Основы управления социально-экономическими системами

– Принцип единоначалия.

– Принцип уровня полномочий.

Виды деятельности связаны в большей степени со следующими основными принципами:

– Принцип разделения труда.

– Принцип функционального определения: каждый элемент организационной структуры должен четко знать свои функции;

– Принцип разделения (в большей степени он относится к контролю. Контролировать не может человек того, кому он подчиняется или находится в его структурном подразделении. Нужно, чтобы контроль был независим.

3) Процесс организации.

– Принцип равновесия: всякая организационная структура нуждается в равновесии.

– Принцип гибкости: этот принцип направлен на учет изменений с тем, чтобы предугадать будущее поведение.

– Принцип облегчения руководства: все разработки, касающиеся организации, должны быть направлены на облегчение руководства, при том на любом уровне. Облегчение руководства должно быть направлено на безусловное достижение целей.

Соблюдение указанных принципов создает условие для эффективной реализации организационной функции.

4. Процесс планирования организации

Планирование - это процесс принятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем.

Основные управленческие функции не представляют собой строго последовательный ряд. Планирование представляет собой наиболее существенную функцию, т.к. эта функция логически предшествует всем остальным.

4.1 Характер и цель планирования

Планирование всегда связано с выбором из нескольких альтернатив, предусматривающих тот или иной образ действий. Планирование является не только одной из самых важных функций на всех уровнях, но и обязательно находит свое отражение в других функциях.

Менеджер управляет и руководит, а так же контролирует деятельность с целью достижения обеспечения планов. При проектировании соответствующего окружения для эффективной деятельности, как индивидов, так и групп, главное заключается в том, чтобы обеспечить ясное понимание целей и задач, равно как и методов, их осуществления.

При планировании особо требуется управленческое новаторство, которое обеспечивает рациональный подход к заранее выбранным целям.

Планирование - это принятые заранее решения о том, что делать, кто будет делать. Планирование наводит мост между нашим нынешним положением и тем, которого мы хотим достичь. Редко удается точно предсказать будущее, а факторы не находящиеся под контролем могут нарушить все планы, однако, при отсутствии планирования ход событий предоставляется неопределенным.

Для того чтобы планировать хорошо, составлять планы, которые принесут успех; связь планирования с другими функциями, должна осуществляться в рамках фундаментальных теорий, принципов и методов. Многие неудачи в планировании вызываются непониманием его первооснов.

Важность планирования, как основной функции управления можно характеризовать через четыре цели, которые стоят перед планированием:

Устранить эффект неопределенности. При планировании всегда существует неопределенность, так как будущее предсказать невозможно.

Сосредоточить внимание на главных задачах, так как планирование охватывает большую область деятельности. Важно выявить приоритеты.

Добиться эффективного функционирования. Только благодаря планам можно скоординировать все действия. Только при строгой координации возможно эффективное достижение целей. Рассматривая вопрос экономного функционирования, мы идем по пути сокращения затрат и увеличения эффекта. Сокращение затрат означает: минимум ресурсов всех видов (от финансовых до временных). А получение максимального эффекта: достижение высоких количественных и качественных показателей.

4. Обеспечить контроль. Только планы дают возможность организовать эффективный контроль. Только контроль позволит нам достичь эффективного результата. Контроль направлен на будущее. Чтобы не было рассогласования между планированием и контролем, необходимо четко представлять какие плановые показатели будут подвергаться контролю, и предусмотреть комплекс мероприятий по обеспечению их своевременному контролю.

4.2 Этапы планирования

Реализацию планов, как функцию планирования можно рассмотреть поэтапно:

0 этап: исходный, предплановый этап. На этом этапе производится оценка имеющихся возможностей.

этап: определение главных задач и целей.

этап: рассмотрение плановых предложений.

этап: рассмотрение альтернатив.

этап: сравнение и выбор альтернатив.

этап: выбор курса действий.

этап: формулирование вспомогательных планов.

этап: составление бюджета, как средства цифрового выражения планов.

0. На этом этапе анализ имеющихся возможностей с учетом рынка, конкуренции, пожеланий клиентов, сильных и слабых сторон нашей фирмы.

1. Устанавливается в чем смысл поставленных задач. Каких результатов мы должны достичь и к какому сроку. При этом выделяются приоритеты задач.

2. На основе предыдущих производится прогнозирование. Исследуются плановые предложения, которые рассматривают, в каких средах (внутренних или внешних) будут осуществляться наши планы.

3. Определяются сценарии и прогнозы, то есть альтернативы или варианты развития событий.

4. Альтернативы сравниваются по определенным критериям, и устанавливается, какая альтернатива предоставляет наилучшие возможности для достижения наших целей с минимальными издержками и максимальной результатом (прибылью). Выбирается одна плановая альтернатива на определенный период.

5. Выбирается одна альтернатива, этой альтернативой определяется образ наших действий, т.е. план которому мы должны следовать

6. Составляются вспомогательные планы, то есть планы, которые обеспечивают выполнение основного плана. Планы найма рабочих и их подготовки, разработки новых видов продукции, финансовые.

7. Все планы представляются в цифровом выражении, т.е. составляются бюджеты, Например: объем и цена продаж, текущие расходы, расходы на капитальное оборудование, расход рабочего времени и др.

Планирование должно осуществляться при соблюдении определенных принципов.

1. Чем большее число лиц привлекается к планированию, тем эффективнее будет планирование, тем большее число лиц будет понимать, и будет согласно выполнять разработанные планы, тем скоординированнее будет действие предприятия.

2. При планировании обязательно должно присутствовать прогнозирование. Любой план представляет собой прогноз будущей деятельности, который будет показывать, как будет осуществляться наша цель. Только благодаря прогнозированию можно вырабатывать рациональные альтернативы.

3. Планирование является непрерывным процессом.

4. Планы должны быть гибкими, то есть подразумевать возможность корректировки или пересмотра в любой момент времени.

5. Согласование планов (в форме координации между подразделениями одного уровня) и их интеграция (объединение планов разных уровней).

6. Экономичность (затраты на планирование должны быть меньше получаемого результата от планирования).

7. Создание необходимых материальных и организационных условий для выполнения планов.

В зависимости от степени централизации процесс планирования может осуществляться тремя способами:

1. Если централизация высокая: плановые органы единолично принимают большинство решений.

2. При среднем уровне централизации: плановые органы принимают только основополагающие решения.

3. В децентрализованных организациях: сверху определяют цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые составляются уже конкретными подразделениями. В этом случае плановые органы их координируют и увязывают в общий план организации.

4.3 Прогнозирование

Прогнозирование - это процесс разработки прогнозов, связанный с формированием обоснованных суждений о возможном состоянии объекта в будущем или альтернативных путях и сроках достижения этих состояний.

Виды прогнозов:

- точечные (предполагают однозначные характеристики будущих событий);

- интервальные (диапазон характеристик, ширина которых прямо пропорциональна вероятности их достижения);

Методы прогнозирования

- экстраполяция (проекция в будущее) - это перенесение прошлых тенденций в будущее, с учетом изменяющихся условий. Этот метод пригоден только для стабильно контролируемых условий, которые изменяются незначительно;

- математическое моделирование (статистические методы);

- методы экспертных оценок

Внешняя среда прогноза

Одним из важнейших этапов, способствующих эффективному и координированному планированию, является разработка плановых предположений (прогнозов). Под плановым предположением подразумевается вероятное окружение, в котором должны будут реализовываться планы. В прогнозы включаются будущие, но уже известные условия, которые оказывают воздействие на процесс реализации планов.

Процесс прогнозирования надо разделять на два этапа:

1) прогнозирования необходимые для разработки исходных планов;

2) прогнозирования хода работ по реализации планов.

И первое и второе направления прогнозирования являются необходимыми для достижения поставленных целей. Любые планы реализуются в условиях наличия внешней среды.

Планы осуществляются и сориентированы на будущее, поэтому разработчики планов, менеджеры, руководители должны предугадывать внешнее окружение реализации. Успешно действующий руководитель, менеджер - это не тот, кто просто реагирует на происходящие изменения, а тот, кто умеет предвидеть эти изменения и поступать в соответствии с этим.

Для обоих направлений прогнозирования должны существовать рациональные модели прогнозирования. Модели прогнозирования должны быть такими, чтобы учитывать краткосрочные и долгосрочные, экономические, технологические, социальные, политические и, даже, этические изменения, которые окажут влияние на реализацию планов в ближайшем будущем.

Следует помнить, что вопросами прогнозирования нужно заниматься профессионально!

Типы прогнозов

Прогнозы можно разделить на следующие группы:

1) внешние;

2) внутренние;

3) качественные;

4) количественные;

5) по степени контролируемости.

1) Внешние прогнозы включают в себя:

ь общее окружение (внешняя среда);

ь рынок продукции;

ь рынок факторов производства.

2) Внутренние:

ь капиталовложения в предприятие и оборудование;

ь стратегия;

ь деловая политика;

ь важнейшие из уже известных программ (важное нужно уметь определять!);

ь прогнозируются разработанные и одобренные прогнозы сбыта;

ь имеющаяся организационная структура.

Важное место среди плановых предположений занимают убеждения, поведение, сильные и слабые стороны высших администраторов и менеджеров и тех, кто их контролирует, а не редко и их подчиненных.

3) Количественные - это такие прогнозы, которые можно выразить в цифрах.

4) Качественные - это такие прогнозы, которые нельзя выразить в цифрах, но такие прогнозы являются важным элементом процесса планирования. Например, таким прогнозом может являться престиж, который имеет та или иная продукция; мнение потребителей и т.д.

5) По степени контролируемости прогнозы делятся на:

ь контролируемые;

ь полуконтролируемые;

ь неконтролируемые.

Степень контролируемости относиться к предприятию. Примером неконтролируемых прогнозов может быть рост населения, уровни цен, политическая обстановка и т.д.

К полуконтролируемым можно отнести прогнозы фирмы относительно ее доли рынка, характера текучести рабочей силы, эффективности труда.

К безусловно контролируемым прогнозам относятся прогнозы, решения о которых принимаются преимущественно руководством организации (деловая политика, различные программы: программа выхода на новые рынки и т.д.).

Экономическое прогнозирование

Самые надежные прогнозы можно получить на основании хорошо проверенных прогнозов занятости, производительности, нац. дохода, ВНП и др. Эти прогнозы на протяжении многих лет поступают в распоряжение разработчиков планов и являются основой для этих планов.

Для экономического прогнозирования во многих странах широко используют таблицы “Затраты - Выпуск”. Эти таблицы могут быть использованы на всех уровнях хозяйствования, начиная от государства и заканчивая уровнем цеха. Эти таблицы и этот метод были разработаны В.В. Леонтьевым. Высокую эффективность метода Леонтьева показали Япония, Германия, страны Северной Африки, США.

Технологическое прогнозирование

Одним из наиболее интересных моментов процесса выработки прогнозов является стремительное возрастание за последние годы интереса к технологическому прогнозированию.

Технологическое прогнозирование необходимо для предприятий потому, что каждая организация стремиться быть конкурентоспособной, выпускающей конкурентоспособную продукцию.

Чтобы рационально прогнозировать технологические явления необходимо постоянно устанавливать контакты с поставщиками, конкурентами, потребителями. Для технологического прогнозирования используются различные методы:

1) метод Дельфи;

2) метод, ориентированный на возможность. Суть метода состоит в следующим: при анализе будущего ставиться вопрос - не устареет ли определенный продукт из-за какого-то нововведения? Или, следует ли ожидать принципиально нового открытия?

3) Метод, ориентированный на цель. Суть метода состоит в следующем: принимается решение о достижении поставленной цели и устанавливается, что для этого нужно в технологическом плане, а также проводится анализ для того, чтобы определить, когда это можно осуществить.

В технологическом прогнозировании самым важным и главным является не метод, который используется, а необходимость технологического прогнозирования.

Если мы хотим достичь успеха, то мы должны выпускать конкурентоспособную продукцию, а это достигается технологическим прогнозированием.

Прогноз сбыта

Одним из важнейших прогнозов типичного коммерческого предприятия является прогноз сбыта. На основе его разрабатываются планы создания новых видов продукции, нового производства. Этот прогноз отражает условия рынка, т.е. внешнюю среду. Прогноз сбыта - это предсказание ожидаемого сбыта по видам продукции и ценам на ряд месяцев или лет.

Прогноз сбыта играет ключевую роль во внутрифирменном планировании. С помощью прогноза сбыта можно достичь максимизации прибыли.

При прогнозировании сбыта используются следующие принципы:

1) метод получения мнений жюри, менеджеров, управляющих;

2) метод совокупных мнений работников сбыта;

3) метод ожидаемых запросов потребителей;

4) статистические методы;

5) дедуктивный метод.

Наиболее трудоемким является третий метод, так как он связан с потребителем, с его психологией, с его интересами, с его переменчивыми “вкусами”. Желание потребителей учесть чрезвычайно сложно! Но существуют подходы, которые позволяют исследовать ожидаемые изменения в сфере потребления со стороны потребителей.

Достоинства прогноза

В функционировании любого предприятия роль прогнозирования постоянно возрастает, и необходимость его осознается всеми. Прогнозирование - это не ясновидение! Любое прогнозирование имеет погрешность.

К достоинствам прогнозирования можно отнести:

1) составление прогнозов анализ их менеджерами, управляющими побуждает последних смотреть вперед, готовиться к будущему. “Сущностью управления является предвидение” (А. Файоль);

2) сам процесс прогнозирования может выявить те участки деятельности, где отсутствует необходимый контроль;

3) прогноз помогает при сводном планировании, при координации планов;

4) концентрация внимания на будущем, прогнозирование помогает придать планированию целеустремленный характер.

4.4 Условия эффективного планирования

Каждый руководитель должен создавать соответствующие условия для эффективного планирования:

1) планирование нельзя оставлять на волю случая. Каждый менеджер должен устранять препятствия, мешающие планированию и пытаться создать климат, в котором подчиненные будут чувствовать себя обязанными планировать;

2) планирование должно начинаться на верху иерархии;

3) планирование необходимо организовывать;

4) планирование должно быть конкретным;

5) о целях, прогнозах, стратегии и политике необходимо информировать. Самой главной причиной нескоординированности планирования является то, что управляющие, менеджеры не понимают своих целей и важнейших плановых предположений, которые влияют на их сферы планирования. Одной из главных причин перечня неудач планирования является непонимание целей и политики фирмы в той сфере, в которой менеджер принимает решения.

6) перспективное планирование должно быть интегрировано с краткосрочным. Очень часто менеджер концентрирует свое внимание на краткосрочном планировании, будучи убежденным, что перспективное планирование не оказывает влияние на эту область его компетенции. Это получается из-за отсутствия представлений о том, что должны охватывать долгосрочные решения (необходимо всегда помнить о принципе взятых обязательств). Если мы говорим о долгосрочном планировании, то для типичной фирмы долгосрочные решения могут затрагивать следующие области: выбор нового продукта и его разработка; каналы маркетинга и стратегии; оборудование; наличные деньги, кадры и организация.

7) при планировании необходимо ожидать и учитывать изменения. Изменения всегда необходимы для того, чтобы предприятие продолжало существовать.

Нужно понимать необходимость изменений, нужно уметь положительно принимать изменения!

Основные принципы эффективного планирования

Основные принципы планирования можно сгруппировать в зависимости от того, к чему они относятся:

1. Цели и характер.

2. Структура планов.

3. Процесс планирования.

1) Цель и характер планирования осуществляются на основе следующих принципов:

а) принцип содействия достижению планов;

б) принцип эффективности планов;

в) принцип первичности планирования.

2) На структуру планов влияют следующие принципы:

а) принцип плановых предположений. Чем в большей степени сотрудники занимаются планированием, понимают и используют взаимосогласованные прогнозы, тем более скоординированы будут планы в масштабе фирмы;

б) принцип структуры стратегии и политики. Чем лучше будут понята стратегия и политика, тем более будет взаимоувязана структура предприятия;

в) принцип согласованности во времени. Чем в большей степени планы будут составляться с целью создания согласованной во времени взаимосвязанной сети производственных и вспомогательных программ, тем более эффективно и результативно они будут способствовать достижению целей предприятия.

3) С процессом планирования связаны следующие принципы:

а) принцип ограничивающего фактора. При осуществлении выбора из альтернатив, чем в большей степени мы сумеем выделить и учесть те факторы, которые являются ограничивающими для достижения желаемой цели, тем более определенно и четко мы сможем выбрать самые предпочтительные альтернативы.

Принцип ограничивающего фактора играет главную роль при принятии решения. В состав ограничивающего фактора могут входить: время, деньги, трудовой ресурс, оборудование;

б) принцип взятых обязательств. Логически планирование должно охватывать тот период в будущем, который необходим для того, чтобы безусловно выполнить взятые обязательства;

в) принцип гибкости;

г) принцип навигационных изменений.

Принцип взятых обязательств, так же, как и принцип гибкости и навигационных изменений предполагает применение ситуационного подхода. Принцип гибкости относится к возможным изменениям, которые заложены в планы. Принцип навигационных изменений означает, что планы время от времени пересматриваются и даже переделываются, если этого требуют изменения внешней и внутренней среды.

Если планы с самого начала не обладают гибкостью, то навигационные изменения провести будет очень трудно и они будут обходиться очень дорого.

Если мы хотим, чтобы указанные принципы реализовались эффективно, необходимо создавать эффективную модель планирования, которая должна отражать и предплановый период, и плановый и прогнозируемый.

Использование указанных принципов позволит вырабатывать, создавать эффективные планы деятельности.

5. Мотивация

5.1 Что такое мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В отношении управления, можно дать следующее определение понятию «мотивация». Мотивация -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Первичные и вторичные потребности

Человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными.

Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. потребности и мотивационное поведение. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию, побуждают к нему (рис. 9).

Рис. 9 Упрощенная модель мотивации поведения через потребности.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цел и, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

При анализе проблем мотивации существуют указания (ссылки) на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Внутренние и внешние вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

5.2 Современные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Это работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга.

Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Основные процессуальные теории:

- теория ожидания;

- теория справедливости;

- модель мотивации Портера-Лоулера.

Необходимо отметить, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Иерархия потребностей по Маслоу.

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

Потребности в безопасности и уверенности а будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошим» видами на пенсию. -

Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис.

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Рис. 10. Иерархия потребностей теории А. Маслоу

Теория потребностей МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, является теория Давида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Теория Герцберга

Во второй половине 50-х гадов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Он выделил 2 группы факторов побуждающих людей к действиям и отвечающих за удовлетворённость работой.

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальником, коллегами.	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация -- с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга

Теория Маслоу

Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом.

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.

После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория МакКлелланда

1. Три потребности, мотивирующие человека - это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)

2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга

Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации

Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой

Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека

Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы

Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальный теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

1. затраты труда -- результаты;

2. результаты -- вознаграждение;

3. валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда -- результатов (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой.

Мотивация = (3-Р) х (Р-В) x валентность.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданийя теории справедливости.

В их модели (рис. 10) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Рис. 10. Модель Портера-Лоулера

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждениями степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5).

Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).

Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом.

Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Применимость модели портера-лоулера в практике управления.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

6. Контроль

6.1 Сущность и смысл контроля

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятель-кость каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ, контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

6.2 Виды контроля

Три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все ли виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления

Рис. 11. Виды контроля

Предварительный контроль.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается и заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей.

Заключительный контроль

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Он имеет две важные функции.

заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования

способствует мотивации.

6.3 Процесс контроля

Процесс контроля включает три этапа:

1. выработка стандартов и критериев сопоставление с ними реальных результатов принятие необходимых корректирующих действий.

Стандарты - это нормативное выражение конкретных целевых установок. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

2. Сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами (нормативами). При этом принимается важное решение насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.



3. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт

6.4 Правила по проведению эффективного контроля

Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей.

Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, -- от президента до бригадира--должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать асе их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий: «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?»

Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

Понятие миссии, стратегии и цели

Миссия

Миссия фирмы - основная общая цель фирмы, которая в концентрированном виде выражает причину и смысл ее существования, а также ее предназначение.

Формирование миссии включает в себя три аспекта:

Понимание, каким бизнесом занята организация в настоящее время;

Решение о том, есть ли необходимость изменить стратегический курс;

Коммуникация или распределение информации о миссии таким способом, чтобы она стала ясной и смогла заинтересовать работников, создать положительную реакцию.

Появление миссии реально сказалось на изменении конкурентного статуса фирмы.

Определение миссии должно содержать ответы на три основных вопроса:

4. Какие потребности удовлетворять?

5. Интересы каких групп потребителей удовлетворять?

6. Каким образом удовлетворять потребности?

Стратегия

Стратегия₁ - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Стратегия₂ - выработка линии действия фирмы с целью определения ее места на рынке, закрепления на нем и последующего расширения не смотря на изменения, которые ожидают фирму в ближайшем и далеком будущем.

Стратегия отвечает на вопрос: «Каким образом, с помощью каких действий фирма сумеет достичь своих целей в условиях изменяющего конкурентного окружения?»

Стратегия дает ответы на следующие вопросы относительно сущности организации:

Что представляет наш бизнес сегодня?

Каким должен стать наш бизнес завтра?

Каковы наши товары, функции и рынки?

Что нужно сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Стратегическое управление - это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 вопроса:

4. В каком положении предприятие находится в данный момент?

5. В каком положении оно хотелось бы находиться в будущем?

6. Каким способом достичь желаемого результата?

Цели

Цели выражают отдельные конкретные направления деятельности фирмы, и отражают то, к чему стремится фирма в своей деятельности.

С точки зрения периода цели делят на краткосрочные (до 1 года), среднесрочные (1-3 года), долгосрочные (свыше 3 лет).

Краткосрочные цели имеют конкретное содержание и могут выражаться как получение прибыли. Среднесрочные и долгосрочные цели заключаются в достижении целей фирмы и ее миссии.

Для различных организаций среднесрочные и долгосрочные цели различаются, и это зависит от срока окупаемости деятельности фирмы, то есть продолжительности производственного и операционного циклов.

Цели представляют собой результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями.

Отличительные черты цели называются SMART - характеристикой.

S (specific) - быть точным и ясным, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования.

M (Measurable) - цели должны быть измеримы и выражать количественно все, чего требуется достичь, в том числе субъективные ожидания.

А (Achievable)- цели должны быть достижимыми, поэтому все сотрудники фирмы должны быть уверены что поставленная цель достижима.

R (Realistic) - цели должны быть реальными и соотноситься со стратегией, миссией, хозяйственными целями и интересами исполнителя.

Т (Timely) - четко отчерчены во времени.

Размещено на Allbest.ru

...