Кадровая политика ТОО "Джет-7"

Перед тем как нанять соответствующего работника руководитель определяет, какие задачи будет выполнять во время работы сотрудник и каковы индивидуальные и общественные характеристики этой работы.

Неправильный выбор может принести непоправимые последствия для работника и организации.

Рассмотрим функции отдела кадров ТОО «Джет-7» в таблице 15.

Таблица 15

Функции отдела кадров ТОО «Джет-7»

№	Функции отдела кадров
	Системная Функция
1.	Создание информационной базы данных о работниках компании
	Подсистемная функция
1.1	Контроль изменения сведений о работниках предприятия и внесение изменений в информационную базу
	Системная функция
2.	Создание резерва кандидатов на вакантные должности
	Подсистемная функция
2.1	Взаимодействие с рекрутинговыми компаниями, участие в ярмарках вакансий, подготовка необходимых материалов для поиска кандидатов через СМИ
	Системная функция
3.	Анализ внутренней среды в трудовых коллективах
	Подсистемная функция
3.1	Социологический опрос работников, психологическое тестирование работников.
	Системная функция
4.	Подготовка программ профессионального обучения работников компании
	Подсистемная функция
4.1	1.Поиск и заключение договоров с физическими и юридическими лицами проводящими обучение
	2.Поиск и заключение договоров с консалтинговыми компаниями
	Системная функция
5.	Организация и проведение аттестации работников предприятия
	Подсистемная функция
5.1	Подготовка нормативных документов регламентирующих порядок проведения аттестации
	Системная функция
6.	Контроль подготовки положения об отделах и должностных инструкций
	Подсистемная функция
6.1	Контроль исполнения работниками компании положения о персонале предприятия
	Системная функция
7.	Анализ ключевых позиций в технологическом процессе предприятия
	Подсистемная функция
7.1	Определение соответствия должности к текущему процессу и инициирование введение новых должностей
П р и м е ч а н и е - данные в таблицы составлены на основе источника [35]

При наборе персонала на какую - то должность на данном предприятии используют внешний источник найма, так как появляется возможность выбора из большого числа претендентов; новые люди - новые идеи и разработки; уменьшается ситуация интриг.

Данное предприятие для подбора кадров осуществляет самостоятельный поиск через средства массовой информации путем подачи рекламного объявления в газеты города.

Для принятия решения о приеме на работу руководитель проводит отборочное собеседование с кандидатом. Целью отборочного собеседования является получение полной информации о претенденте при условии серьезного продолжительного разговора. Обычно на собеседование кандидаты приходят на будущее место работы.

Руководитель оценивает уровень образования претендента, его внешний вид, манеру поведения и общения и определяющие личностные качества.

Для получения более полной информации большая часть времени предоставляется кандидату. Ему дается возможность прокомментировать те вопросы, которые слабо отражены, задать интересующие вопросы, уточнить детали предполагаемой работы.

При отборе персонала к претендентам предъявляются следующие требования:

- образование не ниже среднего специального;

- опыт работы;

- наличие санитарной книжки;

- добросовестность;

- без вредных привычек;

- умение общаться с людьми;

- указание прежнего места работы;

Начальник отдела кадров ТОО «Джет-7» несет ответственность за:

- ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Республики Казахстан;

- правильность и полноту предоставленных ему прав;

- исполнительную дисциплину подчиненного персонала;

- выполнение обязательств о неразглашении коммерческой тайны;

- достоверность информации, предоставляемой отделом;

- своевременность выполнения работ;

- соблюдение правил внутреннего распорядка ТОО «Джет-7».

Начальник отдела кадров ТОО «Джет-7» имеет право:

- запрашивать и получать от цехов, служб, отделов и подразделений ТОО «Джет-7» материалы по вопросам;

- представительствовать по указанию генерального директора ТОО

« Джет-7» в государственных и общественных организациях.

Таким образом, в процессе анализа проверяется не только количественный, но и качественный состав работающих.

По характеру трудовых функций в процессе производства предусматривается деление на рабочих и служащих. В деятельности рабочих преобладает доля физического труда, они непосредственно создают материальные ценности.

Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Основные рабочие заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вспомогательные рабочие связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест, сосредоточены во вспомогательных подразделениях (контрольных, ремонтных, инструментальных, складских, транспортных). К рабочим относится и младший обслуживающий персонал (непромышленный персонал), занятый в основном оказанием несвязанных с основной деятельностью услуг (дворники, уборщики непроизводственных помещений).

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, юридические и другие функции. Служащих относят к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным интеллектуальным трудом: руководители, специалисты, технические исполнители.

Руководители осуществляют функции общего управления. Они обладают юридическим правом принятия решений, имеют в подчинении других работников. Руководителей условно разделяют на три уровня: высший (руководство организацией в целом), средний (возглавляют структурные подразделения), низовой (работают непосредственно с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов. В совокупности они образуют администрацию.

Классификация персонала предприятия ТОО «Джет-7» приведена на рисунке 3.

Размещено на http://allbest.ru

Рисунок 3. Классификация персонала предприятия

Специалисты различного профиля являются наиболее многочисленной подгруппой служащих.

Для определения возможных недочетов в кадровой политике можно проанализировать структуру распределения работников ТОО «Джет-7» по категориям рабочих, возрастному составу и уровню образования.

Так, анализируя состав работников по категориям (Рисунок 4) можно увидеть, что почти 80% всего состава работников предприятия составляют рабочие, из которых 98% заняты на ТЭЦ и УЭС практически в равных долях. Руководители же составляют 14% от общего состава работников, из их состава больше половины управляют работой ТЭЦ, а на аппарат управления приходится чуть больше 10%.

Рисунок 4. Состав работников по категориям

Делая выводы, можно отметить, что в ТОО «Джет-7» работает большое количество специалистов, что соответствует общей стратегии предприятия. Однако общее соотношение управляющего персонала к числу рабочих составляет 1:6, то есть получается так, что на шестерых рабочих приходится один начальник. В связи с чем можно сделать вывод о том, что штат управляющего персонала явно превосходит необходимые нормы для поддержания эффективной работы предприятия.

Анализ работников по возрастному составу представлен на рисунке 5.

Рисунок 5. Классификация работников по возрастному составу

Проводя анализ состава работников по возрастному составу, можно отметить, что основной состав работников имеет достаточно длительный стаж работы. Большую часть работников (43%) составляют люди в возрасте от 46 до 55 лет, работников предпенсионного возраста -- 8%. Остальной персонал занимает 49%. Средний возраст работников предприятия составляет 43 года.

В итоге можно отметить, что по возрастному составу работников предприятие не имеет особых диспропорций, процентные соотношения рабочих сопоставимы с составом других предприятий города Степногорска и области в целом, однако, учитывая то, что средний возраст рабочих составляет 43 года, в ближайшие несколько лет предприятие столкнется с определенными проблемами, так как большая часть опытных рабочих подойдет к предпенсионному возрасту, а молодых кадров способных их заменить не будет.

Особый интерес представляет анализ работников по уровню образования (Рисунок 6).

Рисунок 6. Состав работников по образованию

Так, работников с высшим образованием на предприятии занято всего 15%, со средне профессиональном образованием - около 30% рабочих, остальная часть рабочих имеет среднее образование. Основная часть работников с высшим образованием занимает управляющие должности.

В настоящее время ТОО «Джет-7» остро испытывает дефицит кадров, на рынке труда не хватает специалистов энергетического профиля.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования ТОО «Джет-7» и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Что и происходит на специальных совещаниях руководителей цехов и отделов ТОО «Джет-7».

Определение потребности в персонале -- это применение методов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Процесс планирования включает в себя этапы:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения потребностей в персонале.

Во-первых, руководству необходимо знать, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и знать насколько качественно каждый из них ее выполняет.

Второй этап - это прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации целей организации, т.е. оценка внешнего рынка труда для определения имеющейся на нем рабочей силы.

Программа удовлетворения потребности в персонале должна включать в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Для поиска и отбора персонала разработана краткая методика:

1. Поиск и отбор персонала не рассматривается как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор увязываются с общим контекстом плана по персоналу и с существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2. Принимается во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

3. Обязательное выполнение требований трудового законодательства и справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Можно не говорить о том, насколько важно для организации найти таких работников, которые лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую они будут выполнять, так и требованиям руководства. Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять работу на предлагаемых условиях ее оплаты - вот цель процесса поиска и отбора персонала. Однако на пути достижения этой идеальной цели у работодателя возникает целый ряд препятствий:

1. Нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала, только краткие методические указания.

2. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.

3. Недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором персонала.

4. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора персонала.

5. При отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, поиск и отбор новых работников затруднен из-за отсутствия по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.

3. Совершенствование управления персоналом в ТОО «Джет-7»

3.1 Разработка плана работы с персоналом в организации

Оценка эффективности проектов совершенствования службы управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достигать позитивные, а также избегать отрицательные с социальной точки зрения изменения в организации.

К числу позитивных изменений можно отнести:

- Обеспечение персонала надлежащим уровнем и качеством жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);

- Создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

- Достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивнсть работы и пр.);

- Создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести:

- Ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

- Ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Позитивные социальные последствия совершенствования деятельности службы управления персонала могут формироваться (и должны оцениваться) также за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест, обеспечение стабильной занятости в регионе, безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Концепцию как долгосрочной, так и текущей кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников.

Содержание оперативного плана работы с персоналом включает: планирование потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование трудовой адаптации, планирование высвобождения или сокращения персонала, планирование использования персонала, планирование обучения, планирование деловой карьеры, планирование расходов на персонал.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо принять на работу;

2. Можно ли провести сокращение персонала;

3. Как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;

4. Какие потребуются затраты на указанные выше мероприятия.

Для разработки оперативного плана должны быть собраны исходные данные, а именно:

1) Постоянном составе персонала (Ф.И.О., место жительства, возрасте, времени поступления на работу);

2) Структуре персонала (квалификация, пол, возраст);

3) Текучесть кадров;

4) Потери времени (простои, болезнь);

5) Продолжительность рабочего дня;

6) Заработная плата рабочих и служащих.

Для решения указанных целей разработана следующая структура. С её помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.

Важное направление в системе управления персоналом - повышение квалификационного уровня работников.

Профессиональное обучение персонала и подготовка кадров включает:

1 Обучение руководителей и специалистов;

2 Обучение рабочих;

3 Квалификационные экзамены;

4 Преподавательские кадры;

5 Организация обучения.

Обучение руководителей и специалистов включает в себя повышение квалификации и общее повышение знаний по экономическим, правовым вопросам, вопросам трудового и гражданского законодательства.

Подготовка новых рабочих на производстве - это профессиональное первоначальное обучение лиц, принятых на завод и ранее не имевших профессии.

Повышение квалификации рабочих - это обучение, направленное на совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

Оперативный план работы с персоналом в ТОО «Джет-7» составляется на год.

Примерный план работы с персоналом на 2014 год представлен в таблице 17. Конечно, в течение года в него могут вноситься изменения, необходимые для наилучшего функционирования предприятия.

Таблица 17

План работы с персоналом по ТОО «Джет-7»

№	Мероприятия	Срок исполнения	Ответственный исполнитель
1	Определение потребности в персонале	Январь 2014 г.	Администрация
2	Составление, утверждение списка резерва на замещение должностей	I кв. 2014 г	Администрация
3	Проведение технического инструктажа рабочего персонала	II-III кв. 2014 г.	Руководители подразделений
4	Проведение вводного, периодического, внеочередного инструктажа по технике безопасности, пожарной безопасности	I-IV кв. 2014 г.	Ответственный по технике безопасности
5	Обеспечение рабочего персонала спецодеждой	В течение года	Руководители подразделений
6	Пересмотр должностных инструкции	I квартал 2014г.	Администрация, руководители подразделений
7	Проведение аттестации	II-III кв. 2014 г.	Администрация
8	Работа с учреждениями повышения квалификации, подготовка программы семинаров и тренингов для персонала предприятия	В течение года	Администрация
П р и м е ч а н и е - данные в таблицы составлены на основе источника [36]

Направление рабочих на обучение выполняет отдел кадров. Подготовка новых рабочих заканчивается сдачей ими квалификационных экзаменов с оформлением протокола и квалификационного свидетельства.

По комплектованию кадров энергокомплекс ТОО «Джет-7» работает в тесном взаимодействии с отделом занятости и социальных программ акимата г. Степногорск. По Дорожной карте были приняты на работу свыше 30 подсобных рабочих, 14 из них получили постоянную работу. В соответствии с Президентской программой большое внимание уделяется профессиональному образованию.

По инициативе ТОО «Джет-7» заключены Меморандумы о сотрудничестве. Так, в 2012 г, с ГУ «Управление образования Акмолинской области» по оказанию содействия развитию системы технического и профессионального образования (обновление базы, повышению квалификации), курсовое обучение по рабочим специальностям через ПЛ-13 г.Степногорска прошли 58 человек.

На основе подписанного 30.06.2009 года Меморандума о взаимном сотрудничестве между управлением образования Акмолинской области и ТОО «Джет-7» подписаны и реализуются договоры «О совместной подготовке кадров технического и обслуживающего труда для теплоэнергетической отрасли», «О безвозмездном пользовании нежилым помещением» между ТОО «Джет-7» и Горнотехническим колледжем. Согласно заключенному Меморандуму по повышению качества подготовки квалифицированных рабочих и специалистов технического и обслуживающего труда для теплоэнергетической области, в ГККП «Горнотехнический колледж» обучается за счёт средств работодателя 18 работников.

При содействии отдела внутренней политики Акимата города определенное внимание уделено молодёжной политике на предприятиях ТОО «Джет-7», где трудится 32% молодых работников, молодежь коллектива вышла с предложениями по активизации этой работы в масштабе города.

Руководство ТОО «Джет-7» придает должное значение совершенствованию безопасности и охраны труда, внедрению действенного производственного контроля в структурных подразделениях ТОО «Джет-7». На предприятии ТОО «Джет-7» внедрена система экологического менеджмента.

Для создания единой системы оценки уровня профессионализма и продуктивности деятельности работников, эффективности выполнения каждым из них своих должностных обязанностей в ТОО «Джет-7» регулярно проводится аттестация работников.

Аттестация персонала проводится в следующих целях:

- определение уровня профессиональной подготовки работников для наиболее рационального их использования;

- систематизирование знаний, умений и практических навыков работников, необходимых для выполнения функциональных обязанностей;

- стимулирование роста профессиональной подготовки работников;

- повышение эффективности работы и продуктивности труда, ответственности за порученное дело;

- развития творческой инициативы;

- повышения материальной заинтересованности.

В задачи аттестации входит целенаправленное, непрерывное повышение профессионального уровня работников, управление качеством выполняемых услуг, установление соответствия между качеством и оплатой труда.

Аттестация важна и для самих сотрудников, поскольку дает им возможность посмотреть на себя глазами своего начальника и скорректировать собственное представление о качестве выполняемой ими работы, о своих достоинствах и недостатках.

Многие компании практикуют аттестацию сотрудников с учетом мнения коллег оцениваемого работника. Сотрудники понимают, что их мнение важно для формирования объективной оценки их коллеги.

Поэтому такая процедура не накладывает отрицательного отпечатка на климат в коллективе. Достоинство такого подхода состоит в том, что у аттестуемого не создается впечатление, что только начальник его недооценивает или недолюбливает, а сотрудники относятся к нему хорошо, считают его ценным работником.

Еще одной важной проблемой аттестации персонала является прямая связь между оценкой работы сотрудника и размером его заработной платы. В такой ситуации трудно быть объективным как аттестуемому, так и его руководителю. Когда оценка деятельности является главным фактором, определяющим размер заработной платы или перспективу служебного роста, то работнику очень непросто во время аттестационной беседы сосредоточиться на сильных и слабых сторонах своей деятельности. Он думает о том, прибавят или снизят ему зарплату, повысят его в должности или нет.

Ознакомление с аттестационной характеристикой и ее обсуждение происходит, как правило, в форме свободной беседы. Обычно после окончания беседы работнику предлагают подписать свою аттестацию.

Подпись не означает согласие подчиненного с аттестационными выводами начальника. Она - свидетельство того, что аттестуемый ознакомился с официальной оценкой своей работы за прошедший год. О своем несогласии с оценкой своей деятельности работник может заявить как в ходе самой беседы со своим руководителем, так и в отделе кадров организации, если разногласия не удалось устранить в процессе беседы.

В этом случае работники отдела кадров знакомятся с позициями и аргументами сторон и выносят окончательное решение, которое утверждается руководителем организации.

Если в беседе с подчиненным необходимо оценить его деловые качества, то:

- лучше начать разговор о его работе и только потом - о нем лично;

- прежде чем сообщить работнику оценку, наводящими вопросами подвести его к тому, чтобы он сам оценил себя;

- если самооценка выше поставленной оценки, необходимо выяснить причины расхождений;

- упоминая конкретные недостатки в работе подчиненного, нельзя упускать его деловые качества в целом;

- если недостатки в работе возникли, в том числе и по вине руководства, необходимо начать беседу с признания этого;

- не допускать перевода разговора на оценку других работников;

- не проводить беседы с подчиненным сразу же после его критики или наказания;

- при беседе с нерадивым работником откровенно изложить все критические замечания и оценки, затем подчеркнуть, что в него верят и поэтому не увольняют;

- при разговоре с исполнительным и добросовестным работником необходимо дать понять, что его ценят на предприятии, поинтересоваться его планами, спросить, чем можно ему помочь.

3.2 Предложения по совершенствованию деятельности службы управления персоналом

Традиционная модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим необходимо создавать новые структуры управления, основными чертами которых являются:

1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

3) гибкость организации труда;

4) делегирование ответственности сверху вниз;

5) партнерские отношения между участниками производства;

6) новая организационная культура, ориентированная на работников [29] .

При разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия - это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации:

- сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий;

- снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам);

- отказ от постоянного привлечения новых сотрудников;

- отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Человек реализует интересы и удовлетворяет свои потребности во внешней среде, в том числе и в трудовой.

Задачей трудовой среды является создание мотивирующих условий для эффективной работы человека в организации.

Изучение практической деятельности малых предприятий позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана;

- никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрён;

- отсутствие верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

- Высокая текучесть кадров

- Высокая конфликтность

- Низкий уровень исполнительской дисциплины

- Некачественный труд (брак)

- Нерациональность мотивов поведения исполнителей

- Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

- Халатное отношение к труду

- Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

- Проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы

- Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

- Низкий уровень межличностных коммуникаций

- Сбои в производственном процессе

- Проблемы при создании согласованной команды

- Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

- Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

- Низкая эффективность методов нормативного описания труда

- Неудовлетворенность работой сотрудников

- Низкий профессиональный уровень персонала

- Безынициативность сотрудников

- Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

- Неудовлетворительный морально психологический климат

- Недостаточное оснащение рабочих мест

- Организационная неразбериха

- Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

- Неразвитость соцкультбыта предприятия

- Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

- Неналаженность системы стимулирования труда

- Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

- Низкий моральный дух в коллективе

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Материальные потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение - верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Руководителю следует избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно. Он может выразить подчиненным сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для фирмы.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти. Первоочередное внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом.

Целью управления персоналом является достижение его определенного качества, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие организации, повышение эффективности производства и труда, достижение максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Успешное достижение поставленных организацией целей требует решения ряда задач.

Успешное выполнение поставленных задач позволяет:

- Осуществлять подбор кадров, их расстановку и организационное взаимодействие для реализации стратегии развития организации как производственно-хозяйственной системы, функционирующей в условиях рыночных отношений;

- Создавать условия для эффективной работы персонала организации, противостоять дестабилизирующему воздействию факторов внешней и внутренней среды.

Цели управления достигаются путем соблюдения определенных принципов и применения методов. Под принципами управления персоналом следует понимать правила нормы поведения, которыми руководствуются кадровые службы и отдельные менеджеры в различных условиях и обстоятельствах.

Цели и задачи организации достигаются путем применения различных методов. В настоящее время выделяют три группы общих методов управления персоналом:

- принуждения (административные),

- побуждения (экономические)

- убеждения (социально-психологические).

Все методы управления персоналом тесно связаны, дополняют друг друга и вместе составляют единую систему методов управления. Системный подход к управлению персоналом обеспечивает формирование конечных целей и пути их достижения, и позволяет создать адекватный механизм управления.

Системный подход к управлению персоналом означает, что каждая система является интегрированным целым даже тогда, когда она состоит из отдельных элементов. Это позволяет рассматривать систему управления персоналом как комплекс взаимосвязанных элементов (подсистем), объединенных общей целью, раскрыть его интегративные свойства, внутренние и внешние связи, а также исследовать и совершенствовать свойства и отношения в ней.

Для построения комплексной системы управления персоналом и ее адаптации к внутренней среде организации важно сформировать адекватные нормы, ценностные ориентации ее персонала, идеологию, корпоративную культуру, изменить стили руководства и принципы мотивации. Кроме того, при системном управлении важен учет начальных условий, т.е. исходного состояния дел в организации. Это означает, что следует учитывать как негативный опыт, так и то позитивное, что уже было достигнуто в организации.

Итак, социальная эффективность проектов проявляется в возможности достигать позитивные, а также избегать отрицательные с социальной точки зрения изменения в организации.

К числу позитивных изменений можно отнести:

- обеспечение персонала надлежащим уровнем и качеством жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);

- создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

- достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.);

- создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести:

- ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

- ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Оценка эффективности как система процедур является средством, помогающим руководителю увидеть и оценить качество системы управления персоналом в целом и те недостатки, которые следует в процессе работы устранить или скорректировать.

Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики управления персоналом. Ее решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно - управленческого и морально-этического характера.

Важнейшие из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений людей, следующие:

1. Метод согласия предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

2. Метод доброжелательности, или эмпатии, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости. Использование этого метода особенно важно в кризисных ситуациях, когда выражение сострадания и сочувствия, широкая и оперативная информация о происходящих событиях приобретают особо важное значение.

3. Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. При возникновении любых разногласий, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности. Признавая достоинство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение партнера к нашему достоинству и авторитету. Этот метод используется не только в целях предупреждения конфликта, но и при любых формах межличностного общения.

4. Еще одним действенным инструментом в системе управления персоналом является метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополнения особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными. Нередко прочными оказываются и семьи, при создании которых, так или иначе, учитываются требования метода дополнения. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а, следовательно, благотворно влияют на деятельность предприятия в целом.

5. Метод недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше -- и каких бы то ни было различий между ними. С этой целью в практике управления, особенно в японских фирмах, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работающих в фирме. Конечно, можно критиковать уравнительный метод распределения как несправедливый, уступающий методу индивидуального вознаграждения. Но с точки зрения управления персоналом уравнительный метод распределения имеет несомненные преимущества, позволяя избежать появления таких негативных эмоций, как чувство зависти, обиды, способных спровоцировать конфликтное противоборство. Поэтому целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному. Этот принцип широко применяется в повседневной жизни.

Таким образом, существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании либо совершенствовании уже имеющейся системы управления персоналом:

- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и, быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Как показывает практика, несоблюдение этих простых требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

Итак, исходя из данной концепции, к основным факторам руководства современной организацией относят:

- поддержка подчиненных, направленная на выработку у них чувства собственного достоинства;

- гармонизация и установление эффективных связей между работниками;

- акцент на достижение групповых целей;

- своевременное обеспечение необходимыми ресурсами;

- содействие коллективу путем разработки программ, планирования и координации деятельности подразделений.

Заключение

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом. Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. В сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов к целостному подходу, в основе которого - долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит «управление персоналом»: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.

В ходе работы были сделаны следующие выводы:

1) Персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.

2) Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

3) В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

4) Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику. Под кадровой политикой понимается набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая служба - совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ. Эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии.

Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия ТОО «Джет-7» становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствие претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала - наиболее распространенная ошибка руководства.

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

Проведенные исследования, изложенные в данной работе, позволяют сделать следующие выводы:

- постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют опытных руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения с персоналом для достижения поставленных целей;

- если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления, но и осваивать предлагаемые в данной работе новые подходы к управлению персоналом.

- применение разнообразных способов вознаграждения и налаживания эффективных коммуникаций с сотрудниками могут принести гораздо больший эффект, чем это может показаться на первый взгляд.

Идея адаптации к принципиально новым условиям -- вот то главное, что должно выйти на первый план. Многим, возможно, придется уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным специалистам, Однако основная масса существующих работников управления - это весьма ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию Нужно создать им стимулы к эффективному труду, защиту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.

Решению многих задач, стоящих перед руководством ТОО «Джет-7», призвана помочь работа над усовершенствованием принципов и методов управления персоналом компании.

Конечно, не всё идеально в работе с персоналом, ещё много нерешённых проблем, но сама постановка, стратегия и тактика работы с персоналом в духе времени и вполне соответствует рыночным отношениям. Процесс управления персоналом в организации ТОО «Джет-7» в принципе на современном уровне, хотя и есть много недостатков, которые нужно устранять.

Проведенный анализ выявил скрытые резервы и доказал возможность совершенствования существующей системы управления персоналом, показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления, так как эффективность работы подразделений предприятия в значительной мере зависит от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор персонала.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - Москва: Проспект, 2010. - 688 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. - М.: Юнити-Дана, 2009.

3. Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 447 с. - (Высшее образование).

5. Кадровый менеджмент и психология управления: крат. курс лекций / М.Ю. Горбунова. - М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008. - 223 с. - (Экономика и управление).

6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - Москва: Проспект, 2010. - 688 с.

7. Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов,

В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. - М.: КНОРУС, 2010. - 416 с.

8. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК , Висбес, изд-во Проспект, 2007.504с.

9. Богданова, Л.С. Финансово-экономический анализ: учеб. пособие / .1С. Богданова, Е.Ф. Ляшко, В.П. Махитько. - Ульяновск: УлГТУ, 2006. -188 с.

10. Горянина В.А. Психология общения. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. 5-е изд. -- М.: Издательский центр «Академия».

11. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм, 2007.-253с.

12. Немов Р.С. Психология: Учеб. для студентов высш. пед. учеб. Заведений: В 3 кн. Кн. 1. Общие основы психологии. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2007.-688с.

13. Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях,

2008.-302с.

5. Управление персоналом организации: Учеб. пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. - 398 с.

...