Оптимизация численности персонала на предприятии (на примере РУП "Гомельэнерго" филиал "Речицкие электрические сети")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

«Гомельский государственный университет имени Франциска Скорины»

Экономический факультет

Кафедра экономики и управления

Дипломная работа

Оптимизация численности персонала на предприятии (на примере РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети»)

Исполнитель студент группы ЭУ - 42 Т.Ю. Чистик

Научный руководитель к.г.н, доцент О.А. Малахов

Консультант-нормоконтролер О.В. Арашкевич

Рецензент А.М. Темная

Гомель 2012

Содержание

Введение

1. Теоретические основы планирования численности работников предприятия в современных условиях хозяйствования

1.1 Понятие персонала предприятия и его структуры

1.2 Планирование численности работников предприятия

1.3 Подходы к оптимизации численности работников предприятия

2. Исследование системы подбора и планирования численности работников РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети»

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети»

2.2 Анализ численности и структуры персонала РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети»

2.3 Изучение системы планирования персонала РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети»

3. Направление оптимизации численности персонала РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

планирование работник подбор предприятие

Переход страны к рыночным отношениям и проводимые реформы обусловили новую ориентацию экономической и финансовой деятельности энергетических предприятий. При этом появилась необходимость решения задач, возникающих в рыночных условиях хозяйственной деятельности: совершенствование производственного учета и тарифов на электроэнергию, подготовки и переподготовки персонала.

Большое значение приобретают вопросы организации рынка энергии и мощности, взаимоотношения предприятий с энергетический системой. Для их решения необходимо обладать техническими, экономическими знаниями, владеть методикой проведения экономического анализа с использованием современных методов и средств расчетов, а также приобретать знания, позволяющие в рыночных условиях грамотно преодолевать возникающие проблемы.

Внимание отечественных исследований к эффективному использованию трудового потенциала обусловлено повышением роли человеческого фактора в развитии современной экономики, радикальными изменениями, происходящими в сложившейся профессионально-квалификационной структуре работающих в системе профессионального обучения. Анализ рабочей силы организации и разработка направлений оптимизации численности призваны создавать условия мотивации работников, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Анализ обеспеченности организации рабочей силой и его результаты имеют очень важное значение, как для руководителей организации, так и для всего аппарата управления. Он позволяет руководящему звену получить необходимую информацию о персонале (уровне квалификации, возрастной структуре, уровне образования и др.), с помощью которой становиться возможным разрабатывать оперативные планы работы с кадрами.

Трудовой потенциал является главным ресурсом, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности и конкурентоспособности каждого предприятия. Поэтому формирование, оптимизация и эффективное использование кадров заслуживает особого внимания со стороны организаций.

Все вышесказанное подтверждает актуальность избранной темы исследования.

Цель дипломной работы - разработка направлений оптимизации численности персонала РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети».

Поставленные в дипломной работе задачи включают:

- исследование теоретических основ планирования численности работников предприятия, в современных условиях хозяйствования;

- исследование системы подбора и планирования численности работников РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети»;

- разработка направлений оптимизации численности персонала РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети».

Объект исследования - РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети».

Предмет исследования - направления оптимизации численности персонала.

Теоретические основы дипломной работы составили монографии и публикации ведущих ученых-экономистов по данной проблеме, такие как Акулич В.В., Герасимова В.И., Елисеева Т.П., Савицкая Г.В., Травин В.В. и другие. Информационную базу дипломной работы составили формы бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети», плановые и оперативные данные планово-экономического отдела, отдела кадров, участка по расчистке просек и др.

1. Теоретические основы планирования численности работников предприятия в современных условиях хозяйствования

1.1 Понятие персонала предприятия и его структуры. Значение, задачи и информационная база его анализа

Кадры предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты его деятельности и конкурентоспособность.

Под рабочей силой предприятия следует понимать совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Классификацию персонала предприятия можно провести по ряду признаков: по признаку участия в производственной деятельности, по характере выполняемых работ, по характеру участия в производственном процессе (для рабочих), по характеру сложности выполняемых работ (рисунок 1) [1, с. 86].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Классификация персонала предприятия

К промышленно - производственному персоналу (ППП) относятся работники основных и вспомогательных цехов, подсобных производств, заводских лабораторий и отделов, очистных сооружений, узлов связи, информационно-вычислительных центров, всех видов охраны, заводоуправления.

Персонал не основной деятельности промышленных предприятий составляют работники, занятые обслуживанием жилищного и коммунального хозяйств, работники торговли, медицинских учреждений, дошкольного воспитания, культуры и спорта.

По выполняемым функциям персонал предприятия подразделяется на рабочих и служащих. Из группы служащих выделяют руководителей, специалистов и других работников, относящихся к служащим.

К рабочим относятся лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и т.д.

В зависимости от участия в производственном процессе рабочие подразделяются на основных, занятых в производственном процессе, и вспомогательных, обслуживающих технологический процесс [2, с. 219].

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятия и их структурных подразделений ( например генеральный директор, его заместители, главные специалисты, начальники цехов и отделов, их заместители).

Группу специалистов составляют инженеры, бухгалтеры, экономисты, юрисконсульты, т.е. персонал, который выполняет инженерно-технические, экономические и другие работы.

Другие работники, относящиеся к служащим, осуществляют подготовку и оформление документации, учет, контроль, хозяйственное обслуживание (кассир, контролеры, табельщики, делопроизводители).

Работники предприятия делятся:

- по профессиям - фрезеровщики, механики, конструкторы, бухгалтеры, экономисты и т.д.;

- по специальности;

- по квалификации (разрядам) [3, с. 34].

Под профессией понимается вид трудовой деятельности, требующий теоретических знаний и практических навыков. Понятие «специальность» определяет вид трудовой деятельности в рамках данной профессии, имеющий специфические особенности и требующий дополнительных навыков и знаний.

Например, профессия слесарь, специальность - слесарь механосборочных работ, слесарь контрольно-измерительных приборов; профессия токарь, а специальность - токарь-карусельщик, токарь- расточник и др.

Квалификация - это способность специалиста выполнять работу определенной сложности. Квалификация определяется теоретической подготовкой, зависящей от уровня образования, и опыта приобретаемого в практической деятельности. Каждая профессия требует своего сочетания теоретической подготовки и опыта. По уровню квалификации рабочие делятся на низкоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных [4, с. 157].

Для специалистов также можно выделить два вида квалификации в зависимости от:

- уровня образования: специалисты со средним специальным образованием, специалисты с высшим образованием; специалисты высшей квалификации, имеющие учение степени (кандидата и доктора наук) или ученое звание (доцент, старший научный сотрудник, профессор);

- от полученной специальности: экономист, экономист-менеджер, инженер-механик, инженер-технолог, инженер-экономист и т.д.

Для характеристики уровня квалификации работников применяются тарифные разряды. Основными факторами, оказывающими влияние на квалификационный разряд, являются уровень образования конкретного работника и сложность работы, требующей соответствующей квалификации. Эти требования заложены в квалификационных характеристиках, предусмотренных квалификационными справочниками «Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий» и «Квалификационный справочник должностей служащих».

Распределение работников предприятий Республики Беларусь по тарифным разрядам производиться на основе Единой тарифной сетки, которая содержит диапазон тарифных разрядов от 1 до 23 [3, с. 34].

Уровень квалификации работников предприятий оценивается следующими тарифными разрядами:

- рабочих - 1 по 7;

- специалистов со средним образованием - с 5 по 10;

- специалистов с высшим образованием - с 10 по 15;

- руководителей структурных подразделений - с 14 по 18;

- главные специалисты - с 15 по 22;

- линейные руководители - с 14 по 16;

- руководитель организации - с 16 по 22.

Отнесение работников к категориям рабочих, руководителей, специалистов и других служащих производится в соответствии с Общегосударственным классификатором Республики Беларусь «Профессии рабочих и должности служащих» (ОКПД).

Половозрастная структура кадров - это соотношение групп персонала по полу (мужчина, женщина) и возрасту.

Половая структура работающих различается по территориям и сферам. Так в зонах интенсивности хозяйственного освоения территории доля мужчин, как правило, выше. Существенное развитие в половой структуре трудовых ресурсов имеется в отдельных сельских местностях, что обусловлено сложившимися видами производства или интенсивными миграционными процессами [5, с. 19].

Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов и общей численности персонала. Принято выделять четыре основные возрастные группы:

1) молодежь (16 - 29 лет);

2) лица среднего возраста (30 - 49 лет);

3) лица предпенсионного возраста (мужчины 55 - 59, женщины 50 - 54 года);

4) лица пенсионного возраста (мужчины старше 60 лет, женщины 55 лет и старше) [5, с. 18].

При изучении возрастного состава рекомендуется также следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20 - 24, 25 - 29, 30 - 34, 35 - 39, 40 - 44, 45 - 49, 50 - 54, 55 - 59, 60 - 64, 65 лет и старше [6, с. 55].

Структура кадров по стажу может рассматриваться по общему стажу работы или по стажу работ в данной организации.

Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16 - 20, 21- 25, 26 - 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более.

Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1 - 4, 5 - 9, 10 - 14, 15 - 19, 20 - 24, 25 - 29, 30 лет и более.

Структура кадров по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих образование [7, с. 10]:

- высшее, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр;

- незаконченное высшее (более половины срока обучения);

- среднее специальное;

- среднее общее;

- неполное среднее;

- начальное.

Учетом личного состава предприятия занимается отдел кадров, а на предприятиях среднего и малого бизнеса специальный работник, назначенный руководителем предприятия, либо эти функции возлагаются на бухгалтера.

Первичными документами по учету численности рабочих и служащих и их движению являются:

- приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма Т-1);

- приказ (распоряжение) о переводе на другую работу (форма Т-5);

- приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (форма Т-6);

- приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (форма Т-8) [8, с. 249].

На рабочих и служащих, принятых на постоянную, временную или сезонную работу, отдел кадров заполняет личную карточку по учету кадров.

Каждому работнику при приеме на работу присваивается табельный номер, который в дальнейшем проставляется на всех документах по учету личного состава, выработки и заработной платы. В случаях увольнения или перевода работника на другую работу, его табельный номер, как правило, не может присваиваться другому работнику в течение одного - двух лет.

Первичной характеристикой численности работников предприятия является явочный, списочный, и среднесписочный состав кадров.

Явочный состав кадров - количество работников, практически явившихся на работу.

В списочный состав включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную, а также временную работу сроком на один день и более со дня зачисления на работу. Списочная численность приводиться на определенную дату (например, на первое или последнее число периода). В списочной численности за каждый календарный день учитывается как фактические работающие, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам (находящиеся в служебных командировках, не явившиеся на работу по болезни, в связи с выполнением государственных и общественных обязанностей, находящиеся в учебных или иных отпусках и т.д.).

В списочный состав не включаются:

- привлеченные для выполнения операций по трудовому соглашению;

- работающие по совместительству;

- временно направленные на другие предприятия без сохранения зарплаты на основном месте работы;

- направляемые на учебу в высшие учебные заведения с отрывом от производства.

В отчетности по труду численность списочного состава приводиться только на определенную дату, но и в среднем за отчетный период (за месяц, кварта, с начала года, полугодие, год). Для определения численности работников за период рассчитывается показатель среднесписочной численности.

Среднесписочная численность - суммарная списочная численность занятых за все дни периода, деленная на количество календарных дней в периоде.

Расчет среднесписочной численности производиться на основании ежедневного учета списочной численности, которая должна соответствовать данным табеля учета использования рабочего времени, на основании которого устанавливается численность работников, явившихся и не явившихся на работу [1, с. 88].

Таким образом, наличие достаточно большого объема классифицированных признаков обусловливает возможность проведения многовекторного исследования персонала организации.

1.2 Планирование численности работников предприятия

Планирование численности персонала - это процесс определения потребностей организации в персонале, т.е. определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуются организации. План человеческих ресурсов служит основой подбора и увольнения персонала. Потребности организации в персонале обусловливаются, прежде всего, стратегией ее развития, на которую, в свою очередь, влияет множество факторов - состояние экономики, рыночная динамика, государственная политика, финансовое состояние предприятия, традиции и т.д. [9, с. 108].

Численность персонала может планироваться укрупнено, то есть по предприятию в целом, либо детально, по отдельным профессиональным группам и категориям промышленно - производственного персонала (ППП).
Укрупненное планирование численности персонала основано на установлении зависимости численности персонала и основных экономических показателей работы предприятия. Основными из них являются объем производства продукции и производительность труда. Определение плановой численности персонала осуществляется по следующей формуле (1):

Чп = Чб * Iоп / Iпт, (1)

где Чп - планируемая численность персонала в календарном периоде, чел.;

Чб - фактическая численность персонала в базисном календарном периоде, чел.;

Iоп - индекс изменения объема производства;

Iпт - индекс изменения производительности труда [10, c. 45].

В качестве базисного выбирается календарный период, одноименный и предшествующий плановому, для которого известны все необходимые для расчета показатели. Индекс изменения объема производства может определяться на основе стоимостных и натуральных показателей объема производства.

Как видно из приведенной формулы численность персонала изменяется прямо пропорционально изменению объема производства продукции и обратно пропорционально изменению производительности труда. То есть увеличение объема производства приводит к увеличению численности персонала, а рост производительности труда - к снижению.

Приведенный метод расчета используется в тех случаях, когда предприятие работает в условиях стабильного развития и стабильной экономической системы. В этих условиях по приведенной формуле можно планировать численность промышленно - производственного персонала предприятия в целом, либо численность работников отдельных категорий ППП, как правило, рабочих. В отдельных случаях подобным образом можно планировать численность и более мелких групп специалистов, например, численность персонала цеха [10, c. 47].

Для детального планирования численности персонала используются четыре основных метода:

- на основании трудоемкости продукции, выполненных работ и оказанных услуг;

- по числу имеющихся рабочих мест;

- по нормам обслуживания;

- по нормам численности.

Планирование численности персонала на основании трудоемкости продукции, выполненных работ и оказанных услуг осуществляется по следующей формуле (2):

ПЧ = Тп/(Fд* Квн), (2)

где Тп - трудоемкость производственной программы за календарный период, нормо-час.;

Fд - действительный фонд рабочего времени одного работника за тот же самый календарный период, час.;

Квн - коэффициент выполнения норм.

Трудоемкость производственной программы за календарный период определяется на основе существующих норм времени на отдельные работы и планируемого объема выполнения работ в натуральном выражении. Действительный фонд рабочего времени одного работника - это время, которое может отработать за календарный период с учетом установленной законом продолжительности рабочего дня и планируемых потерь рабочего времени. По данной методике определяется плановая численность, как правило, основных рабочих, в единичном и серийном производстве, отдельных специальностей вспомогательных рабочих, ИТР и служащих. Планирование численности персонала по числу имеющихся рабочих мест используется в тех случаях, когда труд персонала не нормируется и не зависит от объективно измеряемых параметров. Для определения плановой численности персонала используется следующая формула (3):

Чп = Крм * Ксм, (3)

где Крм - имеющиеся число рабочих мест;

Ксм - коэффициент сменности работы рабочих мест.

Подобный метод используется для планирования численности основных рабочих в поточном производстве, отдельных специальностей вспомогательных рабочих, например, дежурных специалистов и, в некоторых случаях ИТР и руководителей, например, линейных руководителей производственных подразделений (цехов и участков, начальников смен).
Планирование численности персонала по нормам обслуживания осуществляется по следующей формуле (4):

Чп = Коо / Но, (4)

где Коо - число обслуживаемых объектов;

Но - норма обслуживания, количество объектов одновременно обслуживаемых одним специалистом.

Подобная методика может использоваться для планирования численности:

- основных рабочих в высокоавтоматизированном производстве при многостаночной работе;

- вспомогательных рабочих, например, ремонтников;

- МОП, например, уборщиков;

- служащих отдельных профессий, и так далее.

Планирование численности персонала по нормам численности осуществляется для основной части ИТР и руководителей. Численность специалистов по данной методике определяется, в общем виде, по отдельной функции управления, значения всех параметров для которой определяются статистическим путем по каждой отдельной группе специалистов. Для определения общей численности ППП необходимо просуммировать состав отдельных групп работающих [11, c. 234 - 237].

План привлечения и отбора персонала включает следующие пункты:

1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;

2) установление системы стимулов:

- определение содержания работ;

- определение условий труда на каждом рабочем месте;

- составление схемы развития персонала и карьерного роста;

- установление размера оплаты труда.

3) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;

4) выбор рынка труда;

5) определение канала привлечения персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника на рабочем месте;

8) оценка «качества набора», т. е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников.

Оценка «качества набора» рассчитывается следующим образом (в %):

Кн = (Рк + Пр + Ор)/Ч, (5)

где Рк - усреднённый суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками;

Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч - общее число показателей, учтённых при расчёте [12, c. 572].

Эффективность методов отбора анализируют, используя так называемый коэффициент отбора (Ко):

Ко = Число отобранных / Число желающих, из которых осуществлялся отбор, (6)

Для разных профессий величина коэффициентов отбора различна. Если коэффициент отбора близок к единице, то процесс отбора короток и прост, количество желающих, из которого осуществляется отбор, невелико. При коэффициенте 0,5 процесс может стать непростым и вероятность, что организация наймёт более соответствующих её критериям работников,

Таким образом, существуют различные методы планирования численности, позволяющие предприятию выбирать оптимальные для себя либо комбинировать несколько методов.

1.3 Подходы к оптимизации численности работников предприятия

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращений. Например, статья 45 Трудового Кодекса РБ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее, работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.

Рассматривая вопрос о кандидатах на увольнение, можно принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро -- это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро -- это сотрудники:

1) участвующие в основных бизнес-процессах компании;

2) приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);

3) обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;

4) специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;

5) демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия -- это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавиться без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости -- набрать новый «периферийный» персонал.

Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие -- «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход -- это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива -- жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это, в конечном счете, сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

1) «естественное» выбытие;

2) «мягкое» сокращение;

3) управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала -- это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации -- создать для этого некоторые условия. Самый простой способ -- временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ.

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

1) использование досрочных льготных пенсионных программ;

2) перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;

3) стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Оптимизация численности персонала -- это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий -- он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Оптимизация численности персонала -- один из методов сокращения издержек организации.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства -- крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал;

1) расходы на социальный пакет и льготы для работников;

2) расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;

3) расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

4) расходы на обеспечение техники безопасности;

5) стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;

6) прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

1) оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

2) совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

3) организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

4) созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;

5) сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

У предприятия со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнение по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел кадров должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда - источника рабочей силы для большинства современных организаций. К ним относятся:

1) макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов);

2) развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Примером может служить замена счетоводов во всем мире персональными компьютерами. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребность организации в персонале;

3) политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства, регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране;

4) конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под влиянием множества факторов, оказывают самое прямое воздействие на потребности предприятия в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что предприятию необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы;

5) понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования - от самых простых до сложных многофакторных моделей.

К методам прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах относятся:

1) экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому это метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде;

2) экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в “собственном доме”. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов (Отдел кадров) может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с “неформальностью” - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Внутренние источники привлечения персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. Не ставит отобранных, таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в другую организацию. Не требует значительных финансовых затрат. Уровень оплаты в организации остается стабильным, (претенденты могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является: появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение активности рядового работника; претендующего на должность руководителя, также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность, может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность (вакансию). Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся “скрыть” лучших сотрудников и сохранить их для себя.

Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем.

1) объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе.

2) выезд в институты и другие учебные заведения.

3) государственные агентства занятости.

4) частные агентства по подбору персонала.

5) интернет. Всемирная сеть (World Wide Web).

Внешние источники привлечения персонала - позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров, высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров, появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока, плохое знание организации, нового работника плохо знают в организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации.

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и тех, кто ищет дополнительные заработки.

Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.

Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение (местные каналы) позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.

...