Оптимизация численности персонала на предприятии (на примере РУП "Гомельэнерго" филиал "Речицкие электрические сети")

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Предварительный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к бушующему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в “отсеивании” кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристики, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организацией.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анкетные данные, тестирование, экспертиза почерка, самооценка кандидата и собеседование [13, с. 238 - 240].

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование процесса работы с персоналом, в котором немаловажную роль играет обеспечение организации персоналом, т.е. набор и отбор персонала.

Процесс набора и отбора персонала, т.е. формирование трудового коллектива занимает ведущее место в системе управления предприятием. Говоря экономическим языком, важнейший фактор производства - труд, который создает добавленную стоимость. Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. Но как найти подходящих кандидатов, как выбрать лучшего - эти вопросы являются важной проблемой, которую необходимо эффективно и решать в достаточно сжатые сроки.

Место процесса формирования персонала в общей системе управления персоналом. Для того, чтобы построить эффективную систему формирования персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор персонала не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Плохо организованный подбор персонала приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору персонала, являются:

1) планирование персонала, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий;

2) поиск и отбор персонала;

3) адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей;

4) анализ работы и нормирование труда;

5) система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов;

6) обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации;

7) оценка исполнения, сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций;

8) внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации;

9) формирование и поддержание организационной культуры, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Поиск и отбор персонала, являясь ключевым элементом политики персонала, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

При поиске и отборе персонала следует иметь в виду три основные положения:

1) поиск и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом;

2) необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки;

3) необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность;

Для того, чтобы политика компании в области персонала была эффективной, а работники полностью подходили фирме по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, необходим комплексный подход.

1) Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2) Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3) Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4) Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

5) Поиск возможных источников пополнения персонала и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6) Определение методов отбора персонала, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7) Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Недостатки управления в организациях в целом:

1) нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

2) во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников;

3) не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;

4) недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором персонала;

5) отделы персонала многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в персонале;

6) не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора персонала;

7) при отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.

При этом можно отметить и ряд проблем в сфере поиска и отбора персонала, обусловленных спецификой самих организаций. Так, ряд крупных и известных в Беларуси организаций в последние годы столкнулись с трудностями в сфере политики персонала (в том числе и поиска и отбора новых работников) из-за частых изменений в оргструктуре предприятий, из-за смены собственников, изменения стратегии развития, из-за внедрения новых управленческих концепций. В ряде случаев была не только не ясна потребность в персонале, была не ясна оргструктура предприятия, иногда даже было не ясно, кто собственно будет отвечать за работу с персоналом.

При оптимизации численности персонала можно выделить следующие подходы:

1) директивный подход - установление в административном порядке размера (в процентном отношении) сокращения численности персонала в целом по компании;

2) ценочный подход - проведение оценки персонала различными методами для выделения ключевых сотрудников и «балласта», подлежащего сокращению;

3) процессный подход - сокращение персонала через оптимизацию бизнес-процессов и организационной структуры;

4) подход через нормирование численности - расчет оптимальной численности, необходимой для выполнения производственной программы, с учетом оптимизации бизнес-процессов [14, с. 64].

Таблица 1

Подходы к оптимизации численности работников предприятия: преимущества и недостатки

Каждый подход имеет свои плюсы и минусы. Применение подходов зависит от тех задач, которые стоят перед бизнесом. Если необходимо получить быстрый эффект в краткосрочном плане, то используют директивный или оценочный подход, либо их сочетание. Если требуется устойчивый эффект в долгосрочном плане, то применяют процессный подход или нормирование численности, либо их сочетание.

Таким образом, существуют различные подходы к оптимизации численности, позволяющие предприятию выбрать оптимальный для себя.

2. Исследование системы подбора и планирования численности работников РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети»

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети»

Речицкие электрические сети сегодня - это предприятие, которое работает на территории 6 административных районов Гомельской области, включая Лоевский, Речицкий, Светлогорский, Октябрьский, а также самые загрязненные в результате Чернобыльской аварии - Брагинский и Хойникский.

Территория предприятия -12,5 тыс.кв. км, она начинается практически от границы Чернобыльской АЭС и составляет до крайних точек 350 км. Объем обслуживания оборудования - 41 тыс. условных единиц.

Главная задача предприятия - обеспечить надежное и бесперебойное снабжение потребителей электрической энергией. Но в настоящее время для решения этой задачи жизнь заставляет ставить на первый план экономические задачи:

- снижение затрат на капитальный ремонт и эксплуатацию сетей, зданий и сооружений;

- уменьшение себестоимости пропуска электрической энергии.

С этой целью у нас на предприятии созданы свои производственные подсобные цеха и участки по выпуску необходимого оборудования и изделий.

10 лет назад предприятие отказалось от услуг поставщики металлоконструкций Жодинского завода. Все металлоконструкции для ЛЭП 0,4-10 кВ изготавливаются на предприятии своими силами, что привело к снижению их стоимости в два раза.

На предприятии решена проблема разъединителей 10 кВ, характерная для энергосистемы. Если сравнить себестоимость модернизированного своими силами разъединителя (его стоимость 550 - 600 тыс. руб.) то с получаемыми от поставщиков (по цене 5,5 млн. руб.), то экономический эффект очевиден.

В целях решения задач энергосбережения в на ПС-220кВ «Светлогорск» внедрена система утилизации теплоты автотрансформатора АТ-1 на основе тепловых насосов. Установка отбирает тепло от масла трансформатора и обогревает здание подстанции.

Большое внимание на предприятии уделяется надежности. Примером этого стала организация на базе филиала цеха по производству термоусаживаемых муфт. На настоящий момент РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» является единственным среди электроэнергетических предприятий имеющих подобное производство.

РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» в настоящее время являются промышленно-производственным подразделением, осуществляющим передачу и распределение электрической энергии в едином комплексе электроснабжения.

Речицкие электрические сети выполняют ремонт, эксплуатационное и оперативное обслуживание закрепленных за ним электрических сетей.

Предприятие обслуживает электрические сети Речицкого, Светлогорского, Октябрьского, Хойникского, Брагинского и Лоевского районов. В их составе электрические сети 4-х городов (Речица, Светлогорск, Хойники, Василевичи), 6-и городских поселков (Братин, Лоев, Октябрьский, Комарин, Паричи, 3аречье), 645 населенных пунктов, 68 колхозов, 49 совхозов, промышленных предприятий, организаций и учреждений.

Предприятие объединяет 7 районов электрических сетей образованных в границах административных районов, высоковольтный РЭС, ТЭЦ, 7 производственных служб, цех по ремонту трансформаторов, электрических машин и оборудования, цех по производству пиломатериалов, участок по расчистке просек.

Объем электрических сетей в условных единицах составляет - 40492.

Приведенная мощность - 428,68 усл. ед.

По состоянию на 1 января 2010 г. предприятие эксплуатирует подстанций (ПС) 35-220 кВ - 67 шт. общей мощностью - 977,3 МВА,

в том числе:

ПС - 35 кВ- 28 шт. общей мощностью - 115,9 МВА;

ПС - 110 кВ- 39 шт. общей мощностью - 624,4 МВА;

ПС - 220кВ- 1 шт. общей мощностью - 250,0 МВА.

Протяженность электрических сетей составляет - 9812,6 км, в том числе воздушных линий (ВЛ):

ВЛ - ЗЗ0 кВ - 81 км;

ВЛ - 220 кВ - 104,5 км;

ВЛ - 119кВ - 827,9 км;

ВЛ - 35 кВ - 741,2 км;

ВЛ - 10 кВ - 4055 км;

ВЛ - 0.4 кВ - 4003 км.

Протяженность кабельных линий (КЛ) составляет - 912 км, в том числе:

КЛ - 10кВ - 444 км;

КЛ - 0.4кВ - 498 км.

Количество и мощность трансформаторных подстанций (ТП) - 2589 шт. общей мощностью - 559,7 МВА, в том числе:

- комплектных (КТП) - 1831 шт. общей мощностью - 208,98 МВА;

- закрытых (ЗТП) - 758 шт. общей мощностью - 350,7 МВА.

Функциональный аппарат управления рассматриваемой организации состоит из отделов и служб, работой которых руководит директор, его заместители и главные специалисты (Приложение А).

Для экономической характеристики РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» определим и проанализируем ряд основных экономических показателей на основании приложений Б, В, Г, Д, Е, сведенных в таблицу 2.

Таблица 2

Технико-экономические показатели работы РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» 2009-2010 гг

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что увеличение объема выполненных работ, оказанных услуг в РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» повлекло за собой увеличение выручки от реализации работ, услуг. Также, в исследуемом периоде наблюдается увеличение прибыли на 62,9 % или на 2045 млн. руб.

Так темп ростом производства в 2010 году по сравнению с 2009 годом составил 143,4 %. В 2010 году фактическая себестоимость выполненных работ на анализируемом предприятии также увеличилась. Ее рост составил 140,5 %.

2.2 Анализ численности и структуры персонала РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети»

От обеспеченности предприятия рабочей силой зависит объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов, и, как результат объем производства продукции и ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

У анализируемого предприятия обеспеченность рабочей силой характеризуется данными приведенными в таблице 3.

Таблица 3

Состав и динамика рабочей силы в РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» за 2009 - 2010 гг

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что фактическая численность персонала основной деятельности в отчетном году соответствует плановой численности. По сравнению с базисным годом численность выросла на 67 человек или на 8 %. Фактическая численность рабочих и служащих увеличилась на 48 человек и на 20 человек соответственно, хотя по рабочим план перевыполнен на 1 человека, а по служащим - недовыполнен на 1 человека. По сравнению с 2009 г. численность работников по всем категориям ППП (за исключением прочих служащих) возросла. Темпы роста составили от 103,5 % по специалистам до 111, 8 % - для служащих. Вместе с тем следует отметить негативную тенденцию повышения темпов роста руководителей (111,8 %) над темпами роста рабочих (108,2 %).

В сфере не основной деятельности фактическая численность соответствует плановой.

Изменение структуры персонала организации проиллюстрировано в таблице 4 и на рисунке 2.

Таблица 4

Структура персонала РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» за 2009 - 2010 гг

Рисунок 2 Структура рабочей силы РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» в 2009 и 2010 гг

Структура служащих РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» в 2009 и 2010 гг. представим в таблице 4 и на рисунке 2.

Таблица 5

Структура служащих РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» за 2009 - 2010 гг

Рисунок 3 Структура служащих РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» в 2009 и 2010 гг

Из данных аналитических таблиц 4 и 5 видно, что в РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» растет производственный потенциал на 0,2 п.п. Увеличение доли руководителей в 2010 году на 0,2 п.п. и на 2,0 п.п. по сравнению с плановой структурой и структурой базисного года соответственно, связано с учреждением новых подразделений. Также наблюдается снижение в отчетном периоде доли специалистов по сравнению с 2009 г. на 1,9 п.п. и снижение по сравнению с планом на 0,2 п.п.

Для обобщения и наглядности структуры рабочей силы организации и структуры служащих РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» в 2009 и 2010 гг. представлены в виде диаграмм (рисунок 2 и 3).

Из рисунков 2 и 3 видно, что в структуре рабочей силы организации в 2009 и 2010 гг. преобладают рабочие. Это связано с отраслевой принадлежностью организации и профилем ее деятельности. При этом из рисунков видно, что структура персонала в обоих годах практически идентична. Причиной этому служит рациональная расстановка персонала организации, т.е. целесообразное распределение наличных работников по категориям, подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперирования труда.

При анализе трудовых ресурсов интерес представляет не только количественная, но и качественная оценка трудовых ресурсов. С этой целью проанализируем уровень образования (таблица 6), а также возрастной уровень работников организации (таблица 7). Информационной базой для данного анализа является статистическая форма 6-т (кадры).

Таблица 6

Уровень образования работников РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» в 2009-2010 гг

Таблица 7

Уровень образования руководителей РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» в 2009 и 2010 гг

Таблица 8

Уровень образования специалистов РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» в 2009 и 2010 гг

Таблица 9

Уровень образования прочих служащих РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» в 2009 и 2010 гг

Таблица 10

Уровень образования рабочих РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» в 2009 и 2010 гг

Из данных таблиц 6 - 10 следует, что высшее образование в организации имеют в основном руководителе и специалисты. Увеличение числа специалистов с высшим образованием в 2010 году на 3 человека произошло за счет обучения кадров данной категории в высших учебных заведениях без отрыва от производства. Отрицательным моментом является сокращение числа рабочих с высшим образованием в 2010 году на 2 человека или на 7,7 %, что негативно сказывается на технологическом процессе производства. В руководящий состав в 2009 г. и 2010 году входило 48 и 47 человек соответственно со средним специальным образованием. В основном к данным работникам относятся мастера цехов. Несмотря на то, что за исследуемый период наметилась положительная тенденция и данная форма разрешена законодательством, следует повышать их образовательный уровень. Значительная часть рабочих - 75 человек в 2009 году и 125 человек в 2010 году имеют профессионально техническое образование. Следует обратить внимание на то, что значительная часть рабочих 331 и 315 человек в 2009 году и 2010 году соответственно имели общее среднее образование. Это говорит о том, что руководству необходимо продолжать принятие необходимых мер по повышению уровня их профессионально- технического образования.

Для обобщения вышеизложенных данных представим структуру работников по уровню образования в 2009 и 2010 гг. в виде диаграммы (рисунок 4).

Рисунок 4 Структура работников РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» в 2009 и 2010 гг

В общей структуре как в 2009 г., так и в 2010 г. около половины работников имеют профессионально-техническое и общее среднее образование. В 2010 г. удельный вес работников, имеющих высшее образование, вырос на 0,1 п.п. и составил 21,5 %. В отчетном году удельный вес работников, имеющих высшее образование, не изменился и составил 28,4 %. Произошедшие изменения говорят о незначительном улучшении качественного состава работников организации, т. к. в 2010 году возросла доля работников, имеющих профессионально-техническое образование (на 4,8 п.п.) и сократилась доля работников, имеющих только общее среднее образование (на 5,3 п.п.).

На следующем этапе анализа качественной оценки работников организации исследуем структуру персонала по возрастному признаку (таблица 11).

Таблица 11

Возрастная структура рабочей силы РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» в 2009 и 2010 гг

Из данных таблицы 11 видно, что количество работников в возрасте от 29 лет в 2010 г. значительно (на 31) человека возросло и составило на конец периода 191 человек и их доля в общей численности рабочей силы возросла на 2 п.п. и составила в конце отчетного периода 2,1 %. Сотрудники данной возрастной группы (до 29 лет) более мобильны, чем другие возрастные категории. Они стремятся к самоопределению в социальном статусе. Соответственно для данной возрастной группы характерна повышенная текучесть кадров.

Как в 2009 г., так и в 2010 г. большая часть работников представлена возрастной категорией 30 - 39 и 40 - 49 лет. Изменение в этих подгруппах было вызвано переходом работников, представляющих данные группы, в более «старшие» подгруппы. В 2010 году на 6 человек возросло количество работников, возраст которых находиться в интервале 50 - 59 лет. Это связано как с выше указанной причиной, так и с приемом на работу более опытных специалистов. Представители данной возрастной группы в основном назначаются наставниками для вновь принятых в организацию работников.

Таблица 12

Возрастная структура женского персонала РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» в 2009 и 2010 гг

Из данных таблицы 12 можно определить, что количество женского персонала в возрасте от 18 до 24 лет сократилось на 2 человека или на 1,55 п.п. удельного веса, тем самым темп роста снизался до 60 %. Подобные изменения указывают на то, что в организации не достаточно уделяют внимания кадровому возрастному резерву женского персонала. Снижение темпов роста наблюдается как в возрастных категориях от 40 до 49 лет, так и от 50 до 54 лет, но наблюдается значительный рост, составляющий 135,71 % или увеличение количества персонала на 5 человек, в возрастном интервале от 55 до 59 лет, сто говорит о том, что на предприятии возросло количество женщин пенсионного возраста. Появление на предприятии работницы, возраст которой превышает 60 лет, говорит о том, что в филиале на протяжении длительного времени не занимались подготовкой молодых специалистов для замены работника готовящегося к выходу на пенсию.

Для сравнения структуры женского персонала РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» в общей возрастной структуре рабочей силы филиала приведем данные таблицы 12 к структуре таблицы 11 и представим их в таблице 13.

Таблица 13

Возрастная структура персонала РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» в 2009 и 2010 гг

Сравнительную характеристику двух структур по удельному весу по состоянию на 2010 год представим в виде диаграмм на рисунке 5.

Если характеризовать возрастную структуру персонала, то значительных отличий от общего состава на предприятии нет. Возраст большинства работников женского пола составляет 30 - 49 лет, в возрасте до 29 лет женского персонала значительно меньше, что свидетельствует об отсутствии на предприятии молодых специалистов из числа женщин. В возрастном интервале 50 лет и выше меньшее количество женщин обусловлено более ранним пенсионным возрастом.

Таким образом, работники РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» - это в основном люди старше среднего возраста.

Рисунок 5 Сравнительная характеристика удельного веса рабочей силы и женского персонала РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» в 2009 и 2010 гг

Данные о профессиональном обучении работников предприятия за 2010 год представлены в таблице 14.

Таблица 14

Профессиональное обучение работников РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» за 2010 год

На заключительном этапе качественной оценки рабочей силы организации проведем анализ соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ на примере участка расчистки просек. Данные для анализа представлены в таблице 15.

Таблица 15

Квалификационный состав рабочих бригады участка по расчистке просек

Для расчета планового среднего тарифного разряда рабочих, применим формулу (17):

Рпл = , (7)

где Рпл - тарифный разряд рабочих плановый;

Кпл - плановая численность рабочих.

Рпл = = 4,937

Плановый средний тарифный разряд рабочих отражает примерный уровень квалификации рабочих, необходимый для выполнения работ определенной сложности.

Для расчета фактического тарифного разряда рабочих используем формулы (8):

Рф = , (8)

где Рф - тарифный разряд рабочих фактический;

Кф - фактическая численность рабочих.

Рф = = 5,150

Фактический тарифный разряд дает характеристику объективно сложившемуся усредненному уровню квалификации рабочих.

Расчеты показали, что фактическое значение показателя выше его планового уровня на 0,213. Это означает, что квалификация рабочих выше, чем требует сложность выполняемых ими работ. Такое отклонение порождает следующие последствия: с одной стороны, использование более квалифицированного труда ведет к увеличению фонда заработной платы и, как результат, повышению себестоимости продукции, с другой стороны высокая квалификация положительно сказывается на качестве продукции и ее конкурентоспособности.

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сказать, что в РУП «Гомельэнерго» филиал «Речицкие электрические сети» в некоторых подразделениях существуют проблемы связанные с обеспечением в полном объеме трудовыми ресурсами в 2010 году. Однако, несмотря на это структура персонала в 2009 и 2010 гг. практически одинакова. В анализируемом предприятии необходимо улучшить кадровое обеспечение молодыми специалистами, т.к. именно их сп...