других, в нужный момент прийти на помощь - именно такими принципами руководствуется ОАО «Приорбанк», оказывая благотворительную помощь нуждающимся.

3 Изучение кадрового потенциала ОАО «Приорбанк» показало, что совершенствование работы с персоналом является одним из важнейших факторов для успешной реализации всего комплекса стратегических задач развития организации.

Кадровый потенциал банка по состоянию на начало 2009 года характеризуется следующими данными.

Фактическая численность всех работников банка составляет сейчас около 2062 человек, из них 328 работников или 16% - руководители, 1375 (67%) - специалисты и 359 (17%) - прочие служащие. Из общей численности сотрудников высшее образование имеют 76,3%, численность мужчин банка составляет - 495 человек или 24 % и женщин - 1567 человек или 76 % общей численности. Средний возраст работников за отчётный период составил 36,3 лет.

В работе отмечается, что распределение работников Приорбанка по направлениям деятельности в 2008 г. характеризуют следующие данные:

- клиентские подразделения - 667 человека или 35,3 % от активной численности;

- продуктовые подразделения - 777 человек или 41,2 % от активной численности;

- подразделения сервиса - 337 человека или 17,8 % от активной численности;

- подразделения, предоставляющие услуги банка в целом - 108 человек или 5,7% от активной численности.

4. В работе подчеркивается, что возрастной состав работников банка в процентном соотношении характеризуется следующими данными: до 30 лет- 19,5%, от 30 до 45 лет - 44,7%, от 45 до 50 лет - 17,4%, 50 лет и старше - 14,3%, пенсионный возраст - 4,1%.

От общего количества работников имеют стаж работы в банковской системе: до 3 лет 10,9%, от 3 до 5 лет 10,6%, от 5 до 10 лет 25,2%, от 10 до 20 лет 30,6%, свыше 20 лет 22,6%.

5) В дипломной работе было проанализировано состояние движения кадров, причины данного явления, а также определены показатели, характеризующие стабильность персонала.

За 2008 г. было принято на работу 359 человек или 17,4%, в том числе 20 сотрудников (0,9%) - на дополнительно введенные рабочие места. Численность уволенных по желанию работников и соглашению сторон составила 210 человек или 10,2%.

Текучесть кадров в Приорбанке за 2008 г. характеризуется следующими данными: оборот кадров по приему - 17,4%, оборот кадров по увольнению - 10,2%, интенсивность оборота - 27,6%, сменяемость кадров - 10,2. Коэффициент текучести кадров за отчетный период составил 0,102, а коэффициент восполнения кадров - 1,71.

Уровень трудовой дисциплины в банке является достаточно высоким, что подтверждается отсутствием случаев разглашения конфиденциальной информации, невыполнения трудовых обязанностей, а также создания неблагоприятного климата в коллективе. В ОАО «Приорбанк» наблюдается устойчивая тенденция улучшения дисциплины по таким показателям как прогулы (2007 г. - 4 случая, 2008 г. - 0 случаев), нарушения правил служебного этикета (2007 г. - 13 случаев против 6 случаев в 2008 г.) и другим нарушениям. Однако увеличение числа опозданий и преждевременных уходов со 170 случаев в 2007 г. до 196 в 2008 г. свидетельствуют о необходимости усиления борьбы с ними, совершенствования внутреннего аудита и методов укрепления трудовой дисциплины, среди которых выделяют дисциплинарное взыскание, выговор, замечание, депремирование.

6. На основе полученных данных в результате проведенного исследования разработана стратегия формирования и использования кадрового потенциала в ОАО «Приорбанк».

С применением социального мониторинга был проведен анализ кадрового потенциала и выявлены его сильные и слабые стороны. В целом же можно сделать три вывода. Во-первых, кадровый потенциал работников используется достаточно полно, рационально и эффективно. Так, средний показатель реализации возможностей специалистов составляет 82%, руководителей - 83,25%. Во-вторых, степень использования кадрового потенциала различается у отдельных категорий работников в зависимости от их возраста, пола, стажа работы в организации и по специальности (профессии). В-третьих, сами работники указывают на факторы, которые содействуют более полной реализации их кадрового потенциала. Их знание, учет и целенаправленное использование могут обеспечить повышение производительности труда, улучшение качества, личностный рост работников.

7. В дипломной работе исследована мотивация кадрового потенциала ОАО «Приорбанк» и предложено использование грейдовой системы для исчисления окладов.

Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества для организации:

- помогает управлять фондом оплаты труда и делает систему начисления зарплаты гибкой;

- повышает эффективность ФЗП;

- упорядочивает дисбаланс зарплаты в организации. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только «выбивать» надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;

- позволяет при необходимости быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплаты, а также отслеживать их динамику;

- является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

- позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

- предоставляет возможность сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка;

- позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;

- помогает устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

- позволяет определить, в какую сумму обходится банку должность любого уровня;

- оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

8. В работе отмечается, что применение SWOT-анализа для исследования кадрового потенциала в ОАО «Приорбанк» позволило выявить его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. Сильные стороны кадрового потенциала:

- хорошая материально-техническая база;

- участие персонала в принятии решений;

- единое понимание целей функционирования фирмы;

- молодой коллектив;

- способность быстро адаптироваться к новым технологиям;

-применение современных технологий и программного обеспечения;

- высокий уровень организации труда;

- заинтересованность работников в росте квалификации;

- активное применение системы материальных и нематериальных стимулов;

- снижение текучести кадров;

- использование современных методик управления.

Слабые стороны кадрового потенциала:

- наличие сотрудников, не имеющих высшего образования;

- неспособность некоторых сотрудников быстро адаптироваться к технологиям, внедряемым в организации;

- напряженность в отношениях между представителями различных возрастных групп;

- необходимость обучения персонала.

Возможности:

- развитие организации;

- повышение репутации, имиджа компании;

- расширение доли рынка за счет увеличения объема и качества предоставляемых услуг;

- применение Интернета для дистанционного обучения сотрудников;

- наличие высших учебных заведений, позволяющих вести непрерывную подготовку кадров;

- рост числа клиентов за счет предоставления новых банковских продуктов.

Угрозы:

- увеличение конкурентами своей доли на рынке;

- появление на рынке новых конкурентов, что приведет усилению конкуренции;

- нестабильная экономическая ситуация в стране может повлиять на финансовое положение фирмы, а также ее сотрудников;

- увеличение налоговой нагрузки может повлиять на рентабельность бизнеса;

- уменьшение численности клиентов.

В результате расчета и анализа имеющихся данных был сделан вывод, что стратегия управления персоналом в организации должна быть направлена в первую очередь на реализацию имеющихся возможностей для усиления влияния сильных сторон. Необходимо осуществлять мероприятия, нацеленные на стимулирование и поощрение работников в повышении квалификации, создание условий для осуществления непрерывного и дистанционного образования по средствам Интернета, увеличение степени использования возможностей и способностей молодых и высококвалифицированных работников, обеспечение потока информации «руководитель-работник», «работник-руководитель» и увеличение степени участия персонала в принятии управленческих решений, привлечение собственных специалистов к разработке инновационных решений в интересующих организацию вопросах, создание системы адаптации работников к новым технологиям и программному обеспечению.

9. В работе сделан вывод, что управление персоналом в любой организации настолько эффективно, насколько ее сотрудники умело и полно используют свой кадровый потенциал, все свои умственные, физические и предпринимательские способности в осуществлении главных экономических и организационных целей. При этом в современной высококонкурентной среде необходимо наращивать и развивать кадровый потенциал, чтобы успешно реализовать бизнес-стратегию и обеспечить высокую конкурентоспособность организации. Проанализировав кадровый потенциал ОАО «Приорбанк», можно сделать вывод, что на данном этапе развития он позволяет банку оставаться одним из ведущих в Республике Беларусь.

Список использованных источников

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. Минск: ИП «Экоперспектива», 2000. 320 с.

2. Богомолова, Е.В. SWOT-анализ: теория и практика управления Е.В. Богомолова // Экономический анализ. 2004. № 7. С. 57-59.

3. Борсук В.А. Мотивация работников: типичные ошибки и их последствия / В.А. Борсук // Экономика. Финансы. Управление. 2007. № 6. С. 79-88.

4. Бутлицкая Н.В. Выбор способа оценки определяется степенью зрелости компании / Н.В. Бутлицкая // Управление персоналом. 2006. № 20. С. 22-24.

5. Громыко Н.А. Оценка трудового потенциала Республики Беларусь / Н.А. Громыко // Белорусская экономика: анализ, прогноз, регулирование. 2004. № 6. С. 17-23.

6. Дмитриева Л. Укрепление кадрового потенциала организаций потребительской кооперации / Л. Дмитриева, М. Гаврилова // АПК: экономика, управление. 2006. №3. С. 21-23.

7. Зиновьева И. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование / И. Зиновьева // Менеджмент сегодня. 2004. № 6. С. 13-23.

8. Инструкцией об оплате труда работников банков: утв. Постановлением Правления Национального банка Респ. Беларусь 16.03.2006.

9. Кибалюк И.В. Методы инновационного развития кадрового потенциала: дис. д-ра экон. наук: 12.08.06 / И.В. Кибалюк. М., 2006. 234 с.

10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб./ А.Я. Кибанов. Москва: ИНФРА-М, 2007. 447 с.

11. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учеб. пособие / С.Н. Князев. Минск: Армита, 2002. 512 с.

12. Конев И.В. Социологический мониторинг трудового потенциала организации и факторов его эффективного использования / И.В. Конев // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 71-74.

13. Макарова И.К. Управление персоналом: учеб. / И.К. Макарова. Москва: Юриспруденция, 2002. 304 с.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие. / Е.В. Маслов. М.: ИНФРА-М, 1998. 312 с.

15. Оганесян И.А. Управление персоналом организации / И.А. Оганесян. Минск: Амалфея, 2000. 256 с.

16. Овечкина О.М. Проблемы развития трудового потенциала / О.М. Овечкина // Вестник БГЭУ. 2005. № 2. С. 23-28.

17. Отчетные данные «Приорбанк» ОАО.

18. Организация и методы оценки предприятия (бизнеса): учеб. / В.И. Кошкин [и др.]; под общ. ред. В.И. Кошкина. М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002. 944 с.

19. Радько С.Г. Трудовой потенциал как социально-экономическая система и риски его управления / С.Г. Радько // Управление риском. 2006. № 1. С. 55-62.

20. Седнева Ж. Премирование работников / Ж. Седнева // Человек и труд. 2002. № 12. С. 45-51.

21. Семенов Б.Д. Модель управления трудовыми ресурсами и потенциалом предприятия в условиях антикризисного управления / Б.Д. Семенов // Предпринимательство в Белоруссии. 2001. № 12. С. 24-25.

22. Скрипченко Д.Г. Условия и порядок премирования работников организации / Д.Г. Скрипченко // Экономика. Финансы. Управление. 2004. № 8. С. 37-43.

23. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом / В.П. Чемеков. М.: Вершина, 2007. 208 с.

24. Шорникова Н. Формирование организационной структуры и кадрового потенциала предприятия / Н. Шорникова // Человек и труд. 2004. № 11. С. 84-87.

25. Экономика труда: учеб. / М.А. Бондарь [и др.]; под ред. М.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. М..: Издательство «Экзамен», 2006. 944 с.

26. Экономика труда / Н.А. Винокуров [и др.]; под ред. Н.А. Винокурова, Н.А Горелова Спб: Питер, 2004. 656 с.

Размещено на Allbest.ru

...