Основы управления социально-экономическими системами

2. Подвижность среды, связанная с высокой скоростью изменений, происходящих в окружении организации. При том, что окружение современных организаций изменяется с все большей скоростью, есть страны и отрасли, где эта тенденция наиболее ярко выражена. В рамках одной организации разные подразделения могут быть в разных условиях с точки зрения подвижности среды.

3. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать рациональные решения.

4. Взаимосвязанность факторов, характеризующая силу, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы, и определяющая общий уровень неопределенности внешней среды и степень ее влияния на организацию.

По уровню взаимодействия можно выделить следующие составляющие внешней среды организации:

1. Микросреда (непосредственное окружение) организации;

2. Мезосреда организации;

3. Макросреда организации.

Микросреда организации - это те субъекты, с которыми она постоянно и непосредственно взаимодействует. К элементам микросреды относятся:

- покупатели;

- поставщики;

- конкуренты;

- партнеры;

- контактные аудитории (спонсоры, средства массовой информации, консультанты, банки);

- рынок ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, инвестиционных и т.п.);

- государственные органы.

Микроокружение оказывает прямое воздействие на компоненты внутренней среды организации. При этом взаимоотношения между организацией и субъектами микросреды носят взаимонаправленный характер - как они могут оказывать влияние на организацию, так и организация оказывает влияние на них.

Мезосреда организации представляет собой ближнюю зону макросреды, и включает факторы определяющие региональную инфраструктуру функционирования организации. К факторам мезосреды организации относятся:

- рыночная инфраструктура;

- окружающая природная среда;

- здравоохранение;

- наука и образование;

- культура;

- торговля (включая питание);

- транспорт и связь;

- пригородное сельское хозяйство;

- строительство;

- жилищнокоммунальное хозяйство;

- бытовое обслуживание;

- промышленность.

Уровень развития, стабильность и эффективность функционирования предприятий и учреждений всех перечисленных отраслей инфраструктуры региона, где расположена фирма, влияют на устойчивость ее работы, прежде всего через социально-психологические факторы, т. е. через степень удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей населения, через морально-психологический климат в коллективе, здоровье населения.

Макросреда организации - это факторы, с которыми ваше предприятие не сталкивается напрямую, но которые, тем не менее, оказывают серьезное влияние на его деятельность, т.е. макроокружение оказывает на внутреннюю среду косвенное воздействие. К факторам макросреды чаще всего относят экономические, политические, правовые, научно-технические, социально-демографические, социально-культурные, природные, экологические и международные факторы.

К факторам макросреды организации относятся:

1. Экономические факторы:

- удельный вес конкурентоспособной на внешнем рынке промышленной продукции фирм страны;

- удельный вес конкурентоспособной на внутреннем рынке промышленной продукции фирм страны;

- тенденции изменения внешнеэкономических связей;

- сбалансированность государственного бюджета;

- среднегодовые темпы инфляции;

- волательность (степень изменения) курса национальной валюты;

- стабильность предпочтений потребителей;

- уровень деловой активности в стране;

- удельный вес сырьевых ресурсов в экспорте страны;

- показатели налоговой системы и внешнеэкономической деятельности;

- структура распределения доходов населения;

- уровень развития финансовой системы страны и др.

2. Политические факторы

- стабильность демократических преобразований в стране;

- вероятность изменений в политической системе;

- стабильность проводимой государственной политики;

- благосклонность власти к бизнесу и стимулирование предпринимательства;

- уровень удовлетворенности жизнью населения

- криминогенная обстановка в стране

- количество политических фракций в законодательной власти и др.

3. Правовые факторы

- наличие федеральных правовых актов (указов президента, постановлений правительства, государственных стандартов и т. п.) по эффективности работы органов власти, конкурентоспособности, инновационной деятельности, промышленной политике, борьбе с коррупцией, качеству жизни, стандартизации, защите прав потребителей, антимонопольной политике, управлению качеством;

- наличие федеральных правовых актов, регулирующих взаимоотношения компонентов экономической системы страны;

- наличие федеральных правовых актов, регулирующих внешнеэкономическую деятельность страны и фирм;

- наличие федеральной программы создания правового государства

- качество прокурорского надзора за соблюдением федеральных правовых актов;

- преемственность правового обеспечения по вертикали и горизонтали и др.

4. Научно-технические факторы

- удельный вес изобретений и патентов страны в фонде мирового сообщества, их инновация;

- удельный вес числа докторов наук, профессоров в численности работающих страны;

- стоимость основных производственных фондов страны, приходящаяся на одного ученого (фондовооруженность труда ученого);

- уровень автоматизации производства в машиностроении страны;

- экспертная оценка месячной заработной платы ученого, конструктора, преподавателя вуза, долл. США;

- показатели износа основных производственных фондов в отраслях народного хозяйства страны;

- характеристика системы информатизации страны;

- уровень компьютеризации страны и др.

5. Социально-демографические факторы:

- место страны в мире по продолжительности жизни

- место страны в мире по жизненному уровню населения

- продолжительность жизни (мужчин, женщин)

- смертность детей в возрасте до одного года, % от родившихся и в сравнении с лучшим мировым показателем

- рождаемость и смертность населения страны

- структура населения страны по полу, возрасту, составу семьи, занятости, удельному весу одиноких, по образованию, удельному весу служащих, пенсионеров, школьников, студентов, работающих женщин, плотность населения по регионам и др.

- миграция населения

- перспективность регионов, городов, поселений

- структура населения по доходу и др.

6. Социально-культурные факторы

- средний уровень образования населения страны;

- обеспеченность населения страны объектами культуры (ед./чел.): театрами; кинотеатрами; библиотеками; объектами физической культуры и спорта;

- отношение людей к окружающему миру;

- долговременные тенденции развития в области культурных ценностей и др.

7. Природно-климатические факторы:

- оценка основных природных ресурсов страны и ее место в мировом сообществе;

- извлечение из недр природных ресурсов (интенсивность по отношению к общим запасам и степень извлечения);

- характеристика климатических факторов страны;

- дефицитность отдельных видов ресурсов по регионам страны;

- степень использования вторичных ресурсов и др.

8. Экологические факторы:

- параметры экосистемы страны;

- количество городов, не отвечающих требованиям по экологичности, и удельный вес численности их населения;

- затраты в бюджете страны (в %) на поддержание экосистемы страны.

9. Международные факторы:

- количество «горячих точек» в мире, где происходят какие-либо военные конфликты;

- численность военных и других лиц, задействованных в «горячих точках» в данное время;

- количество международных симпозиумов, конференций, выставок, кинофестивалей, конкурсов и других мероприятий высшей категории в области образования, культуры, научно-технического прогресса, проводимых в данный момент в стране и в мире;

- тенденции изменения продолжительности жизни населения в целом в мировом сообществе;

- деятельность международных организаций;

- принятые международные соглашения и др.

3.2 Виды организаций как социально-экономических систем

В зависимости от различных классификационных признаков, можно выделить следующие виды организаций:

1. По происхождению:

- естественные организации. Возникают сами по себе, деятельность которых направлена на решение внутренних проблем, из чего формируется организационная структура (ассоциации, партии, общества, партнерства, клубы);

- искусственные организации. Создаются по определенному плану для достижения внешних целей, и обладают относительной самостоятельностью. Искусственные организации являются зависимыми от создателей. Цели организации жёстко задают структуру и расходование ресурсов.

2. По узаконенности:

- официальные организации;

- неофициальные организации.

3. По механизму функционирования:

- формальные организации (деятельность регламентируется правилами, инструкциями и т.д.);

- неформальные организации (совокупность незапрограммированных контактов между людьми, основанных на личных предпочтениях и т.п.). Выделяют следующие типы неформальных организаций:

а) внеформальные организации (совокупность неформальных деловых связей, направленных на решение организационных целей и задач);

б) психологические неформальные организации (совокупность неформальных человеческих взаимоотношений, направленных на удовлетворение потребностей в общении, оказание помощи, поддержки).

4. По характеру взаимодействия с участниками:

- унитарные организации преследуют цели, которые неформально считаются обобщенным выражением интересов участников, объединенных не всегда на добровольной основе (например, воинская часть). Выступает как внешняя данность, возникшая и существующая независимо от предпочтений участников, и требующая подчинения своим правилам;

- плюралистическая организация представляет собой добровольное объединение лиц на договорной основе, преследующих собственную выгоду, которая в наибольшей степени может быть получена через достижение общей выгоды. Можно выделить следующие типы плюралистических организаций:

а) корпоративные организации (объединения с ограниченным доступом, обладающие временной властью над участниками. Решения принимаются большинством участников);

б) ассоциативные организации (открытое объединение самостоятельных субъектов, не имеет собственных целей, отличных от целей участников. Деятельность подчинена задачи координации текущих интересов участников. Принятие решение по всеобщему согласию).

5. По особенности структуры:

- механистические организации (узкая специализация деятельности, незыблемость границ, стабильность структуры, централизация власти с преимущественно вертикальными связями, четкая регламентация прав и обязанностей, жесткие правила и процедуры. Данная организация является инструментом достижения заранее запланированных целей и решения простых повторяющихся задач в аналогичных условиях);

- органические организации (размытость границ, самостоятельность отдельных звеньев, широкая специализация, слабая иерархичность управления, малое число регламентирующих правил и процедур, свобода выбора вариантов деятельности, оценка результатов на основе реального рыночного эффекта, преобладание неформальных отношений, внутренняя конкуренция, способность к изменению и развитию. Способствуют развитию инновационных процессов.

6. По преследуемой цели:

- деловые (инструментальные) организации создаются для удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, имеют индивидуальную ориентацию, общественную ориентацию, смешанную ориентацию;

- общественные организации создаются для удовлетворения личных потребностей участников в общении, развитии, самовыражении.

7. По типу поведения:

- приростный тип ориентирован на пассивное приспособление к ситуации, формулировка целей осуществляется от достигнутого, опора на внутренние возможности и прошлый опыт, минимизация рисков, деятельность направлена на минимизацию отклонений от типичного поведения;

- предпринимательский тип ориентирован на максимизацию прибыльности, стремлению изменения себя и окружающей среды, развитие творчества и инициативы, допущение возможности наличия риска, гибкость структуры, активный поиск возможностей и альтернатив.

3.3 Понятие и принципы формирования организационных структур

Организационная структура представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений организаций, обособившихся в результате внутрифирменного процесса разделения труда.

Подразделения организации объединяют официальные группы работников, ответственных за исполнение конкретного набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций.

Структурный подход к организации позволяет упорядочить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность. Структурированность является свойством любой системы. Элементы системы образуют целое благодаря связям. Структура есть результат процесса организации, итог движения, упорядочение элементов конкретной системы. Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного расположения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя.

Под структурой системы обычно понимают организацию связей и отношений между подсистемами и элементами системы, а также состав этих подсистем и элементов, каждому из которых соответствует определенная функция. Свойства структуры организации во многом определяют ее поведение. Главной характеристикой качества структуры любой экономической системы является сбалансированность и пропорциональность ее частей (подсистем).

Таким образом, структура организации - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных подсистем (отделы, службы, департаменты) и элементов (работники) организации, характеризующая организацию как целостную экономическую систему.

Структура любой организации состоит из функциональных единиц: управлений, департаментов, отделов, секторов и т.д. В теории организации и теории управления чаще используется понятие организационной структуры управления (ОСУ). Организационная структура управления строится с учетом требований наиболее эффективного управления системой. ОСУ фирмы (компании) направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Эффективная организационная структура управления позволяет взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение стоящих перед организацией целей.

Организационная структура должна находиться в постоянном развитии и, при необходимости, изменяться в соответствии с меняющимися условиями функционирования экономической системы.

В рамках организационной структуры управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей, принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней.

Организационная структура управления (ОСУ) - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В саморазвивающихся системах структура непрерывно меняется. В период процесса организации структура упорядочивается, усложняется, включаются новые связи, оптимизируется пространственное расположение элементов, развиваются групповые связи. В период процесса дезорганизации связи нарушаются, ослабевают, целостность системы нарушается.

При этом в любой организации могут быть выделены несколько структур в зависимости от того, о связях какого типа идет речь:

- связи между основными элементами, через которые проходят финансовые потоки, определяют финансовую структуру;

- связи между функциональными подразделениями определяют функциональную структуру;

- связи между различными этапами и стадиями производственного процесса определяют производственную структуру и т.п.

Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы, связи, уровни и полномочия, а также принципы формирования структур.

Элементы. Элементами являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие, выполняющие определенную функцию управления), так и органы управления -- отделы и службы, выполняющие определенные функциональные обязанности. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого разделены функции и задачи управления. С этих позиций ОСУ - форма разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение цели.

Связи. Отношения между элементами поддерживаются с помощью связей. В любой организационной структуре работают горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми, вертикальные связи - это связи подчинения (властные отношения внутри организации), необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых - свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организации в целом) и нижние (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей).

При трех и более уровнях формируется средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких ступеней.

Принципы формирования организационной структуры. Понятие организационной структуры тесно связано с такими понятиями, как соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели и проектирование организационных структур. Организационная структура управления опирается на основные принципы управления:

1. принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

2. принцип целеполагания - организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной наиболее эффективному их выполнению;

3. принцип соответствия - в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры - с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);

4. принцип разделения труда - ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

5. принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

6. принцип адаптации - ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

3.4 Задачи и этапы организационного проектирования

Организацией работ должны заниматься все руководители независимо от ранга. Это касается делегирования полномочий и ответственности. Что касается построения оргструктуры организации, то здесь руководители низшего звена должны помогать высшему руководству, высказывая свои предложения относительно организации их отделов и служб и их взаимодействия. При этом окончательное решение о построении структуры организации остается за высшим руководством.

Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организация деятельности - это функция, основывающаяся на стратегии организации, но не является самой стратегией. Стратегия фирмы должна определять ее структуру.

Организационная структура управления выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав предприятия, положение о структурных подразделениях, должностные инструкции и т. п.).

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в организационной структуре управления.

Выделяют следующие уровни управления:

1. институциональный уровень (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;

2. управленческий уровень (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений;

3. технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:

- вертикальные и горизонтальные;

- линейные и функциональные;

- формальные и неформальные;

- прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях, отражая разделение полномочий. Через совокупность вертикальных связей осуществляется процесс распорядительства в организации.

Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Линейные связи - это совокупность отношений, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания.

Функциональные связи - это совокупность отношений имеющих совещательный характер, и посредством которых реализуется информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.

Формальные связи связаны с взаимодействием между отдельными сотрудниками посредством установленных правил и процедур.

Неформальные связи носят личностный характер взаимодействий и определяются личными контактами сотрудников друг с другом.

Прямые связи определяются непосредственным взаимодействием структурных подразделений предприятия и их сотрудников в процессе управления.

Косвенные связи являются опосредованными, и проявляются через взаимодействие смежных подразделений, результат взаимодействия которых оказывает влияние на деятельность других подразделений (сотрудников) предприятия.

Построение организационной структуры предполагает:

1. группировку (департамизацию) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;

2. формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);

3. распределение полномочий и ответственности между звеньями;

4. формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Власть - это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

Формы власти можно классифицировать так:

1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4) эталонная власть - власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя - подчиняться.

Делегирование - передача другим (обычно подчиненным) задач и полномочий, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Достоинства делегирования:

- освобождение времени менеджера;

- возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);

- возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;

- мотивация тех, кому осуществляется делегирование;

- средство развития искусств и навыков сотрудников;

- работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:

- организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

- имеется определенный риск;

- в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное во всем многообразии задач и полномочий.

2. Определить задачи и полномочия, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды делегирования.

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые задачи и полномочия.

6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.

7. Определить уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все задачи и полномочия одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом - посмотрим»).

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

- соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

- единство структуры и функции управления;

- первичность функции и вторичность органа управления;

- рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

- соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

- комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

- соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз: сначала формулируются общие задачи, а потом составляются конкретные правила.

Таким образом, можно выделить следующие этапы организационного проектирования:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Необходимо решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие -- штабными.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Исходя из требуемого набора выполняемых функций, определяемых уровнем управления и должностью, разрабатываются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, выполнение которых поручается конкретным исполнителям.

При этом необходимо помнить, что появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

3.5 Виды организационных структур управления

В настоящее время можно выделить два основных типа организационных структур:

1. Бюрократические;

2. Адаптивные.

Бюрократические организационные структуры

Бюрократические организационные структуры характеризуются:

- высокой степенью разделения труда;

- развитой иерархией управления;

- цепью команд;

- наличием многочисленных правил и норм поведения персонала;

- подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Макс Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации.

На сегодняшний день большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Её характеристики достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Бюрократическая ОС имеет свои положительные и отрицательные свойства но необходимо знать что, её нельзя применять без детальной проработки и детального совершенствования всех её элементов. Это является следствием практического различия в реальных организациях, их спецификой и индивидуальностью.

Для того, чтобы учесть и отразить все различия в задачах, стратегических и оперативных планов организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Бюрократические организационные структуры включают:

1. Функциональная;

2. Дивизиональная.

Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Традиционные функциональные блоки компании -- это отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные названия таких отделов могут варьировать.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации, а также не нарушилась управляемость предприятия из-за возникновения чрезмерного количества подразделений.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 Функциональная организационная структура

Как правило, функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач (например, металлургическая, газовая, нефтяная промышленность и т.п.).

Функциональная организационная структура имеет ряд преимуществ и недостатков.

Преимущества:

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

З. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

Дивизиональные оргструктуры.

Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды была разработана дивизиональная организационная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая структура используется фирмами, производящих и реализующих высокий ассортимент продукции. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 4).

Рис. 3. Продуктовая организационная структура

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Это происходит потому, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному, продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 4). Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну группу.

Рис. 4. Организационная структура, ориентированная на потребителя

Региональная организационная структура.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 5.). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм, включающие множества представительства в различных регионах.

Рис. 5. Региональная организационная структура.

Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках.

Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии (рис. 6). Выбор организационной структуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора:

1) как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом;

2) как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне;

3) как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо.



Рис. 6. Организационная структура фирмы, действующей на международных рынках

Предприниматель, который хочет выйти на зарубежные рынки с каким-либо одним или несколькими видами новой продукции, обычно вводит должность управляющего по экспорту, который подчиняется руководству отдела маркетинга.

Компании, которые значительно увеличили объем продаж на зарубежных рынках, начнут изучать возможность создания в соответствующих странах своих производственных мощностей. Руководитель каждого зарубежного производственного филиала подчиняется исполнительному директору или президенту всей фирмы. При этом центральное руководство фирмы обычно оказывает помощь своим зарубежным филиалам в вопросах производства, маркетинга, финансовых и людских ресурсов. Определенная часть штабного персонала главного управления фирмы переводится в зарубежные филиалы для того, чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегических планов и задач фирмы в целом.

По мере дальнейшего роста деловой активности фирмы на международных рынках она обычно создает специальное международное отделение. При этом все функции, обеспечивающие деятельность фирмы на зарубежных рынках, концентрируются в этом подразделении. Устанавливается должность руководителя такого подразделения (обычно достаточно высокого ранга), который подчиняется президенту фирмы.

Как правило такой руководитель имеет достаточно широкие полномочия во всех функциях и видах деятельности зарубежных филиалов. Когда подразделения фирмы внутри страны и за рубежом действуют порознь, предприниматель лишен возможности придать глобальную ориентацию своей деловой активности. Поэтому возникает необходимость в глобальной структуре. Для того, чтобы принимать действительно эффективные решения в отношении своей деятельности на различных международных рынках, фирма должна перестать делать основную ставку на деятельность внутри страны и перестроить свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели не менее важное значение, чем операции внутри страны.

Рис. 7. Дивизиональная структура с международным отделением.

Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых их продают. Различия в продукции зачастую обуславливаются тем, что фирма производит широкую гамму изделий, которые требуют различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут появляться потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если структурировать организацию по выпускаемой ею продукции, то гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.

Структуризация по географическим регионам более подходит там, где региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции. Региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмы концентрируются в различных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах. Структурируя организацию по географическому принципу, можно достичь требуемой специализациии и координации в системе потребитель-рынок.

Адаптивные организационные структуры

С увеличением скорости изменения внешних условий, увеличением сложности выполняемых проектов, стремительным развитием технологии недостатки бюрократических структур начали перевешивать их достоинства (60-е гг. в США).

Причиной тому стали:

1. замедление взаимодействий между службами;

2. слишком длинная цепь команд;

3. медленная реакция на изменения внешней среды.

Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии, были разработаны адаптивные организационные структуры.

Такие структуры называются адаптивными, т.к. их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем - органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органические или адаптивные структуры - это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Но адаптивные организационные структуры нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем бюрократические (механистические).

Два основных типа органических структур, используемых сегодня:

1. проектные организационные структуры

2. матричные организационные структуры.

Проектная организационная структура

Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретных задач. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной организационной структуры заключается в том, что она концентрирует все усилия на решении одной единственной задачи.

Матричная организационная структура

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач (рис.8.).

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. При этом много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия.

Матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, электронике и производстве вычислительной техники. Матричная структура дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам.

Рис. 8. Матричная организационная структура

Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами.

Матричная организационная структура дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Конгломератная организационная структура

Организация конгломератного типа - это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная структура, в третьем - проектная или матричная структура.

3.7 Организационная культура и ее функции

Организационная культура - совокупность моделей поведения и взаимодействия членов организации, которые приобретены в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Компонентами организационной культуры являются:

- принятая система лидерства;

- стили разрешения конфликтов;

- действующая система коммуникации;

- положение индивида в организации;

- принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Основные элементы организационной культуры:

- Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

- Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

- Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

- Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

- Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

- Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

- Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Функции организационной культуры:

1. охранительная функция состоит в создании барьеров для нежелательных внешних воздействий на организацию;

2. интегрирующая функция заключается в объединении людей, формировании общей идеологию и системы ценностей;

3. регулирующая функция связана с поддержанием норм и правил поведения членов коллектива, их взаимоотношений и контактов с внешней средой;

4. адаптивная функция состоит в облегчении взаимного приспособления людей друг к другу и коллективу с помощью общественных норм;

5. ориентирующая функция заключается в единой ориентации поведения членов коллектива при их взаимоотношениях, направленных на получение полезного результата;

6. мотивационная функция заключается в создании стимулов для достижения поставленных целей;

7. функция формирования имиджа организации связана с формированием благоприятного впечатления об организации через проявления результатов взаимоотношений в коллективе и принятой системы ценностей.

Формирование организационной культуры -- это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

3.8 Основные принципы эффективной организации

Для того чтобы организация как управленческая функция была эффективной необходимо соблюдение определенных принципов.

Основные принципы можно разделить на 3 блока:

1. Цель.

2. Структура.

3. Процесс организации.

1) Цель.

- Принцип единства цели.

- Принцип эффективности: организация является эффективной, если она построена таким образом, чтобы способствовать достижению целей предприятия с минимальными нежелательными последствиями или издержками.

- Принцип диапазона управления.

2) Структура.

Структуру можно рассматривать по двум направлениям:

- полномочия;

- виды деятельности.

Полномочия - это цемент организационной структуры, та нить благодаря которой существование организационной структуры становиться возможным. Полномочия являются средством с помощью которого группы, составленные по видам деятельности, могут быть подчинены одному управляющему, благодаря чему осуществляется координация организационных подразделений.

Полномочия связаны со следующими основными принципами:

– Скалярный принцип (иерархия, ступенчатость уровней).

– Принцип делегирования;

– Принцип абсолютной ответственности: ответственность должна быть персональной! Ответственность не должна размываться.

– Принцип паритета полномочий и ответственности.

...