Совершенствование системы информационного обеспечения коммерческой деятельности

· принцип ориентации на рынок;

· принцип федерализма;

· принцип межфункциональной интеграции;

· принцип организационной гибкости;

· принцип профессионализации коммерческой деятельности;

· принципы эффективного организационного сжатия;

· принципы сокращения логистического сжатия;

· принцип обеспечения аккумулирования коммерческого опыта и потенциала;

· принцип укрепления стратегических партнерских связей;

· принцип обеспечения информационной прозрачности внешней и внутренней среды.

Раскроем содержание каждого из перечисленных принципов.

В условиях современной конкуренции организация успешно функционировать в долгосрочной перспективе может только тогда, когда ею точно определен (найден) собственный сегмент, то есть круг людей или организаций, которым продукт предприятия потенциально подходит. В этом случае у организации есть возможность наилучшим образом доводить информацию до потенциальных потребителей и заказчиков и более эффективно воздействовать на их покупательские мотивы.

Таким образом, исходным или базовым принципом для организации вообще и для управления коммерческими процессами в частности является ориентация на рынок. Принцип ориентации на рынок предполагает, что в структуре коммерческой подсистемы приоритетное место должна занимать работа по мониторингу и исследованию внешней среды. Ориентация коммерческой деятельности на рынок, кроме того, означает, что критерием принятия тех или иных решений по продвижению и продажам должно быть четкое представление о потенциальных покупателях и модели их покупательского поведения. Ориентация на рынок должна касаться не только рынка покупателя, она должна относиться и к рынку поставщика. Работа по изучению и воздействию на покупателей и поставщиков должна быть увязана в единую маркетинговую систему.

Принцип федерализма относительно управления вообще не нов. Он был предложен еще в работах Тома Питерза и Чарльза Ханди в конце 80-х начале 90-х годов прошлого столетия 6.с.265.

Согласно принципу федерализма верхушка управленческой иерархии приобретает вид центра или штаб-квартиры. Такой центр уже не пытается контролировать все и вся, отдавать бесчисленные распоряжения. Управленческая значимость центра проявляется в том, что он является эксклюзивным обладателем информационных, технологических и других ресурсов. Бывшие исполнительские позиции управленческой иерархии наделяются значительной свободой в принятии решений; при этом их деятельность во многом начинает предпринимательский характер. Другими словами, коммерческие работники начинают разбиваться на мелкие предпринимательские бригады, для которых центр становится жизненной необходимостью в качестве информационной, исследовательской базы, в качестве методического, технологического и даже финансового обеспечения. Поэтому центр оказывается в состоянии косвенно воздействовать на периферийные звенья своей структуры, но уже не имеет возможности прямого административного вмешательства.

В федеративной структуре коммерческой службы каждое периферийное отвечает за какой-либо рыночный регион, сегмент или направление и деятельность организована так, чтобы точно можно было вычислить вклад того или иного звена, определить прибыль, которую оно принесло. Отношения между центром и периферийном звеном начинают приобретать форму хозяйственного расчета. Однако такой хозяйственный расчет может иметь не гражданско-правовую основу, а основываться на внутрифирменных расчетах.

В федеративной структуре информация оперативного и тактического характера больше не идет наверх, чтобы потом спуститься в виде тактического решения, оперативной инструкции. Инструкции теперь носят консультативный характер и даются в основном по запросу периферийного звена. Центр сосредотачивается на мониторинге и исследованиях рынка и разработке стратегических решений в области снабжения , продаж, распределения, ценообразования, продвижения. Центр также имеет право заниматься аудитом деятельности периферийных звеньев и требовать от них предоставления любой информации.

Реализация принципа федерализма в управлении коммерческой деятельности позволяет значительно повысить оперативность принятия коммерческих решений, повысить ответственность исполнителей за результат, дать возможность исполнителям проявлять большее творчество, необходимое в коммерции. Кроме того, упрощаются вопросы иерархической координации.

В условиях современного рынка, когда часто приходится решать сложные комплексные задачи, требующие полифункционального подхода, старые структуры с четкой и ясной, но одновременно жесткой функциональной разделенностью становятся все менее эффективны. Согласно принципу межфункциональной интеграции носители одних функций в определенных случаях могут и должны быть включены в реализацию других функций, состоящих в особой зависимости с теми, первыми. Интеграция во многом происходит через исполнителей, включенных в разные функциональные зоны. Именно таким образом во многом преодолевается межфункциональная разобщенность и неприятие, а также упрощается передача информации из одной функциональной зоны в другую.

Кроме того, реализация данного принципа - это также создание временных или действующих на периодической основе межфункциональных групп, комитетов, советов и т. п. Следование принципу межфункциональной интеграции начинается с признания условности разделения какой-либо деятельности на функции и вследствие чего распределения чего распределения должностных обязанностей и установление связей между должностями на основе анализа бизнес-процессов, определения последовательности конкретных бизнес-операций и взаимозависимости между ними.

Актуальность принципа организационной гибкости вызвана динамизмом условий функционирования бизнес-организации. Гибкая организация коммерческая деятельности состоит в обретении предприятием способности быстро и безболезненно (с малыми затратами) перестраиваться с продажи одних продуктов деятельности на другие, с закупок одних материалов на иные, с работы на одних рынках на работу на других.

Такая гибкость обретается с помощью создания системы прогнозирования различных вариантов развития событий на рынке, составление альтернативных программ действия. При этом важно достижение договоренности о потенциальных связях с поставщиками, покупателями, другими сторонними организациями на случай необходимости реализации той или иной альтернативной программы. Кроме того, подобная политика необходима в отношении и потенциальных работников, чьи опыт, знания, навыки пока не востребованы, но в случае организационной перестройки под новые условия будут крайне полезны.

Коммерческая деятельность имеет свои специфические средства и методы и требует специальной профессиональной подготовки. Здесь необходима подготовка в области маркетинга, продаж, психологии, финансов, гражданского права, логистики. Согласно принципу профессионализации коммерческой деятельности, для того чтобы работать на рынке с контрагентами, мало быть отличным производителем, досконально знать продукт и особенности его производства.

На практике часто встречается противоречие этому принципу, когда, например, отделы маркетинга и сбыта комплектуются бывшими производственными работниками, не прошедшими никакой дополнительной подготовки.

Кроме того, профессионализация коммерческой деятельности означает изменение отношения к этому виду деятельности со стороны остальных функциональных подразделений предприятия. Коммерческая деятельность, особенно в области продаж, не должна рассматриваться как отягощающее необходимое дополнение к производственным функциям. Коммерческая активность должна осознаваться как базовая, порождающая смысл любой производственной деятельности.

Именно в этих условиях начинается специализация, а значит, и повышение эффективности коммерческой деятельности и, как следствие, повышается конкурентоспособность предприятия.

Организационное сжатие, сокращение организации, ограничение числа уровней управления или раздел структуры - все это суть одно и то же. Эти мероприятия имеют целью сжатие(сокращение) организационной структуры предприятия, ограничение численности персонала, снижение издержек, уменьшение числа уровней управления. Благодаря этим процедурам "похудания" организационная структура становится способной к быстрой реакции на происходящие в окружении изменения.

Наиболее действенными инструментами реализации принципа эффективного организационного сжатия являются аутсорсинг и франчайзинг.

Термин "outsourcing" происходит из английского языка как сокращенное выражение "outside resource using", что означает использование внешних источников. Аутсорсинг можно определить как мероприятие, основанное на выделении из организационной структуры материнского предприятия каких-либо функций и передача этих функций для реализации другим хозяйствующим субъектам.

Как реструктаризационное мероприятие, аутсорсинг является, прежде всего, мероприятием стратегическим. С этой точки зрения нельзя отнести к аутсорсингу обычные, краткосрочные поручения на выполнение услуг внешним бизнес-партнерам предприятия. Аутсорсинг вызывает перестройку всей системы и создание постоянных партнерских взаимоотношений.

С понятием аутсорсинга тесно связано понятие инсорсинга. Инсорсинг в основе своей противоположен аутсорсингу и основывается на включении в организационную структуру предприятия функций, выполняемых ранее другими хозяйственными субъектами.

В управлении коммерческой деятельностью необходимо грамотное сочетание аутсорсинга и инсорсинга, причем при сложной разрастающейся структуре и одновременном динамизме внешней среды акцент должен делаться именно на аутсорсинговые мероприятия.

Как правило, на определенном этапе, когда коммерческий потенциал предприятия не очень велик, а рынок требует грамотных и взвешенных действий, есть смысл к выделению вовне наукоемких и высокотехнологических коммерческих функций, таких как исследования рынка, продвижение, паблик релейшнз.

Когда предприятие имеет высокий коммерческий потенциал, однако, отягчено громоздкой коммерческой службой с множеством подразделений, то для упрощения структуры и сосредоточенности на наиболее ключевых и сложнотехнологичных функциях, более рутинные функции есть смысл передавать внешним специализированным фирмам.

Еще одним инструментом организационного сжатия в управлении коммерческой деятельностью может успешно выступать франчайзинг.

Суть франчайзинга заключается в том, что крупное предприятия (франчайзер), уже завоевавшее прочное место на определенном рынке и имеющее известную потребителям торговую марку, в целях расширения сбытовой сети заключает договор с мелкой самостоятельной фирмой (франчайзи, оператор) на производство и реализацию строго оговоренных видов товаров, соответствующих стандартам качества крупной фирмы. Согласно договору, франчайзер передает франчайзи право пользование торговой маркой, оборудование, технологию, ноу-хау, а также оказывает постоянную деловую и профессиональную помощь, проводит обучение персонала, обеспечивает рекламу и проведение маркетинговых исследований.

Таким образом, экономические преимущества франчайзинга очевидны: для франчайзера - расширение сбыта продукции практически без дополнительных инвестиций и организационных нагромождений, для франчайзи - минимальный риск разорения на первоначальном этапе деятельности.

При фактическом расширении рынка предприятия не происходит усложнение структуры и объемов организационной координации и контроля. Предприятие продает уже не свою продукцию в регионе, а право производить и продавать свою продукцию в этом регионе. От такой продажи денежные выплаты предприятию поступают меньшие, однако это самый быстрый и эффективный в организационном отношении способ завоевания рынка, а следовательно, увеличения своего стратегического коммерческого потенциала. К организационному сжатию франчайзинг можно отнести в том смысле, что при фактическом росте не происходит одновременного организационного расширения и увеличения объемов контроля и координации. информационный коммерческий деятельность

Логистический цикл можно определить как совокупность последовательных и параллельных процессов движения материальных объектов и сопровождающих их финансов и информации от закупки материально-технических ресурсов до получения потребителем конечной продукции, а также как сумму временных затрат на осуществление вышеупомянутых процессов.

Принцип сокращения логистического цикла - это ориентир на минимизации времени на начало закупки материальных ресурсов до поступления их в производство, а также от выхода готовой продукции из производства до поступления ее к потребителю. Причем минимизация времени должна происходить не за счет увеличения затрат, а за счет более эффективного планирования и организации материальных, информационных и финансовых потоков, сопровождающих выполнение покупательского заказа.

Реализация данного принципа возможна при условии создания системы оперативного распространения информации как внутри фирмы, так и между фирмой и ее контрагентами. Кроме того, необходимыми условиями является установление надежных связей с поставщиками, финансовыми учреждениями, а также грамотное сетевое планирование закупочных, транспортных, погрузочно-разгрузочных, складских мероприятий.

Одним из ключевых моментов эффективного управления является обеспечение аккумуляции опыта и знания коммерческой работы на предприятии. С приходом в организацию каждого нового работника происходит прирост опыта и знаний в организации в той части, в которой у работающих сотрудников не было, а у нового наличествуют. Может, правда, прийти сотрудник, не имеющий и десятой части опыта и знаний, которыми обладают уже работающий сотрудники, тогда аккумуляции не происходит. С уходом опытного работника все его опыт и знания могут также "уйти".

Реализация принципа обеспечения аккумуляции коммерческого опыта и потенциала означает ведение целенаправленной работы по поиску сотрудников, способных обогатить коммерческую службу предприятия опытом, который востребован, но у нынешних сотрудников отсутствует. Кроме того, следует не допускать, чтобы сотрудник уходил, не оставив свои знания и опыт в организации. Аккумуляция знаний и опыта должна проходить через систематическое обучение опытными сотрудников менее опытных. Сотрудники, которые занимаются работой, уникальной в рамках данного предприятия, и пользуются особенными, неизвестными другим методиками, должны быть заинтересованы оставлять свои знания в отчужденной форме в виде отчетов и методических пособий, а также обучать других сотрудников.

Согласно данному принципу, кадровая политика должна опираться на следующие ключевые моменты:

1. необходимо просчитывать приемлемую (безопасную) долю опытных возрастных работников. Эта доля должна быть такой, чтобы смена поколений проходила плавно;

2. молодых неопытных сотрудников нужно нанимать с учетом того, что у них должно быть время вырасти до уровня опытных сотрудников прежде, чем опытные сотрудники покинут коллектив, или вырасти до уровня сотрудников со средним опытом, если те будут достойной заменой уходящим опытным сотрудникам;

3. необходимо составлять списки сотрудников, которые, вероятно, в скором времени покинут организацию, и проводить анализ того, какие знания и умения организация может утерять, вырабатывать меры по недопущению такой утери.

Реализация принципа укрепления стратегических партнерских связей предполагает наличие работ по выявлению стратегических партнеров (поставщиков и покупателей), разработке системы их поощрения и стимулирования долгосрочных отношений с ними.

Стратегические партнеры - это фирмы, сотрудничество с которыми в среднесрочной или долгосрочной перспективе сулит дивиденды, которые значительно больше, чем возможные убытки от сотрудничества с ними сегодня. К стратегическим партнерам могут быть отнесены компании с быстрыми темпами развития, фирмы, которые в будущем могут занять позицию близкую к монопольной на том или ином рынке, компании, традиционно лояльные к нашей организации и имеющие определенный политический вес. Стратегическим партнером будет являться и компания, сотрудничество с которой выгодно в ключевой области для организации, пусть даже взамен с этой компанией приходится поддерживать малозначимо убыточные отношения.

Принцип обеспечения информационной прозрачности внешней и внутренней среды предполагает создание единой информационной системы. Эта система каждому работнику, планирующему или организовывающему какие-либо коммерческие процессы, должна давать исчерпывающую информацию о протекании логически предшествующих и планирование логически последующих бизнес-процессов, а также информацию о наличие внешних и внутренних ресурсов для реализации планируемых процессов.

Обеспечение такой информационной прозрачности внутренней и внешней среды для лиц, разрабатывающих коммерческие мероприятия, жизненно необходимо в современных условиях. Это позволяет намного повысить согласованность бизнес-процессов, а также оперативность реагирования на изменения внутренней и внешней среды.

1.3 Технология формирования информационного обеспечения процесса принятия решения

Под информационным обеспечением понимается информационный ресурс, обеспечивающий реализацию производственной и коммерческой деятельности фирмы, методы и способы его организации и использования, а также профессиональные знания специалистов, обеспечивающие процесс принятия решений.

Исследуя процессы принятия решений по совершенствовании коммерческой деятельности фирмы, можно сделать вывод о том, что:

1. информационно-методическое обеспечение в полной мере должно способствовать реализации целей фирмы в организации бизнеса;

2. реализация системно-целостного подхода требует адекватного выбора средств и методов работы с информационным ресурсом;

3. результаты маркетинговых исследований должны обеспечивать совершенствование коммерческой деятельности фирмы, а также учитываться в процессе определения конкурентных преимуществ информационных услуг и продуктов, предоставляемых данной фирмой.

Технология формирования информационного обеспечения процесса принятия решений состоит из следующих этапов:

1. Выявление проблемы и определение целей исследования.

2. Постановка задачи маркетингового исследования, выявление внешних условий, которые должны учитываться в разрабатываемой системе информационного обеспечения.

3. Разработка модели информационного поля маркетинговой среды в рамках решения поставленной задачи. На этом этапе описываются и систематизируются источники возникновения и получения маркетинговой информации, описывается состав и структура информационных потоков, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований.

4. Разработка технологии получения информации. Здесь, на основании построенной информационной модели, определяются основные этапы процесса сбора профессионально-важной информации.

5. Анализ технологичности системы. На этом этапе оценивается степень соответствия разработанной системы поставленным целям. В случае необходимости при разработке модели уточняются цели исследования, что требует, в свою очередь, адаптации информационной модели к новым условиям реализации.

Оптимизация информационного обеспечения системы маркетинговых исследований достигается посредством реализации системно-целостного подхода в процессе анализа производственной и коммерческой деятельности фирмы. В связи с этим деятельность фирмы необходимо рассмотреть как сложную бизнес-систему, под которой понимается функционально и информационно взаимосвязанное множество бизнес-процессов, конечной целью которых является производство информационных услуг и продуктов. Бизнес-процесс представляет собой горизонтальную интеграцию однородных и зависимых между собой функциональных операций, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее элементов. Выделяют следующие категории бизнес-процессов 9.с.125:

· процессы, непосредственно обеспечивающие производство информационных услуг и продуктов;

· процессы планирования и управления, обеспечивающие эффективное планирование и управление доходом при реализации процессов производства информационного продукта;

· процессы преобразования, являющиеся вспомогательными и выполняемые в тех ситуациях, когда необходимо достичь целевых действий путем изменения существующих технологий.

Структурно бизнес-процесс может быть представлен в виде модели «черного ящика», для которого определены состояния на входе (Rm - материальные ресурсы; Rt - трудовые ресурсы; Ri - информационные ресурсы) и выходе (Pr - продукция; Us - услуги; I - информация) и некоторый механизм преобразования входных ресурсов с целью получения конечного результата (Рисунок. 1.8).

Процессы преобразования, процессы планирования и управления являются обеспечивающими процессами по отношению к основным бизнес-процессам, осуществляющим непосредственно выпуск продукции. В зависимости от предметной области меняется необходимость применения, а также вес, сложность и значимость обеспечивающих процессов по отношению к основным бизнес-процессам.

Рис. 1.8 Структурная схема бизнес процесса

Чтобы совершенствовать качество информационного обеспечения системы маркетинговых исследований, необходимо:

· рассмотреть деятельность фирмы как сложную бизнес-систему;

· разработать информационную модель бизнес-системы и составляющих ее бизнес-процессов;

· провести анализ и оценить эффективность функционирования бизнес-системы, используя следующие показатели оценки эффективности основных и обеспечивающих бизнес-процессов: количество произведенной и реализованной информационной продукции заданного качества; количество потребителей продукции; стоимость издержек производства; капиталовложения в производство; количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени; длительность выполнения типовых операций;

· разработать систему мероприятий совершенствования бизнес-системы с позиций информационного обеспечения бизнес-процессов и распределения ресурсов.

2. Анализ коммерческой деятельности ООО «Дорожное» ВОИ

2.1 Характеристика и анализ основных показателей деятельности ООО «Дорожное» ВОИ

информационный коммерческий запасы управление

По организационно-правовой форме предприятие является обществом с ограниченной ответственностью, является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства РФ. ООО «Дорожное» ВОИ является собственником принадлежащего ему имущества и отвечает по своим долговым обязательствам.

ООО «Дорожное» ВОИ может осуществлять следующие виды деятельности:

· Производство, закупку, хранение транспортировку, переработку и реализацию сельскохозяйственной продукции;

· Производство товаров народного потребления;

· Торгово-закупочная деятельность, включая оптовую и розничную торговлю;

· Оказание посреднических и сервисных услуг;

· Строительство и ремонт квартир, офисов, зданий и сооружений;

· Торгово-закупочные, маркетинговые, рекламно-сервисные, посреднические и консультационные услуги, оказание представительских услуг;

· Сотрудничество с товарно-сырьевыми биржами, оказание брокерских услуг;

· Организация сети магазинов, кафе, ресторанов, гостиниц и др. сервисно-бытовых комплексов;

· Организация сбора, переработки и реализации промышленных и бытовых отходов;

· Приобретение и комплектование техническими средствами;

· И др.

Из данного перечня деятельности ООО «Дорожное» ВОИ главным образом осуществляет:

- торгово-закупочную деятельность;

- производство, закупку, хранение транспортировку, переработку и реализацию сельскохозяйственной продукции.

Также необходимо отметить, что:

1. Учетная политика предприятия обеспечивает полноту отражений в бухгалтерском учете всех факторов хозяйственной деятельности. Бухгалтерский учет ведется в соответствие с Положением учета финансово-хозяйственной деятельности и инструкции по его применению.

2. Предприятие является собственностью Белокалитвинского общества инвалидов, с численностью работающих инвалидов 50%. В связи с этим пользуется льготами по уплате налогов: налог на имущество, социальный налог. Пользуется освобождением от уплаты НДС согласно ст. 145 п.1.

3. Начисление амортизации по зданиям не производится, т.к. основные средства переданы в безвозмездное пользование обществом инвалидов.

4. Учет процесса приобретения материалов осуществляется в оценке по фактической себестоимости.

5. Затраты на ремонт основных средств учитываются в периоде, в котором произведены.

6. Вид деятельности предприятия - розничная и оптовая торговля. Учет ведется раздельный. С розничной торговли предприятие платит единый налог на вмененный доход, с оптовой - налоги согласно НК РФ с учетом предоставления льгот.

7. Товары отражаются в учете по продажным ценам.

Основной целью ООО «Дорожное» ВОИ является реализация населению бытовой техники (импортного и отечественного производства), а также косметических, моющих средств. Вследствие этого предприятие получает прибыль. Также необходимо отметить, что товара, реализуемые предприятием имеют конкурентоспособную цену. Это достигается за счет льготного налогообложения, так как на предприятии работает 50% инвалидов (10 человек).

Также основной целью ООО «Дорожное» ВОИ является расширение рынка сбыта посредством открытия новых торговых точек в городе Белая Калитва. Реализация данной цели возможна благодаря более низким ценам на аналогичный товар у предприятий-конкурентов ООО «Дорожное» ВОИ.

На предприятии ведется учет реализации и закупки товаров на основании первичных документов (счет-фактура, товарно-транспортная накладная, накладная и т.д.). данные документы по окончании месяца сортируются по поставщикам и подшиваются. Информация о товарно-сопроводительных документах заносится в журнал (№, дата, поставщик, товар, его количество и цена).

На предприятии процесс учета поступления и реализации товарно-материальных ценностей компьютеризирован. Это осуществляется при помощи программного пакета «1С Торговля» и «1С Бухгалтер». «1С Торговля» позволяет сформировать отчет проданных товаров за день/декаду/месяц (штук, цена, наименование, дата реализации ит.д.); а также определить остатки товаров на складе (или же в торговом зале).

Имидж, фирменный стиль предприятия. Необходимо отметить, что фасад предприятия, также как и его торговый зал отремонтирован с применением современных материалов (пластик, пластиковые окна, ДВП - ламинат - покрытие стен, потолок торгового зала - пластиковая плитка и т.д.). Также необходимо отметить высокий профессионализм продавцов и консультанта (разъясняет потребителям вопросы, касающиеся сложной бытовой техники). Все это создает благоприятное впечатление у клиентов ООО «Дорожное» ВОИ.



Рис. 2.1 Схема организационной структуры ООО «Дорожное» ВОИ

Директор осуществляет общий контроль за деятельностью сотрудников входящих в его подчинение, а также имеет право «первой подписи», т.е. только он может подписывать договора от имени ООО «Дорожное» ВОИ.

Главный бухгалтер выполняет следующие функции:

- подготовка в установленные сроки бухгалтерской отчетности;

- предоставление руководству предприятия оперативной информации;

- отражение на счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций с товарно-материальными ценностями;

- анализ финансово-хозяйственной деятельности по данным бухгалтерского учета;

- контроль за расчетно-кассовыми операциями осуществляемыми кассиром торгового предприятия.

В своей деятельности бухгалтер руководствуется законодательными и нормативными актами, касающимися выполняемой работы, правилами внутреннего трудового распорядка, приказами и распоряжениями непосредственного руководителя и должностной инструкцией. Непосредственно главному бухгалтеру подчиняется кассир.

Заместитель директора выполняет следующие функции:

- осуществляет руководство закупкой товарно-материальных ценностей, их хранением, сбытом продукции на рынке и по договорам поставки, транспортным и административно-хозяйственным обслуживанием, обеспечивая эффективное и целевое использование ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств;

- принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями сырья и продукции, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам продукции (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок);

- осуществляет контроль за реализацией продукции, закупочной деятельностью финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, за правильным расходованием оборотных средств и целевым использованием банковского кредита, прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, и обеспечивает своевременную выплату заработной платы рабочим и служащим;

- контролирует соблюдение обязательств по поставкам продукции и их соответствие хозяйственным договорам, изучает рыночную конъюнктуру на реализуемые предприятием изделия;

- осуществляет контроль за надлежащим хранением ТМЦ (товарно-материальных ценностей) в магазине, а также правильностью выкладки товара в торговом зале;

- обеспечивает рациональное использование транспорта;

- обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности о выполнении планов по сбыту готовой продукции, финансовой деятельности, материально-технического снабжения и работы транспорта.

В подчинении заместителя находятся: заведующий магазином, заведующий складом и водитель-экспедитор.

Рассмотрим функциональные обязанности продавца. Продавец непосредственно подчиняется заведующему магазина. Цель работы продавца - обеспечение максимального объема продаж посредством создания оптимальных условий покупателям для выбора и оплаты товара.

В своей работе продавец должен взаимодействовать и решать текущие вопросы с другими продавцами, заместителем директора, заведующим и директором. Директор решает вопросы по графику работы, по участию в акциях по стимулированию продажи товара, по взаимодействию с офисом, ГК, инспектирующими и проверяющими организациями.

Заведующий складом обязан осуществлять приемку и правильное хранение ТМЦ, контролировать состояние ТМЦ находящихся на хранении на складе, составлять акты в случае обнаружения недостачи при приемке товаров и несет полную материальную ответственность за сохранность и качество вверенных ему на хранение товаров.

Водитель-экспедитор подчиняется непосредственно заместителю директора и осуществляет перевозку грузов и оформление документов.

Рассмотрим товарные запасы предприятия по группам товаров (таб. 2.1). Из данной таблицы видно, что имеется недостаток косметических товаров -9,0 тыс. руб. По остальным группам виден избыток запасов. Наибольший сверхнормативный запас в 2004 году был создан по группам: телевизоров и звуковоспроизводящей аппаратуры - 39,8 тыс. руб.; холодильное оборудование - 23,8 тыс. руб.; стиральные машины - 30,9 тыс. руб.

Таблица 2.1

Анализ товарных запасов по группам ООО «Дорожное» ВОИ на конец 2004 гг.

Реализация	Товарооборот за 2004	Товарные запасы на конец года	Товарные запасы по нормативу	Отклонение от норматива (+/-)
	Всего тыс. руб.	Однод-невный товар-т, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.	Дни	Дни	Сумма, тыс. руб.	Дни	Сумма, тыс. руб.
Косметические товары	350,7	1,0	8,5	41,3	18	17,5	-23,3	-9
Моющие средства	367,4	1,0	24	15,3	10	10,2	-5,3	13,8
Телевизоры и видеовоспроизводящая аппаратура	220,41	0,6	52	4,2	20	12,2	15,8	39,8
Холодильное оборудование	348,99	1,0	48	7,3	25	24,2	17,7	23,8
Утюги	32,14	0,1	10,5	3,1	30	2,7	26,9	7,8
Стиральные машины	325,11	0,9	58	5,6	30	27,1	24,4	30,9
Прочие товары	20	0,1	5	4,0	15	0,8	11	4,2
Итого:	1664,75	4,6	206	8,1	16	74,0	7,9	132

Необходимо отметить, что избыточные запасы (сверх нормативов) ведут к замораживанию оборотных средств, к замедлению их оборачиваемости, что сказывается на показателях эффективности функционирования предприятия рентабельности и прибыльности.

В свою очередь недостаточный уровень товарных запасов той или иной группы товаров ведет росту неудовлетворенного спроса и потере части клиентов (покупатель попросту уйдет к другому продавцу).

Таблица 2.2

Анализ товарных запасов по группам товаров ООО «Дорожное» ВОИ на конец 2005 гг.

Реализация	Товарооборот за 2004	Товарные запасы на конец года	Товарные запасы по нормативу	Отклонение от норматива (+/-)
	Всего тыс. руб.	Одно-дневный товар-т, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.	Дни	Дни	Сумма, тыс. руб.	Дни	Сумма, тыс. руб.
Косметические товары	280,4	0,8	8,5	33,0	18	14,0	15,0	-5,5
Моющие средства	264,7	0,7	24	11,0	10	7,4	1,0	16,6
Телевизоры и видеовоспроиз-водящая аппаратура	289	0,8	52	5,6	20	16,1	-14,4	35,9
Холодильное оборудование	365,7	1,0	48	7,6	25	25,4	-17,4	22,6
Утюги	22,1	0,1	10,5	2,1	30	1,8	-27,9	8,7
Стиральные машины	513,4	1,4	58	8,9	30	42,8	-21,1	15,2
Прочие товары	17,5	0,0	5	3,5	15	0,7	-11,5	4,3
Итого:	1752,8	4,9	206	8,5	16	77,9	-7,5	128,1

Анализ финансово-экономического состояния ООО «Дорожное» ВОИ

Проведем анализ прибыли и себестоимости от продажи продукции ООО «Дорожное» ВОИ за 2004-2005 гг. (см. таблица 2.9). Горизонтальный анализ абсолютных показателей, приведенных в таблице показывает, что ООО «Дорожное» ВОИ в 2005 г. добилось положительных результатов в хозяйственной деятельности по сравнению с 2004 годом. Прирост прибыли до налогообложения по сравнению с 2004 годом составил 20,0 тыс. руб., или 18,3%.

Таблица 2.9

Основные показатели экономической деятельности торгового предприятия ООО «Дорожное» ВОИ

№	Показатель	2004	2005	Отклонение, тыс. руб.	Темп, %
1	2	3	4	5	6
1	Объем реализации, тыс. руб.	1669,8	1752,8	83	105,0%
2	Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	1560,5	1623,7	63,7	103%
3	Прибыль от реализации, тыс. руб.	264	330,8	66,8	125,3%
4	Прибыль балансовая, тыс. руб.	109,1	129,1	20	118,3%
5	Чистая прибыль, тыс. руб.	81,2	103,5	22,3	127,5%
6	Среднесписочная численность, чел., в том числе:	12	12	0	100,0%
7	управленческий персонал и ИТР, чел.	4	4	0	100,0%
8	персонал, чел.	8	8	0	100,0%
9	Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	189	193	4	102,1
10	Уровень затрат на 1 руб. реализованной продукции, коп./руб.	93,45	92,63	-0,82	99,12%
11	Рентабельность реализации	15,81%	18,87%	3,06%	119,37%
12	Рентабельность, %	6,53%	7,37%	0,83%	112,73%
13	Выработка на 1-го работника, руб./чел	139,15	146	7	104%
14	Средний остаток оборотных средств, тыс. руб.	217	504,9	287,9	232,7%
15	Оборачиваемость оборотных средств
16	в днях	47,43	105,14	57,71	221,7%
17	в числе оборотов	7,69	3,47	-4,22	45,1%

Рассмотрим основные показатели экономической деятельности ООО «Дорожное» ВОИ:

- объем реализации увеличился в 2005 году а сравнении с 2004 годом на 83 тыс. руб. и составил 1752,8 тыс. руб. При этом темп роста составил 105%;

- прибыль от реализации составила 264 и 330,8 тыс. руб. в 2004 и 2005 годах соответственно, при этом отклонение составило 63,7 тыс. руб., а темп роста составил 125,3%;

- прибыль балансовая (без учета налогов) составила 109 и 129,1 тыс. руб. соответственно, отклонение - 20 тыс. руб., а темп изменения - 118,3%;

- чистая прибыль увеличилась на 22,3 тыс. руб. и составила в 2004 году 103,5 тысячи, при этом темп роста составил 127,5%№

- среднесписочная численность работающих на предприятии не изменилась и составила 12 человек; в том числе управленческий персонал - 4 человека, торгово-оперативный, рабочие - 8 человек;

- среднегодовая стоимость основных фондов в 2004 году уменьшилась в сравнении с 2004 на 300 руб., что составило 99,7%;

- уровень затрат на один рубль реализованной продукции снизился на 0,82 копейки, а темп изменения - 99,12%

- рентабельность реализации увеличилась с 15,81% на 3,06% и составила 18,87%, при этом темп изменения составил 119,37%;

- рентабельность предприятия (в целом) в 2004 году составила - 6,53%, в 2004 году увеличилась на 0,83% и составила - 7,37% (темп изменения - 112,73);

- выработка на 1-го работника увеличилась с 139,15 до 146 тыс. руб., темп изменения - 104%;

- средний остаток оборотных средств - увеличился на 287,9 тыс. руб. и составил в 2005 году - 504,9 тыс. руб., при этом темп изменения - 232,7%;

- оборачиваемость оборотных средств: в днях увеличилась с 47 до 105 дней; в числе оборотов - сократилась с 7,69 до 3,47 оборотов, при этом отклонение составило - -4,22 оборота.

Из всего вышеизложенного можно сделать следующий вывод: объем реализации товаров предприятием увеличился вследствие увеличения спроса населения. За увеличением объемов реализации в свою очередь увеличились объемы балансовой и чистой прибыли, что повлекло также рост рентабельности процесса торговли ООО «Дорожное» ВОИ и к сокращению затрат на 1 рубль реализованной продукции. Численность работников предприятия за 2004-2005 года не изменилась, поэтому также произошел рост выработки на одного работника. Но надо отметить, что увеличился объем оборотных средств предприятия, что негативно сказалось на оборачиваемости (рост оборотных средств произошел вследствие покупки товаров по выгодным ценам для предприятия и данные товары будут реализованы в 2006 году, что должно положительно сказаться на результатах деятельности предприятия в будущем.

Проведем анализ динамики выручки от продаж товаров.

Таблица 2.10

Динамика выручки от продажи товаров (работ, услуг), ее себестоимости и прибыли ООО «Дорожное» ВОИ за 2004-2005 гг.

№ п/п	Наименование показателя	2004 г.	2005 г.	Отклонение (+/-)	Темп динамики, %
1	2	3	4	5	6
1	Выручка (нетто) от продажи товаров, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных платежей)	1669,8	1752,8	83	105
2	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	1560,5	1623,7	63,2	104
3	Валовая прибыль	109,3	129,1	19,8	118,1
4	Коммерческие расходы	31	38	7	122,6
5	Управленческие расходы	0	0	0	-
6	Прибыль (убыток) от продаж		91,1	12,8	116,3
7	2. Прочие доходы и расходы
8	проценты к получению	0	0	0	-
9	Проценты к уплате	0	0	0	-
10	Доходы от участия в других организациях	0	0	0	-
11	Пр. операц. Доходы	0	0	0	-
12	Пр. операционные расходы	0	0	0	-
13	Внереализационные доходы	30	49	19	163,3
14	Внереализационные расходы	5	12,5	7,5	250
15	Прибыль (убыток) до налогообложения	103,3	127,6	24,3	123,5
16	Отложенные налоговые обязательства	0	0	0
17	Текущий налог на прибыль	22	25,1	3,1	114,1
18	Чистая прибыль (убыток)	81,3	102,5	21,2	126,1

Анализ структуры прибыли до налогообложения (вертикальный анализ) позволил установить, что основную ее часть занимает прибыль от продажи товаров: в 2005 году 71,4 % и 75,8 % в 2004 году.

Несмотря на снижение доли прибыли от основной деятельности ООО «Дорожное» ВОИ по сравнению с 2004 годом на 4,4 пункта ее прирост в абсолютной сумме составил 12,8 тыс. руб. Это произошло потому, что темпы снижения себестоимости товаров опередили темпы снижения объема продаж в отпускных ценах.

Выручка от продажи товаров в 2005 году по сравнению с 2004 годом увеличилась на 83 тыс. руб. или на 5 %, а полная себестоимость реализации - снизилась на 5,3 % (1790,8:1700,8*100-100).

Необходимо заметить, что также снизилась переменная часть себестоимости - на 63,2 тыс. руб. или на 4 %. В результате этого валовая прибыль предприятия увеличилась на 19,8 тыс. руб. или на 18,1 %. Расхождение в темпах снижения объема продаж и себестоимости объясняется сдвигами в структуре реализованных товаров в сторону увеличения удельного веса более рентабельных товаров.

Финансовый результат, полученный от внереализационной деятельности, привел к увеличению суммы прибыли до налогообложения по сравнению с 2004 годом на 4 тыс. руб. или на 3,8 %.

Чистая прибыль в 2005 году по сравнению с 2004 годом увеличилась на 24,3 тыс. руб., или на 23,5 % и составила 127,6 тыс. руб.

Таблица 2.11

Показатели рентабельности ООО «Дорожное» ВОИ за 2004-2005 гг.

№ п/п	Показатель	2004 г.	2005 г.	Отклонение, +/- сумма	Темп изменения, %
1	2	3	4	5	6
1	Средняя стоимость имущества (итог баланса), тыс. руб.	597	614	17	2,85%
2	Чистая прибыль предприятия, тыс. руб.	81,3	102,5	21,2	26,08%
3	Среднее значение величины оборотных активов, тыс. руб.	217	504,9	287,9	132,67%
4	Собственный капитал предприятия, тыс. руб.	129	129	0	0,00%
5	Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	109,3	129,1	19,8	18,12%
6	Затраты на производство и реализацию продукции, тыс. руб.	1560,5	1623,7	63,2	4,05%
7	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	103,3	127,6	24,3	23,52%
8	Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	1669,8	1752,8	83	4,97%
9	Общая рентабельность активов (7:1)	17,30%	20,78%	3,48%	20,10%
10	Чистая рентабельность оборотных активов (2:3)	37,47%	20,30%	-17,16%	-45,81%
11	Рентабельность собственного капитала (2:4)	63,02%	79,46%	16,43%	26,08%
12	Рентабельность продукции (5:8)	6,55%	7,37%	0,82%	12,52%
13	Чистая рентабельность продаж (2:8)	4,87%	5,85%	0,98%	20,11%
14	Рентабельность основной деятельности (5:6)	7,00%	7,95%	0,95%	13,52%
15	Рентабельность совокупного капитала (2:1)	13,62%	16,69%	3,08%	22,59%

Рассмотрим основные показатели рентабельности ООО «Дорожное» ВОИ и расчеты сведем в таблицу 2.11.

На этом основании можно сделать выводы:

- общая рентабельность активов ООО «Дорожное» ВОИ возросла на 3,48 % в 2005 г. и составила 20,78 %, при этом темп прироста данного показателя составляет 20,1 %;

- чистая рентабельность оборотных активов в 2005 г. снизилась по сравнению с 2004 годом на 17,16 % и составила 20,3 %;

- рентабельность собственного капитала увеличилась на 16,43 %;

- рентабельность проданных товаров в 2005 г. увеличилась на 0,98 % и составила 5,85 %, при этом данный показатель увеличился по отношению к значению за 2004 год в 1,2 раза;

- рентабельность совокупного капитала также увеличилась и составила 16,69 %, при темпе изменения данного показателя по сравнению с 2004 годом на 22,59 %.

Вывод: в целом по предприятию анализ показателей рентабельности показал положительную тенденцию. Но необходимо отметить, что рентабельность оборотных активов снизилась на 17,16 %. Это говорит о том, что руководству предприятия необходимо уделять особое внимание ускорению оборачиваемости оборотных активов предприятия.

2.2 Анализ информационного обеспечения коммерческой деятельности

Рассмотрим схему источников информации входящей в ООО «Дорожное» ВОИ. Вся входящая информация предприятия делится на два вида: бумажную и электронную (Рисунок 2.5). К бумажной информации относятся:

- справочники (торговых терминов, условий хранения, сборники ГОСТов, ТУ, ОСТов и т.д.);

- деловая переписка (пересылка писем по почте, документов, направление и получение оферт, акцепт оферт и т.д.);

- периодические издания (журналы, газеты);

- прайс-листы (источник информации несущий в себе данные о ценах, качестве и количестве товаров реализуемых предприятием, например прайс-лист ООО «Горизонт-Союз»);

- торговые справочники;

- рекламные буклеты (приходят главным образом на почтовый ящик предприятия - являются одним из источников получения информации о поставщиках или же о конкурентах).

В состав источников электронной информации входят: факс, телефон, электронная почта, Интернет. Рассмотрим каждый из них:

- факс - через него принимаются и отправляются факсограммы (прайс-листы, заявки на поставку товаров, запросы товаров у поставщиков и т.д.;

- телефон - с его помощью ведутся переговоры по условиям поставки, по согласованию цен, принимается информация о товаре, контролируется процесс поставки товаров и т.д.;

- электронная почта - ее главное отличие от обычной - скорость доставки писем, дешевизна 1-го контакта. С ее помощью при установке специального программного обеспечения (типа «Корунд») можно пересылать конфиденциальные письма, заключать дистанционно договора. В это случае ставится не «мокрая» печать и подпись руководителя торгового предприятия, а электронная, которая удостоверяет подлинность документа. Через этот канал на предприятии ООО «Дорожное» ВОИ также поступают: прайс-листы в электронной форме, ведется деловая переписка и т.д.

- использование Интернет - позволяет получить дополнительную информацию о конкурентах, их товаре, ценах (анализ данных содержащихся на сайтах конкурентов).



Рис. 2.5 Схема источников входящей информации в ООО «Дорожное» ВОИ

Рис. 2.6 Распределение информационных потоков внутри ООО «Дорожное» ВОИ

Рассмотрим рисунок 2.6 - распределение информационных потоков внутри торгового предприятия ООО «Дорожное» ВОИ. Директор осуществляет контроль за деятельностью входящих в его подчинение должностных лиц: главного бухгалтера и заместителя директора по коммерческим вопросам.

Главный бухгалтер обмениваются информацией о поставках продукции: оплате за продукцию, данными по установлению цен на товары в определенных приделах и т.д. также главный бухгалтер получает из внешней среды: новые законодательные акты обязательные для ведения бухгалтерского учета, а также подает информацию о ведении бухгалтерского учета в государственные контролирующие органы.

Заместитель директора по коммерческим вопросам обменивается информацией касающейся его прямых функциональных обязанностей с директором предприятия и внешней средой, получает ее из внешних источников (обмен информацией с поставщиками - заключение договоров на поставку, согласование цен, условий поставок и т.д.). В изучении конкурентов заместителем директора по коммерческим вопросам используется метод мониторинга цен на аналогичную продукцию предприятий-конкурентов города Белая Калитва.

Рис. 2.7 Потоки, циркулирующие между внешней средой и ООО «Дорожное» ВОИ

Материальный и финансовый потоки сопровождают информационные потоки (рис. 2.7). От поставщиков ООО «Дорожное» получает информацию о товарах (качество, комплектность и т.д.), об условиях поставки, а в обратном направлении к поставщикам поступают по различным каналам (факс, телефон, Интернет и т.д.) заявки-заказы на товары, запросы по различным характеристикам бытовой техники.

Информацию о конкурентах получают при помощи мониторинга цен, обходе торговых точек реализующих аналогичную продукцию, что и ООО «Дорожное» ВОИ.

Большинство финансовых расчетов осуществляется безналичным путем посредством перечисления денежных средств через Сбербанк РФ.

Также происходит обмен информацией между ООО «Дорожное» и оптовыми покупателями (заявки-заказы, договора, товаро-сопроводительные документы ит.д.).

Между розничными покупателями информационный обмен происходит по поводу характеристик бытовой техники (консультирование), взятие бытовой техники на сервисное обслуживание и т.д.

Таким образом, ООО «Дорожное» ВОИ имеет развитую систему информационного обеспечения коммерческой деятельности, что обеспечивает фирме доступ к оперативной информации. Наличие полной и своевременной информации позволяет обществу принимать верные стратегические и тактические решения, кот...