Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии ООО "Дальневосточный автопарк"

Анализ динамики основных кадровых показателей за 2007 - 2009 гг. показал, что на предприятии повысилась доля служащих на 5, 6%, рабочих на 12, 5% и обслуживающего персонала на 1, 4%.

Анализ динамики основных кадровых показателей за 2007 - 2009 гг. показал, что на предприятии повысилась доля служащих на 5, 6%, рабочих на 12, 5% и обслуживающего персонала на 1, 4%.

Далее проведем анализ динамики структуры персонала на основе следующих показателей:

- структура персонала по категориям;

- возрастная структура персонала;

- образовательная структура персонала;

- стаж работы на предприятии;

- уровень удовлетворенности работников предприятием.

1. Анализ динамики структуры персонала по категориям.

2. Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующего возраста в его общей численности. Проведем анализ возрастной структуры персонала, применяя три группировки: до 30 лет, от 30 до 50 лет, более 50 лет. Анализ динамики возрастной структуры показал, что основную долю персонала предприятия составляют лица от 30 до 50 лет (рис. 2. 7).

С 2007 г. по 2009 г. на предприятии увеличилась на 10, 6% доля персонала входящего в возрастную группу до 30 лет. В группе от 30 до 50 лет уменьшилась на 0, 4% и на 10, 1% в группе старше 50 лет.

Организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом и поэтому влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Сотрудники до 30 лет лучше адаптируются к организации, но с притоком молодых кадров на предприятии, как правило, увеличивается коэффициент текучести.

Образовательная структура.

Аналогично возрастной структуре персонала предприятия проведем анализ структуры персонала по уровню полученного образования. В таблице 2. 5 представлена динамика образовательной структуры персонала за 2007-2009 гг.

Проведенный анализ свидетельствует о том, что повышается уровень образования рабочих предприятия, вследствие чего должен снизиться уровень текучести кадров, так как, чем выше уровень образования работников, тем ниже текучесть и, следовательно, выше производительность труда.

Продолжительность работы в компании (стаж) является важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации. В ведется учет стажа работы персонала.

Таблица 2. 5

Динамика структуры персонала по уровню образования

Уровень образования	2007 г.	2008 г.	2009 г.
	Кол-во чел.	%	Кол-во чел.	%	Кол-во чел.	%
Управляющие кадры
Высшее	24	75	27	81, 3	27	81, 3
Среднее специальное	8	25	6	18, 7	6	18, 7
Всего сотрудников	32	100	33	100	33	100
Рабочий персонал
Незаконченное высшее	0	0	22	1, 9	21	1, 8
Среднее специальное	53	45, 7	57	49, 1	51	42, 9
Профессиональное	48	41, 3	24	45, 1	59	50
Среднее общее	13	10, 9	46	3, 9	63	5, 3
Неполное среднее	2	2, 0	0	0	0	0
Всего рабочих	116	2, 2	117	100	118	100

В таблице 2. 6 представлены данные из отчетов о численности, профессионально-квалификационной структуры работников за 2007 - 2009 гг.

Таблица 2. 6

Динамика структуры персонала по стажу работы

	2007 г.	2008 г.	2009 г.
До 1 года	25	31	42
От 1 до 5 лет	66	74	67
От 5 до 10 лет	56	45	42

Анализ структуры персонала по стажу работы показал, что в основном стаж работы руководителей на данном предприятии составляет до 1 года и от 1 года до 5лет (рис. 2. 8).

Основной состав работников предприятия находится в трудоспособном возрасте, и за анализируемый период доля персонала этой возрастной категории изменилась не значительно (-0, 4%), что положительно влияет на организационную культуру и психологический климат предприятия.

Так же наблюдается приток молодых кадров (10, 6%), они легко адаптируются к организации, но при этом трудно закрепляются на предприятии, что приводит к текучести кадров и снижает производительность труда.

Эффективность использования трудовых ресурсов определяется производительностью труда.

Производительность труда - количество продукции, приходящееся на одного рабочего в единицу времени или количество рабочего времени, затраченного на получение единицы продукции заданного качества.

Чем выше производительность труда, тем эффективнее используются трудовые ресурсы на предприятии.

Далее, необходимо произвести анализ производительности труда на предприятии.

Для определения производительности труда (выработки на 1 работника), воспользуемся следующей формулой:

Из данного расчета и рисунка 2. 9 следует:

- в 2007 и 2008 годах, на одного работника приходится 39, 25 и 88, 26 т. р. убытков соответственно;

- с ростом валовой прибыли, возрастает и выработка работников, в 2009 году, на одного работника предприятия приходится 40, 42 т. р. валовой прибыли.

Далее, необходимо отразить взаимозависимость роста оплаты труда и производительности. Так, в 2007 году, ФОТ составил 510001 т. р. В 2009 году, произошло увеличение ФОТ на 15 155т. р., при этом происходит повышение увеличения выработки на одного работника, при условии повышения затрат на ФОТ, на (15155/525156) 2, 88%, что является несоразмерным увеличением, но данный факт является нормальным явлением, т. к. предприятие выплачивало заработную плату работникам в условиях убыточности деятельности

2.3 Система мотивации и стимулирования труда ООО «Дальневосточный автопарк»

Далее, необходимо проанализировать систему мотивации и стимулирования труда ООО «Дальневосточный автопарк» для этого проанализируем пропорции оплату труда персонала разных категорий, и сравнить их с долей от общего числа персонала.

Обратим внимание на динамику оплаты труда на исследуемом предприятии, которая представлена в таблице 2. 8 и на рисунке 2. 10. Размер средней заработной платы на предприятии в 2009 г. увеличился на одного работника на 5854 или 194, 9% к уровню 2005 г.

При этом средняя заработная плата управленческого звена за этот же период повысилась на 96741 руб. или 206, 1% к уровню 2005 года, в то время как зарплата рабочих увеличилась лишь на 2035 руб. или на 163, 3%.

Таблица 2. 7

Динамика изменения оплаты труда персонала

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Средняя заработная плата, руб., в т. ч. :	16169	17407	18554	19723	22023
- административно-управленческий персонал	19121	21118	23114	35324	28795
- технические работники	13216	13696	13993	14121	15251

Обращает на себя внимание явная диспропорция между заработными платами управленческого и рабочего персонала. В какой-то мере ее даже можно назвать дискриминационной. Поэтому нет ничего удивительного в том, что на предприятии не держатся рабочие кадры, в то время как управленцев приходится сокращать.

Между тем реальные предпосылки для повышения уровня оплаты могут создаваться только в тесной взаимосвязи с ростом производительности труда. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства, снижения себестоимости и роста прибыли.

Поскольку принцип опережения темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы в данном случае не соблюдается, происходит перерасход фонда заработной платы и, как результат, - повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.

Представим взаимосвязь между выручкой, производительностью труда и заработной платой на графической модели рисунка 2. 11.

Немаловажное значение для повышение производительности труда имеет эффективное использование персоналом своего рабочего времени.

Для выявления эффективности использования рабочего времени персонала были использованы фотографии рабочего дня.

Исследование проводилось в отделе главного редактора. Как известно, фотография рабочего времени - вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени, осуществляемые исполнителем (исполнителями) за определенный период работы (например, за смену или ее часть).

Она проводится главным образом для выявления потерь рабочего времени, установления причин, вызывающих эти потери, и разработки необходимых организационно-технических мероприятий по их устранению.

В процессе исследования было проведено исследование рабочего времени 12 работников предприятия.

Для подсчета результатов исследования использовалась следующая методика. Эффективность использования рабочего времени определяется по формуле:

Кисп = Тпз+Топ+Торм+Толн+Тпт * 100 (2. 5)

Тсм

где Тпз - время выполнения производственного задания;

Топ - оперативное врем, в течение которого работник выполняет задание;

Торм - затраты времени, связанные с уходом за рабочим местом и поддержанием оборудования, инструментов и приспособлений в рабочем состоянии;

Толн - перерыв на отдых и личные надобности;

Тпт - перерывы организационно-технического характера;

Тсм - общее рабочее время за смену.

В начале на основании полученных данных (приложение В) рассчитаем эффективность использования рабочего времени и коэффициент загрузки работника.

ПЗ = 15+30+20+10+2=77

ОП= 60+30+15+10+37+60=212

ОЛН= 10+20+80+15=125

НТД= 5+30+20+30+23+20=128

К исп = 77+212+125

542 * 100 = 76, 4%

Следовательно, рабочее время используется на 76, 4%. Затем определим коэффициент загрузки работника по формуле:

Кз = Топ+Тпз+Торм

Тсм *100

Кз = 77+212

542 * 100 = 53, 3%

Мы видим, что фактический коэффициент загрузки данного работника составляет всего 53, 3%. Аналогично были проведены расчеты по использованию рабочего времени остальными 11 работниками.

Полученные результаты представлены в таблице 2. 8. Полученные результаты показывают, что работники ООО «Дальневосточный автопарк» используются крайне неэффективно на предприятии.

Таблица 2. 8

Результаты исследования эффективности использования рабочего времени работниками

Оператор	Эффективность использования рабочего времени (Эрв), %	Фактический коэффициент загрузки данного работника (Кз), %
1	76, 4	53, 3
2	77, 2	52, 1
3	78, 5	56, 7
4	81, 4	64, 9
5	68, 3	49, 2
6	72, 2	51, 3
7	74, 8	52, 8
8	76, 8	54, 2
9	77, 6	56, 8
10	74, 9	51, 6
11	81, 4	55, 9
12	69, 6	51, 6
Средний результат	75, 8	54, 2

Средняя эффективность использования рабочего времени здесь составляет 75, 8%, а фактический коэффициент загрузки одного работника не превышает в среднем 54, 2%.

Для анализа использования рабочего времени составим таблицу 2. 9.

Как видно из приведенных данных, за анализируемый период, сократились неявки по болезни, неявки с разрешения администрации, что можно охарактеризовать положительно.

В 2009 г. увеличилось общее количество отработанного времени на 26, 9%. Наряду с этим, почти вдвое увеличились ежегодные отпуска, в 3 раза - отпуска с разрешения администрации. Отпуска по учебе увеличились на 20% в 2008 г. и на 33% в 2009 г. Такую отрицательную тенденцию можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

От оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень материального благосостояния работников. Анализ существующих форм оплаты труда на предприятии. Оплата труда в ООО «Дальневосточный автопарк» производится ежемесячно на основе табелей учета рабочего времени согласно разработанному Положению об оплате труда. Данный документ был разработан в 2009 году и вводился с целью повышения материальной заинтересованности работников предприятия в выполнении основных показателей, повышении ответственности каждого работника за конечные результаты. Анализ динамики и структуры фонда оплаты труда представлен на рисунке

Таким образом, из рисунка 2. 13 видно, что на предприятии действует повременно - премиальная система оплаты труда.

При повременно-премиальной системе предусматриваются дополнительные выплаты к основной ставке заработной платы в виде премии. Премия зависит от выполнения предприятием плана по продажам сотовых телефонов. Премия выплачивается по итогам работы предприятия за каждый месяц.

В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной политике предприятия.

Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия.

Система социальной защиты персонала ООО «Дальневосточный автопарк» представлена на рисунке 2. 14.

Таким образом, комплексная система социальной защиты персонала ООО «Дальневосточный автопарк» включает в себя три главных подуровня:

пенсионное обеспечение;

различного вида страхование;

прочие дополнительные гарантии и компенсации.

На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы и т. д.), установленные на вышестоящем уровне.

Таким образом, анализ системы мотивации труда на предприятии ООО «Дальневосточный автопарк» специализирующегося на выпуске журнала показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Используемые ООО «Дальневосточный автопарк» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Дальневосточный автопарк» являются следующие аспекты:

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; работники не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ООО «Дальневосточный автопарк» в сложившихся условиях могут стать:

Развитие системы управления деловой карьерой;

Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) Провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Для повышения экономического стимулирования существующая на исследуемом предприятии сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить норматив отчислений в фонд участия работников в прибылях в размере 4, 68% от выручки предприятия.

Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им. Повысился уровень образования работников предприятия, почти у всех служащих высшее образование, но не у всех оно соответствует занимаемой должности. Стаж работы на данном предприятии в основном не превышает 5 лет, что свидетельствует о высокой текучести и низкой удовлетворенности работников организацией. Управление предприятием осуществляется директором, а также контролируется его учредителями. На данном предприятии функционирует дивизиональная структура управления.

Все данные предприятия - подразделения, имеют свои собственные органы управления (директоров), линейные и функциональные подразделения. Далее проведённый анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия показал, что в 2007г. коэффициент текучести на предприятии в пределах нормы, а в 2009г. превысил норму на 2, 4%. Такой показатель текучести говорит о не полной стабильности персонала предприятия, что довольно дорого обходится предприятию. Наибольший вес в структуре персонала предприятия занимают, естественно, рабочие специальности, это обуславливается спецификой и специализацией данного предприятия (строительство и монтаж).

Таким образом, мы видим, что в 2009 году на предприятии показатели динамики движения рабочей силы выше, чем в 2007 году. Увеличение таких показателей как коэффициент оборота по приёму и коэффициент постоянства состава можно расценивать положительно. Однако увеличение коэффициента оборота по выбытию неблагоприятный фактор, отрицательно воздействующий на состояние трудовых ресурсов. С 2007 г. по 2009 г. на предприятии увеличилась на 10, 6% доля персонала входящего в возрастную группу до 30 лет. В группе от 30 до 50 лет уменьшилась на 0, 4% и на 10, 1% в группе старше 50 лет. Организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом и поэтому влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Сотрудники до 30 лет лучше адаптируются к организации, но с притоком молодых кадров на предприятии, как правило, увеличивается коэффициент текучести.

Таким образом, резюмируя весь комплексный анализ функционирования предприятия и действующей системы управления персоналом предприятия можно твёрдо утверждать, что необходимо разработать мероприятия по улучшению данных показателей в деятельности предприятия. Далее разработаем стратегию и тактику по совершенствованию действующей системы управления персоналом предприятия ООО «Дальневосточный автопарк» и разработкой конкретных мероприятий по повышению мотивации в инновационном процессе.

3. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии ООО «Дальневосточный автопарк»

3.1 Мотивация инновационных работников

На основе анализа и проведенных исследований была предложена новая система мотивации инновационных работников:

1 Меры по материальной мотивации

1) Организация стимулирования творчества, то есть поощрение рационализаторских предложений, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии на себестоимости до двух лет после внедрения усовершенствования. Можно осуществлять финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

2) Организация «оплаты за квалификацию» для широкопрофильных специалистов, успевших внести некоторый вклад в научно-техническое развитие предприятия. При освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе. Эта система включает понятие «единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

3) Можно также последовать зарубежному опыту. Например, фирма «Хьюлит Паккард» привязывает зарплату некоторых менеджеров к количеству представленных ими новых продуктов. На крупных предприятиях такой метод стимулирования можно применять по отношению к работникам, внесшим вклад в улучшение конструкции выпускаемых изделий или совершенствование технологических процессов.

4) Также можно премировать сотрудников в зависимости от сложности и рискованности предложенных изобретений. Тогда расчет вознаграждения за изобретение можно представить следующим образом: Вознаграждение за изобретение = Оклад работника x Ктн x Кважн, где Кважн - коэффициент важности (табл.), Ктн - коэффициент технической новизны (табл.).

Таблица

Определение коэффициента важности

Признак важности результатов изобретательской и рационализаторской деятельности для предприятия	Значение коэффициента важности изобретения / рационализаторского предложения
Неважно	0
Сомнительная важность (неявная)	0, 5
Не вносит конструктивных изменений в изделие	1, 1
Изобретение / предложение для организации имеет определенную важность	1, 5
Изобретение / предложение очень важно для предприятия и в дальнейшем поможет ему завоевать более прочную позицию на рынке	2

Таблица

Данные для коэффициента технической новизны

Признаки неочевидности получения положительных результатов	Значение коэффициента технической новизны
Техническое решение заключается в применении известных средств	1, 0
Техническое решение заключается в новой совокупности известных технических решений, создающих положительный эффект	1, 2
Техническое решение, имеющее прототип, совпадающий с новым решением по большинству основных признаков	1, 5
Техническое решение, имеющее прототип, совпадающий с новым решением по половине основных признаков	2, 0
Техническое решение, имеющее прототип, совпадающий с новым решением по меньшинству основных признаков	2, 5
Техническое решение, характеризующееся совокупностью существенных отличий, не имеющих прототипа	3, 0

2 Нематериальные методы мотивации

Основными функциями мотивации являются:

побуждение к действию,

направление деятельности,

контроль и поддержание поведения.

Средством мотивации, как известно, может служить все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

1) Можно посоветовать использовать банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они служат социальной защитой трудящихся и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию лояльности к фирме.

2) Не следует ограничивать работникам сферу профессиональной деятельности рамками отдельного предприятия, даже предоставляя им весомый пакет материальных льгот. Ведь нереализованные научные и социальные амбиции способны снизить мотивацию работника. Для этого следует ввести льготный рабочий режим для ведущих специалистов, чтобы они могли параллельно продолжать научную карьеру: вести преподавательскую деятельность, выступать на научно-практических конференциях, защищать диссертации по материалам внутрифирменных разработок.

3) При наличии у предприятия средств оправданно посылать ведущих работников в зарубежные командировки, на стажировки, краткосрочные курсы для повышения знаний ведущих работников и их лояльности к фирме.

4) Можно предоставлять определенную организационную свободу ведущим сотрудникам, по возможности переходить с ними на виртуальные способы коммуникации: общение с помощью компьютера или мобильного телефона. Инициативные и творческие люди способны сами организовать рабочий день, ориентируясь не на выработку человеко-часов, а на конечный результат.

5) Можно ввести на предприятии систему конкурсов. Победителям: нужно обеспечить повышение в должности, использовать «Доску почета», грамоты, повышение зарплаты и выплаты премий до следующего конкурса.

Для стимулирования победителей можно создать фонд премирования и стимулировать новаторов премиями по убывающей шкале в зависимости от прибыли, получаемой с внедрения инновации на рынок, публичное размещение рейтинга новаторов (авторов изобретений), публичные благодарности, вручение дипломов, грамот и подарков, присвоение более яркого названия занимаемой должности; включение авторов идей на какой-то срок в состав координационного совета (группы) по обеспечению качества как почетных новаторов-экспертов).

И моральное, и материальное стимулирование должны быть закреплены в специальных документах на предприятии. Моральное поощрение не должно отрываться от материального.

Для преодоления сопротивления изменениям следует использовать ряд методов (рис. 1).

Служба управления персоналом должна работать с руководителями. Ведь инновационный потенциал сотрудника может проявляться в различных формах, но во власти руководителя направить его в нужное русло. Инновационный руководитель должен стать наставником персонала предприятия, для этого ему предлагается пройти курсы коучинга (наставничества).

Коучинг - это модель взаимодействия, благодаря которой руководитель повышает уровень мотивации и ответственности у себя самого и у своих сотрудников. Коучинг способствует четкому видению целей организации, позволяет руководителю стать более критичным к себе, более терпеливым к сотрудникам, помогает руководителю самому раскрыться как творческой личности и мотивировать к этому сотрудников, стать более организованным.

Менеджер, прошедший коучинг, помогает персоналу лучше осознать цели и задачи организации, повысить уровень их принятия. При этом повышается информированность сотрудников о работе коллектива и компании в целом. Это обеспечит более эффективную циркуляцию знаний и будет способствовать зарождению и развитию новых идей. Таким образом, будет реализована основная задача коучинга - повышение эффективности труда каждого за счет высокой положительной мотивации, использования всего спектра мотивирующих факторов, в первую очередь, конечно, факторов нематериальной мотивации. Это подтолкнет творческих работников к внесению конструктивных предложений для развития организации (в том числе инновационного), поможет разрешить дилемму многих российских организаций, сфокусированных исключительно на материальной мотивации: «Чтобы больше платить работникам, надо, чтобы компания получала более высокую прибыль, а для этого надо получать значительно большую отдачу от человеческих ресурсов, что невозможно при данном уровне оплаты».

Прямым результатом коучинга инновационного руководителя должно стать:

улучшение его менеджерских навыков: делегирование, установка целей сотрудникам, принятие стратегических решений, расширение бизнес-видения, улучшение климата в организации, повышение заинтересованности сотрудников в результатах своей деятельности;
существенное улучшение бизнес-показателей;
переход от состояния хронической тревоги за бизнес к структурированной деятельности, все аспекты которой под необходимым и достаточным контролем;
перераспределение ресурса времени с целью гармонизации значимых аспектов жизни;
переосмысление приоритетов и жизненных ценностей.

При реализации инновационной стратегии у кадровой службы расширятся выполняемые полномочия (рис. 2), в ее структуре приоритетное значение приобретет консультативная функция, функция работы с прогнозной информацией, функция стимулирования и развития персонала. Также перед глобальными преобразованиями на предприятии службе HR следует проводить анкетирование, выявляющее уровень инновационной восприимчивости сотрудников, формировать программу обучения персонала для повышения данных показателей, проводить разъяснительные работы с персоналом для снятия напряжения, работать с руководством.

Для крупных предприятий предлагается нижеследующая программа обучения персонала.

Переподготовка директоров и их заместителей, начальников управлений и их заместителей

Цель программы - улучшение навыков менеджмента. Руководители среднего звена обучаются в течение одной недели. Они должны пройти переподготовку в области менеджмента и инновационного менеджмента. Около 20% времени должно быть посвящено профессиональной подготовке, относящейся к сбору и обработке информации по дисциплинам. План подготовки руководителей среднего звена приведен в табл.

Таблица

План подготовки руководителей высшего и среднего звена

Форма	Тема	Часы
	Общий и инновационный менеджмент
Лекции	Концепция современного менеджмента. Организация и ее окружение.	2
Лекции/ семинары	Основное содержание стратегического менеджмента	2
Лекции/ семинары	Стратегическое планирование - основа стратегического управления и его важнейшая составляющая	2
Лекции/ семинары	Кадровая политика организации.	2
Лекции/ семинары	Корпоративная и инновационная культура. Управление культурой.	2
Лекции/ семинары	Мотивация персонала. Мотивация к инновационной деятельности.	2
Лекции/ семинары	Современные психотехнологии в процессе управления персоналом. Нейролингвистическое программирование (НЛП) : сущность, оценка эффективности, пользы и вреда. Коучинг.	6
Лекции/ семинары	Инновационная стратегия	4
Лекции/ семинары	Управление инновационными проектами	4
Лекции/ семинары	Прогрессивные производственные технологии	2
Лекции/ семинары	Эффективность инновационной деятельности фирмы	2
Лекции/ семинары	Информационные технологии (глобальные сети, электронные документы, коммуникации)	2
Итого		32

Переподготовка начальников отделов и их заместителей

Цели - улучшение навыков управления. Обучение может длиться в течение двух недель. Обучение менеджменту и информационным технологиям занимает 20% времени. Обучение профессиональной подготовке - относящимся к сбору, обработке и анализу информации дисциплинам занимает 80% времени. План подготовки начальников отделов и их заместителей приведен в табл.

Переподготовка позволяет решить проблемы с недостаточными навыками в управлении и информационных технологиях, повысить мотивацию к инновациям и инновационную культуру. Введение новых техник управления дает возможность решить проблемы слишком централизованной организационной структуры:

недостаточное делегирование полномочий,
некоординированные рациональные, институциональные и политические интересы.

Таблица

План подготовки начальников отделов и их заместителей

Форма	Тема	Часы
Общий и инновационный менеджмент
Лекции	Концепция современного менеджмента	2
Лекции/ семинары	Организация и ее окружение	2
Лекции/ семинары	Основное содержание стратегического менеджмента	2
Лекции/ семинары	Стратегическое планирование - основа стратегического управления и его важнейшая составляющая	2
Лекции/ семинары	Стратегия конкурентного преимущества и порядок ее формирования	2
Лекции/ семинары	Инновационная стратегия	4
Лекции/ семинары	Управление инновационными проектами	2
Лекции/ семинары	Управление созданием, освоением новой техники и технологии	2
Лекции/ семинары	Прогрессивные производственные технологии	2
Лекции/ семинары	Оценка эффективности инноваций	2
Лекции/ семинары	Эффективность инновационной деятельности фирмы	2
Лекции/ семинары	Информационные технологии (Интернет, электронные документы, коммуникации)	2
Итого по подготовке менеджменту	26
Кадровый менеджмент
Лекции/ семинары	Основные задачи управления кадрами на предприятии. Кадровая политика. Планирование и подбор трудовых ресурсов	2
Лекции/ семинары	Модели и методы управления персоналом в свете современных теорий и практических бизнес-моделей	2
Семинары/ Обсуждения	Социально-психологические основы руководства коллективом. Создание сильной команды. Работа с неформальными лидерами. Управление конфликтом. Психология общения с различными типами людей	4
Лекции/ семинары	Информационные возможности в современных персонал-технологиях. Новые периодические кадровые издания. WEB-сайты. Профессиональная базовая литература	2
Лекции/ семинары	Оценка работы персонала. Аттестационные собеседования	2
Лекции/ семинары	Обучение персонала	2
Лекции/ семинары	Мотивирование персонала: постоянный и переменный факторы мотивации, ежедневная практика мотивации, способы мотивации, мотивация персонала точки зрения персонала и руководителя. Мотивация к инновационной деятельности.	2
Лекции/ семинары	Корпоративная и инновационная культура. Понятие и типология корпоративной и инновационной культуры. Пути формирования, ошибки при формировании. Оценка эффективности управления корпоративной и инновационной культурой.	2
Лекции/ семинары	Современные психотехнологии в процессе управления персоналом. Нейролингвистическое программирование (НЛП) : сущность, оценка эффективности, пользы и вреда. Основы НЛП. Коучинг.	6
Лекции/ семинары	Конфликтные отношения (Причины развития конфликтов, позитивные функции конфликтов, стадии, способы разрешения, формы поведенческих реакций.	2
	Итого подготовки по кадровому менеджменту	32
Итого	58

То, что на предприятии работают талантливые и технически грамотные люди, еще не гарантирует организации продуктивной новаторской деятельности, особенно в тех областях, где у персонала разные технические специальности. Упуская из виду антропологические особенности сотрудников, показатели лидерства, искусство мотивации, многие организации не используют толком творческий и новаторский потенциал сотрудников и накопленных ими знаний.

3.2 Обоснование основных направлений совершенствования системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия

Любой работник предприятия должен хорошо представлять, из чего складываются издержки предприятия, почему их надо уменьшать; иметь представление о бухгалтерском учете; собственных и заемных средствах предприятия. Следовательно, все работники предприятия, все члены трудового коллектива должны уметь считать издержки на своем рабочем месте и делать это постоянно.

Разумеется, эффективность подобных подсчетов будет тем выше, чем больше внутренняя структура предприятия будет ориентирована на взаимодействие относительно самостоятельных бизнес-единиц, на развитие мотивационного механизма.

Предлагаемая схема обучения достаточно условна, ибо репродуцирование знаний начинается немедленно и происходит ежедневно, но как система - развивающее обучение может функционировать поэтапно, на уже достигнутой базе знаний. Только при этом условии прошедшие обучение ранее сами выступают в качестве обучающих в производственном процессе.

Образовательная система на предприятии способна выступать в качестве важнейшего фактора мотивационного механизма именно потому, что процесс обучения невозможен без желания самих обучающихся: нельзя насильно заставить учиться. Следовательно, если есть желание учиться - будет и результат.

Развивающее обучение способствует, помимо повышения профессиональной квалификации, возникновению криативного мышления, т. е. способностей не просто творчески мыслить, а самому воспроизводить новые нетрадиционные идеи.

Другими словами, развивающее обучение формирует особый профессиональный интеллект, а использование последнего в условиях предприятия (фирмы) превращает его в интеллектуальный капитал для фирмы и в интеллектуальную собственность для самого работника. Таким образом, развивающее обучение, как неотъемлемая часть ОСП, способно наделить работника интеллектуальной собственностью при его непосредственном участии. По сути, это означает формирование в обществе собственника нового типа, формирование и использование на предприятии трудового ресурса особого качества, а самому работнику дает возможность выбора в сфере приложения своих способностей, делая его профессионально более мобильным на рынке труда.

Текучесть кадров является основной проблемой, с которой сталкиваются современные предприятия. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Предполагается, что благодаря новой системе стимулирования труда, текучесть кадров сократится до естественного уровня - с 10, 30% до 5% в год. Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.

Таблица

Расчет экономии средств за счет сокращения текучести кадров

Количество сотрудников на предприятии	135 человек
Текучесть кадров - 10, 3% в год	11 рабочих
Оплата труда 1 работника	9848 руб.
Стоимость замены 1 работника	7719 руб.
Сумма затрат на замену персонала в год	87224 руб.
При сокращении текучести на 5, 3% в год	5 рабочих
Сумма затрат на замену персонала при уровне текучести 5% в год	42454 руб.
Общая экономия (Эт)	44770 руб.

Эффект от предложенных мероприятий (с учетом затрат) составит 87224 - 42454 = 44770 руб.

Далее определим эффект от увеличения производительности труда (за счет новой системы стимулирования труда).

Эп=Р*Дм* (П2-П1)

где Р- количество работников,

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П - производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп /Р.

Эп = 1350 * 20 * ((29410/135) - (25998/135)) = 68229 руб. (за месяц).

За год составит: 68229 * 12 = 818748 руб.

Таким образом эффект от увеличения производительности труда за год составит 818748 рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных.

Суммарная эффективность рассчитывается по следующей формуле:

Эс = Эт +Эп,

Эс = 44770 + 818748 = 863518 тыс. руб.

Таким образом, текучесть кадров является основной проблемой, с которой сталкиваются современные предприятия. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего...