Основи менеджменту персоналу

Критеріями дифер-ції виступають.

1) професія, квал-ція;

2) рівень освіти;

3) умови праці;

4) рез-ти праці її кількість і якість;

5) складність праці;

6) відповідальність;

Для забезп-ня справедливого розподілу трудових доходів викор-ються різни форми і с-ми оплати праці основані на тарифних і безтарифних засадах.

Держава і підприємство встановлюють такі принципи диференціації заробітної плати працівників:

--- величина заробітної плати залежить від складності праці, професійних навичок і кваліфікації робітника;

--- величина заробітної плати залежить від умов роботи, від її важкості, шкідливості для здоров'я. Праця у важких і шкідливих умовах оплачується вище;

--- величина заробітної плати залежить від результатів виробничої діяльності фірми в цілому.

Диференціація заробітної плати є похідною від комплексного впливу цілої низки соціально-економічних чинників.

Заробітна плата тісно пов'язана з кількістю праці. За рівних інших умов праця більшої тривалості потребує більших витрат робочої сили, а відповідно, і більшого обсягу життєвих засобів для її відтворення.

Тісним є зв'язок заробітної плати зі складністю виконуваних робіт І відповідальністю. За високої складності й відповідальності робіт від працівника вимагається більше знань, досвіду, навичок, фізичних і розумових зусиль. Послуги якіснішої робочої сили мають оплачуватися за аналогією з будь-яким іншим якісним товаром у підвищеному розмірі.

Вища заробітна плата працівників, які виконують складні функції, виправдана як з погляду більшої витратності праці й необхідності більшої кількості життєвих засобів для відтворення кваліфікованої робочої сили, так і з погляду результативності, тобто вищої величини вартості, що створюється за одиницю часу кваліфікованою робочою силою. Тому однією з головних проблем організації заробітної плати є проблема оцінки різних видів робіт з погляду їхньої складності для забезпечення рівної оплати робочої сили за послуги однакової складності.

З-поміж соціально-економічних чинників диференціації заробітної плати виокремимо й такий, як компенсаційна різниця в заробітній платі. Працівники отримують вищу заробітну плату, якщо працюють у несприятливих, шкідливих для здоров'я умовах або якщо їхня праця пов'язана з ризиком. До чинників диференціації винагороди за послуги праці, що мають компенсаційний характер, належать малоприємність та пепрсстижність деяких видів роботи. Заробітна плата за виконання таких робіт містить своєрідну надбавку, компенсацію за їхню непривабливість.

18. Охарактеризувати процеси руху персоналу в організації

Під рухом персоналу в межах або за межі підприємства варто розуміти зміну працівником територіального розміщення чи характеру робочого місця для постійної роботи. Остання обставина відрізняє рух персоналу від зміни робочих місць у рамках організації праці, коли протягом зміни робітник може бути зайнятий послідовно на двох і більше робочих місцях для повнішого завантаження, зниження монотонності праці тощо.

Отже, зміна робочого місця, як зовнішній прояв процесу руху персоналу, супроводжується, як правило, зміною підприємства, структурного підрозділу, робочого місця в межах структурного підрозділу, професії (спеціальності), посади, категорії або необхідної кваліфікації працівника (розряду). Рух персоналу може бути обумовлений змінами в змісті трудових процесів у межах робочого місця (посади), які є наслідком змін у техніці, технології, поділі праці та його організації. До працівника, який виконує трудові процеси, висуваються нові вимоги, що примушують його або підвищувати свою кваліфікацію, або поступитися місцем іншому працівникові.

Крім того, рух персоналу може бути обумовлений законом переміни праці, а також необхідністю підвищення мобільності кадрів або зниження монотонності праці.

Виділяють такі види руху персоналу на підприємстві: плинність, демографічний рух (плановий) та внутрішньовиробничий рух персоналу.

Варто зазначити, що плинність та рух персоналу мають для підприємства як позитивні, так і негативні наслідки.

До негативних належать такі: прямі втрати виробництва, викликані неукомплектованістю робочих місць, набором та тимчасовою підміною персоналу, профнавчанням новачків; порушення комунікацій; великі втрати робочого часу; зниження рівня дисципліни; збільшення браку; недовиробництво продукції; зниження продуктивності праці працівника, який звільняється, та нового працівника; труднощі з формуванням загальних норм поведінки, з формуванням взаємних очікувань та вимог; відволікання висококваліфікованих спеціалістів від виконання своїх обов'язків для надання допомоги новачкам; погіршання соціально-психологічного клімату.

Позитивні наслідки руху та плинності персоналу такі: поліпшення соціально-психологічного клімату за рахунок змін в трудовому колективі, позбавлення від аутсайдерів, можливість залучення працівників з новими поглядами та ідеями, омолодження складу працівників, стимулювання інновацій, підвищення внутрішньої активності та гнучкості тощо.

Як зовнішній, так і внутрішньовиробничий рух кадрів є результатом взаємодії економічних, соціальних соціально-психологічних, демографічних та інших факторів. Маючи різну природу, вони різняться структурою мотивів, ступенем інформованості працівника про нове робоче місце та іншими обставинами. У цілому, рух персоналу викликають такі фактори:

які виникають на самому підприємстві (організація оплати праці, умови праці5 рівень автоматизації праці, перспектива професійного зростання);

особисті фактори (вік працівника, рівень його освіти, досвід роботи, переміна місця проживання, стан здоров'я, якість життя -- рівень заробітної плати, віддаленість житла від місця роботи тощо);

зовнішні стосовно підприємства фактори (економічна ситуація в країні або регіоні, сімейні обставини, поява нових підприємств тощо).

В. Р. Веснін виокремлює такі суб'єктивні й об'єктивні фактори руху кадрів: біологічні (погіршення стану здоров'я), виробничі (скорочення штату внаслідок комплексної механізації та автоматизації), соціальні (досягнення пенсійного віку), особисті (сімейні обставини), деревні (призов на військову службу).

Щодо внутрішньовиробничого руху, то він, як вже зазначалося, може бути міжцеховим, міжпрофесійним чи кваліфікаційним. Діапазон міжпрофесійного руху визначається диференціацією професій Діапазон кваліфікаційного руху в робітників визначається диференціацією праці різної складності (кваліфікації), а у спеціалістів і службовців -- диференціацією посад. Зміна кваліфікації не завжди пов'язана зі зміною місця прикладання праці й, отже, не є в прямому значенні рухом кадрів. Такий рух характеризує лише зміну позиції робітника в кваліфікаційній ієрархії робочих місць.

19. Розкрити взаємозв'язок між економічною, соціальною та організаційною складовими ефективності менеджменту персоналу. Навести показники оцінювання ефективності менеджменту персоналу

Економічна ефективність виробництва може мати різні прояви -- скорочення виробничих витрат, зростання валового доходу, прибутку, рентабельності, продуктивності праці тощо. Ефективність виробництва визначається співвідношенням результату діяльності на виході та сукупних витрат на вході. Головне економічне завдання виробничого підприємства полягає в надбанні доходу, який перевищує витрати: чим більшою буде різниця між ними, тим краще.

Усі три складники ефективності менеджменту персоналу (економічний, організаційний і соціальний) тісно пов'язані та взаємодіють, хоча деяка перевага належить організаційній ефективності. Це пояснюється тим, що управлінські рішення насамперед трансформуються в конкретні організаційні заходи. Завдяки чіткій організації виробництва та праці, а отже, кращому використанню всіх виробничих ресурсів, поліпшуються економічні показники діяльності підприємства. Цим створюються кращі фінансові можливості для підвищення якості трудового життя персоналу (зростання трудових доходів, поліпшення умов праці тощо), що є проявом соціальної ефективності менеджменту персоналу. А якщо матеріальні, організаційні, соціально-психологічні, морально-етичні та інші умови роботи персоналу поліпшуються, то це обов'язково віддзеркалюється на подальшому зростанні і організаційної, і економічної ефективності менеджменту персоналу.

Оцінювати ефективність менеджменту персоналу можна по-різному, залежно від того, який саме аспект ефективності вивчається. Від цього залежатиме спосіб вираження результату й витрат (вивчення динаміки продуктивності праці результат - обсяг виробництва за відповідний період, а витрати - сумарний робочий час, використаним для виробництва даного обсягу продукції, або кількість працівників, що брали участь у виробництві.

Показники економічної ефективності менеджменту персоналу:

- загальна продуктивність організації:

П=Д/В,

де Д -- сукупний дохід, одержаний від реалізації товарів та послуг; В -- сукупні витрати на виробництво.

- показник продуктивності праці:

Ппр=О/Чсо,

де О -- обсяг виробленої продукції;

Чсо -- середньоблікова чисельність персоналу.

- показник продуктивності трудових ресурсів:

Птр=Д/Вп,

де Вп -- сумарні витрати на персонал за звітний період.

- Виконання плану з обсягу товарної продукції:

Отп=Отп1/Отп2*100,

де Отп1 -- обсяг фактично виготовленої товарної продукції; Отп2-- запланований обсяг товарної продукції.

- Виконання плану з обсягу реалізованої продукції:

Орп=Орп1/Орп2*100,

Орп1-обсяг фактично реалізованої продукції;

Орп2 -- запланований обсяг реалізації продукції.

- Виконання плану щодо суми доходу від реалізації продукції:

Дрп=Дрп1/Дрп2*100,

Дрп1- суми фактично одержаного доходу;

Дрп2- запланована сума доходу від реалізації продукції

- Виконання плану з прибутку:

ПР=ПР1/ПР2*100,

ПР1- фактично одержаний балансовий прибуток,

ПР2 - запланована сума балансового прибутку

Якісні показники ефективності менеджменту персоналу:

- Рентабельність товарної продукції:

Рт=ПР1/Ст*100,

ПР1 -- фактично одержаний балансовий прибуток за звітний період; Ст-- повна собівартість товарної продукції.

- Рентабельність реалізованої продукції:

Рр= ПР11/Ср*100,

де ПР11 -- прибуток, одержаний унаслідок реалізації продукції;

Ср -- повна собівартість реалізованої продукції.

- Рентабельність витрат на персонал:

Рп=ПР1/Вп*100,

Вп-- сукупні витрати на персонал за звітний період.

Ще показники: динаміка співвідношення балансового прибутку й сукупних витрат на оплату праці, зміна частки витрат на оплату праці в загальній сукупності витрат виробництва. Якщо за декілька суміжних періодів спостерігається позитивна динаміка співвідношення на персонал, прибутку й витрат на оплату праці, якщо зростає частка витрат на оплату праці в загальній сукупності витрат виробництва, то це свідчить про ефективність політики трудових доходів, про хорошу організацію оплати праці. Підвищення загальної продуктивності, продуктивності праці, рентабельності, зростання маси прибутку, виконання планів виробництва товарної продукції, збільшення реалізації -- відображають високий рівень управління підприємством у цілому, І зокрема високий рівень менеджменту персоналу.

20. Охарактеризувати залежність політики менеджменту персоналу від типу генеральної стратегії організації. Навести приклади

Перш за все слід зазначити, що під політикою менеджменту персоналу розуміють систему теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми та методи.

Під управлінською ж стратегією розуміють загальну концепцію того, яким чином досягаються цілі організації, вирішуються проблеми, які стоять перед нею, і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси.

Стратегія та політика менеджменту персоналу відносяться до розряду функціональних, яка підпорядкована завданню реалізації генеральної стратегії. Тому вони виходять з останньої, розвивають її і деталізують.

Генеральні стратегії можна розділити на дві групи:

1 стратегії функціонування

2 стратегії розвитку.

Почнемо з першої групи. Стратегія лідерства в низьких витратах орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, які створюються в результаті максимізації обсягів продажу стандартних товарів повсякденного попиту і завоювання на сонові зниження цін нових ринків.

Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися переважно на залучення і закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації.

Стратегія диференціації полягає в концентрації організацією своїх зусиль на декількох напрямках, де вона прагне досягти переваги над іншими.

Відповідна їй стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися на персонал вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації - наукових працівників, дослідників, проектантів.

Ринкова стратегія фокусування передбачає вибір фірмою того чи іншого сегменту ринку і реалізацію на ньому однієї з двох попередніх стратегій.

Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персоналу також повинна відповідати одній з вищеназваних.

Щодо другої групи, то тут виділяють:

Стратегія зростання. В зв'язку з постійними і високими темпами збільшення масштабів діяльності і за рахунок активного завоювання нових ринків, диверсифікації виробництва, постійних нововведень фірмам вдається нарощувати конкурентні переваги.

Відповідна стратегія менеджменту персоналу повинна бути направлена на залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими і підприємницькими здібностями. Найважливішими аспектами управління персоналом тут виступають створення належної системи оплати праці і мотивації, формування сприятливого психологічного клімату, сприяння творчості,.

Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, які твердо стоять на ногах і діють в традиційних сферах, наприклад, в автомобілебудуванні.

Відповідна орієнтація стратегій менеджменту персоналу в даному випадку: залучення і закріплення кадрів, стабілізація персоналу. Потреба в працівниках вищої кваліфікації відносно менша. Більшого значення набувають процеси внутрішньофірмового переміщення кадрів, перепідготовка, надання соціальних гарантій, організація виходу на пенсію тощо.

Необхідність стратегії скорочення масштабів діяльності, або дезінвестування виникає в періоди перебудови діяльності організації, коли потрібно провести її «санацію», позбутися всього застарілого.

Основні моменти відповідної стратегії менеджменту персоналу будуть полягати в масових звільненнях і допомозі з працевлаштування, стимулюванні дострокового виходу на пенсію, збереження найбільш цінної частини персоналу, перекваліфікації працівників.

21. Розкрити варіанти пристосування персоналу до економічних змін в організації. Навести приклади

У ринковій економіці на багатьох підприємствах нерідко виникає ситуація, коли в умовах пожвавлення економічної активності потрібно збільшувати чисельність персоналу, а в періоди спаду ділової активності розв'язувати проблему скорочення чисельності працівників. Отже, проблема пристосування персоналу підпри­ємства до економічних змін виявляється перманентною. керівник персонал менеджмент посада

Пристосування кадрiв до змiн на пiдприємствi, як правило, розглядається в двох варіантах:

а)при дефiцитi кадрів:

-збiльшення робочого часу (понадурочнi, робота в вихiднi днi);

-набiр нової робочої сили;

б) при надлишку кадрів:

-скорочення працiвникiв;

-скорочення робочого часу;

-iншi методи (скорочення заробiтної плати, соцiальних виплат, витрат на робочий процес тощо).

Детальніше система заходів пристосування кадрів до економічних змін при їхньому надлишку може включати такі чотири пункти.

1 Пристосування кадрiв при постiйному складi усього персоналу та постiйному робочому часi: зниження додаткових добровiльних послуг та особливих винагород; передача найманих працiвникiв iншим пiдприємствам; вiдмова вiд стороннiх послуг i передача їх для виконання власному персоналу (наприклад, огляд та ремонт виконуються власними силами); вибiр робiт, проектiв та навчання (наприклад, виробництво про запас, довготривалий технiчний догляд, пiдвищення квалiфiкацiї тощо); перенесення часу роботи та вiдпусток; внутрiшньофiрмовi перемiщення персоналу; скорочення iнтенсивностi працi (наприклад, вiдмова вiд вiдрядної працi).

2. Пристосування кадрiв при постiйному складi персоналу, але з скороченим робочим часом: скорочення часу понадурочної роботи; дозвiл неоплачуваних невиходiв на роботу (наприклад, неоплачуванi вiдгули та вiдпустки); введення неповного робочого дня (скорочення звичайного робочого часу на одного найманого працiвника); тривале скорочення регулярного робочого часу (як правило без компенсацiї зарплати).

3. Пристосування кадрiв шляхом скорочення складу персоналу без звiльнень постійного персоналу: припинення найму (мiсця, якi звiльняються, не замiщаються); тимчасовi трудовi угоди пiсля закiнчення термiну дiї не поновлюються); заохочення плинностi (допомога працiвникам в пошуках роботи); припинення трудових вiдносин зо згодою (як правило, з конмпенсацiєю); достроковий вихiд на пенсiю.

4. Пристосування кадрiв шляхом звiльнень постійного персоналу: окремi звiльнення; тимчасовi звiльнення; масовi звiльнення: а) з наданням допомоги у працевлаштуванні на інших підприємствах або пiдвищенні квалiфiкацiї; б) у вiдповiдностi з соцiальним планом (наприклад, виплата компенсацiй, тимчасова виплата зарплати пiсля звiльнення); в) без соцiальних гарантiй.

22. Охарактеризувати процес професійного підбору персоналу

Попередньо встановлена потреба в кадрах розглядаються як визначальний етап на шляху її повноцінного забезпечення. За ним слідує процес відбору, оскільки кадри, які потрібні організації, мають досить конкретні характеристики. Організацію влаштовують лише ті кадри, що відповідають вимогам складних з визначних характеристик.

Фахівці виділяють кілька причин за якими проведення відбору кадрів вважається типовим станом задоволення потреби організації в кадрах. Перша з них це вимога ефективності. Якщо при відборі кадрів не вдається виділити з їх числа тих, що володіють потрібними здібностями, то навряд чи в майбутньому від них можна очікувати плідної роботи..

Другою вагомою причиною слід вважати значну витратність набору персоналу. За підрахунками зарубіжних експертів загальні витрати прийому на роботу кожного працівника з числа персоналу управління коштує за різними оцінками від 40 до 70% його річного окладу..

В будь-якому випадку механізм здійснення найму працівників потрібної кваліфікації включає цілу систему методів, які враховують особливості зовнішнього та внутрішнього ринків праці.

До числа методів, що орієнтовані на зовнішній ринок праці відносять опитування на основі анкетування, інтерв'ювання співбесіду, тестування, документальний та графічний методи, та т.і.

Опитування, що проводить організація, повинно відібрати, обмежити та сформувати контингент зовнішнього резерву на заміщення вакантних робочих місць які утворились в організації. Однак опитування тільки характеризує та прогнозує умови в яких можна здійснити найм. Важливо окреслити контингент зовнішнього резерву, для того щоби чіткіше визначити його склад з якого потрібно вибрати частину найбільш підходящих для виконання певної роботи працівників.

По суті наступним етапом найму, що слідує за набором кадрів є відбір, виконаний з тією чи іншою мірою прискіпливості, відповідно ступеню відповідальності виконуваної роботи.

Метод співбесіди вважається одним з різновидів інтерв'ювання, та доволі слабким але широко розповсюдженим засобом виявлення підходящих кандидатів. Справа в тому, що спеціалісти, які проводять співбесіди в одностороньому порядку складають свої враження про осіб які приймають участь в опитуванні.

Важливо пам'ятати, що видбіркова співбесіда має відповісти на питання на скільки зацікавленим виявлявся претендент на дане робоче місце, та чи він, здатний належним чином виконувати свої обов'язки.

В умовах ринку проведення відбіркової співбесіди розглядається також, як процес “продажу” роботи кандидату, в крайньому випадку частковий “продаж”. Тому в ході співбесіди обговоренню підлягає контракт, який стає частиною найму як до, так і після прийняття рішення про прийом на роботу.

Відбіркова бесіда залишається найбільш поширеним методом відбору кадрів, вірогідно від того, що при її проведенні відбувається особисте знайомство з претендентом на робоче місце.

Досить популярним методом, на основі якого проходить відбір кадрів, є тестування. Використання тестів з типовими прикладами виробничих ситуацій, що пропонуються для вирішування претендентам, також займають належне місце серед методів відбору кадрів. Як правило тести пропонуються претендентам на виконання робіт рутинного характеру (канцелярські, друкарські, рахівні та інші).

Перевірку організаторського та професійного рівня претендентів доцільно проводити в умовах спеціалізованих центрів, тому, що для цього потрібні спеціалісти добре обізнані та володіючи засобами, забезпечуючими комплексне вирішення завдання відбору претендентів.

Важливо зазначити, що на відміну від співбесіди тестування в значній мірі позбавлено залежності від упередженого ставлення до кандидатів на вакансію з боку інтерв'ює рів.

Зараз переважна більшість менеджерів та експертів вважають відбіркову співбесіду найбільш реальним методом відбору кадрів.

23. Навести порівняльну характеристику методів вирішення трудових конфліктів у колективах

Конфлікти в організаціях проходять декілька стадій - зародження, розгортання, розквіту, затухання.

Конфлікт може бути вирішений в результаті трьох типів дій:

односторонніх, коли кожен учасник діє на свій страх і ризик;

взаємоузгоджених, наслідком чого є компроміс на основі взаємних поступок;

інтегрованих, які передбачають співробітництво, спільний пошук вирішення проблеми.

Під управлінням конфліктами розуміють цілеспрямовані дії на ліквідацію (мінімізацію) причин появи конфлікту або корекцію поведінки його учасників. Запобігання конфліктам ґрунтується на ефективних способах управління конфліктною ситуацією. Існує декілька груп методів управління конфліктними ситуаціями:

внутріособистісні;

структурні;

міжособистісні;

агресивні відповідні дії.

Внутріособистісні методи розв'язання конфлікту полягають у тому, щоб особистість правильно організувала свою поведінку і спілкування з іншими людьми. Зокрема, свої судження стосовно певних проблем не слід супроводжувати звинуваченнями в них іншої сторони, а висловлювати у формі побажань. Що ж до конфліктних особистостей, то за умови продовження з ними ділових стосунків керівникові при спілкуванні слід виходити з наступного:

у цих людей є певні приховані потреби;

свої емоції потрібно взяти під контроль і дати вихід їхнім емоціям;

не приймати на свій рахунок їхні слова і поведінку;

визначити, до якого типу важких людей вони відносяться;

переконати їх говорити правду, бачити в них позитивні якості.

Структурні методи - це методи впливу на організаційні трудові конфлікти, що виникають через неправильний розподіл повноважень, недоліки в організації праці, системах стимулювання. До структурних методів відносяться:

роз'яснення вимог до роботи;

координаційні та інтеграційні механізми;

загальноорганізаційні комплексні цілі;

система винагород.

Одним з ефективних методів управління і запобігання конфліктам є роз'яснення вимог до роботи. Кожен працівник повинен чітко знати, які результати очікуються від нього, свої обов'язки, повноваження, етапи роботи..

Міжособистісні методи розв'язання конфліктів ґрунтуються на врахуванні стилів поведінки конфліктуючих сторін і природи самого конфлікту. Існує п'ять стилів розв'язання конфліктів, критеріями вибору яких є міра задоволення власних інтересів та інтересів іншої сторони. Форми поведінки в конкретному конфлікті відповідно до цих критеріїв представлені у вигляді сітки Томаса-Кілмена (рис. 4.2).

Конструктивне розв'язання конфлікту залежить від:

адекватності сприйняття конфлікту, достатньо точної оцінки поступків, намірів сторін;

відкритості і ефективності спілкування, готовності до всебічного обговорення проблем з метою виходу з конфліктної ситуації;

створення атмосфери взаємного довір'я і співробітництва.

24. Розкрити завдання менеджменту персоналу, вирішення яких ґрунтується на використанні норм праці

Нормування праці є складовою частиною управління виробництвом і полягає у визначенні необхідних витрат праці на виконання робіт (виготовлення продукції) і її результатів, контролем за мірою праці. Норми праці є основою системи планування роботи підприємства та його підрозділів, організації оплати праці персоналу, обліку затрат на продукцію, управління соціально-трудовими відносинами тощо. На основі норм праці встановлюють завдання з підвищення продуктивності праці, визначають потребу в кадрах, тощо.

У вітчизняних організаціях для розрахунку чисельності робітників застосовуються наступні види норм: норми часу, норми виробітку, норми обслуговування, норми часу обслуговування, норми чисельності.

Метою МП у сфері нормування праці в є удосконалення організації виробництва і праці, поліпшення її умов та скорочення затрат на випуск продукції, що, у свою чергу, підвищить продуктивність праці та сприятиме розширенню виробництва і зростанню реальних доходів працівників. Завданнями нормування праці є:

- встановлення нормативу часу на од прод;

- впровадження найбільш раціонального режиму викор устаткування, машин і механ-в;

- розробка найбільш раціональної структури виробничого процесу;

- проведення аналізу виконання норм праці для розкриття резервів виробництва та продуктивності праці;

- перегляд норм праці у зв'язку зі зміною умов праці та проведення організаційно технічних заходів;

- впровадження ефективної організації праці робітника на робочому місці.

Науково обґрунтовані норми праці дозволяють оцінити результати трудової діяльності кожного працівника, колективу. Встановлення норм праці на окремі види робочих процесів і операцій дозволяє розрахувати та витримувати необхідні кількісні та якісні пропорції між робочими місцями, цехами, виробництвами, що сприяє зростанню продуктивності праці. Нормування праці на підприємствах є основою планово-економічних рахунків поточного та перспективного характеру, вихідною базою для обліку затрат і результатів виробництва, елементом організації виробництва та оперативного управління підприємством, дієвим засобом забезпечення оптимального співвідношення між мірою праці та її оплатою. Тому дуже важливо своєчасно виявляти недоліки системи нормування праці та проводити заходи щодо їх усунення.

До першочергових заходів, які спрямовані на поліпшення нормування праці, слід віднести наступні:

- удосконалення нормативно-правової бази, яка регулює соц-трудові відносини;

- створення системи розроблення й відновлення міжгалузевих, галузевих нормативів трудових затрат, складовими якої є підсистеми фінансового, організаційного, кадрового забезпечення;

- удосконалення організації нормування праці на рівні підприємств;

- розроблення автоматизованих систем нормування праці;

- відновлення методичної бази розроблення нормативів з праці;

- реалізація заходів з підготовки й підвищення кваліфікації фахівців з нормування праці;

- формування нового уявлення про роль нормування праці за сучасних умов, зміна психології керівників, для яких нормування праці традиційно було і залишається лише засобом підрахунку ”можливого” рівня заробітної плати.

Удосконалення нормування праці безпосередньо пов'язане із застосуванням автоматизованих систем, оскільки розрахунки норм трудових затрат є дуже трудомісткими.

25. Охарактеризувати послідовність формування резерву на заміщення вакантних посад керівників

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінки їх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особистих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву полягають у наступному:

виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для зайняття керівних посад;

забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

створення належних умов для наступності та сталості управління організацією і її підрозділами. Етапи формування резерву керівників в організації:

1) Визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів і посад - Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійснювати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому повинні враховуватися очікувані зміни у схемі управління, введення нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації.

2) Обґрунтування вимог до кандидатів по кожній керівній посаді організації; - Обґрунтування вимог до кандидатів в резерв по кожній керівній посаді має велике значення у процесі підготовки резерву. Без чіткого уявлення про те, якими якостями (ступінь професійної придатності) мають володіти майбутні керівники, організація не зможе на належному рівні здійснити попередній набір потенційних кандидатів. З метою вивчення і оцінки претендентів доцільно використовувати кваліфікаційні карти, портрети ідеальних керівників, професіограми.

3) Попередній набір кандидатів до резерву керівників; - Робота по попередньому набору кандидатів до резерву керівників може проводитися під час навчання студентів на старших курсах вищих навчальних закладів; річного стажування і виробничої адаптації молодих фахівців в організації ; роботи працівника як керівника нижнього рівня управління з метою його висування в резерв на посади лінійних чи функціональних керівників середнього рівня управління; роботи працівника як керівника середнього рівня управління організацією з метою його висування в резерв на посади керівників вищого рівня управління.

4) Вивчення і оцінка претендентів, затвердження резерву керівників; - проводиться вищим керівником організації за участі служби управління персоналом в умовах конфіденційності. В деяких компаніях працівникам повідомляють про їх зарахування до резерву керівників, інші тримають це у секреті.

5) Підготовка індивідуальних планів розвитку, робота з резервом керівників; Кадровий резерв повинен створюватися з розрахунку не менше двох претендентів на кожну керівну посаду державного службовця. Фірми та акціонерні товариства вирішують це питання на свій погляд виходячи із своїх фінансових можливостей.

6) Контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади; - Основними формами підготовки резерву керівників є: навчання в Українській Академії державного управління при Президентові України, інститутах підвищення кваліфікації, підготовки на курсах, у школах резерву; стажування на керівних посадах і тимчасове виконання обов'язків керівників структурних підрозділів; відрядження в інші організації для ознайомлення з передовими методами та досвідом роботи; організація ділових зустрічей, круглих столів і тематичних дискусій тощо.

7) Визначення ступеня підготовленості резервіста до призначення на керівну посаду; - На відміну від роботи з резервом керівників, підготовка молодих фахівців з лідерським потенціалом не носить виражений цільовий характер. У даному випадку служба управління персоналу організації готує їх не для зайняття конкретної керівної посади, а до керівної посади взагалі.

8) Призначення та виробнича адаптація на керівній посаді. Керівництво компанії повинне намагатися познайомити молодих фахівців з потенціалом різних сторін управління організацією, надати їм можливість попрацювати у різних структурних підрозділах, функціональних галузях, географічних районах країни і за кордоном.

26. Розкрити економічне та соціальне значення плинності персоналу. Охарактеризувати заходи щодо зниження плинності персоналу в організації

Під плинністю кадрів розуміють сукупність звільнених працівників -- за власним бажанням, за прогули й інші порушення трудової дисципліни. Робота з вивчення і зниження плинності персоналу в організації включає такі етапи:

--збір і опрацювання інформації про стан, причини та фактори плинності кадрів (визначення кількісних і якісних характеристик процесу плинності); аналіз процесу плинності; розробка і впровадження заходів зі зниження плинності.

Економічне та соціальне значення плинності персоналу розкривається саме у виявленні позитивних i негативних наслідків для підприємства.

Негативні: прямi втрати вироб-ва, викликанi неукомплектованiстю робочих мiсць, набором та тимчасовою підміною персоналу, профнавчанням новачків; порушення комунікацій; великі втрати робочого часу; зниження рівня дисципліни; зб-я браку; недовиробництво продукції; зниження продуктивностi працi працiвника, який звiльняється, та нового працівника; труднощi з формуванням загальних норм поведiнки, з формуванням взаємних очiкувань та вимог; відволікання висококваліфікованих спеціалістів від виконання своїх обов'язків для надання допомоги новачкам; погіршання соц-но-психологічного клімату.

Позитивні: полiпшення соц-псих-го клiмату за рахунок змiн в трудовому колективi, позбавлення від аутсайдерів, можливість залучення працівників з новими поглядами та ідеями, омолодження складу працівників, стимулювання інновацій, підвищення внутрішньої активності та гнучкості тощо.

Існують позитивні й негативні моменти руху персоналу також і для працівників, які залишають підп-во. Позитивні: набуття цікавішої та змістовнішої роботи; можливе пiдвищення ефект-і працi за рахунок того, що нова робота вiдповiдає iнтересам i здiбностям працiвника; зниження монотонностi працi; очікуване зростання доходів на новому робочому місці; поліпшення перспектив кар'єри; розширення особистих зав'язків тощо. Водночас працівники в період працевлаштування, як правило, втрачають трудовий дохід, безперервний стаж на даному під-ві та певні пільги, несуть витрати на пошук нового робочого місця, змушені адаптуватися до нового робочого місця, ризикують втратити кваліфікацію й залишитися без роботи.

Одним із важливих факторів являється також більш високий рівень заробітної плати (у порівнянні з середньоринковим її значенням) сприяє зниженню плинності кадрів, а отже, формуванню стабільного трудового колективу. За умови зниження плинності персоналу роботодавець має змогу скоротити витрати на найм і навчання персоналу, спрямувати вивільнені кошти на розвиток виробництва, що в свою чергу забезпечує підвищення конкурентноздатності продукції.

Одним із найважливіших факторів плинності є морально-психологічний клімат, який умовно можна поділити так:соціальний клімат, зумовлений ступенем усвідомленості кожним працівником загальної мети і завдань організації і на фактор, котрий формується під впливом таких факторів: особистого прикладу управлінського персоналу в захопленості справою, суворого дотримання правових і моральних норм, розвиненості демократичних основ в управлінні виробництвом; моральний клімат, зумовлений діючими в колективі моральними цінностями на локальному рівні, тобто на рівні первинного колективу (бригади, дільниці, відділу); психологічний клімат, що складається між працівниками, які безпосередньо контактують один з одним.

27. Назвати документи, які використовуються для обліку особового складу організації. Навести структуру особової справи працівника

Облік особового складу організації забезпечується веденням особових карток працівників, штатно-посадової книги (штатного формуляру) та алфавітної книги.

На працівників, яких приймають на постійну, тимчасову роботу та роботу за сумісництвом заповнюються особові картки (типова форма №П-2).

Особова картка - це документ, в якому міститься найсуттєвіша інформація про особу.

Особова картка включає розділи:

І розділ - "Загальні відомості" - прізвище, ім'я та по батькові працівника, дата і місце народження, номер і серія паспорта, домашня адреса; освіта; спеціальність за дипломом (свідоцтвом); кваліфікація за дипломом (свідоцтвом); і т.д…

ІІ розділ - "Відомості про військовий облік" заповнюється відповідно до інструкції з обліку військовозобов'язаних.

ІІІ розділ - "Призначення та переведення" відображає дату прийому на роботу та всі переведення на інші посади, зміну кваліфікації. Всі записи з цього розділу переносяться до трудової книжки.

ІV розділ - "Відпустки" містить інформацію про надання щорічних і додаткових відпусток.

В разі звільнення працівника в особовій картці вказуються дата і причина звільнення, номер наказу про звільнення і робиться запис про те, що трудова книжка видана її власнику.

Особові картки комплектуються за структурними підрозділами підприємства та апарату управління.

Особова справа - це сукупність документів, які містять найповніші відомості про працівника і характеризують його біографічні, ділові та особисті якості.

Особова справа посідає основне місце у системі персонального обліку працівників. Заводяться особові справи на всіх працівників підприємства після їх зарахування на роботу. Спочатку до особової справи заносяться документи, що відображають процес прийому на роботу, потім - всі основні документи, які виникають протягом трудової діяльності працівника в організації.

Систематизуються особові справи в алфавітному порядку або за структурними підрозділами згідно з штатним розписом.

Особова справа складається з таких документів:

1.Особовий листок з обліку кадрів з фотографією працівника розміром 4х6 см.

1. Автобіографія.

2. Копії документів про освіту, науковий ступінь, учене звання, підвищення кваліфікації.

3. Перелік наукових праць (для спеціалістів, які мають вчений ступень та звання).

4. Різного роду характеристики чи рекомендаційні листи.

5. Документи, на основі яких видаються накази про призначення, переведення, звільнення працівника (контракт, подання, листи про переведення тощо).

6. Копії наказів (розпоряджень) про прийом (призначення), переведення та звільнення працівника або виписки з цих наказів.

7. Матеріали проведення атестації.

8. Опис документів.

Документи особової справи ведуться протягом усього часу роботи особи в організації.

Доступ до особових справ має бути обмеженим. Вони знаходяться на особливому зберіганні на рівні з секретними документами. Як правило, особові справи зберігаються у сейфах чи спеціально пристосованих для цього шафах.

Відповідальність за зберігання особових справ несе перший керівник організації або уповноважена ними особа: начальник відділу кадрів, менеджер з персоналу, юрисконсульт, секретар.

Видаються особові справи для службового користування лише особам, коло яких визначене керівником організації.

Не дозволяється:

видавати особову справу працівникові, на якого вона заведена;

виносити особові справи за межі підприємства і затримувати їх у користуванні більше ніж на один день;

вносити виправлення до раніше зроблених записів.

При звільнені працівника особові справи передаються в архів підприємства. На новому місті роботи на працівника заводиться нова особова справ.

28. Охарактеризувати методи і процедуру визначення потреб організації у персоналі

Визначення потреб організації в кадрах вважається одним з важливих напрямків маркетингу персоналу організації. В арсеналі кадрової служби має місце достатня кількість різноманітних методів, за допомогою яких розраховується величина потрібної чисельності персоналу. При цьому виділяють два види потреби: якісний і кількісний. Їх розрахунок проводиться в єдності та тісному взаємозв'язку і вимагає застосування методів, адекватних встановленим видам потреб.

Визначення потреби у чисельності персоналу складається з трьох моментів: вибору методу розрахунку чисельності співробітників; визначення вихідних даних для проведення розрахунку та виконання самого розрахунку кількісної потреби в працівниках.

При виборі методів розрахунку чисельності робітників до уваги приймають характер професії та особливості виконуваної роботи.

Так, на основі відомостей про тривалість технологічного процесу можна розрахувати чисельність робітників таких категорій як відрядники і почасовики. Їх чисельність розраховується на основі даних про трудомісткість робіт за такою формулою:

де Ч_р - чисельність робітників;

Т_н - трудомісткість виробничої програми (нормативна) нормо-годин;

Т_к - корисний фонд робочого часу одного робітника, годин;

К_n - коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

Разом з тим розрахунок нормативної трудомісткості здійснюється в нормочасах по такій формулі:

де n - кількість номенклатурних позицій виробів у виробничій програмі; N_i - кількість виробів і-ої номенклатурної позиції;

T_i - час, що витрачається на процеc (частину процесу) виготовлення даного виробу і-ої номенклатурної позиції;

Т_нві - час, потрібний для зміни величини незавершеного виробництва у відповідності з виробничим циклом і-ої позиції;

К_в - коефіцієнт виконання норм часу

Останній з показників К_в розраховується по формулі:

де Т_{і тех}. - час виготовлення одиниці виробу по технології

Т_{і факт}. - час фактичний виготовлення одиниці виробу.

Серед методів розрахунку чисельності персоналу загальне визнання отримав метод за нормами обслуговування. Цей метод використовується для розрахунку як чисельності працівників фізичної так і розумової праці.

Розрахунок чисельності працівників тут поставлений в залежність від числа об'єктів, що обслуговуються (верстатів, механізмів, одиниць обладнання) або числа працівників, яких обслуговують.

Так, кількість робітників - почасовиків або службовців на основі норм обслуговування розраховується за формулою:

де N - число об'єктів, що обслуговуються;

К_з - коефіцієнт завантаження;

Н_об - норма обслуговування;

К_п - коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

Метод експертних оцінок представляє собою засіб залучення досвіду спеціалістів та керівників до встановлення величини потреби у персоналі. Перевагою цього методу є те, що його використання не потребує значних витрат. Суттєвим недоліком методу вважають наявність великого ступеню приблизності оцінки.Сутність експертного методу проявляється в тому, що експертну оцінку потреби в персоналі складає група компетентних працівників (експертів). Кожний з учасників групи пропонує власну величину чисельності персоналу, а після колегіального обговорення встановлюється загальна, узгоджена величина.

29. Навести порівняльну характеристику основних форм післядипломного навчання працівників. Описати чинники, які потрібно враховувати під час розроблення навчальних програм для керівників

Післядипломна освіта є системою фахового вдосконалення громадян, що забезпечує поглиблення, розширення й оновлення професійних знань, умінь та навичок, одержання нової кваліфікації, нової спеціальності на основі здобутого раніше рівня освітньої й професійної підготовки та набутого практичного досвіду роботи. Структура післядипломної освіти керівників і фахівців охоплює: підвищення кваліфікації, перепідготовку кадрів, післядипломну підготовку осіб з вищою освітою.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців здійснюється для вдосконалення знань, умінь і навичок за наявною спеціальністю, оволодіння новими функціональними обов'язками й особливостями трудової діяльності в умовах ринкових відносин, освоєння основ менеджменту, маркетингу, удосконалення навичок управління сучасним виробництвом, раціональної й ефективної організації праці тощо.

Підвищення кваліфікації та перепідготовка керівників і фахівців в організації проводиться за такими формами:1)підвищення кваліфікації керівників і фахівців з вищою освітою: спеціалізація, навч-ня лікарів у інтернатурі або на циклах спец-ції, довго- та короткострокове підвищення кваліфікації, самостійне навч-ня та стаж-ня, клінічна ординатура лікарів, аспірантура, докторантура;

2)професійна перепідготовка фахівців з вищою освітою: перепідготовка фахівців з вищою освітою, яка не веде до підвищення освітньо-кваліф рівня; післядипломна підготовка фахівців з вищою освітою, що обумовлює підвищення освітньо-кваліф рівня.

Спеціалізація керівників та фахівців здійснюється з метою отримання працівником додаткових спеціальних знань, вмінь і фахових навичок у межах раніше набутої спеціальності за професійним спрямуванням виробничої діяльності без присвоєння кваліфікації та зміни освітньо-кваліфікаційного рівня. Її тривалість становить не менше 500 годин.

Довгострокове підвищення кваліфікації керівників і фахівців у організації передбачає оволодіння працівниками комплексом знань, умінь та навичок, що сприяють якісному виконанню ними своїх обов'язків, розширенню зони компетенції за наявним чи новим місцем роботи. Його тривалість установлюється від 72 до 500 годин.

Короткострокове підвищення кваліфікації керівних працівників і фахівців здійснюється для поглибленого вивчення ними певного напряму виробничої діяльності, зокрема в разі модернізації, перепрофілювання чи структурної перебудови організації, значних змін у нормативно-правовій базі тощо. Його тривалість установлюється організацією залежно від мети та змісту навчальної програми, але не більше 72 годин.

Перепідготовка осіб з вищою освітою - це одержання нової кваліфікації за відповідною спеціальністю при засвоєнні освітньо-професійної програми підготовки молодшого спеціаліста, бакалавра, спеціаліста чи магістра у межах одного чи різних освітніх напрямів та досвіду практичної роботи, що не обумовлює підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня фахівця.

Післядипломна підготовка фахівців - це одержання нової кваліфікації за відповідною спеціальністю при засвоєнні освітньо-професійної програми підготовки молодшого спеціаліста, бакалавра, спеціаліста в межах одного освітнього напряму та досвіду практичної роботи з підвищенням освітньо-кваліфікаційного рівня.

30. Навести порівняльний аналіз методів оцінювання персоналу під час вирішення різних завдань у галузі менеджменту персоналу

Розглянемо найпоширеніші методи оцінювання персоналу.

1. Метод “ессе” - письмові характеристики підлеглих. Вони складаються в довільній або заданій формі, яка містить перелік пунктів, за якими керівник висловлює свою думку про якості, поведінку і трудові результати працівника. В нашій країні цей метод є достатньо розповсюдженим, хоча на Заході вже майже не застосовується.

2. Графічна шкала оцінок. Суть методу в тому, що критеріям оцінки надаються числові значення. Керівники, оцінюючи персонал, наносять значення по кожному критерію на числову вісь, яка є континуумом точок.

3. Ранжування. Цей метод має безліч різновидів, серед яких:

- ранжування методом чергування гірших і кращих результатів

- метод парних порівнянь

- метод розподілу працівників всередині групи у межах заданих інтервалів, які характеризують заслуги працівників

Практика підтверджує ефективність та об'єктивність такого розподілу, проте недоліком є психологічно негативне сприйняття працівниками даного ранжування.

У зв'язку з цим керівники часто не оприлюднюють результати оцінювання, а користуються ними для прийняття відповідних управлінських рішень. Деякі фірми, які застосовували методи ранжування персоналу в минулому, у наш час відмовляються від них через психологічне напруження та конфлікти, спровоковані образами на подібне оцінювання. Натомість складають короткі резюме-ессе підсумків діяльності працівника. Хоча часто кількісні оцінки переносяться в закриту частину оціночної форми.

4. Алфавітно-числова шкала. Цим методом оцінюють не стільки результати праці, скільки фактори, що на них впливають.

Ступінь прояву кожного фактору визначається у числовому і мовному вимірі. Найчастіше даним методом вимірюються такі фактори, як цілеспрямованість, відповідальність, ініціативність, уміння працювати в колективі. Цей метод дозволяє глибоко проаналізувати трудову діяльність, проте має деякі недоліки: суб'єктивізм в оцінюванні особистісних якостей працівників, невизначеність змісту та числових значень критеріїв.

5. Біхевіористична шкала (різновид алфавітно-числової) застосовується для оцінки різних типів трудової поведінки працівників за шкалою диференційованих числових значень.

Зазначимо, що всі названі методи є дещо суб'єктивними, оскільки спираються переважно на думку керівника. До певної міри суб'єктивізм оцінки може подолати найбільш перспективний за сучасних умов метод оцінювання:

6.Управління за цілями (management by objectives).

Цей метод застосовується на всіх рівнях управління і обов'язково включає наступні елементи:

- керівник і підлеглий спільно визначають цілі, які слід досягти в майбутньому періоді;

- сфера відповідальності підлеглого регламентується в термінах очікуваних результатів;

- встановлені цілі та очікувані результати використовуються як критерії оцінки внеску підлеглого.

Цілі, які встановлюються підлеглому, повинні бути кількісно вимірюваними. Саме це надає об'єктивності даному методу оцінювання персоналу.

7. Управління загальною якістю (Total Quality Management) (новий підхід)

Дає можливість оцінити якість всіх виконуваних функцій та операцій, всіх складових ходу і результатів виконання. Цей новий метод здобуває все більшого поширення в американських корпораціях.

31. Розкрити сутність соціального пакета. Охарактеризувати фактори, які визначають його зміст і структуру

...