Основи менеджменту персоналу

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Розмежувати завдання лінійних керівників і служби персоналу в менеджменті персоналу. Навести посадові обов'язки і відповідальність лінійних керівників у галузі менеджменту персоналу

Лінійні керівники уповноважені приймати рішення про:

-прийняття на роботу,

-переведення та звільнення підлеглих працівників,

-призначення на нову посаду,

-направлення на навчання та підвищення кваліфікації з відривом чи без відриву від основної роботи, -підвищення заробітної плати тощо.

Керівники вищих рівнів управління вирішують стратегічні питання:

розробляють кадрову політику, стратегію і тактику її реалізації, методичні та нормативні документи, здійснюють контроль за їхнім виконанням і загальне керівництво роботою в галузі менедж-ту персоналу.

Якщо лінійні керівники виступають в ролі "замовників і споживачів", то служба персоналу виступає в ролі "організатора, координатора та експерта" роботи з персоналом на підприємстві. Вона:

-створює загальні умови (системи, процедури, програми, стандарти та положення) упр-ня персоналом,

-здійснює контроль за їхнім застосуванням, додержанням труд законодавства та реалізацією кадрової політики в цілому.

- займається плануванням ч-сті та проф-кваліфікаційної структури персоналу, проф підбором персоналу,

-веденням кадрового діловодства,

-здійснює нагляд за оплатою праці, медичним обслуговуванням працівників, станом трудової дисципліни, соц-псих кліматом у колективі, умовами праці, соціальним захистом працівників тощо.

Діяльність керівників і співробітників служби персоналу тісно взаємопов'язана. В них один об'єкт - персонал і спільна мета - максимально ефективне використання персоналу.

Проте відмінності у функціях, правах, обов'язках та інд цілях можуть призвести до виникнення конфліктних ситуацій між ними. Лінійні менеджери, як правило, більш авторитарні й схильні інколи порушувати організаційні та юр норми, особливо при вирішенні питань посадового просування, звільнення працівників, оплати праці. Співробітники служби персоналу схильні суворо дотримуватись закону та формальних принципів і норм

Налагодженню стосунків між ними сприяють

-спільні обговорення проблем і прийняття спільних кадр рішень

-навчання взаєморозуміння і співробітництву завдяки: ротації, переведенню працівників служб персоналу на посади лінійн керівників і навпаки і розмежуванню прав та обов'язків.

2. Навести порівняльну характеристику основних форм післядипломного навчання працівників. Описати чинники, які потрібно враховувати під час розроблення навчальних програм для керівників

Післядипломна освіта є системою фахового вдосконалення громадян, що забезпечує поглиблення, розширення й оновлення професійних знань, умінь та навичок, одержання нової кваліфікації, нової спеціальності на основі здобутого раніше рівня освітньої й професійної підготовки та набутого практичного досвіду роботи. Структура післядипломної освіти керівників і фахівців охоплює: підвищення кваліфікації, перепідготовку кадрів, післядипломну підготовку осіб з вищою освітою.

Підвищ кваліфікації керівників та фахівців з вищою освітою має таку структуру:

Спеціалізація

Навчання лікарів у інтернатурі або на циклах спеціалізації

Довгострокове підвищення кваліфікації

Короткострокове підвищення кваліфікації

Самостійне навчання

Стажування

Клінічна ординатура лікарів

Аспірантура, докторантура.

Спеціалізація керівників і фахівців здійснюється для отримання працівником додаткових спеціальних знань, умінь і фахових навичок у межах раніше набутої спеціальності за професійним спрямуванням виробничої діяльності без присвоєння кваліфікації та зміни освітн-кваліфікаційн рівня. її тривалість становить не менше 500 год.

Спеціалізація лікарів (провізорів) проводиться у відповідних навчальних закладах підготовкою в інтернатурі або на циклах спеціалізації.

Довгострокове підвищення кваліфікації керівників і фахівців передбачає оволодіння працівниками комплексом знань, умінь та навичок, що сприяють якісн виконанню ними своїх обов'язків, розшир зони компетенції за наявним чи новим місцем роботи. Його тривалість установлюється від 72 до 500 год.

Короткострок підвищення кваліфікації керівних працівників і фахівців здійсн для поглибл вивчення ними певно напряму виробничої діяльності, зокрема в разі модернізації, перепрофілювання чи структурної перебудови організації, значних змін у нормативно-правовій базі тощо.

Систематич самостійне навчання керівників і фахівців проводиться на виробництві на основі інд плану розвитку чи особистих цілей працівника, що затвердж його безпосереднім керівником.

Стажування керівників і фахівців передбач засвоєння ними кращого вітчизняного й передового зарубіжн досвіду роботи, набуття практичних умінь і навичок щодо виконання обов'язків на займаній посаді або на посаді вищого рівня управління.

Клінічна ординатура -- це вища форма довгострок підвищення кваліфікації лікарів-фахівців з певного фаху, якій передує інтернатура або курси спеціалізації та робота за спеціальністю не менше трьох років.

Навчання в цільовій аспірантурі або докторантурі за темами, що цікавлять організацію, призначено для вирішення актуальних науков проблем виробництва й підвищ рівня науково-педагогічної кваліфікації. Ця форма навчання керівників і фахівців проводиться в порядку, який передб чинним законодавством про підготовку наукових кадрів.

3. Розкрити процедуру розроблення внутрішньоорганізаційних документів, які регулюють порядок використання робочого часу

Робочий час є загальною мірою кількості праці. Роб час регламентується і держ, і роботодавцем.

Для працівників здебільшого установлюється 5денний роб тиждень з двома вихідними днями. За 5денного роб тижня тривалість щоденної роботи (зміни) визнач правилами внутр труд розпорядку або графіками змінності, які затверджує власник або уповноваж ним орган за погодження з профспілковим комітетом підприємства, організації з додержанням установленої законодавством тривалості роб тижня. На тих підприємствах і в організаціях, де за хар-ром вир-ва та умовами роботи запровадження 5денного роб тижня є недоцільним, установл 6денний роб тиждень з одним вихідним днем. За 6денного робочого тижня тривалість щоденної роботи не може перевищ 7год при тижневій нормі 40 год, 6 годин - при тижневій нормі 36 годин і 4 год - при тижневій нормі 24 год.

Робочий тиждень встановлюється власником або уповноваженим ним органом спільно з профспілковим комітетом з урахуван специфіки роботи, думки труд колективу і за погодж з місц Радою нар депутатів.

Труд розпорядок в організаціях визначається правилами внутр трудового розпорядку, які затвердж труд колективами за поданням власника або уповноваж ним органу і профспілкового комітету на основі типових правил.

Вихідними даними є Конституція, КЗпП, Загал декларація прав людини ООН, статут договір, труд договір.

Типові правила, на осн яких відб розробл внутр. труд розпорядку, є нормативн док:

1. Загал положення

2. Порядок прийому та звільнення

3. Час праці та відпочинку

4. Осн обов'язки співробітників

5. Осн обов'язки адм.-ції

6. Заходи заохочення та стягнення та умови праці, соц. Гарантії, види стягнень з працівників у т ч за розкриття служб таємниці.

Правила внутр. труд розпорядку визнач права та обов'язки працівників і роботодавця, роб часу і відпочинку, час поч. і закінч роб дня (зміни), відповідальність за поруш дисципліни.

Поруш працівником цих правил тягне дисциплінарну відповідальність.

Важливим завд у поліпшенні організації праці є встановлення найдоцільніших режимів праці та відпочинку. Розрізняють змінний, добовий, тижневий та місячний режими праці та відпочинку. Вони формуються з урахуванням працездатності людини, яка змінюється протягом доби, що береться до уваги передусім у змінному та добовому режимах.

Змінний режим визначає загальну тривалість робочої зміни, час її початку та закінчення, тривалість обідньої перерви, тривалість праці та частоту регламентованих перерв на відпочинок.

Добовий режим праці та відпочинку включає кількість змін за добу, час відновлення працездатності між змінами.

Тижневий режим праці та відпочинку передбачає різні графіки роботи, кількість вихідних днів на тиждень, роботу у вихідні та святкові дні

Графіки роботи передбачають порядок чергування змін. Місячн режим праці та відпочинку визначає кількість роб та нероб днів у даному місяці, кількість працівників, які йдуть у відпустку, тривалість основних та додаткових відпусток. Порядок використання робочого часу (режим змінності, початок і кінець зміни, тривалість обідньої перерви, режим праці й відпочинку) встановлюється кожною організацією самостійно і відображається в змісті колективного договору.

Час початку і закінчення щоденної роботи (зміни) передбачаються правилами внутрішнього трудового розпорядку і графіками змінності у відповідності з законодавством. При змінних роботах працівники чергуються в змінах рівномірно в порядку, встановленому правилами внутр труд розпорядку. Перехід з однієї зміни в іншу, як прав, має відбув через кожний роб тиждень в години, визначені графіками змінності.

Тривалість перерви в роботі між змінами має бути не меншою подвійної тривалості часу роботи в попередй зміні (включаючи і час на перерви на обід). Призначення працівника на роботу протягом двох змін підряд забороняється

На роботах з особливими умовами і характером праці в порядку і вип, передбач законодавством, роб день може бути поділений на частини з тією умовою, щоб загальна тривалість роботи не перевищувала встановлено тривалості роб дня. В окр вип органи місц самоуправління можуть накладати свої обмеження на порядок використання роб часу в зв із стихійним лихом, дефіцитом енергоресурсів, нестачею засобів громадськ транспорту та з ін причин.

4. Охарактеризувати послідовність формування резерву на заміщення вакантних посад керівників. Дати характеристику основним напрямам роботи з резервом

Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду повинні проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв'язку з несподіваною вакансією, що з'явилася в організації.

Якщо в компанії звільняється місце президента і вона повинна запросити на це місце спеціаліста зі сторони, останньому необхідно від 3 - до 6 міс, щоб ознайомитися зі справами організації, від 1 до 3 років, щоб стати визнаним “своїм” та від 2 до 5 років, щоб увібрати культуру компанії. У працівників, які раніше працювали в компанії, такі проблеми, як правило, не виникають.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінки їх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особистих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву:

виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для зайняття керівних посад;

забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

створення належних умов для наступності та сталості управління організацією і її підрозділами.

Етапи форм-ня резерву:

1.Визнач додаткової потреби у керівниках у розрізі стр-рних підрозділів

2.Обґрунтування вимог до кандидатів з кожної керівної посади

3.Поперед набір кандидатів до резерву

4.Вивч та оцінка претендентів, затвердження резерву керівників

5.Підготовка інд планів розвитку, робота з резервом

6.Контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади

7.Визнач ступеню підготовленості - призначення та в-ча адаптація або відрахування з резерву

5. Розкрити економічне та соціальне значення плинності персоналу. Охарактеризувати заходи щодо зниження плинності персоналу в організації

У реальному житті персонал і його кількісні та якісні показники не є сталими величинами. Постійно відбувається рух персоналу, пов'язаний з набором нових і звільненням колишніх працівників, а також з переміщеннями всередині підприємства.

Рух кадрів являє собою зміну місця і сфери викор-я праці, роду д-ності і вир-чих функцій працівника.

Під рухом кадрів усередині підприємства варто розуміти перехід працівника з одного робочого місця на інше для постійної роботи.

Чинники, якi викликають рух персоналу: 1) якi виникають на самому підприємстві (розмiр З/П, умови працi, рiвень автоматизацiї працi, перспектива професiйного росту i т.п.) 2) особистi фактори (вiк працiвника, рiвень його освiти, досвiд роботи i т.п.) 3)зовнiшнi по вiдношенню до підприємства фактори (ек ситуацiя в країнi або регiонi, сiмейнi обставини, поява нових підприємств i т.п.) .

Видiляють такi види руху кадрiв в фiрмi: плиннiсть кадрiв, демографiчний рух (плановий) та внутрiшньовиробничий рух.

Плинність кадрів -- зміна працівників у результаті звільнень за їх власною ініціативою або в результаті розірвання трудового договору з ініціативи адміністрації..

Підприємство, прагнучи до найвищої продуктивності праці, заінтересоване в стабільному колективі і вживає з ек міркувань заходів щодо обмеження числа небажаних звільнень.

До негативних вiдносяться: прямi втрати виробництва, викликанi неукомплектованiстю роб мiсць, зниження продуктивностi працi працiвника, який звiльняється та нового працiвника, труднощi з формуванням загальних норм поведiнки, з формуванням взаємних очiкувань та вимог; розмивається неформальна структура; затрудняється керування таким нестабiльним колективом; знижуються витрати на навчання працiвника (тому що ефект вiд навчання виникає або поза пiдприємством, яке вклало кошти на навчання, або зовсiм не виникає, якщо працiвник змiнює професiю).

До позитивних вiдносяться: може пiдвищитись ефективнiсть працi за рах того, що нова робота вiдповiдає iнтересам i здiбностям працiвника; може знизитись монотоннiсть працi; може полiпшитись соц-псих клiмат за рахунок змiн в трудовому колективi.

6. Розкрити методи і показники оцінювання ефективності програм підготовки та підвищення кваліфікації в організації

Оцінка ефективності програм підготовки та підвищення кваліфікації в організації є центральним моментом управління професійним навчанням на сучасному підприємстві. Інвестиції в розвиток персоналу повинні принести віддачу у вигляді підвищення результативності діяльності організації. Це знаходить відображення в прагненні багатьох компаній одержати від професійного навчання персоналу додатковий прибуток.

Підготовка кадрів -- це формування у працівників знань та навичок в окремій професійній сфері, тобто навчання осіб, які не мають професії. Підготовка кадрів робітничих професій здійснюється у професійно-технічних навчальних закладах, навчальних комбінатах, безпосередньо на виробництві та в загальноосвітніх школах.

Швидке старіння знань в умовах науково-технічного прогресу зумовлює необхідність їх постійного оновлення і підвищення кваліфікації. Підвищення кваліфікації -- це процес поглиблення теоретичних знань, удосконалення вмінь і практичних навичок у межах професій та спеціальностей або розширення кваліфікаційного профілю працівників через набуття інших суміжних професій.

З методологічної точки зору неприпустимо розмежовувати соціальну та економічну ефективність, їх потрібно розглядати у тісному взаємозв'язку. Підвищення економічної ефективності неможливе за рахунок зниження соціальної, оскільки соціальні результати відбиваються на економічному ефекті. Економічна ефективність професійного навчання розраховується як відношення отриманого економічного ефекту до витрат. В той же час соціальна ефективність у вузькому розумінні цієї категорії характеризує відношення соціального результату до витрат. Складність розрахунку економічної та соціальної ефективності професійного навчання персоналу полягає в кількісному вираженні деяких їх показників.

До непрямих методів оцінки ефективності програм підготовки та підвищ кваліфікації в організації належать такі:

вхідний та вихідний контроль, що проводиться відповідно до і після навчання й показує наскільки поглибилися знання, уміння та навички працівників чи слухачів;

спостереження за реакцією і результатами діяльності працівників та слухачів у процесі навчання;

спостереження за поведінкою працівників підприємства, які пройшли професійне навчання;

оцінка ефективності навчальної програми самими працівникам чи слухачами за допомогою анкетування або відкритого обговорення;

оцінка роботодавцем рівня професійного навчання робітника чи фахівця протягом визначеного періоду часу тощо.

Для визначення економічної ефективності програм підготовки та підвищення кваліфікації в організації існують також прямі методи оцінки ефективності, серед яких метод контрольної групи. чи метод, що ґрунтується на співставленні значення конкретних показників трудової діяльності працівників за попередній та наступний після підготовки, перепідготовки або підвищення кваліфікації періоди.

Його сутність полягає в тому, що на підприємств і складається два списки персоналу: працівники, які пройшли підготовку за навчальною програмою (експериментальна група); працівники, котрі не пройшли підготовку за навчальною програмою (контрольна група). Порівняння результатів спостереження експериментальної та контрольної груп здійснюється, починаючи з моменту працевлаштування чи закінчення навчальної програми обстежувальних осіб до закінчення фіксованого часового інтервалу.

Соціальний результат від впровадження заходів з професійного навчання персоналу визначається через комплекс показників, кількість та види яких доцільно визначати від мети аналізу. Такими показниками для підприємства можуть бути:

успішність проф навчання персоналу за програмою підготовки;

рівень конкурентоспроможності працівника в компанії (професійна мобільність, здатність засвоювати нові знання, уміння і практичні навички);

відповідність професійного навчання працівника стратегії МП;

рівень розвитку трудової кар'єри працівника, його професійно-кваліфікаційне просування на підприємстві;

рівень задоволеності працівника опанованою у ході навчання професією;

рівень задоволеності роботодавця, керівника структурного підрозділу якістю професійного навчання працівника.

Економічні результати від впровадження заходів з професійного навчання персоналу на підприємстві визначається таким комплексом показників:

приріст обсягів виробництва чи наданих послуг внаслідок задоволення додаткової потреби організації в працівниках у професійному та кваліфікаційному розрізах;

збільшення обсягів прибутку;

рівень продуктивності праці;

якість виробленої продукції або наданих послуг;

зниження рівня плинності кадрів в результаті професійного навчання персоналу;

зменшення втрат внаслідок відсіву працівників із навчальних закладів, направлених організацією на навчання;

ефект від впровадження винаходів і раціоналізаторських пропозицій працівників, які пройшли підготовку за навчальною програмою і т.д.

Вибіркові дослідження свідчать, що підвищення кваліфікації робітників на один розряд підносить продуктивність праці на 6--8 %. Зростання продуктивності праці внаслідок підвищення кваліфікації робітників визначається за формулою

,

де Рк, Рн -- середній розряд робітників, відповідно, на початок і кінець року;

U -- різниця між тарифними коефіцієнтами в тому інтервалі, в якому здійснюється підвищення тарифного розряду; У -- питома вага робітників, які підвищили кваліфікацію, в загальній чисельності промислово-виробничого персоналу, %.

Збільшення обсягів прибутку фірми за рахунок професійного навчання внаслідок підвищення продуктивності праці працівників розраховується за формулою:

де Een 2 -- річний економічний ефект від збільшення обсягу прибутку фірми у результаті професійного навчання персоналу, грн.; Пнn 1і, Пнn 2і -- середня продуктивність праці персоналу і-тої професії, які відповідно не пройшли і пройшли навчання за програмою підготовки, грн.; Чni -- чисельність працівників і-тої професій, які пройшли професійне навчання за направленням фірми, осіб; Pні -- рівень рентабельності виготовленої продукції (наданих послуг) працівниками і-тої професії, %.

7. Розкрити завдання менеджменту персоналу, вирішення яких ґрунтується на використанні норм праці

Нормування праці є складовою частиною управління виробництвом і полягає у визначенні необхідних витрат праці на виконання робіт (виготовлення продукції) і її результатів, контролем за мірою праці. Норми праці є основою системи планування роботи підприємства та його підрозділів, організації оплати праці персоналу, обліку затрат на продукцію, управління соціально-трудовими відносинами тощо. На основі норм праці встановлюють завдання з підвищення продуктивності праці, визначають потребу в кадрах, тощо.

У вітчизняних організаціях для розрахунку чисельності робітників застосовуються наступні види норм: норми часу, норми виробітку, норми обслуговування, норми часу обслуговування, норми чисельності.

Метою МП у сфері нормування праці в є удосконалення організації виробництва і праці, поліпшення її умов та скорочення затрат на випуск продукції, що, у свою чергу, підвищить продуктивність праці та сприятиме розширенню виробництва і зростанню реальних доходів працівників.

Завданнями нормування праці є:

- встановлення нормативу часу на од прод;

- впровадження найбільш раціонального режиму викор устаткування, машин і механ-в;

- розробка найбільш раціональної структури виробничого процесу;

- проведення аналізу виконання норм праці для розкриття резервів виробництва та продуктивності праці;

- перегляд норм праці у зв'язку зі зміною умов праці та проведення організаційно технічних заходів;

- впровадження ефективної організації праці робітника на робочому місці.

Науково обґрунтовані норми праці дозволяють оцінити результати трудової діяльності кожного працівника, колективу. Встановлення норм праці на окремі види робочих процесів і операцій дозволяє розрахувати та витримувати необхідні кількісні та якісні пропорції між робочими місцями, цехами, виробництвами, що сприяє зростанню продуктивності праці. Нормування праці на підприємствах є основою планово-економічних рахунків поточного та перспективного характеру, вихідною базою для обліку затрат і результатів виробництва, елементом організації виробництва та оперативного управління підприємством, дієвим засобом забезпечення оптимального співвідношення між мірою праці та її оплатою. Тому дуже важливо своєчасно виявляти недоліки системи нормування праці та проводити заходи щодо їх усунення.

До першочергових заходів, які спрямовані на поліпшення нормування праці, слід віднести наступні:

- удосконалення нормативно-правової бази, яка регулює соц-трудові відносини;

- створення системи розроблення й відновлення міжгалузевих, галузевих нормативів трудових затрат, складовими якої є підсистеми фінансового, організаційного, кадрового забезпечення;

- удосконалення організації нормування праці на рівні підприємств;

- розроблення автоматизованих систем нормування праці;

- відновлення методичної бази розроблення нормативів з праці;

- реалізація заходів з підготовки й підвищення кваліфікації фахівців з нормування праці;

- формування нового уявлення про роль нормування праці за сучасних умов, зміна психології керівників, для яких нормування праці традиційно було і залишається лише засобом підрахунку ”можливого” рівня заробітної плати.

Удосконалення нормування праці безпосередньо пов'язане із застосуванням автоматизованих систем, оскільки розрахунки норм трудових затрат є дуже трудомісткими.

8. Охарактеризувати зміст документів, які регламентують діяльність посадових осіб в організації

Діяльність посадових осіб в організації, крім нормативно-правових актів у сфері законодавства про працю, діяльність посадових осіб в організації регламентують також документи, які розробляються та затверджуються керівництвом організації для внутрішнього використання. До таких документів слід віднести такі:

Правила внутр трудового розпорядку, у яких фіксуються: загальні положення; порядок працевлаштування та звільнення працівників; головні обов'язки працівників; головні обо в'язки адміністрації; робочий час та його використання; заохочення за успіхи в роботі; відповідальність за порушення трудової дисципліни. Завдання МП, для викор яких викор-ся Правила внутр труд розпорядку - працевліштування та звільнення працівників; контроль за використанням робочого часу.

Колективний договір, який укладається між власником або вповноваженим ним органом та профспілковим чи іншим уповноваженим на представництво трудовим колективом органом для регулювання виробничих, трудових і соціально-економічних відносин і узгодження інтересів трудящих, власників та вповноважених ними органів. Завдання МП, для використання яких використовується Колективний договір - оплата праці; умови праці; організація робочих місць; професійна та соц адаптація; охорона праці; нормування праці; проектування трудових процесів.

Положення про структурні підрозділи організації -- документи, які регламентують діяльність певних структурних підрозділів: їхні завдання, функції, права, відповідальність, взаємозв'язки з іншими структурними ланками організації. Завдання МП, для використання яких викор-ся Положення про структурні підрозділи організації - поділ і кооперування праці; організація персоналу в організації.

Посадові інструкції -- документи, які регламентують діяльність посадових осіб і містять дані про їхні завдання та обов'язки, права, відповідальність, вимоги до знань, умінь, майстерності, кваліфікаційні вимоги, взаємозв'язки з іншими виконавцями та структурними ланками. Завдання МП, для використання яких використовується Посадові інструкції - професійний підбір кадрів; охорона праці; оцінювання персоналу; оплата праці; планування кар'єри; оцінювання персоналу.

9. Навести порівняльну характеристику джерел поповнення та оновлення персоналу організації. Сформулювати критерії вибору джерел для заповнення ключових посад в організації

Всю сукупність внутрішніх та зовнішніх джерел охоплює ринок праці.

Внутрішніми джерелами поповнення персоналу орг-ції виступають працівники, які вже працюють в ній. Досить розповсюдженим джерелом надходження кадрів є пошук потрібних кадрів через працівників організації. Він передбачає залучення до пошуку нових працівників співробітників підприємства, які можуть відшукати бажаючих подати заяву про прийом на роботу серед своїх знайомих або родичів. Внутрішні джерела залучення кадрів у організацію дають їй змогу помірковано використовувати власні ресурси, посилювати впевненість своїх працівників у майбутньому.

Планомірне навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовка власних кадрів організацією дають змогу через певний період забезпечити внутрішню потребу в персоналі.

ПЕРЕВАГИ : ? Поява шансів для службового росту. ? Низькі витрати на залучення кадрів ? Претендентів на посаду добре знають в організації. ? Претендент на посаду знає дану організацію. ? Збереження рівня оплати праці, що склались у даній організації. ? Швидке заповнення штатної посади, що звільнилася, без тривалої адаптації ? Звільнення займаної посади для росту молодих кадрів даної організації ? «Прозорість» кадрової політики тощо

НЕДОЛІКИ (внутр) ? Обмежені можливості для виборів кадрів ? Можливості появи чи напруженості суперництва в колективі у випадку появи декількох претендентів на посаду керівника ? Поява панібратства при рішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент на посаду керівника був нарівні з колегами ? Небажання відмовити в чому-небудь співробітнику, що має великий стаж роботи в даній організації тощо.

Серед зовнішніх джерел ринку праці головним посередником виступає державна служба зайнятості, що розглядається як один з основних постачальників кадрів у організацію, оскільки виконує функції з реєстрації вільних робочих місць та безробітних; посилає безробітних на можливе працевлаштування за адресами конкретних місць роботи.

До засобів зовнішнього набору відносяться: об'яви в газетах, по радіо, телебаченню, на рекламних щитах, у громадському транспорті, публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, напрямок людей, що уклали контракт, Орг-ія може використовувати свята , фестивалі, презентації, задля інформування громадськості про наявні вакантні місця. Також джерелом постачання кадрів можуть бути профспілки та державна служба зайнятості, що розглядається як один з основних посередників на ринку праці та постачальник кадрів у організацію, оскільки виконує функції з реєстрації вільних робочих місць та безробітних; посилає безробітних на можливе працевлаштування за адресами конкретних місць роботи.

ПЕРЕВАГИ: ? Більш широкі можливості вибору ? Поява нових імпульсів для розвитку організації (Поява нових працівників - новий імпульс до дії. Саме молоді й ініціативні менеджери не бояться таких людей) ? Нова людина, як правило, легко домагається визнання ? Прийом на роботу покриває абсолютну потребу в кадрах можна одержати людей талановитіших , ніж ті, які є в розпорядженні організації. ? Крім того, легше одержати людей з уже необхідною кваліфікацією, ніж навчати і розвивати своїх людей.

НЕДОЛІКИ: ? Більш високі витрати на залучення кадрів Висока питома вага працівників, прийнятих зі сторін, сприяє росту плинності кадрів ? Погіршується соціально-психологічний клімат в організації ? Високий ступінь ризику при проходженні іспитового терміну ? Погане знання організації Тривалий період адаптації ? Блокування можливостей службового росту для працівників організації ? Велика плинність кадрів - велика можливість помилки ? Погроза погіршення соціально-економічного клімату

10. Розкрити сутність компенсаційного пакета. Охарактеризувати фактори, які визначають його зміст і структуру

Компенсаційний пакет у сучасних умовах набуває нового змісту, як інструмент мотивацій, спрямований, з одного боку, на підвищення ефективності праці, а з другого -- підвищення якості трудового життя персоналу.

Використання КП у практичній діяльності підпр дозволяє досягти наступних результатів: побудувати соціально відповідальне підпр.; зміцнити конкурентне положення підпр на ринку; залучити компетентних працівників, утримати персонал на підпр та зменшити плинність кадрів; мотивувати працівників до більш продуктивної праці; підвищити якість трудового життя персоналу; оптимізувати витрати на персонал; підвищити престижність робочих місць; сприяти формуванню організаційної структури.

Сутність КП слід розуміти як інструмент соц.-трудового розвитку, який включає набір прямих і непрямих компенсацій або відшкодування організацією фізичних і розумових зусиль, що затрачуються співробітниками задля діяльності і розвитку компанії.

Компенсаційний пакет повинен мати три частини: 1) відтворення робочої сили; 2) зацікавленість співробітника працювати саме в цій компанії; 3) зацікавленість (бажання) співробітника в окремих діях та результатах.

Структура компенсаційного пакету містить такі компоненти - прямі та непрямі компенсації (які можна ототожнювати з поняттям основної та додаткової ЗП), нефінансові винагороди (організаційні (видимі публічні винагороди, залуч працівників до участі у справах фірми, надання їм права голосу, збагачення праці, надання можливості просув за посадою тощо) та морально-психологічні заохочення (створ умов гордості за свою роботу, особиста відповід, надання можливості кожному показати свої здібності, визнання авторства результату, висока оцінка, створ атмосфери взаємної пошани та ін)), соціальний пакет.

Соц пакет може включати надання таких пільг і вигід: навчання за рах підпр., оплата проїзду у гром трансп., харчування на в-ві, позики, мед обслуговув., страхування, оплата житла працівників, інше (турпутівки, відпочинок, оплата бензину).

Соціальні програми, пропоновані роботодавцем, є останнім часом невід'ємною складовою частиною компенсаційного пакета. Але з погляду співробітника ці елементи мотивації скоріше не служать оцінкою його праці, як зарплата, а важливі для рішення певних життєвих проблем. При цьому співробітники можуть виділяти в якості важливих зовсім різні програми. Пріоритети частіше залежать від віку й соціального статусу працівника.

«Більшість компаній на ринку пропонує майже стандартний соцпакет, розходження в його наповнюваності чітко визначаються залежно від рівня посади працівника. Однак у деяких випадках вплив робить і напрямок діяльності співробітника». Приміром, оплата витрат на бензин або мобільний зв'язок часто надається співробітникам середньої ланки, якщо це є необхідною умовою організації їхньої роботи.

Незважаючи на те, що в більшості випадків наповнення соцпакета в компаніях усереднено, додаткові гарантії можуть стати своєрідним «якорем», і допомогти удержати співробітника. Але для цього необхідний уважний індивідуальний підхід до потреб кожного працівника. Нерідко причиною зміни роботи є зміна особистої ситуації людини. Вчасно з'ясувавши їх, компанія може запропонувати певні рішення проблеми й тим самим уникнути втрати співробітника. Так, одержання кредиту на пільгових умовах у своїй компанії в очах працівника, швидше за все, буде більше вдалою альтернативою переходу в нову організацію, навіть із невеликим збільшенням розміру компенсації.

11. Навести характеристику документів, які входять до номенклатури справ з кадрового діловодства. Визначити посадових осіб в організації, які несуть відповідальність за їх належне оформлення

Кадрове діловодство -- це діяльність, яка передбачає створення та організацію роботи з документами особового складу з питань оформлення прийняття, переведення, звільнення, обліку, атестації, навчання, підвищення кваліфікації, стажування, пенсійного забезпечення працівників

Комплекс документів за функціями управління кадрами містить такі основні групи:

особисті документи працівників;

організаційно-розпорядча документація;

первинна облікова кадрова документація.

До групи особистих документів належать такі: паспорт, трудова книжка, військовий квиток, диплом, свідоцтво, атестат та інші документи,

Організаційно-розпорядча документація закріплює трудові , правовідносини громадян з установами.

Первинна облікова кадрова документація виконує функціюобліку працівників.

Номенклатуру справ кадрової служби складають на кожний календарний рік у трьох примірниках, на кожному з яких має стояти гриф «ПОГОДЖЕНО», заповнений керівником архівного підрозділу (посадовою особою, відповідальною за ведення архіву на підприємстві). Перший примірник зберігається в кадровій службі (у посадової особи, на яку покладено обов'язки ведення кадрового діловодства), другий -- передається до архівного підрозділу, третій (робочий) -- використовується для формування справ і пошуку потрібного документа.

Перша графа «Індекс справи» складається з індексу кадрової служби за штатним розписом або індексу, закріпленого за напрямком управлінської діяльності, й порядкового номера справи,

У другій графі «Заголовок справи (тому, частини)» у стислій узагальненій формі заголовки справ відтворюють склад і зміст документів, включених до них після виконання.

Третя графа «Кількість справ (томів, частин)» заповнюється наприкінці календарного року, коли стає відомо, скільки справ утворилося за рік.

У четвертій графі «Строк зберігання справи (тому, частини) і номери статей за переліком» напроти заголовка кожної справи проставляються строки зберігання і відповідні номери на підставі

У п'ятій графі «Примітка» роблять позначки про перехідні справи, про заведення і включення нових справ тощо.

Наприкінці року номенклатура справ має бути закрита підсумковим записом, в якому зазначають кількість фактично заведених за рік справ за відповідними категоріями. Підсумковий запис підписує посадова особа, відповідальна за кадрове діловодство (діловодство з персоналу)..

12. Навести порівняльну характеристику методів і описати процедуру оцінювання персоналу під час зарахування до кадрового резерву та визначення потреби у професійному навчанні й підвищенні кваліфікації

До методів оцінки персоналу належать наступні:

Центри оцінки персоналу (його ефективність 70-80%). Використ-ть КТ, побудовану на принципах критеріальної оцінки. Використання великої кільк-ті різних методів і обов'язкове оцінювання одних і тих же критеріїв в різних ситуаціях і різними способами підвищує прогнозтичність і точність оцінки. Особливо ефект-но при оцінюванні управ-кого персоналу.

Особисті тести (еф-ть 40%). Психодіагностичні тести на оцінку рівня розвитку окремих особистісних якостей або належність людини до окремого типу.

Інтерв'ю (еф-ть 30%). Бесіда, направлена на збір інформації про досвід, рівень знань і оцінку професійно важливих якостей претендентів. Інтерв'ю дає глибоку інформацію про клієнта.

Нетрадиційні методи (еф-ть 10%). Це наприклад, тести на чесність або відношення до чогось, психоаналіз з метою виявлення майстерності кандидатів, медичний огляд (алкогольні і наркотичні тести).

Правильно підібрати метод відбору, який слід використовувати підпр-ву, дозволяє попередня оцінка результатів відбору і понесенних на нього витрат.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яку відібрано для висування на керівні посади за результатами оцінки їхніх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особистих якостей.

Етапи формування резерву керівників у організації : Визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів і посад, Обгрунтування вимог до кандидатів з кожної керівної посади організації, Попередній набір кандидатів до резерву керівників, Вивчення й оцінка претендентів, затвердження резерву керівників, Підготовка індивідуальних планів розвитку, робота з резервом керівників, Контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади, Визначення ступення підготовленості резервіста до призначення на керівну посаду ( Ні- Відрахування з резерву керівників, Так-Призначення та виробнича адаптація на керівній посаді )

Етапи процесу оцінювання персоналу.

Оцінювання персоналу - це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Етапи процесу оцінювання:

· Встановлення об'єкту оцінювання

· Встановлення критеріїв оцінювання

· Вимірювання досягнутих показників діяльності результатів праці, якостей персоналу

· Порівняння досягнутих показників з встановленими критеріями

· Обговорення результатів оцінки з працівниками

· Прийняття необхідних коригуючих дій та рішень

13. Розкрити взаємозв'язок між плануванням потреби у персоналі, професійним підбором та формуванням кадрового резерву. Навести показники, які характеризують ефективність роботи з кадровим резервом в організації

Планування потреби в персоналі кадрова програма спрямована на оцінку як кількісної, так і якісної потреби в персоналі, що відповідає на питання: скільки, коли і який саме персонал буде потрібен організації.

Підбір персоналу - ідентифікація характеристик кандидата й вимог організації,посади. При підборі посада підшукується під можливості людини, з цією метою на підставі загальних і конкретних вимог, що висуваються до кандидата на дану посаду і оцінки всіх наявних кандидатів на цю посаду приймається рішення про відбір найкращого з кандидатів. Підбір може здійснюватися у трьох різновидах: а) набір - призначення (або конкурс), які пов'язані із залученням у сферу управління з боку працівників, що працювали раніше на підприємстві; б) висування - призначення працівника, що працює в даному колективі, на нову, більше високу по вертикалі посаду; в) ротація - призначення за якого місце роботи, посада, мое змінюватися по горизонталі.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яку відібрано для висування на керівні посади за результатами оцінки їхніх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особистих якостей.

Про ефективність формування резерву керівників в організації свідчать такі показники:

1) Ефективність підготовки керівників у межах організації (Е_під):

де Ч_кп - кількість ключових посад, зайнятих співробітниками, які перебували у резерві, за період;

Ч_зп - кількість звільнених керівників з посад, на які був створений резерв, потягом періоду.

2) Плинність резерву (П_рез):

,

де Р_зв - кількість співробітників із резерву, які залишили організацію протягом певного періоду;

Р_со - середньооблікова чисельність осіб, які перебували у резерві протягом певного періоду.

Норма - до 6%

3) Середній термін перебування у резерві до зайняття ключової посади (t_рез):

де П_р - кількість (сума) років між зарахуванням до резерву і зайняттям ключової посади для усіх співробітників, які перебували у резерві й зайняли ключові посади протягом періоду;

Р_з - кількість співробітників, які перебували у резерві і зайняли ключові посади протягом періоду;

4) Готовність резерву (Г_рез):

де Ч_кп - кількість ключових посад, для яких створений резерв;

ЗЧ_п - загальна кількість ключових посад.

5) Середня кількість резервістів на одну посаду ключову посаду, на яку створений резерв (Р_сер)

14. Охарактеризувати умови ефективного використання гнучких режимів праці. Навести внутрішньоорганізаційні документи, які регламентують режими праці та відпочинку

В регулюванні робочого часу слід враховувати інтереси як організації в цілому, так і працівників.

Класифікація гнучких форм зайнятості:*Неповна зайнятість, тобто режими зайнятості неповний робочий час;*Нестандартні орг-йні форми: тимчасові працівники, сумісники;*Нестандартні робочі місця та орг-я праці.До 1-го відносять режими, які виходять за межи 8-годинного робочого дня і 40-годинного робочого тижня. До нестандартних режимів належать: неповний робочий час та його різновиди.

Гнучкий робочий рік, суть - зміна тривалості робочого тижня в зал. від потреб у робочій силі сезонних та інших галузей. Нормативною базою є сумарний фонд річного часу. Стиснутий робочий тиждень - нормальну тривалість робочого тижня розподіляють на меншу кількість роб. днів - за умови збереження нормативної тривалості робочого тижня.До 2-го належить праця на дому та робота за викликом.

Обов`язковими умовами фнкц-ня режиму гнучкого робочого часу є:*необхідність відпрацювання встановленої законом або кол. дог. тривалості робочого часу;*передбачає час обов`язкової присутності працівника на робочому місці;*можливе лише в разі застосування п-ствами засобів реєстрації відпрацьованого часу;*залежить від потенційних можл-тей середньої та низ-ої упр-ських ланок сприймати ці режими як засіб підвищ-ня еф-ості праці;*застосовуються при роботі в одну або дві зміни;*потрібна чітко налагоджена с-ма узгодження різних питань між зацікавленими сторонами.

Нормативно-правовою базою менеджменту персоналу є також документи, які розробляються та затверджуються керівництвом організації для внутрішнього використання. До таких документів слід віднести такі: Правила внутрішнього трудового розпорядку, у яких фіксуються: загальні положення; порядок працевлаштування та звільнення працівників; головні обов'язки працівників; головні обо в'язки адміністрації; робочий час та його використання; заохочення за успіхи в роботі; відповідальність за порушення трудової дисципліни. Завдання менеджменту персоналу, для використання яких використовується Правила внутрішнього трудового розпорядку - працевліштування та звільнення працівників; контроль за використанням робочого часу. Колективний договір, який укладається між власником або вповноваженим ним органом та профспілковим чи іншим уповноваженим на представництво трудовим колективом органом для регулювання виробничих, трудових і соціально-економічних відносин і узгодження інтересів трудящих, власників та вповноважених ними органів. Завдання менеджменту персоналу, для використання яких використовується Колективний договір - оплата праці; умови праці; організація робочих місць; професійна та соціальна адаптація; охорона праці; нормування праці; проектування трудових процесів.

15. Охарактеризувати процедуру оцінювання персоналу. Навести напрями використання результатів оцінюванням персоналу

Оцінювання персоналу - це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Етапи процесу оцінювання:

· Встановлення об'єкту оцінювання

· Встановлення критеріїв оцінювання

· Вимірювання досягнутих показників діяльності результатів праці, якостей персоналу

· Порівняння досягнутих показників з встановленими критеріями

· Обговорення результатів оцінки з працівниками

· Прийняття необхідних коригуючих дій та рішень

Менеджмент персоналу передбачає широке використання результатів оцінки персоналу, адже кожна організація прагне зберегти найліпші кадри, створити їм умови для професійно-кваліфікаційного зростання і одночасно позбутися працівників інертних, малокваліфікованих, безперспективних.

Галузь використання оцінки персоналу досить широка. При цьому результати оцінки використовуються для розв'язання таких питань, як:

· підбір і розстановка нових працівників;

· висування в резерв і на нові посади;

· прогнозування просування працівників по службі і планування кар'єри;

· раціоналізація засобів і методів роботи, управлінських процедур;

· удосконалення організації праці;

· побудова ефективної системи мотивації трудової діяльності;

· посилення демократичних засад в управлінні;

· удосконалення структури управління;

· оцінка ефективності навчання працівників;

· удосконалення планів і програм підвищення кваліфікації кадрів;

· оцінка ефективності роботи трудових колективів і окремих працівників.

16. Розкрити призначення, зміст і процедуру розроблення правил внутрішнього трудового розпорядку

Правила внутрішнього трудового розпорядку - це один із важливих документів, який регламентує порядок прийому і звільнення співробітників, час праці і відпочинку, основні обов'язки співробітників і адміністрації, а також заходи заохочення і покарання. Правила мають на меті врегулювати внутрішній трудовий розпорядок на підприємствах, в установах, організаціях, без чого неможливо раціонально використовувати робочий час, підвищувати продуктивність праці.

Відповідно до статті 142 КЗпП Правила затверджуються трудовими колективами (зборами, конференцією) за поданням власника або уповноваженого ним органу і виборним органом первинної профспілкової організації (профспілковим представником) на основі типових правил. Ухвалене на зборах (конференції) рішення про затвердження Правил оформляється протоколом, який підписується головою та секретарем зборів (конференції) і скріплюється печаткою підприємства. Доповнення та зміни до Правил вносять у такому ж порядку. Усі питання, пов'язані з застосуванням Правил, вирішуються адміністрацією підприємства згідно з наданими їй статутом правами, а в окремих випадках -- спільно з профспілковим комітетом або за Його згодою.

Оскільки на сьогодні типові правила не затверджено, для розроблення Правил на конкретному підприємстві можна скористатися прикладом Правил, розробленим відповідно до Типових правил внутрішнього трудового розпорядку для робітників та службовців підприємств, установ, організацій, затверджених постановою Державного комітету СРСР з праці та соціальних питань від 20 липня 1984 р. № 213 (застосовуються на підставі постанови Верховної Ради України «Про порядок тимчасової дії на території України окремих актів законодавства Союзу РСР» від 12 вересня 1991 р. № 1545-ХІІ), з урахуванням чинного трудового законодавства України.

Вихідними даними для складання Правил є: Конституція (Основний Закон) держави, Громадянський кодекс, Кодекс законів про працю, Всесвітня декларація ООН прав людини, Постанови уряду з праці і соціальних питань, Статут підприємства, Договір засновників підприємства, Філософія підприємства, Колективний договір.

Типова структура Правил внутрішнього трудового розпорядку охоплює такі розділи;

- Загальні положення.

- Приймання на роботу.

- Права й обов'язки персоналу підприємства.

- Робочий час і час відпочинку.

- Відпустки.

- Відрядження та переведення на нове місце роботи.

- Заробітна плата, соціальне страхування й компенсації.

- Заохочувальні Та дисциплінарні заходи.

- Розірвання трудового договору.

До початку роботи за укладеним трудовим договором роботодавець зобов'язаний ознайомити працівника з правилами внутрішнього трудового розпорядку

17. Охарактеризувати чинники і засоби диференціації заробітної плати працівників

Диференціація трудових доходів реалізується через соціальну функцію заробітної плати, Яка передбачає досягнення соціальної справедливості при розподілі (винагород) доходів за ту чи іншу роботу виконану працівниками. При цьому чинниками дифер-ції виступають галузевий чинник, територіальний та професілонально-кваліфікаційний.

...