Кадровая политика ТОО "Джет-7"

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом организации

1.1 Сущность, содержание, виды и способы управления персоналом

1.2 Процесс управления персоналом на предприятии

1.3 Зарубежный опыт управления персоналом на предприятии

2. Исследование системы управления персоналом в ТОО «Джет-7»

2.1 Общая характеристика ТОО «Джет-7» и анализ его основных экономических показателей

2.2 Оценка управления персоналом в ТОО «Джет-7»

3. Совершенствование управления персоналом в ТОО «Джет-7»

3.1 Разработка плана работы с персоналом в организации

3.2 Предложения по совершенствованию деятельности службы управления персоналом

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы дипломной работы. Переход к рыночным отношениям предъявляет новые требования к системе управления предприятием. Успехи в предпринимательской деятельности во многом зависят от уровня организации труда, производства и управления этой деятельностью. Руководитель, решая стоящие перед ним задачи, подбирает достойных исполнителей и побуждает их к деятельности. Чтобы эффективно руководить подчиненными, он должен иметь познания в психологии и педагогике. Управляющий персоналом становится одним из основных руководителей предприятия. Главная фигура в управлении - человек, от знаний, опыта и квалификации которого зависят успехи предприятия в целом. Для того чтобы работа в сфере управления персоналом была успешной, необходимо правильно организовать привлечение, отбор и найм персонала. Формы и методы отбора зависят от вида предприятия, его местонахождения, традиций. Сильно влияет и социально-экономическая среда, в которой функционирует предприятие. Если методы отбора являются обоснованными и достоверными, то претенденты на должность будут соответствовать предъявляемым к ним требованиям.

Управление персоналом является очень сложным и тонким делом и часто со временем проблем становится все больше. Ведь для того, чтобы руководить, нужно обладать знаниями в самых разных областях (менеджмент, психология, стратегическое планирование и так далее). Важно построить на предприятии систему управления персоналом, которая поможет решать задачи фирмы и избавиться от некоторых проблем управления персоналом. Руководство человеческими ресурсами компании - это комплекс мероприятий по созданию и развитию квалифицированных кадров, способных достичь целей Вашего бизнеса.

Специалисты отмечают, что пока на фирме не существует проблем с персоналом, на управление этими ресурсами обращают мало внимания. Понимание важности кадров приходит только тогда, когда становится ясно, что прибыль фирме приносит именно персонал [1].

До 60-х годов в вопросах найма и отбора персонала ориентировались лишь на текущие потребности предприятия. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение лишнего персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности предприятий выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70 - 80 гг. в практике найма и отбора персонала стал применяться систематический анализ перспективных потребностей предприятий и фирм в отдельных категориях персонала.

Существует «политика организации», которая включает в себя систему правил, по которым действуют люди. Политика организации обосновывает необходимость использования на практике конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их сохранения и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создания высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменение внешней и внутренней среды [2].

Вопросы исследования и совершенствования системы управления персоналом в организации на сегодняшний день актуальны.

Цель дипломной работы - исследовать систему управления персоналом предприятия на основе анализа теоретических проблем и практической деятельности предприятия, провести анализ существующих в современных условиях процедур набора, отбора и найма персонала и разработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом.

Исходя из цели в дипломной работе ставятся и решаются следующие задачи:

- исследовать теоретические аспекты работы отдела управления персоналом на современном предприятии;

- проанализировать деятельность отдела управления персоналом на действующем предприятии. В основу анализа положена кадровая политика ТОО «Джет-7»;

- изучить источники привлечения персонала; рассмотреть основные этапы построения системы отбора кадров; охарактеризовать некоторые современные методы отбора персонала;

- показать необходимость научного подхода к отбору и найму кадров;

- выявить негативные последствия от необдуманного найма сотрудников;

- показать преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика по отбору и найму кадров;

- предложить пути совершенствования управления персоналом в ТОО «Джет-7».

Предмет исследования - система управления персоналом предприятия,

Объект исследования - ТОО «Джет-7».

Теоретическая и методологическая основа написания дипломной работы - нормативно-правовые акты РК, учебная и методическая литература, документы внутренней отчетности предприятия: устав предприятия, штатное расписание, должностные инструкции, отчет по труду, данные кадрового учета.

Научная новизна дипломной работы заключается в анализе и обобщении теоретических и практических вопросов, связанных с оценкой эффективности системы управления персоналом на предприятии, в разработке научно-обоснованных рекомендаций и предложений по совершенствованию её деятельности.

Практическая значимость дипломной работы состоит в том, что некоторые теоретические обобщения, выводы могут быть использованы для дальнейшей разработки и углубления механизма оценки эффективности деятельности системы управления персоналом компании, нормативно-методических и инструктивных документов.

Структура работы: дипломная работа состоит из введения, теоретические проблемы и направления их решения (первая глава), действующая практика управленческой и экономической деятельности предприятия (вторая глава), пути повышения эффективности управленческой и экономической деятельности предприятия (третья глава), заключение, список использованной литературы, приложения.

1. Теоретические основы управления персоналом организации

1.1 Сущность, содержание, виды и способы управления персоналом

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять.

Управление - вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность.

Управление персоналом организации - это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

Предприятие -- не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек -- живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками [3].

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.

Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных, убеждений, которые не всегда верны. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако, когда экономист или инженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность [4].

Управление персоналом не ограничено жесткими рамками, однако к концу XX в. теория и практика уже выработали ряд достаточно устойчивых, общих критериев, одним из которых является оперативность, т.е. то, как руководители в повседневной деятельности осуществляют управление сотрудниками и какими методами воздействия при этом располагают. Кроме того, большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников.

Стиль оперативного управления персоналом часто зависит от характера деловых и человеческих отношений, которые сложились на предприятии. Они различаются в зависимости от особенностей производства, условий труда и вида выпускаемой продукции или услуг. Управление персоналом осуществляется в единстве с технологическим управлением, производственными и трудовыми процессами и позволяет отождествлять производство с предприятием, а предприятие -- с менеджментом. Однако необходимо учитывать, что оно является только частью менеджмента.

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функции менеджмента персонала:

- руководство людьми (лидерство);

- расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу [5].

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была 'задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности. Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Тактический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы [6].

Основные понятия менеджмента персонала и их содержание представлены в таблице 1.Понятия, представленные в таблице, составляют основу системы менеджмента персонала, его инструментарий, позволяют разобраться в его содержании.

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Таблица 1

Определение понятий в управлении персоналом

Понятие	Содержание
Кадровая политика	Принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами
Персонал	Сотрудники организации: руководитель, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал
Приобретение персонала	Всеохватывающий поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и вступление в должность новых сотрудников
Планирование персонала	Предварительное осмысление и фиксация тех мероприятий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом
Назначение персонала	С одной стороны, создание рабочих мест, подготовка условий работы, организация труда и рабочего времени, с другой - занятие сотрудниками рабочих мест и необходимой позиции в соответствии с проводимой кадровой политикой
Развитие персонала	Всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствование стиля управления, методов работы персонала и систематическое содействие сотрудникам в повышении их деловой активности
Высвобождение персонала	Мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников
Оценка персонала	Использование методов прямого или косвенного определения вклада отдельных сотрудников в конечный или промежуточный результат работы подразделений
Оценка качества работы персонала	Установление степени соответствия сотрудников своей должности
Кадровое администрирование	Централизованные административные действия и мероприятия в отношении персонала
Руководство персоналом	Децентрализованное управление персоналом непосредственно руководителями подразделений, которые используют определенные инструменты управления
Контроллинг персонала	Присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирования и регулирования работы с персоналом
П р и м е ч а н и е - данные в таблицы составлены на основе источника [7]

Критическими факторами успеха, т.е. теми, без которых он практически невозможен, являются развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.

В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором -- обновления и непрерывного развития.

Во второй половине XX столетия понятие "управление персоналом" в различных странах мира значительно расширилось. Появились различные концепции, каждая из которых по-своему пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности.

Классический подход - это управление кадрами, или кадровый менеджмент, т.е. технико-экономический подход (технократический), целью которого является наиболее рациональное и эффективное управление человеческим потенциалом предприятия для обеспечения целей и задач, стоящих перед организацией. Здесь основное место занимает техническая подготовка работников, т.е. обучение и овладение основными трудовыми приемами и навыками. Этот подход строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX века. Здесь управленческие решения подчинены интересам производства: увеличению выпуска продукции (работ, услуг), максимизации прибыли и т.д. Численность персонала определяется исходя из потребностей на том или ином участке работы, применяемой технологии, разделения и кооперации труда и т.д. [8]

Таким образом, управление персоналом (кадрами) при данном подходе поглощается более широким процессом управления предприятием в целом и сводится в основном к удовлетворению потребности предприятия в кадрах соответствующей квалификации и их рациональной расстановке, исходя из задач организации производства.

Другим подходом является гуманистический включающий в себя такие концепции как управление человеческими ресурсами, теория человеческого капитала, управление человеческим фактором и некоторые другие. Все эти понятия вносят некоторую сумятицу в понятие кадрового менеджмента, хотя по своей сути все они представляют специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников, т.е. персонал организации. Термины "кадры" и "персонал", встречающиеся в тексте, являются синонимами, несмотря на различия в разделении труда.

Гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий и такого содержания труда, которые бы позволили работнику снизить степень отчуждения от результатов своего труда и от других работников, способствовать органическому совпадению личных целей работника в процессе труда с целями и задачами организации, в которой он работает. При данном подходе управленческие решения выходят за рамки чисто технических или экономических задач, имеют социальный характер и базируются на социологических и психологических предпосылках. В свою очередь функционирование и эффективность производства во многом зависят не только от соответствия численности и профессиональной квалификации персонала технологическим требованиям, но и от уровня самосознания самих работников, от степени удовлетворения его мотивационных потребностей, интересов, ожиданий и ценностных ориентации [9].

Отсюда следует, что политика управления персоналом во многом основывается на мотивации самих работников. Отношение к труду у сотрудников различных организаций формируется под влиянием жизненных целей и устремлений, возможности самовыражения и самоутверждения в своей трудовой деятельности. Поэтому основными факторами, побуждающими работников к активному труду, являются:

- признание профессиональных и деловых качеств работника

- уважение окружающих, компетентность, самостоятельность в принятии решений

- возможность профессионального и служебного роста, развитие работника как личности.

При технократическом же подходе мотивация работника строится в основном на удовлетворении первичных потребностей, таких как материальная заинтересованность, уверенность в завтрашнем дне (безопасность) и чувство коллективизма (причастности).

В настоящее время трудно выбрать, какой подход более эффективен, это зависит от множества объективных и субъективных факторов условий, в которых находится организация (фирма). Руководство каждой компаний выбирает свой подход, на котором строится работа с кадрами.

Кардинальные изменения подходов к управлению персоналом, наблюдаемые в последние годы, объясняются серьезными переменами, происходящими в настоящее время на рынке труда. Эти изменения (демографический перелом, переход формы товара от продукта к услуге, замена физического труда интеллектуальным и процесс глобализации) наряду с внедрением Интернета в совокупности привели к удорожанию труда с одновременным дефицитом рабочей силы. Рост - как абсолютный, так и относительный - доли труда в себестоимости товара, стоимости трудовых ресурсов - потребовал повышения эффективности их использования. В таблице приведен ряд ключевых фактов, подтверждающих необходимость перехода к принципиально новым стратегиям управления персоналом [10].

Необходимость быстрой приспособляемости к непрерывно изменяющемуся спросу повышает потребность в более качественном уровне общего и профессионального образования, непрерывном обучении работников, развитии у них способности к творчеству и постоянному обновлению. Наличия у персонала такого рода качеств требует также обострение конкуренции на мировом рынке, общая ситуация на котором характеризуется сближением используемой различными странами техники и технологий. В этих условиях качество персонала все чаще становится решающим фактором победы в конкурентной борьбе. Первостепенная значимость персонала в современном производстве во многом определяется выдвижением на первый план в конкурентной борьбе качества продукции. Причем качество сегодня понимается не только как надежность продукции, но и как ее способность максимально удовлетворять потребности людей, т.е. как "тотальное" качество. Оно обеспечивается всеми этапами производственного процесса - от проектирования продукции до ее реализации и требует высокой производственной культуры персонала [11].

Демократия на макроуровне, в масштабах государства влияет на персонал и управление прежде всего через формирующуюся под ее воздействием культуру, элементами которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав личности, в том числе ее трудовых и социальных прав, ожидание демократического стиля руководства, готовность к участию в делах организации и т.п., а также через принятие законов, защищающих права работника и регулирующих отношения на производстве. Непосредственное воздействие на положение персонала и управление им оказывает производственная демократия. Сегодня в большинстве стран мира существуют те или иные формы демократии на производстве: производственные (рабочие) советы, профессиональные организации, тарифные соглашения и т.п. Многие предприятия вообще являются коллективной собственностью их работников, которые имеют права на принятие важных управленческих решений. Разнообразные права на производстве имеют профсоюзы. Налаживание взаимоотношений с профсоюзами и другими органами производственной демократии - важное направление деятельности современного управления персоналом. Хотя производственная демократия не распространяется на технологический процесс, однако с ее помощью работники могут участвовать в решении многих жизненно важных, прежде всего социальных, вопросов. Права же руководителей во многом ограничены.

Производство, а также использование ряда новых технологий и методов требуют от работника не только добросовестного выполнения индивидуальных задач, но и коллективной ответственности, более четкой организации труда в целом. К таким технологиям относятся, например, изготовление и поставка продукции точно в срок, опережение во времени, компьютерная интеграция производства (оказывающая не только позитивное, но и негативное влияние на персонал) и др.

Современные техника, технология и методы ведения бизнеса затрудняют возможность текущего систематического контроля непосредственно в трудовом процессе. Для эффективной деятельности организации требуется прежде всего самоконтроль, необходимыми предпосылками которого являются высокая сознательность и ответственность, самодисциплина, а также контроль по конечным результатам. управление аттестация персонал

К таким изменениям относится прежде всего более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабе всей корпорации (на макроуровне), так и в ее отдельных подразделениях (на микроуровне). Опыт ряда передовых предприятий, а также эмпирические исследования показали, что требуемые современным производством многофункциональность и высокая ответственность работника наиболее успешно формируются и реализуются с максимальной полнотой именно в трудовом коллективе. На микроуровне коллективистские формы организации труда и управления проявляются в широком распространении автономных бригад, берущих на себя главную организационную ответственность за результаты труда и предполагающих помощь и взаимозаменяемость членов бригады, а также в массовом использовании кружков качества. Очевидно, что управление высококвалифицированными, автономными работниками, самостоятельно обеспечивающими контроль за "тотальным" качеством продукции, - это нечто иное, по сравнению с ролью руководителя как надсмотрщика за подчиненными на традиционной фабрике или при конвейерной системе [12].

В последние десятилетия наметилось сближение возможностей производства и ожиданий и требований работников к организации труда и характеру управления. В целом же рост образованности и культуры персонала способствует повышению его роли в современном производстве и обществе, подрывает эффективность традиционных, преимущественно авторитарных, методов руководства.

Основная задача управления персоналом - своевременная выработка решений, определяющих какие человеческие ресурсы и в каком количестве необходимы для достижения поставленных целей на каждом конкретном интервале времени. Иными словами, служба управления персоналом должна изменять состояние персонала (его качество и количество) таким образом, чтобы он адекватно соответствовал возложенным на него функциям.

Совокупность задач по управлению персоналом, с которой имеет дело каждое современное предприятие, в свою очередь, разбивается на группы обязательных функций служб персонала: выработка политики по отношению к нему, его планирование, найм, обучение, аттестация, учет трудозатрат, оплата труда и т.п.

В условиях современного наукоемкого производства и жесткой рыночной конкуренции "качество" человеческих ресурсов стало определяющим фактором выживания и экономического положения участвующих в мировой конкурентной борьбе фирм.

Отбор персонала на определенные должности и раньше старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество приобретаемых "ресурсов" во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Однако в прошлом корпорации ограничивались оценкой качеств претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.

В настоящее время фирмы перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Компании стремятся привлечь в организацию как можно больше соответствующих требованиям соискателей. Параллельно идет совершенствование процедуры отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без участия службы управления персоналом, полагаясь на свою интуицию, опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы претендента. Частые ошибки "исправлялись" увольнением [13].

Осознание неэффективности подобного подхода с точки зрения затрат на его реализацию и с позиций обеспечения потребностей в человеческих ресурсах подталкивает к формированию и применению более обоснованных и надежных процедур.

Итак, руководство - это такая комбинация убеждения, примера и принуждения, которая способна заставить людей выполнять то, что от них требуется. Это способность направлять энтузиазм подчиненных на достижение поставленных целей. Действенность руководства проявляется в способности менеджера убеждать других с энтузиазмом искать эффективные решения поставленных задач. Руководство - это фактор, связывающий трудовой коллектив воедино и мотивирующий его к достижению текущих и долговременных целей.

Следовательно, руководитель - это лицо, которое руководит людьми в их совместной деятельности по достижению определенной цели.

Таким образом, суть процесса управления людьми - это осмысленное регулирование деятельности персонала: форм его организации, мотивации действий и характера взаимоотношений между людьми.

1.2 Процесс управления персоналом на предприятии

Главные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, - выработка решений и контроль за их исполнением. Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления - как информационную систему.

Процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации.

Весь сложный и многогранный процесс руководства, или управления персоналом, можно свести к решению следующих основных проблем:

- определение необходимого количества работников нужной квалификации; - определение функциональной роли каждого работника, его прав и обязанностей относительно выполняемых им заданий;

- определение необходимого уровня общеобразовательной и специальной подготовки работников, их уровня квалификации и способности к обучению (переквалификации);

- закрепление всеми возможными способами социального статуса работника, который признается членами трудового коллектива;

- создание условий, при которых работники могли бы успешно реализовывать свои профессиональные и социальные потребности (надлежащая организация производства, правильно выстроенная система стимулов, привлечение работников к управлению производством) [14].

Практическая же работа по управлению персоналом состоит в решении таких задач:

- определение потребности в рабочей силе;

- набор персонала;

- подбор работников;

- определение зарплаты и льгот;

- обучение и консультирование работников;

- оценка трудовой деятельности;

- подготовка руководящих кадров и их продвижение;

- текущее (оперативное) управление персоналом;

- профориентация и социальная адаптация работников;

- аттестация персонала.

Определение потребности в рабочей силе осуществляется исходя из производственно-хозяйственных задач конкретного участка (цеха, объекта), эффективной загрузки каждого работника, экономичного использования средств на оплату труда. При этом оцениваются имеющиеся трудовые ресурсы и потребности в новых работниках. Анализируется содержание работы и определяются квалификационные, личностные и общественные требования к персоналу [15].

Набор персонала состоит в создании резерва кандидатов на должности и специальности с последующим отбором наиболее способных. Набор производится из внутренних и внешних источников (объявления о найме, обращения в бюро по трудоустройству, учебные заведения, знакомые и друзья). Привлекают специалистов, имеющих опыт аналогичной работы и высокую квалификацию. При наборе работников тщательно проверяют и выясняют, соответствует ли их подготовка культуре и системе ценностей организации. Основные методы сбора информации о кандидатах:

- испытание

- определение способности к выполнению будущей работы;

- оценка психологических характеристик (уровень интеллекта, заинтересованность в работе, внимание к деталям, энергичность, открытость и др.) путем тестирования;

- собеседование - наиболее широко используемый метод.

Большинство организаций преимущество отдают набору из внутренних источников: это обходится дешевле, повышает заинтересованность людей и улучшает моральный климат [16].

Лучший руководитель - это тот, у кого достаточно здравого смысла, чтобы найти подходящих людей, способных сделать то, что он хочет, и достаточно самообладания, чтобы не вмешиваться, когда они это делают.

Подбор работников - важный элемент в деятельности прежде всего кадровой службы. Объем и сложность этого процесса зависят от должности, на которую подбирают работника. Однако существуют общие основные критерии, по которым оценивают кадры, - это прежде всего:

- возраст, пол;

- образование, профессиональная компетентность;

- опыт работы, качество выполняемых работ;

- творческая и общественная активность (связи с внешней и внутренней средой);

- дисциплинированность;

- организаторские способности;

- психологическая совместимость;

- коммуникабельность, уравновешенность;

- нравственные качества.

Качества, которыми не должен обладать принимаемый работник: равнодушие, расчетливый эгоизм, подхалимство, угодничество, корыстолюбие, грубость, невежество, некомпетентность, общее бескультурье, зависть к чужим успехам, легкомысленность, недальновидность, высокомерие, карьеризм, демагогия, ханжество, групповщина, самодовольство [17].

Зарубежные фирмы придерживаются следующего правила: лучше провести переподготовку и профессиональную переориентацию собственных работников, нежели нанимать готовых со стороны.

Определение зарплаты и льгот осуществляют с помощью анализа уровня зарплаты на аналогичных работах, условий на рынке труда, продуктивности и прибыльности подразделения. Дополнительные льготы - оплачиваемые отпуска, больничные листы, страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение. Могут предоставляться льготные кредиты на приобретение жилья, обучение детей, бесплатная юридическая помощь, физическое оздоровление. Размер вознаграждения и предоставляемые льготы существенно влияют на решение работника получить работу в данной организации, насколько интенсивно работать, когда уходить и целесообразно ли вообще уходить в другую организацию.

Обучение работников всегда полезно и необходимо в следующих случаях:

- если человек впервые получает работу в организации;

- когда работника назначают на новую должность либо ему поручают новую работу;

- если в результате проверки выяснилось, что у работника не хватает знаний и навыков для эффективного труда.

Консультирование - целенаправленные неформальные повседневные контакты менеджера с подчиненными в форме советов, рекомендаций и консультаций. Консультирование имеет целью оказание помощи и поддержки работникам при выполнении ими своих функциональных обязанностей.

Консультирование целесообразно в ситуациях, когда необходимо:

- обсудить с коллегами и подчиненными производственные проблемы;

- помочь работнику умело и эффективно решить возникшую проблему;

- помочь работнику лучше уяснить, что от него требуется;

- обсудить и спланировать карьеру сотрудника;

- организовать наставничество и профессиональное развитие работников;

- организовать обратную связь с группой или отдельным работником;

- помочь сотруднику снять напряженность при разборе сложной ситуации;

- помочь в разборе и анализе конфликтных ситуаций;

- помочь человеку ответственнее относиться к собственной жизни, активнее добиваться поставленных целей;

- помочь коллегам, оказавшимся в сложной ситуации.

Оценка трудовой деятельности необходима для решения трех важных задач:

- перемещения работников по службе (повышение, понижение или увольнение);

- информирования работников об уровне и качестве выполненной ими работы, их сильных и слабых сторонах, путях совершенствования трудовой деятельности;

- вознаграждения персонала за качественную работу благодарностью, премией, повышением по службе.

Подготовка руководящих кадров и их продвижение преследуют две цели:

- овладение будущими руководителями умениями и навыками работы;

- удовлетворение потребностей более высокого уровня: профессиональный рост, успех, проба сил.

Текущее (оперативное) управление персоналом заключается в том, что менеджер постоянно держит в центре внимания такие вопросы:

- совершенствование планирования и разделения труда;

- совершенствование методов труда;

- организация и обеспечение охраны труда;

- определение и постановка задач работникам;

- систематический контроль выполнения работ;

- помощь работникам при выполнении ими новых и сложных операций;

- организация заработной платы работников;

- стимулирование и мотивация работников [18].

Для достижения стоящих перед организацией целей используются, как уже было сказано выше, имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку он включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой) навыки [19].

Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей ("образцовому"), тем выше эффективность их работы, т.е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом -организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат = F (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п. Для землекопа способность состоит в наличии достаточной смекалки, физической силы и выносливости для того, чтобы перебрасывать грунт по 8 часов в день. Для учителя младших классов способность заключается в знании школьной программы, понимании детской психики, умении выступать перед аудиторией, проверять домашние задания.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата. И, наоборот, как бы сильно не был мотивирован землекоп, он вряд ли сможет эффективно использовать экскаватор, не обладая навыками работы на нем [20].

В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции (от английского competency), под которой понимается демонстрируемая способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение. В качестве примера управленческих компетенции можно привести решение управленческих проблем (сбор и анализ информации, определение проблем, выработка альтернативных решений и выбор курса действий), влияние на окружающих (передача необходимой информации, преодоление барьеров и сопротивления, способность определять действия людей).

На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка деятельности, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры.

Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

- потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;

- профессиональным обучением, которое он получает в организации;

- физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения;

- оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя [21].

Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия (рисунок 1).

Рисунок 1. Модель управления человеческими ресурсами

Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственно влияющая на его производственное поведение.

В последнее время широкое распространение получило использование персональных компьютеров в структурных подразделениях организаций, в том числе в отделе кадров, отделах труда и заработной платы и т.д. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения службы управления персоналом является организация данных в памяти ЭВМ.

Недостатки традиционного подхода организации массивов информации в памяти ЭВМ, при котором разработка информационной базы ориентировалась на конкретные функциональные задачи, привели к необходимости ориентации собственно на информацию, на данные, что обусловило переход от проблемно-ориентированной базы данных к информационно-ориентированной.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности [22].

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации, как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т.д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

Во-вторых, все без исключения организации проводят "обучение" своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово "обучение" взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей - выпускников школ бизнеса.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций - это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т.д [23].

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных цепей. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам - натуральное вознаграждение в форме производимой организацией продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение активных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них, и т.д.

Названные выше функции присутствуют в любой организации, несмотря на то, что они могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени. Если организация пренебрегает этими функциями, ее ожидает крах.

Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами:

- подбор персонала,

- обучение и развитие персонала,

- оценка персонала

- вознаграждение персонала.

Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости.

Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов [24].

1.3 Зарубежный опыт управления персоналом на предприятии

В современном мире успех любой организации определяют человеческие ресурсы. Управление человеческими ресурсами, постоянное повышение производительности труда и заинтересованности работников в конечных результатах приобретают особую значимость и актуальность. От эффективности труда работников зависит успех организации.

В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетание разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы -- не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте - управлении человеческими ресурсами.

Главными целями менеджмента в Германии является получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов. Кроме этого, немецкие менеджеры стремятся:

- обеспечить ведущее место своих компаний на рынке;

- постоянно развивать производство за счет инвестиций;

- активно проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные работы;

- решать экологические проблемы;

- осуществлять подготовку и обучение кадров.

Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции. Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе [25, с. 18]..

Работа с кадрами является одной из главных функций менеджмента на фирмах ФРГ. Задачи кадровых служб предприятий кроме подбора кадров включают: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспечение старости и другие вопросы социальной политики.

Менеджеры должны организовать повышение квалификации персонала, создавать резерв на руководящие должности. Менеджеров выбирают в основном из сотрудников самой фирмы. Порой менеджеров принимают и со стороны, однако стараются при этом исключить «семейственность», т.е. предоставление льгот родственникам и знакомым при устройстве их на работу. Одним из главных факторов при подборе менеджеров является умение работать с людьми.

Для оценки труда работников за прошедший год осуществляется аттестация персонала. С этой целью разрабатываются так называемые оценочные листы на каждого работника. В них сформулированы вопросы по двум разделам, характеризующим квалификацию работника и его отношение к труду. По каждому вопросу оценочного листа менеджером выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником оценки обсуждаются. В большинстве случаев менеджер и работник приходят к общему согласию в оценках, высказывая при этом друг другу различные претензии. В случае разногласий работник обращается к вышестоящему руководству.

Оценка труда производится по всем категориям работников. При ежегодной оценке работника производится увеличение (снижение) надбавки к зарплате.

Основными составными элементами мотивации труда являются:

- относительно высокий уровень зарплаты, который гарантирован законом о тарифных соглашениях, обеспечивающий высокий уровень жизни;

- система ярко выраженной дифференциации в оплате труда в зависимости от образования, должности и стажа работы;

- гарантия рабочего места, повышения квалификации;

- получение права дополнительных выплат к государственной пенсии в зависимости от стажа работы на фирме;

- прямая зависимость пенсии по старости от уровня заработной платы (без ограничения абсолютного размера верхнего предела пенсии);

- социальная защищенность кадровых работников фирмы путем

выплаты пенсий при увольнении в связи с реорганизацией производства и управления [25, с. 102].

Японская система менеджмента - одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство - умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно.

Представляет интерес система приема на работу и продвижения по службе. Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В среднем через 5 - 7 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55 - 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию [26, с. 84].

Особое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3-4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.

Анализ высокой эффективности производства в Японии показал, что центральной фигурой концепции управления является человек. Человек является важнейшим ресурсом производства, от эффективности использования которого зависит эффективность применения всех других ресурсов: материальных, технических, финансовых. Особенностью человеческого ресурса является то, что если стоимость всех других ресурсов с течением времени уменьшается вследствие морального и физического старения, то стоимость человеческого ресурса, наоборот, возрастает вследствие повышения квалификации и приобретения практического опыта работы. В конкретной управленческой деятельности управление деятельностью и руководство выступают как единый взаимообусловленный процесс. В процессе развития объекта и субъекта управления смысл понятия “руководство” существенно изменился. Новая философия менеджмента основывается не на господстве и подчинении, а на согласии и взаимной поддержке, налаживании связей. В странах с развитой экономикой работников рассматривают как решающий фактор сохранения конкурентоспособности, кадры готовят в соответствии с изменчивостью рынка и введением новых технологий.

...