Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Российский государственный университет инновационных технологий и

предпринимательства (РГУИТП)

Северный филиал

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

учебно-методическое пособие для практических

занятий бакалавров по направлению подготовки 080500.62 «Менеджмент»

Великий Новгород 2014

УДК 331.108(075.8)

ББК 65.291.218 я 73

У 67

Рецензент: к.э.н., доцент Л.Ю. Куракина

У67 Управление изменениями [Текст]: учебно-методическое пособие для практических занятий бакалавров по направлению подготовки 080200.62. «Менеджмент» / сост. Е.И. Емельянова; СФ РГУИТП. - Великий Новгород, 2014. - 110 с.

Учебно-методическое пособие для практических занятий бакалавров очной формы обучения по дисциплине «Управление изменениями» подготовлено в соответствии с требованиями федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент». В издании отобран необходимый минимум содержания, отвечающего нормативным требованиям, при сохранении его научности, достаточной полноты, целостности, логичности и практичности.

Пособие рекомендовано также аспирантам, преподавателям высших образовательных учреждений, осуществляющих подготовку бакалавров, специалистов и магистров в области менеджмента.

© СФ РГУИТП, 2014

© Е.И.Емельянова, составление, 2014

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

1.1 Цели и задачи

1.2 Связь с учебным курсом и другими дисциплинами

1.3 Перечень компетенций, приобретаемых в результате работы с практикумом

1.4 Виды контроля знаний студентов по практикуму способы их проведения

1.5 Методические рекомендации по работе с практикумом на занятиях

2. ТЕМЫ И СОДЕРЖАНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

ПР 1 - Анализ природы организационных изменений

ПР-2- Диагностика методов организационных изменений

ПР-3- Практические основы изменений в организации и их источников

ПР-4- Анализ способов управления сопротивлением в организации

ПР-5- Практические основы изменений личностного поведения в организации

ПР-6- Определение управлением изменением мотивации в организации

ПР-7 - Диагностика персонального изменения в организации

ПР-8 - Практические основы управления изменением поведения группы

ПР-9- Анализ управления изменением организационной культуры

ПР-10- Практические основы управления нововведениями в организации

3. СПИСОК ТЕМ И МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ НАПИСАНИЯ РЕФЕРАТОВ

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Теория управления изменениями - одно из самых актуальных и востребованных на практике направлений развития управленческой и экономической мысли. При этом теория управления изменениями рассматривает организации как один тип объектов, пусть и отличающихся друг от друга по некоторым характеристикам. В то же время реформирование организаций социальной сферы, состоящих из многих организаций и социальных институтов, со сложной структурой организационных связей, иерархией и системой управления, явно не укладывается в общие схемы и исходные условия для обычных организаций.

Под изменениями в организационном поведении понимается процесс обновления организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Актуальность изменений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики. Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-семь лет, соответственно этому удваивается и количество новых ситуаций, требующих адекватного решения. Это приводит к возрастанию важности задач управления преобразованиями. Незначительные корректировки основных параметров организационной среды (структура, задачи, процессы, персонал и др.) рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные - с периодичностью один раз в четыре-пять лет. Цель изменений - осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Причины организационных изменений и нововведений могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее распространенными являются изменение внешних условий работы (действия конкурентов), появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).

Только те организации, которые способны оперативно использовать актуальные знания и технологии, внедрять новые формы работы с персоналом и постоянно совершенствовать способы информационного обеспечения своей работы, могут поддерживать и развивать отношения с окружением, быть конкурентоспособными, удовлетворять современным требованиям рынка, успешно достигать поставленных целей по развитию бизнеса.

Таким образом, выполнение всех условий существования организации связано с ее способностью к постоянным изменениям. Только изменяющаяся, гибкая и динамичная организация может успешно существовать в сложном политическом, экономическом, социальном и культурном окружении.

1. ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

1.1 Цели и задачи

Цель изучения дисциплины: формирование компетентности студентов в области управления изменениями в сфере организации, которая окажет содействие в предстоящей управленческой деятельности.

Основная задача использования практикума в процессе обучения - овладение приемами и навыками оценки внутреннего (социально-психологического) состояния фирмы с точки зрения человеческого потенциала с целью его возможного изменения или преобразования.

1.2 Связь с учебным курсом и другими дисциплинами

Дисциплина «Управление изменениями» входит в базовую часть профессионального цикла.

Изучение дисциплины базируется на знаниях, полученных при освоении дисциплин ФГОС ВПО по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент»: «Теория менеджмента: теория организации», «Теория менеджмента: организационное поведение», «Управление человеческими ресурсами», «Методы принятия управленческих решений». Базовые знания, полученные при изучении данной дисциплины, используются при освоении дисциплин ФГОС ВПО по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент»: «Стратегический менеджмент», «Управление рисками», « Управление персоналом организации», а также при выполнении выпускной квалификационной работы.

1.3 Перечень компетенций, приобретаемых в результате работы с практикумом

Изучение дисциплины «Управление изменениями» направлено на формирование у студентов общекультурных (ОК) и профессиональных компетенций (ПК), а именно:

1)способность использовать основные теории мотивации, лидерства и власти для решения управленческих задач (ПК-4):

а) знает:

- социальные механизмы взаимодействия личности и организации, их изменения в случае необходимости;

- основные принципы построения и изменения систем мотивации персонала в организации;

б) умеет:

- применять практические навыки по мотивации персонала;

- использовать при формировании команд типологические профили личности;

- выявлять проблемы при анализе конкретных ситуаций и предлагать способы их решения в области управления изменениями в поведении людей на предприятии.

в) владеет:

- способами формирования и развития организационной культуры с целью управления изменением поведения групп;

- навыками самостоятельного изучения и приобретения новых знаний в области управления, профессиональной аргументации при разборе стандартных и нестандартных ситуаций в сфере управления поведением индивидуумов и групп;

2) способность к анализу и проектированию межличностных, групповых и организационных коммуникаций (ПК-7):

а) знает:

- социальные механизмы взаимодействия личности и организации, их изменения в случае необходимости;

- основные принципы построения и изменения систем мотивации персонала в организации;

- источники, способы формирования, развития и изменения организационной культуры;

б) умеет:

- использовать полученные знания, с целью правильного формирования рабочих групп с учетом факторов групповой сплоченности и психологической совместимости;

- использовать при формировании команд типологические профили личности;

- выявлять проблемы при анализе конкретных ситуаций и предлагать способы их решения в области управления изменениями в поведении людей на предприятии;

в) владеет:

- способами формирования и развития организационной культуры с целью управления изменением поведения групп;

3) способность участвовать в разработке стратегии управления человеческими ресурсами организаций, планировать и осуществлять мероприятия, направленные на ее реализацию (ПК-13):

а) знает:

- социальные механизмы взаимодействия личности и организации, их изменения в случае необходимости;

- основные принципы построения и изменения систем мотивации персонала в организации;

- источники, способы формирования, развития и изменения организационной культуры.

б) умеет:

- использовать систему знаний в области управления изменением поведения людей на предприятии (компании);

- стимулировать персональное развитие в организации;

- выявлять проблемы при анализе конкретных ситуаций и предлагать способы их решения в области управления изменениями в поведении людей на предприятии;

- использовать компьютерную технику в режиме пользователя для решения управленческих задач;

в) владеет:

- навыками самостоятельного изучения и приобретения новых знаний в области управления, профессиональной аргументации при разборе стандартных и нестандартных ситуаций в сфере управления поведением индивидуумов и групп.

1.4 Виды контроля знаний студентов по практикуму и способы их проведения

Для оценки качества усвоения курса используются следующие формы контроля:

1) текущий: контроль выполнения практических аудиторных и домашних заданий, работы с источниками;

2) рубежный: предполагает использование тестовых материалов для аудиторного контроля теоретических знаний; учет суммарных результатов по итогам текущего контроля за соответствующий период, систематичность работы и творческий рейтинг (участие в конференциях, публикации, творческие идеи и т.д).

3) семестровый: осуществляется посредством зачета на основе суммарных баллов за весь период изучения дисциплины.

Менее 50 баллов студент получает незачет, от 50 до 100 баллов студент получает зачет.

Существуют следующие критерии оценки качества освоения студентами дисциплины:

Критерий оценки	В рамках формируемых компетенций студент демонстрирует
Не зачтено (Менее 50 баллов)	незнание и непонимание теоретического содержания курса со значительными пробелами; несформированность практических умений при применении знаний в конкретных ситуациях, низкое качество выполнения учебных заданий (не выполнены, либо оценены числом баллов, близким к минимальному); низкий уровень мотивации учения;
Зачтено (от 50 до 100 баллов)	полное знание и понимание теоретического содержания курса, без пробелов; достаточную сформированность необходимых практических умений при применении знаний в конкретных ситуациях; достаточное качество выполнения всех предусмотренных программой обучения учебных заданий; средний или высокий уровень мотивации учения;

1.5 Методические рекомендации по работе с практикумом на занятиях

Основные понятия практикума

Кейс - (англ. case study - исследование, анализ случая) - это смоделированная рабочая ситуация, вызывающая дискуссию, требующая анализа и предложений по эффективному решению проблемы.

Кейс содержит исчерпывающую информацию о том, что происходит, кто в этом участвует, когда должен быть получен результат и какими ресурсами располагает человек, решающий данную задачу.

В основе каждого задания подразумевается, что соискателю необходимо ответить на один-единственный вопрос: как достичь поставленной цели? и обосновать свое решение.

По итогам работы с кейсом студенты:

– получают навыки устной коммуникации и аргументирования своей позиции;

– в ходе дискуссий вырабатывают уверенность в себе и в своих силах;

– получают убежденность в том, что в реальной производственно-финансовой ситуации они смогут справиться с любой проблемой;

– формируют устойчивые навыки рационального поведения в условиях неполной информации, что является характерным для большинства практических ситуаций;

– формируют навыки рационального поведения при разрешении многопараметрических, комплексных проблем.

Методы работы с материалом

1. Сначала прочитайте всю имеющуюся информацию, чтобы составить целостное представление о ситуации. Читая, не пытайтесь сразу анализировать. Составьте общее мнение о ситуации.

2. Еще раз внимательно прочитайте информацию. Выделите те абзацы, которые вам показались важными.

3. Постарайтесь охарактеризовать ситуацию. Определите, в чем ее сущность, а что второстепенно. Затем письменно зафиксируйте выводы - основную проблему и проблемы, ей подчиненные.

4. Зафиксируйте все факты, касающиеся этой проблемы (не все факты, изложенные в ситуации, могут быть прямо связаны с ней). Так будет легче проследить взаимосвязь между приведенными данными.

5. Сформулируйте критерий для проверки правильности предложенного решения.

6. Попробуйте найти альтернативные варианты решения, если такие существуют. Какие из них наиболее удовлетворяют критерию?

7. Разработайте перечень практических мероприятий по реализации вашего решения. Многие окончательные решения не имеют успеха из-за невозможности их практического осуществления.

Вопросы для контроля понимания материала

1. Внимательно ли я прочитал информацию?

2. Учел ли я все относящиеся к делу факты?

3. Не слишком ли узко я понимаю абсолютную правильность или неправильность любого высказывания? Ведь совсем необязательно, что выводы будут верными лишь потому, что они противоположны неверным выводам?

4. Принял ли я во внимание тот факт, что могу попасть под влияние своих собственных предубеждений, предрассудков или предвзятого мнения?

5. Не слишком ли я обобщаю и правильно ли сделаны обобщения? Не стоит ли вернуться к деталям?

6. Как я представляю себе реализацию принятых решений на практике? Каковы будут последствия? Могут ли возникнуть новые проблемы?

7. Уместны ли мои замечания в данный момент? С другой стороны, если группа заблуждается, отвлекается от темы или уходит от основной линии дискуссии, должен ли я молчать?

Контрольные вопросы для оценки качества освоения материала (контроля знаний)

1. Сущность понятия «управление организационными изменениями».

2. Современный подход к управлению изменениями.

3. Виды изменений в деятельности компании: основная структура, цели и задачи деятельности, управленческие процессы, организационная культура, человеческий фактор, эффективность работы организации.

4. Классификация перемен по Р. Холлу: по степени изменений; по сфере в которой происходят; по степени запланированности.

5. Цели преобразований: основные и соподчиненные и основные причины, побуждающие организации к переменам.

6. Процесс управления изменениями. Этапы процесса изменений.

7. Общие методы организационных изменений: реинжиниринг, метод сравнения, наделения полномочиями, организационное развитие.

8. Методы индивидуальных преобразований: беседы, индивидуальные занятия, рекомендации, программы наставничества, консультирование, тренинги.

9. Методы групповых изменений: метод тренинга, лекционный метод, кейс-метод, дискуссионный, деловых игр и моделирования, программное обучение, ролевой метод, метод создания команд.

10. Источники организационных изменений: внутренние, внешние.

11. Жизненный цикл и стратегии организации в условиях изменения: выживание и аккомодация.

12. Антикризисное управление изменениями.

13. Стратегии управления сокращением организации (по С. Дж. Фримену, К. Д. Кэмерону, А. К. Мишра) : сокращения рабочей силы, репроектирования, системная.

14. Основополагающие направления в условиях сокращения организации по С. Дж. Фримену - укрепление и реориентация.

15. Характеристика движущих сил преобразований в организации: внешние (состояние экономики, рынка рабочей силы, технологии, социальные тенденции в обществе, события политики, конкуренция) и внутренние (рационализация, профессионализация, социализация) .

16. Характеристика современного подхода к управлению организацией на основе изменений. Рефрейминг. Реструктуризация. Оживление. Обновление.

17. Характеристики научающихся организаций: особенности, типология, сравнение традиционных и научающихся организаций.

18. Сущность понятия сопротивления изменениям.

19. Уровни сопротивления: личностный (микроуровень) и организационный (мезоуровень).

20. Причины сопротивления переменам: изменения в статусе и влиянии, изменения в базе используемых ресурсов, степень ответственности за прошлое, ценности организационной культуры, причины сопротивления, относящиеся к физическим и экономическим условиям труда.

21. Типы реакции на проводимые изменения (по В. Ньюстрому, К. Девису).

22. Типы поведения сотрудников: функциональное, дисфункциональное.

23. Виды сопротивлений организационным изменениям: логическое, психологическое, социологическое.

24. Формы проявления сопротивления работников изменениям. Типология ролевых позиции агентов изменений.

25. Планирование проведения изменений и преодоление сопротивления.

26. Методы к управлению изменениями: принудительный, адаптивный, кризисный, управляемый.

27. Практические приемы преодоления сопротивления в организации.

2. ТЕМЫ И СОДЕРЖАНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

Модуль 1. Теоретические основы организационных изменений

ПР-1- Анализ природы организационных изменений

Цель занятия: закрепить теоретические знания по теме «Природа организационных изменений», выработать у студентов навыки самостоятельного решения и анализа конкретных ситуаций изменений в организации.

В ходе практического занятия студент должен приобрести умения:

- применения современного подхода к управлению изменениями на основе организационного развития;

- использования основных элементов модели организационных изменений в конкретных ситуациях;

навыки:

- самостоятельного анализа конкретных практических ситуаций организационных изменений.

Форма организации деятельности студентов: групповая.

Характер работы - проблемно-поисковый.

Время проведения: 120 минут.

Порядок выполнения работы:

- определение темы и цели занятия;

- резюмирование теоретических положений;

- решение конкретных проблемных ситуаций и тестовых заданий в группах;

- анализ и обсуждение в группе решений конкретных проблемных ситуаций;

- подведение итогов.

Практическое проблемное задание № 1

«Анализ процесса перемен в организации»

Данное упражнение направлено на анализ процесса перемен. Упражнение основано на технике, известной как «Анализ силы поля», которая предложена К. Левиным.

Использование данной методики помогает сконцентрироваться на первоочередных проблемах и найти способы, с помощью которых можно повлиять на ситуацию.

Хoд упражнения.

Рассмотрение проблемы включает 7 этапов.

1. Выберите проблему, которая требует изменений.

2. Четко определите проблему. Кто вовлечен в нее? Насколько она велика? Какие факторы поддерживают ее?

3. Какие изменения вы хотели бы внести в ситуацию? Можете ли вы четко определить те изменения, которые необходимы? Можете ли вы их перечислить? Если вы ответите на все эти вопросы, перед вами будет своего: рода план действий.

4. Определите те силы, которые подталкивают к изменениям, и те, которые противодействуют им.

5. Определите степень интенсивности этих сил.

6. Начертите диаграмму ситуации.

7. Используйте диаграмму для того, чтобы предложить и развить стратегию для реализации намеченных изменений с минимальным сопротивлением.

Пример

Данный пример поможет лучше понять суть методики, предложенной К. Левиным.

Этап 1. Выберите проблему. Как менеджеру мне необходимо разобраться с участившимися случаями отсутствия сотрудников на работе.

Этап 2. Определите проблему. Заболеваемость персонала - выше 8 % на каждого человека в год и скоро, по всей вероятности, достигнет 10 %. Текучесть рабочих кадров уменьшается, так как в целом на рынке наблюдается экономический спад, но многие сотрудники могут уйти, как только появится такая возможность. Новый менеджер по персоналу занимается этой проблемой.

Этап 3. Какие изменения вы хотели бы внести в ситуацию? Я хотел бы сократить процент случаев отсутствия на работе до 5 % и ниже. Это разумная цифра.

Этап 4. Определите силы, которые способствуют изменениям и которые могли бы помочь вам сократить количество случаев неявки на работу. Они включают:

а) мое собственное видение того, как можно уменьшить процент отсутствующих на работе;

б) мнение компании о слабой дисциплине персонала;

в) низкий коэффициент текучести рабочей силы;

г) в целом служащие недовольны сложившейся ситуацией;

д) возможность переезда офиса в лучшее помещение к концу года. Определите силы, которые препятствуют позитивным изменениям и могут сохранить число случаев неявки на работе на прежнем уровне. Они включают:

- некоторые моменты в поведении нового менеджера по персоналу (грубость, нетактичность);

- опасения персонала, что будет невозможно перейти на другую должность в пределах компании (развивать свою карьеру);

- жесткие и официальные требования компании;

- отсутствие командного духа;

- давление профсоюза на менеджеров.

Этап 5. Определите степень интенсивности этих сил. Силы, способствующие изменениям: высокая - а, г; средняя -б; низкая - в, д.

Силы, препятствующие изменениям: высокая - а,в;

средняя - б, г; низкая -д.

Этап 6. См. рисунок 1 - Интенсивность сил, влияющих на изменения

Этап 7. Стратегия.

Два момента, о которых всегда необходимо помнить: чем сильнее вы давите - тем сильнее сопротивление; самое легкое изменение в управлении - то, которое будет проходить с минимальным сопротивлением.

Некоторые вопросы, которые следует продумать:

1. Определили ли вы все силы, которые способствуют изменениям? Можете ли вы найти какие-нибудь еще?

2. Можете ли вы действительно уменьшить действие сил, сдерживающих изменения, без компромисса с силами, толкающими к изменениям?

Рисунок 2.1 - Интенсивность сил, влияющих на изменения

3. Можете ли вы осуществить развитие изменений таким образом, чтобы не увеличивалось сопротивление?

4. Можете ли вы создать какое-либо побочное направление для сдерживающих сил, чтобы они устремились к новой цели?

5. Не давите ли вы слишком сильно; если вы ослабите давление в этом направлении, может, и силы сопротивления сойдут на нет?

Практическое тестовое задание № 2. «Менеджер и преобразования».

Тест направлен на определение объема знаний и установок, касающихся принципов и практики проведения каких-либо преобразований.

Инструкция

Прочитайте каждое из приведенных утверждений и обведите букву «П» при ответе «Правильно» или букву «О» при ответе «Ошибочно». Даже если вам трудно иногда определиться, дайте оценку каждому утверждению.

Таблица 2.1- Тест «Менеджер и преобразования»

№ п/п	Утверждение	Оценка
1	Менеджеру, который не способен хорошо оценивать ситуацию, обычно трудно проводить преобразования.	ПО
2	Люди лучше принимают перемены, если они могут влиять на их сущность и на их цели.	ПО
3	Служащие сопротивляются переменам, как правило, потому, что они не понимают достаточно хорошо их цели.	ПО
4	Дискуссия в группе редко является хорошим средством для проведения преобразований.	ПО
5	Хорошее средство для уменьшения сопротивления переменам - представить, каким будет мир в конце XXI в.	ПО
6	Люди лучше воспринимают перемены, если их советы выслушивают и принимают в расчет.	ПО
7	Длительное отсутствие перемен обеспечивает большую стабильность, чем могут принести перемены.	ПО
8	Проведение преобразований проходит намного лучше, если каждый в совершенстве понимает их цели.	ПО
9	Большая часть конфликтов между менеджерами происходит из-за индивидуальных различий.	ПО
10	Преобразования встречают меньше сопротивления, если менеджер не говорит о тех неудобствах, которые могут быть с ними связаны.	ПО
11	Оповещая штат о грядущих преобразованиях, необходимо распространить максимум информации, касающейся его.	ПО
12	Персонал лучше воспринимает изменения, если он знает, что руководство серьезно вовлечено в их исполнение.	ПО
13	Некоторые перемены лучше воспринимаются, если о них объявлено официально.	ПО
14	Когда план хорошо составлен на бумаге, самое трудное сделано.	ПО
15	Люди более восприимчивы к переменам, если им объяснить задачи, стоящие перед каждым из них лично.	ПО
16	Персонал лучше примет нового руководителя, если его представить в ходе собрания или официальной церемонии.	ПО
17	Можно иногда, объявляя о реорганизации, предупредить персонал о санкциях, которые будут применяться к сопротивляющимся.	ПО
18	Люди обычно настроены против перемен, если полагают, что они вызваны чьими-то личными амбициями.	ПО
19	При проведении реформ всегда нужно действовать не спеша.	ПО
20	Обычно удобно оповещать персонал о преобразованиях через доску объявлений.	ПО
21	Персонал лучше воспринимает перемены, если быть с ним искренним.	ПО
22	Дебаты о лучшем способе проведения реформ часто так же полезны, как и дискуссия о самой сущности этих преобразований.	ПО
23	Рано или поздно возникает необходимость, чтобы менеджер положил конец дебатам, касающимся преобразований, и перешел к исполнению задуманных реформ.	ПО
24	Люди, которые противостоят изменениям, обычно не заинтересованы в том, что составляет сущность перемен.	ПО
25	Подчиненные лучше принимают перемены, если упоминать только положительные аспекты.	ПО
26	Когда перемены наталкиваются на сопротивление, это часто происходит из-за ошибки менеджера, обязанного их проводить.	ПО
27	Чем медленнее проводят преобразования, тем чаще встречают сопротивление.	ПО
28	Люди работают лучше, если менеджер обсуждает с ними результаты.	ПО
29	Обычно лучше всего проводят преобразования люди, чья техническая квалификация более высока.	ПО
30	Обычно персонал больше всего восстает против перемен, когда знает их основную причину.	ПО
31	Люди часто себя спрашивают (даже если они не задают вопрос прямо), как будущее преобразование коснется именно их.	ПО
32	Люди работают лучше, если их дополнительные усилия вознаграждаются.	ПО
33	Большая часть предприятий должна приспосабливаться, чтобы выжить.	ПО
34	Легко изменить устав и распорядок предприятия.	ПО
35	Никогда не надо обсуждать заранее изменения в политике предприятия.	ПО
36	Лучше проводить реформы быстро: у персонала будет более короткий, следовательно, менее болезненный период адаптации.	ПО
37	Реформы легче провести, если их обсудить предварительно.	ПО
38	Преобразования будут лучше приняты, если на их планирование и проведение будет затрачено одинаковое время.	ПО
39	Реформы в большинстве случаев вызывают непосредственное повышение производительности.	ПО
40	Менеджеры меньше сопротивляются переменам, чем персонал.	ПО
41	Люди работают лучше, когда они хорошо информированы.	ПО
42	Люди лучше принимают перемены, если они могут на них влиять, хотя бы только поверхностно.	ПО
43	Во время проведения реформ менеджер должен высказать персоналу и руководящему составу все имеющиеся у него соображения.	ПО
44	Повышение зарплаты - это, вероятно, лучшее средство заставить персонал приветствовать преобразования.	ПО
45	Планировать проведение реформ бесполезно.	ПО
46	Менеджер лучше проведет преобразования, если будет рассматривать каждую ситуацию как единственную и рассуждать о ее последствиях.	ПО
47	Любые перемены благоприятны для персонала, руководства и предприятия.	ПО
48	Люди часто противостоят изменениям из-за страха перед неизвестностью.	ПО
49	Чем больше тратится времени на проведение перемен, тем меньше люди их понимают.	ПО
50	Участие персонала в управлении обязывает руководство учитывать советы подчиненных.	ПО
51	Надо заранее информировать персонал о серьезных изменениях, касающихся его.	ПО
52	Люди часто сопротивляются изменениям потому, что они удовлетворены настоящим положением.	ПО
53	Будет больше шансов путем преобразований повысить производительность, если все заинтересованные лица заранее примут участие в их разработке.	ПО
54	Отдел по работе с персоналом обычно поставлен в лучшие условия для проведения реформ.	ПО
55	Сопротивление изменениям часто более сильно у рабочих.	ПО
56	Часто бывает легче изменить группу, чем личность.	ПО
57	Все знают, в чем состоит участие персонала в управлении.	ПО
58	Обычно реформы встречают больше враждебности, если создается впечатление, что они нужны только руководству.	ПО
59	Обычно легче сменить начальника, чем подчиненного.	ПО
60	Сопротивление переменам увеличивается, когда заранее информируют наиболее заинтересованных людей.	ПО
61	Если объяснить людям причины изменений, они примут их лучше.	ПО
62	Менеджер должен уметь безболезненно проводить преобразования.	ПО
63	Обычно люди сопротивляются тем переменам, которые они недостаточно понимают.	ПО
64	Менеджер должен объявить о намеченных изменениях, но не о методике их проведения.	ПО
65	Лучший способ проведения преобразований - объяснить людям, почему они противятся переменам.	ПО
66	Нужно как можно чаще позволять людям, которых касаются перемены, планировать ритм, в котором они будут совершаться.	ПО
67	Менеджер должен общаться с персоналом в основном письменно.	ПО
68	Лучший способ проведения преобразований -четкое следование плану их проведения.	ПО
69	Проводя преобразования, менеджер должен быть более внимателен к техническим аспектам, чем к человеческим проблемам.	ПО
70	Служебная записка представляет собой лучшее средство для объявления о серьезных преобразованиях.	ПО
71	Люди лучше работают, когда они могут высказать свое мнение о способе выполнения работы.	ПО
72	Опыт показывает, что если персонал сам определяет норму своей производительности, эта норма обычно выше, чем та, которую устанавливает менеджер.	ПО
73	Иногда для того, чтобы совершить перемены, надо предпочесть подход: «Мы сделаем это, если вы сделаете то».	ПО
74	Надо дать руководящим работникам достаточно власти и ответственности для того, чтобы они сами проводили преобразования.	ПО
75	Сопротивление переменам почти всегда более эмоционально, чем рационально.	ПО
76	Большинство изменений должны начинаться с вершины иерархии и спускаться до самых низких уровней предприятия.	ПО
77	Определение способа проведения преобразований не входит в компетенцию персонала.	ПО
78	С помощью группового общения можно убедить меньшинство принять общую точку зрения.	ПО
79	Участие персонала в управлении - это лучшее средство заставить персонал согласиться с идеей, по которой руководство уже приняло решение.	ПО
80	Проведение преобразований не является главной задачей менеджера.	ПО

Обработка результатов

Ниже приведены два списка: «правильно» и «ошибочно». Если вы отметили буквой «П» утверждение, фигурирующее в списке слева, обведите его номер. Если вы отметили буквой «О» утверждение, фигурирующее в списке справа, его номер обведите тоже.

Правильно Ошибочно

1 2 3 6 8 11 12 13 16 18 21 22 4 5 7 9 10 14 15 17 19 20 24 25

23 26 28 31 32 33 36 38 41 42 27 29 30 34 35 37 39 40 44 45

43 46 48 51 52 53 56 58 61 62 47 49 50 54 55 57 59 60 64 65

63 66 68 71 72 73 76 78 79 80 67 69 70 74 75 77

Итого «Правильно»:________ Итого «Ошибочно»:_________

Сложите два итога: _______

Окончательный результат:_____

Ваше положение относительно других

Чтобы сравнить себя с другими менеджерами, используйте таблицу, приведенную ниже. Определите стандартную оценку, соответствующую набранному вами количеству баллов.

При стандартной оценке «5» вы попадаете в категорию менеджеров, которые менее всех способны качественно проводить преобразования, что составляет 5 % общего числа группы. 75 или большее количество баллов зачисляют вас в 25%-ную подгруппу самых эффективных реформаторов. Чем выше стандартная оценка, тем более вы компетентны при проведении изменений.

Общий результат: Стандартная оценка:

0 - 52 5

53 - 54 15

55 - 56 25

57 - 58 35

59 - 60 45

61 - 62 55

63 - 64 65

65 - 66 75

67 - 68 85

69 - 80 95

Вопросы для самоконтроля:

1.Охарактеризуйте основные элементы базовой модели организационных изменений.

2. Какие факторы рассматриваются как основные составляющие успеха компании в модели МакКинзи? Как изменение одного из этих факторов влияет на изменение других?

3. Какова роль внешних и внутренних двигателей преобразований в управлении организационными изменениями?

4. На какие методы организационных изменений ориентируются компании при разработке программ организационных изменений?

ПР-2- Диагностика методов организационных изменений

Цель занятия: закрепить теоретические знания по теме «Методы организационных изменений», выработать у студентов навыки самостоятельного решения и анализа конкретных ситуаций изменений в организации.

В ходе практического занятия студент должен приобрести умения:

- применения общих методов организационных изменений: реинжиниринг, наделения полномочиями;

- использования методов групповых изменений: метод тренинга, кейс-метода, метода создания команд;

навыки:

- самостоятельного анализа конкретных практических ситуаций организационных изменений.

Форма организации деятельности студентов: групповая.

Характер работы - проблемно-поисковый.

Время проведения: 180 минут.

Порядок выполнения работы:

- определение темы и цели занятия;

- резюмирование теоретических положений;

- решение конкретных проблемных ситуаций и тестовых заданий в группах;

- анализ и обсуждение в группе решений конкретных проблемных ситуаций;

- подведение итогов.

Практическое проблемное задание № 1

«МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ»

Рассмотрите нижеприведенные заявления о миссии различных российских компаний. Что вы считаете удачным в этих решениях? Что кажется вам спорным или неудачным? Дополните нижеприведенные миссии общими методами организационных изменений: реинжинирингом, наделением полномочиями.

1. Миссия риэлтерской компании «Акрополь» (г. Новосибирск):

- содействовать благополучию и процветанию общества и его граждан, оказывая качественные услуги на рынке недвижимости;

- способствовать развитию рынка недвижимости и правил взаимодействия, привлекать к сотрудничеству другие фирмы;

- содействовать распространению риэлтерских знаний и опыта;

- совершенствовать методы работы и создавать новые, привлекая лучших специалистов вне зависимости от корпоративной принадлежности;

- развивать этичность взаимоотношений на рынке недвижимости;

- извлекать достаточную прибыль из текущих операций компании для достижения целей и осуществления планов компании;

- прилагать усилия к укреплению брэнда;

- способствовать самосовершенствованию сотрудников, обеспечивая их профессиональный рост и создавая условия для материальной независимости персонала; обеспечивать понимание персоналом целей компании и руководства; стимулировать развитие технологий, которые будут высвобождать больше времени для творчества и самореализации персонала;

- способствовать развитию социальных отношений, поддерживая некоммерческие проекты в области культуры, искусства и спорта;

- стать компанией федерального уровня, заслужить репутацию компании, отличающейся целеустремленностью, честностью, последовательностью в работе и высоким качеством обслуживания; реализовывать профессиональные и управленческие амбиции;

- осваивать смежные рынки и содействовать их развитию.

2. Заявление о миссии московского кадрового агентства HRC: «Миссия нашей компании выходит далеко за границы обычного предоставления профессиональных услуг - мы развиваем кадровый менеджмент в России». З. Заявление о миссии компании «Химстрой» (г. Дзержинск, Нижегородская область): «Компания «Химстрой» разрабатывает и выпускает высококачественное оборудование для переработки полимеров и обеспечивает высокий уровень сервисного сопровождения, наиболее полно удовлетворяя потребности заказчика. Максимально эффективное использование инжинирингового и производственного потенциала в условиях небольшой динамичной компании позволяет нам удерживать конкурентоспособные цены как на российском, так и на зарубежных рынках. Это должно позволить учредителям компании «Химстрой» получать оптимальную прибыль, а персоналу компании - достойное и справедливое вознаграждение».

Практическое тестовое задание № 2 «Насколько хорошо Вы чувствуете себя в бюрократической организации!».

По каждому приведенному ниже утверждению выберите вариант ответа, который отражает ваше мнение.

Таблица 2.2- Тест

Утверждение	В целом согласен	В целом не согласен
1. Высоко ценю стабильность в работе	А	Б
2. Предпочитаю работать в организации, в которой все предсказуемо	А	Б
З. Лучшей работой для меня является та, где будущее неопределенно	А	Б
4. Хотел бы работать в каком-либо государственном органе	А	Б
5. Любые правила, политика и процедуры меня раздражают	А	Б
6. Хотел бы работать в компании со штатом в 85 тыс. служащих и офисами по стране	А	Б
7. Собственный бизнес рискованнее, чем мне хотелось бы	А	Б
8. Перед поступлением на работу я стараюсь получить точную информацию о своих будущих должностных обязанностях	А	Б
9. Предпочел бы статус «свободного художника» работе клерка	А	Б
10. При назначении зарплаты и продвижении по службе необходимо учитывать не только качество работы, но и стаж	А	Б
11. Испытал бы чувство гордости, работая в самой большой и преуспевающей компании в той или иной отрасли	А	Б
12. Имея возможность выбора, я предпочел бы получать меньше, работая в должности вице-президента небольшой фирмы, чем получать больше, работая заместителем руководителя отдела в большой компании	А	Б
13. Расценил бы ношение значка служащего с номером как деградацию	А	Б
14. Место парковки автомобилей на стоянке компании должны распределяться с учетом должности работников	А	Б
15. Если бухгалтер работает в крупной организации, он не может быть профессионалом	А	Б
16. Перед поступлением на работу (при возможности выбора) я хотел бы убедиться, что компания предлагает хорошую социальную и медицинскую страховку	А	Б
17. С моей точки зрения, ни одна компания не сможет добиться успеха, если не разработает четкого кодекса правил и процедур	А	Б
18. Нормированные рабочие часы и отпуск для меня важнее, чем «острые ощущения», которые получает «свободный художник»	А	Б
19. Уважение к человеку определяется тем, какую должность он занимает	А	Б
20. Правила придуманы, чтобы их нарушать	А	Б

Подсчитайте сумму 6аллов, присвоив се6е один 6алл за ответ, соответствующий ключу.

Ключ

1а, 2а, 3б, 4а, 5б, 6а, 7а, 8а, 9б, 10а, 11а, 12б, 13б, 14а, 15б, 16а, 17а, 18а, 19а, 20б.

Если в результате вы набрали больше 15 баллов, значит, вы будете отлично чувствовать себя, работая в организации бюрократического типа.

Если вы набрали меньше 5 баллов, то в бюрократической компании, особенно очень большой, вам работать не стоит.

Сколько баллов набрали ваши товарищи? Ваши показатели - это средний результат? Если вы так не считаете, то почему?

Вопросы для самоконтроля:

1. Какие методы индивидуальных преобразований являются, с вашей точки зрения, наиболее эффективными?

2. Кто (что) может являться источником противодействия преобразованиям?

3. Что считают функциональным и дисфункциональным поведением сотрудников?

4. Какие методы изменения организационной культуры получили наибольшее распространение на практике?

ПР-3-Практические основы изменений в организации и их источников

Цель занятия: закрепить теоретические знания по теме «Изменения в организации и их источники», выработать у студентов навыки самостоятельного решения и анализа конкретных ситуаций изменений в организации.

В ходе практического занятия студент должен приобрести умения:

- классифицировать основные организационные изменения;

- управления плановым и динамическим изменением в организации;

навыки:

- самостоятельного анализа конкретных практических ситуаций организационных изменений.

Форма организации деятельности студентов: групповая.

Характер работы - проблемно-поисковый.

Время проведения: 180 минут.

Порядок выполнения работы:

- определение темы и цели занятия;

- резюмирование теоретических положений;

- решение конкретных проблемных ситуаций и тестовых заданий в группах;

- анализ и обсуждение в группе решений конкретных проблемных ситуаций;

- подведение итогов.

Практическое проблемное задание № 1.

Кейс «Будущее плазмы»

Компания Н. специализируется на продаже плазменных панелей. До недавнего времени продавцам можно было позавидовать: маржа была высокой, и спрос на модный товар неизменно увеличивался. Но за последние два года цены упали почти вдвое, а конкуренция возросла. И сейчас руководство Н.стоит перед проблемой: оставаться на рынке или уйти с него? Выход на панель

Плазменные панели, как и любая техническая новинка, товар специфический. Однако может стать золотой жилой для тех, кто в нем разбирается. Первоначально Н.не могла похвастаться солидным опытом работы с этим продуктом. Но постепенно ее специалисты (в основном это выпускники МГТУ им. Н.Э. Баумана) освоили и сложные аспекты установки и обслуживания панелей. Компания оснащала техникой конференц-залы в офисах, коттеджные поселки, торговые площади, продавала сопутствующее акустическое оборудование. «Сначала все строилось на обычных продажах. Потом ситуация на рынке поменялась. Покупателя перестало интересовать приобретение плазменных панелей как таковых взамен обычного телевизора. Еще два года назад это было модно. А сейчас клиенту нужно предлагать комплексную услугу, которая включает в себя проектирование, инсталляцию. Данные это подтверждают: год назад количество розничных продаж составляли несколько десятков плазменных панелей в месяц, сейчас это количество не превышает пятнадцати штук. Так что в Н.решили уйти из розницы и сфокусироваться на предоставлении комплекса услуг.

Вторая неприятная для продавцов тенденция на рынке - удешевление продукта. По данным компании за последние полтора года «плазма» подешевела на 30-40%. Когда модная новинка пришла на российский рынок, цена панели от производителя - компании Н.- составляла $17-20 тыс. Теперь ее можно купить за $7 тыс. В Н.говорят, что в течение года товар, скорее всего, попадет в категорию обычных потребительских товаров. Дополнительный фактор, играющий на снижение цен,- деятельность фирм- однодневок, предлагающих панели значительно дешевле. «Интернет пестрит предложениями единичной номенклатуры по бросовым ценам. Клиент приходит к нам и говорит: а я в интернете видел не за шесть тысяч, а за пять. И переубедить его сложно. А ведь понятно, что у нас расходы выше, чем у однодневок,- офис, реклама, магазины»,- не скрывает своей досады Александр Цыганов. Собственно, и сами производители, как отечественные («Ситроникс», «Ролсен»), так и корейские, уже поставили производство панелей на поток и предлагают их по цене $3-3,5 тыс.

Как отличиться

Чтобы найти свою нишу и повысить добавленную стоимость, с мая этого года Н.стала предлагать клиентам дополнительные услуги. Подтолкнул к этому и сам характер запросов покупателей. Например, требование эксклюзивности. Клиенты хотят, чтобы технологическое решение не повторялось и было разработано «под ключ». Теперь в компании есть технология авторского надзора, которая гарантирует, что система не будет в точности воспроизведена у другого клиента.

Другой пример - недавно организованная компанией круглосуточная служба поддержки. «Мы пытаемся войти в положение клиента, который сидит себе дома где-нибудь в Жуковке, смотрит ночной выпуск новостей. Вдруг у него что-то сломалось. Для него это серьезная проблема. Но он знает, что может в любое время позвонить нам. Понятно, что служба поддержки не загружена, это скорее имиджевый ход. Но он оправдан»,- поясняет господин Цыганов.

Кроме того, Н.решила сделать акцент на продуманности и законченности технологического решения, соблюдении правил установки плазменных панелей. Для Александра Цыганова важна основательность: «В основном как делается? Поставили панель, колонки, все играет, все хорошо... Серьезными расчетами мало кто занимается. На самом деле есть ряд требований к помещению, его форме, шумоизоляции. И мы их строго соблюдаем. Здесь наша сильная сторона - квалифицированные специалисты, которые знают, как правильно построить домашний кинотеатр. Но, естественно, такая установка и стоит больше - 5-10% от цены технического решения». Кроме того, Н.предлагает дополнительное оборудование. Согласно статистике компании, в среднем его заказывают на 10% от стоимости самой панели.

Без опоры

И все же, не чувствуя твердой почвы под ногами, компания активно ищет способы снизить риски работы на рынке плазменных панелей. Однако проблема остается: что делать, если потребители со временем найдут другую дорогую игрушку и спрос на основную продукцию компании упадет? В последнее время за рекламу плазменных панелей активно взялись торговые сети. А это явный знак того, что вскоре товар если не станет ширпотребом, то уж точно перестанет быть эксклюзивом. Монобрэндовый магазин тоже не дает гарантий доходности, хотя в компании и возлагают на него большие надежды. Логичным кажется выход на корпоративный сектор, который активно растет. Однако Александр Цыганов настроен пессимистично: «Корпоративные клиенты ищут дешевые решения. Там идут тендерные продажи, и цена по ним еще ниже. Иногда приобретаются аналоги отечественных производителей - «Ситроникс», например. В итоге получаются копейки. А у меня еще большие риски, которые съедают прибыль. Одна транспортировка чего стоит! А ведь стоит панели треснуть - я ее уже никому не смогу продать».

В целом тенденции российского рынка повторяют то, что уже прошел Запад: объемы продаж плазменных панелей растут, но цены катастрофически падают. В России объемы продаж сравнительно невелики, а падение цен для продавцов еще болезненнее, так как не компенсируется ростом объемов продаж. Александр Цыганов: «Непонятно, есть ли у компании будущее на этом рынке. Или, может быть,...