Основи менеджменту персоналу

Соціальний пакет є невід'ємною частиною системи мотивації персоналу. Зазвичай він складається з обов'язкових пільг і гарантій, передбачених законодавством, і комплексу бонусів, розроблених компанією. Бонуси компанії можуть надаватися в залежності від категорії співробітника (студенти, молоді батьки і т.п.), в залежності від посади (один вид соцпакета для топ-менеджерів, інший - для середньої ланки), після досягнення певних результатів в роботі або постійно.

Наявність соцпакета, як гарантії соціальної захищеності, стає все більш визначальним при виборі місця роботи, і при двох рівних пропозиціях, співробітник вибере компанію, яка гарантує отримання пільг.

Соцільний може включати:

-медичне обслуговування (безкоштовні ліки)

-отримання готівкових кредитів

-безкоштовне харчування в офісі

-підвищення кваліфікації за рахунок компанії

-пільгові путівки для працівників та їх дітей, а також безкоштовні путівки на лікування у санаторії

-оплачуваний мобільний звязок та проїзд у транспорті, надання абонемента до фітнес-центру, тощо.

Окрім вищезазначених пунктів, до соцпакету деякі компанії включають премії за результатами року, допомога в облаштуванні та пошуку житла для працівників, які приїхали з інших міст, забезпечення транспортом співробітників, що працюють в нічні зміни і т.д.

Таким чином, пільги, що надає роботодавець, можуть бути компенсаційними, тобто спрямованими на відшкодування коштів, потрачених співробітниками у процесі виконання свої обовязків (напр., оплата мобільного звязку, транспорту). Поряд з цим деякі пільги мають виключно мотиваційний характер (напр. безкоштовне харчування та путівки), що формує лояльність працівника.

Великі іноземні компанії найчастіше розділяють соцпакети на групи. У такому випадку всім без винятку співробітникам пропонується базовий соцпакет, що включає гарантії, передбачені законодавством і мінімальний набір - наприклад, обіди і медичне страхування, однак для окремих працівників - керівників або особливо відзначилися - існує система «надбудов» до базового соцпакету, яка може включати забезпечення автомобілем, житлом, позики і т.д., і т.п. Такий поділ підкреслює статус співробітників і є більш ефективним для мотивації ключових співробітників, а також для тих, хто хотів би перейти в цю категорію.

Для самих компаній соцпакет є одним з критеріїв солідності, стабільності та успішності, а також показником рівня корпоративної культури. У більшості випадків, солідні соцпакети надаються великими компаніями, що мають для цього всі засоби і можливості.

У кожному конкретному випадку набір пільг соцпакета визначається самою компанією, тому що дані пільги оплачуються за рахунок одержуваного прибутку. Керівникам необхідно дотримуватися певного балансу, щоб бажання сформувати позитивний імідж компанії з наданням соцпакета не позначилося на загальному фінансовому становищі.

При розробці соцпакетів потрібно враховувати індивідуальні потреби різних співробітників компанії і передбачити різні можливості: те, що цікаво молодим батькам навряд чи буде великою перевагою в очах студента і співробітника старшого віку. Точно так само потрібно враховувати співвідношення характеру роботи співробітника - і виду бонусу. Наприклад, якщо ви HR-менеджер кур'єрської компанії - чи дійсно бонусом безкоштовний обід для ваших співробітників, велика частина яких весь час перебуває поза офісом?

Якщо керівництво не зовсім уявляє, що може бути цікаво його співробітникам - можна провести опитування.

32. Охарактеризувати методи підбору персоналу на вакантні посади. Навести приклади

До числа методів підбору персоналу, що орієнтовані на зовнішній ринок праці відносять:

опитування на основі анкетування,

інтерв'ювання/співбесіда,

тестування,

документальний метод

графічний метод, та ін.

Охарактеризуємо найпоширеніші:

Опитування

В опитувані має місце рекламний аспект діяльності організації і вакантних професій. Компанія за допомогою цього методу може підвищити свою привабливість.

Опитування лише характеризує та прогнозує умови, в яких можна здійснити найм. Важливо окреслити контингент зовнішнього резерву, для того щоби чіткіше визначити його склад ,з якого потрібно вибрати частину найбільш підходящих для виконання певної роботи працівників.

Як правило, опитування на основі анкетування застосовується зі співбесідою.

Метод співбесіди вважається одним з різновидів інтерв'ювання. Часто порівнюють інтерв'ювання і співбесіда, проте це різні речі. Інтерв'ювання має вужчу ціль. Цей метод застосовується, коли є ряд конкретних питань, по яких проводиться інтерв'ю. У вітчизняній практиці співбесіда використовується частіше.

Співбесіда може бути

-дисциплінарна - використовується для низько кваліфікаційних робіт

-кваліфікаційна - направлена на виявлення професійних якостей

Люди, які проводять співбесіди, як правило, не є спеціалістами, що у тонкощах розуміють предмет професії, а також погано уявляють собі наслідки власних рішень щодо кандидатів.

Важливо пам'ятати, що видбіркова співбесіда має відповісти на питання на скільки зацікавленим виявлявся претендент на дане робоче місце, та чи він, здатний належним чином виконувати свої обов'язки. При цьому ще й виникає потреба в порівнянні кількох кандидатів. Все це супроводжується з'ясуванням багатьох подробиць.

Необхідно скласти скласти детальний план, заснований на вимогах до персоналу і відпрацювати техніку проведення бесіди з претендентом. Співбесіда може включати наступні пункти: фізичні дані; освіта і досвід, інтелект; здатність до усного рахування, мовлення, фізичної праці; інтереси претендентів; почуття відповідальності, лідерство, товариськість; особисті обставини.

За результатами опитування складається звіт, який слугує підставою для прийняття остаточного рішення про того чи іншого претендента на вакансію.

Відбіркова бесіда залишається найбільш поширеним методом відбору кадрів, оскільки при її проведенні відбувається особисте знайомство з претендентом на робоче місце.

Практика самостійного застосування організаціями відбіркової співбесіди за випадковим набором методів виявилась не досить успішною та вказала на переваги процесу залучення до відбору працівників центрів оцінки персоналу.

Тестування - це використання тестів з типовими прикладами виробничих ситуацій, що пропонуються для вирішення претендентам. Як правило тести пропонуються претендентам на виконання робіт рутинного характеру (канцелярські, друкарські, рахівні та інші).

Перевірку організаторського та професійного рівня претендентів доцільно проводити в умовах спеціалізованих центрів, тому, що для цього потрібні спеціалісти добре обізнані та володіючи відповідними засобами.

Важливо зазначити, що на відміну від співбесіди тестування в значній мірі позбавлено залежності від упередженого ставлення до кандидатів на вакансію з боку інтерв'юерів.

Існують багато видів тестів спрямованих, як на визначення інтелектуального рівня, та і на визначення різноманітних характеристик працівника. Однак проводити ґрунтовне тестування працівників повинні тільки спеціалісти, які працюють в спеціалізованих службах зайнятих підбором кадрів.

Графологічна експертиза документів претендента - це отримання додаткової інформації поряд з тестуванням. В зарубіжній практиці працюють спеціальні графологічні бюро, як і проводять аналіз професійних і особистісних якостей працівників по їх почерку. Графологічний аналіз для фірм і корпорацій є більш простим і дешевим, а саме головне - вірним способом вибору в порівнянні з традиційними психологічними тестами.

33. Розкрити зміст основних схем участі персоналу в прибутках організації

Під системами/схемами участі працівників у прибутках своєї компанії розуміють, в першу чергу, розподіл між ними і компанією того додаткового прибутку, який отримано в результаті підвищення продуктивності або якості. При цьому розглядається продуктивність всього підприємства (організації) , або виробничої дільниці, тобто групова або колективна ефективність і результати роботи, і коли преміюються всі працівники, а не кілька вибраних.

система Скенлона заснована на розподілі між працівниками та компанією економії витрат по заробітній платі, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, конкретного виробітку на одного працівника.

Спочатку визначається базова частка фонду заробітної плати у вартості робіт (обсягу реалізації). У випадку зменшення даного показника за певний період часу, коли частка фактичного фонду заробітної плати у вартості продукції буде меншою за базову величину, сума економії, яка підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної плати, обрахованим за встановленим нормативом від фактичного обсягу робіт (обсягу реалізації) і фактичним фондом заробітної плати. Економія розподіляється у пропорції 1:3 між компанією та працівниками. Із суми, призначеної для преміювання працівників, 20% надходить до резервного фонду, а решта розподіляється між працівниками залежно від трудового внеску у збільшення обсягів робіт (обсягу реалізації).

Система Скенлона, як і всі інші системи участі персоналу в прибутках, передбачає активне залучення рядових працівників до управління, особливо до визначення шляхів підвищення продуктивності праці. Ця система спрямована на скорочення частки заробітної плати у вартості робіт (продукції). Вона дає найбільший ефект на дільницях, де частка живої праці є значною;

система Ракера заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції на одну грошову одиницю заробітної плати. Передумовою реалізації системи Ракера є кількісний аналіз обсягу умовно чистої продукції, а також розрахунок індексу її зростання.

Система Ракера передбачає встановлення "стандарту Ракера" - частки заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Від визначається як середня величина за ряд років. Підвищення продуктивності праці стимулюється на основі скорочення частки заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Якщо в компанії є підвищення продуктивності праці, то частка фактичної заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції буде меншою, ніж "стандарт Ракера". Обсяг преміального фонду визначається так:

а) фактичний обсяг умовно чистої продукції множать та "стандарт Ракера";

б) від отриманої величини віднімається фактично виплачений обсяг заробітної плати;

в) різниця є часткою прибутку, отриманого за рахунок підвищення ефективності виробництва.

Розглянута система може бути ефективно реалізована на підприємствах капіталомістких галузей;

система Іпрошеар заснована на преміюванні працівників за економію робочого часу (в людино-годинах), затраченого на виробництво заданого обсягу робіт (продукції). Особливістю цієї системи є те, що результати підвищення продуктивності праці вимірюються не в грошах, а в одиницях витрат робочого часу. Спочатку визначається базовий норматив: кількість людино-годин робочого часу, необхідних для виробництва одиниці продукції. Наступним кроком є порівняння фактичної кількості людино-годин на одиницю продукції в поточному періоді з нормативом.

Недоліком цієї системи є те, що базовий норматив визначається при досягнутому технічному рівні виробництва, і будь-яке технічне нововведення потребує перегляду нормативів.

34. Розкрити соціально-економічні наслідки зменшення плинності персоналу в організації

Варто зазначити, що плинність та рух персоналу мають для підприємства як позитивні, так і негативні наслідки.

До негативних належать такі:

прямі втрати виробництва, викликані неукомплектованістю робочих місць, набором та тимчасовою підміною персоналу, профнавчанням новачків;

порушення комунікацій;

великі втрати робочого часу;

зниження рівня дисципліни;

збільшення браку;

недовиробництво продукції;

зниження продуктивності праці працівника, який звільняється, та нового працівника;

труднощі з формуванням загальних норм поведінки, з формуванням взаємних очікувань та вимог;

відволікання висококваліфікованих спеціалістів від виконання своїх обов'язків для надання допомоги новачкам;

погіршання соціально-психологічного клімату

розмивається неформальна структура;

затрудняється керування таким нестабiльним колективом;

Позитивні наслідки руху та плинності персоналу такі:

поліпшення соціально-психологічного клімату за рахунок змін в трудовому колективі,

позбавлення від аутсайдерів,

можливість залучення працівників з новими поглядами та ідеями,

омолодження складу працівників,

стимулювання інновацій,

підвищення внутрішньої активності та гнучкості тощо.

може пiдвищитись ефективнiсть працi за рахунок того, що нова робота вiдповiдає iнтересам i здiбностям працiвника;

може знизитись монотоннiсть працi;

35. Розкрити сутність і складові корпоративної культури

У сучасному світі усе більшою мірою на перше місце серед факторів конкурентноздатності виходить корпоративна культура під-ва. Вона забезпечує довготривалий успіх під-ва на ринку товарів і послуг. Її розвиток сприяє гуманізації усіх сфер діяльності, формуванню високої корпоративної ідеї.

Корпоративна культура - це система цінностей, переконань, традицій і норм поведінки працівників. Вона виражається в символічних засобах духовного й матеріального оточення людей, що працюють у певній організації.

Культура організації - один з факторів конкурентноздатності комерційної організації; фактор успіху, ефективності діяльності, а часом і виживання. Культура організації стає все більшою мірою предметом турботи менеджерів усього світу.

Культура організації - це складний феномен. У неї входять норми, принципи, правила, цінності, ідеали, мова, жаргон, історія організації, легенди, образи, символи, метафори, церемонії, ритуали, форми винагород і заохочень, розташування, будинок, оточення.

Культура проявляє себе різними способами, деякі з них чітко виражені, інші - важкозрозумілі.. Багато про що говорить архітектура. Класичні фасади, мармурові холи офісів багатьох банків - данина традиціям, консерватизму, солідності й респектабельності. Показовим є рекламний і інформаційний матеріал, що випускає організація. Щорічні звіти, брошури, проспекти, каталоги несуть у собі інформацію про культурні цінності організації. Вони показують, на що орієнтовано компанію: на клієнта або на власні результати, які принципи лежать у її діяльності.

На відміну від національної культури, що носить досить інерційний характер, культура організації може значно змінитися протягом нетривалого часу (місяці, роки). Методи формування позитивної культури організації, як правило, носять неформалізований характер, однак, незважаючи на це, є численні приклади потужної й цілеспрямованої зміни культури багатьох організацій.

Культура під-ва - це узагальнююча характеристика всього під-ва в цілому. Основні елементи культури організації - це:

* цінності, соціальні установки;

* моральні принципи й ділова етика;

* методи мотивації працівників;

* організація праці й способи контролю;

* стиль керівництва;

* шляхи вирішення конфліктів;

* способи прийняття рішень;

* комунікації.

Культура конкурентноздатних компаній має явно виражену орієнтацію на майбутнє. Більшість рішень приймаються в умовах високого ризику. Співробітники працюють ґрунтовно, обачно, обережно, з терпінням й цілеспрямовано. Вони змушені переборювати тривалий період невизначеності в умовах мінімального зворотного зв'язку або її повної відсутності. Ця культура розвиває ініціативу, творчість, а також колективізм і групову діяльність.

36. Розкрити сутність, види та завдання політики менеджменту персоналу. Навести приклади

Політика менеджменту персоналу є комплекс концептуальних засад роботи з персоналом, послідовне дотримання яких сприяє забезпеченню організації конкурентоспроможним персоналом. Через політику менеджменту персоналу організації реалізуються цілі та завдання стратегії організації.

Політика менеджменту персоналу являє собою стратегічну лінію поведінки роботодавця стосовно найманих працівників. Важливими складовими політики менеджменту персоналу є такі:

--політика зайнятості;

--політика трудових доходів;

— соціальна політика організації.

Мета політики МП- це своєчасне забезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереження персоналу, його розвитку відповідно до потреб організації, вимог діючого законодавства та стану ринку праці.

В нормальних умовах розвитку підприємства основні завдання, які повинні вирішуватись політикою МП:

— розробка системи науково обґрунтованого вивчення здібностей працівників, їх професійного та посадового переміщення у відповідності з діловими й особистими якостями, застосування цілеспрямованої підготовки персоналу, його розвитку;

— активізації роботи кадрових служб з питань стабілізації трудового колективу, підвищення трудової і соціальної активності працівників;

— переходу від переважно адміністративних методів управління персоналом до економічних, соціальних і соціально-психологічних;

— залучення працівників до управління виробництвом.

Політику менеджменту персоналу можна класифікувати за двома ознаками:

1) за рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову ситуацію в організації (пасивна, реактивна, превентивна, активна);

2) орієнтацією на власний або зовнішній персонал, тобто ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового складу (відкрита, закрита).

Пасивна політика: проявляється тоді, коли організація не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу; коли кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків, особливо в конфліктних ситуаціях, коли керівництво, працюючи в режимі екстреного реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі наслідки; коли немає прогнозу кадрових потреб, оцінювання праці та персоналу, а також діагностики кадрової ситуації в цілому.

Реактивна політика: здійснюється контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили й мотивації до високопродуктивної праці. У руслі такої політики керівництво організацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причини, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.

Превентивна політика: виникає тоді, коли керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, проте не має засобів для впливу на неї. Приклад: кадрові служби таких організацій здійснюють діагностику персоналу, а також прогнозують кадрові ситуації на середньостроковий період, потребу в кадрах, розробляють цільові кадрові програми.

Активна політика: використовується керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації.

Відкриту політику застосовують молоді організації, які ведуть, як правило, агресивну політику завоювання ринку та орієнтуються на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи менеджменту персоналу. Вона готова й навіть прагне прийняти або переманити будь-якого працівника іншої організації, якщо він має відповідну кваліфікацію.

Закрита політика можлива в організаціях, які орієнтовані на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу приналежності, а також якщо вони вірогідно працюють в умовах дефіциту кадрів. Така організація використовує переважно патерналістську модель системи менеджменту персоналу й орієнтується на приймання нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та вищого рівнів управління здійснюється з-поміж співробітників організації.

37. Навести та прокоментувати формули розрахунку показників обороту, плинності та стабільності персоналу. Визначити завдання менеджменту персоналу, вирішення яких ґрунтується на їхньому аналізі

Отже, склад працівників на підприємстві постійно змінюється: деякі з них залишають підприємство, інші приходять на їхнє місце. Усі ці зміни в чисельності працівників обумовлюють оборот робочої сили, основними показниками якого є такі коефіцієнти:

a. обігу за прийомом -- Кпр;

b. обігу за звільненням -- Кзв;

c. загального обігу робочої сили -- Кзаг;

d. заміни кадрів -- Кзам;

e. плинності кадрів -- Кпл.

Ці коефіцієнти розраховуються за такими формулами:

Кпр = ЧРпр/ЧРсо * 100, (8.1)

Кзв = ЧРзв/ЧРсо * 100, (8.2)

Кзаг = (ЧРпр + ЧРзв)/ЧРсо * 100, (8.3)

Кзам = ЧРзам /ЧРсо * 100, (8.4)

Кпл = ЧРпл/ЧРсо * 100, (8.5)

де ЧРсо -- середньооблікова чисельність персоналу;

ЧРпр -- чисельність прийнятих працівників;

ЧРзв -- чисельність працівників, що звільнилися;

ЧРзам -- чисельність працівників, які змінились (менше з двох чисел -- кількість прийнятих та звільнених);

ЧРпл -- чисельність працівників, що звільнилися за власним бажанням без поважних причин та внаслідок порушення трудової дисципліни.

Обіг за звільненням характеризується чисельністю працівників, які звільнилися з підприємства за даний період з різних причин. Залежно від них його можна розділити на необхідний (плановий) та небажаний (зайвий). Останній ще називається плинністю кадрів. Вважається, що нормальна плинність кадрів може бути в межах 5 %.

Коефіцієнт заміни може збігатися з коефіцієнтом обігу за прийомом чи з коефіцієнтом обігу за звільненням залежно від того, який з них менший.

Інколи для аналізу руху кадрів розраховують додатково такі два коефіцієнти:

-- коефіцієнт постійності кадрів -- як відношення чисельності працівників, які перебували в списковому складі персоналу протягом усього періоду, до середньооблікової чисельності;

— коефіцієнт стабільності кадрів -- як відношення чисельності працівників, які пропрацювали на підприємстві більше трьох років, до середньооблікової чисельності.

Завдання політики МП, вирішення яких ґрунтується на аналізі вищезгаданих показників:

— активізації роботи кадрових служб з питань стабілізації трудового колективу, підвищення трудової і соціальної активності працівників;

— своєчасне забезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереже

38. Розкрити сутність управління персоналом на основі компетенцій

Успішна діяльність підприємств в умовах постійних змін, підвищеної конкуренції, жорстких фінансових обмежень, розвитку технологій і стрімкого росту нових продуктів та послуг характерних для трансформаційної економіки України істотним чином стає залежна від ефективного використання людського потенціалу конкретної організації. У свою чергу, ефективність діяльності персоналу організації пов'язана з його компетенціями, які є одним з найважливіших складових системи управління персоналом .

Світовий досвід переконує, що використання такого стратегічного інструменту як модель компетенцій дає змогу досягти високих результатів в управлінні персоналом та організації в цілому.

Отже, компетенція - це умовна сукупність здібностей і особових характеристик, що визначають поведінку людини за фіксованих зовнішніх умов, сприяючих виконанню організаційних функцій і завдань. Слід зазначити, що Модель компетенцій унікальна для кожної компанії, вона розвивається і коректується разом з розвитком компанії, а в ідеальному випадку - з випередженням.

Модель компетенцій закладає серйозну основу для системи управління персоналом в компанії:

1)пошук і підбір персоналу стає більш сфокусованим і результативним, оскільки тепер компанія гранично чітко уявляє, кого вона шукає;

2) завдяки моделі компетенцій керівники компанії в змозі визначити потенціал, здібності майбутніх співробітників ще до того, як вони виявилися повною мірою. Вони можуть відповісти на питання: Чи можна в принципі в майбутньому чекати від потенційного співробітника виконання роботи на тому рівні, який необхідний компанії? Це дозволить компанії не розтрачувати ресурси даремно на тих, хто по своїх здібностях, по складу своєї особи ніколи не зможе стати успішним менеджером по продажах;

3) ґрунтуючись на моделі компетенцій компанія може більш грамотно побудувати систему по навчанню персоналу, зосередившись на розвитку критичних навиків і умінь і збільшити ефективність навчання;

4) менеджмент компанії отримують в свої руки могутній прикладний інструмент розвитку співробітників. У щоденній рутинній діяльності менеджер за допомогою індикаторів компетенцій може дати своєму співробітникові грамотний і вичерпний зворотний зв'язок, не керуючись, як раніше, тільки «відчуттями і відчуттями» По суті, модель компетенцій стала «дорожньою картою» професійного розвитку для кожного менеджера.

Висновки. Сьогодні саме персонал розглядається як найважливіший внутрішній ресурс підвищення прибутковості підприємства, тому ефективне управління ним має ключове значення для успішності і результативної роботи організації. Незалежно від специфіки бізнесу, рішення задачі управління персоналом зрештою зводиться до того, щоб сформувати «правильну» поведінкову модель його співробітників, добитися того, щоб кваліфікація і професійний рівень персоналу не тільки максимально відповідали потребам компанії, але і підкріплювалися бажанням ефективно працювати, сприяючи процвітанню бізнесу. Таким чином, використовуючи модель компетенцій, для багатьох компаній стає можливим вирішення проблем дефіциту кваліфікованого персоналу, удосконалення мотиваційних систем, зміцнення свої лідерських позиції на ринку, розвитку організації загалом.

39. Описати процес аналізу ефективності використання робочого часу працівників. Назвати управлінські рішення, які ухвалюються за його результатами

Вивчення використання робочого часу на підприємствах і в організаціях дозволяє виявити утрати часу та їхніх причин й домогтись більш раціонального використання праці персоналу.

Аналіз використання робочого часу проводять у двох напрямках: виявлення втрат робочого часу і непродуктивне використання робочого часу. Аналіз проводять за даними балансу робочого часу та оперативного табельного обліку.

Оперативний облік явок та неявок робітників з різних причин, наднормових годин, запізнень, передчасних залишень робочого місця та прогулів ведуть в табелях обліку використання роб часу.

До цілодобових втрат робочого часу (кількісні показники втрат робочого часу) на підпр відносять: простої, які оплачують відповідно до законодавства, людино-години простоїв працівників, які весь робочий день (зміну) не працювали й не були використані на інших роботах підприємства. Основними чинниками цілодобових втрат є помилки в менеджменті на рівні підприємства, регіону, держави, тому в Звіті (3-ПВ) такі втрати показують частково або не показують зовсім. Якісні показники (відпрацьовано одним робітником за період; відпрацьовано одним робітником понаднормово за період; відпрацьовано одним робітником за тиждень; відпрацьовано одним робітником понаднормово за тиждень).

Крім встановлення втрат робочого часу, слід проаналізувати, чи продуктивно витрачався робочий час. До непродуктивних втрат робочого часу потрібно віднести і час, затрачений на виправлення браку, на виготовлення бракованої продукції, різні відхилення від нормальної роботи. Все це приховані резерви.

Важливим резервом поліпшення використання робочого часу є скорочення плинності кадрів. Показник плинності кадрів на першій погляд на має прямого відношення до втрат робочого часу, але безпосередньо впливає на рівень втрат робочого часу. Очікування звільнення призводить до втрат робочого часу, тому що пов'язано з явними психологічними навантаженнями, час використовують на переговори з керівником, фахівцями, а в останній день робітник вже не працює зовсім.

За результатами аналізу використання робочого часу працівників для підвищення ефективності праці можна приймати управлінські рішення щодо впровадження таких заходів:

· прямого своєчасного доступу до інформаційного продукту (точної інформації про продукцію, користувачів, внутрішню діяльність і т.д.);

· ефективної координації внутрішньої діяльності за допомогою широкого використання інформаційних технологій для передачі різноманітних повідомлень;

· ефективнішої взаємодії із замовниками та суміжниками (як внутрішніми, так і зовнішніми по відношенню до організації) за рахунок використання більш інформативних та наочних засобів відображення та передачі-прийому повідомлень;

· використання якісно кращої технології системного аналізу та проектування діяльності організації;

· виділення необхідного і неперервного часу на такі високоефективні види діяльності, як аналіз та прийняття рішень за рахунок економії малопродуктивної діяльності.

Рівень обліку та аналіз використання робочого часу впливає на ефективність виробництва, стан трудової дисципліни та є одним з основних державних регуляторів.

40. Дати порівняльну характеристику технологіям лізингу і аутстафінгу

Аутстафінг - фінансово-юридичний інструмент, що дозволяє формально вивести частину своїх співробітників за межі штату компанії шляхом переведення їх у штат компанії-аутстаффера - у замовника послуги немає потреби / можливості у формуванні власної служби в найближчому майбутньому

Компанія з амбітними планами різкого росту

Портрет замовника послуг:

- Компанія, що планує вихід на ринок

- Компанія з обмеженнями по штату (head-count)

- Компанія, з необхідністю сезонного розширення штату

- Компанія з необхідністю заміни тривало відсутнього співробітника (декрет, хвороба)

Переваги:

?Можливість обійти ліміт на кількість співробітників

?Економія на утриманні додаткового офісного, контролюючого персоналу та бухгалтерії

?Відсутність завантаженості в кадровому (14 видів діяльності) та бухгалтерському діловиробництві (9 видів)

?Немає юридичних проблем із штатом

?Можливість сезонного збільшення числа співробітників, підміни під час хвороби / декрету

?Тестування нових співробітників під час випробувального терміну

Лізинг - використання запозиченої праці з правом «викупу» орендованого співробітника та введення його у свій штат. Ключова мета - в формуванні власної ефективної команди.

- міра відповідальності орендодавця на стадії підбору

- -висока, під час оренди - середня

- рекрутинг в руках виконавця

- управління персоналом в руках замовника

- використання запозиченої праці як правило до 6 міс.

- у замовника послуги є необхідність / можливість у формуванні власної служби у найближчому майбутньому

Компанія з амбітними планами різкого росту

Портрет замовника послуг:

- Компанія, що тривало знаходиться на ринку

- Компанія-лідер

- Компанія з високими вимогами до співробітників

- Компанія, що мала негативний досвід розбирань з «нечистоплотними» співробітниками

Переваги:

?Більш оперативний підбір команди

?Гнучкість та мобільність використання персоналу

?Можливість перевірити потенційних співробітників в «польових» умовах без введення в штат

?Економія на рекрутингу

?Вибір кращих та найбільш ефективних співробітників

?Більш мотивований персонал

Виведення персоналу за штат (аутстаффинг) -- кадрове агентство (або інша структура) оформляє співробітників компанії в свій штат, при цьому співробітник залишається на своєму робочому місці і виконує колишні обов'язки[3]. Залежно від особливостей оподаткування, це може істотно понизити реальну вартість найму або дозволить отримати спеціальні пільги для компаній з малим штатом. Розвитком цієї ситуації є напрям тимчасово вільного персоналу на роботу в різні підприємства (лізинг персоналу).

Аутстаффінг -- залучення компанією позаштатного фахівця (фрилансера), що має відповідні знання, професійні навики і досвід на час виконання певного проекту, а також з метою ухилення від дотримання вимог трудового законодавства[джерело не вказане 185 днів].Під аутстаффингом розуміють виведення співробітника за штат компанії-замовника і оформлення його в штат компанії-провайдера, при цьому він продовжує працювати на колишньому місці і виконувати свої колишні обов'язки, але обов'язки працедавця по відношенню до нього виконує вже компанія-провайдер.

У наший країні аутстаффинг тільки набирає обороти, відношення до подібного способу управління кадрами до цих пір вельми неоднозначне, оскільки багато хто зв'язує легальну послугу виведення персоналу за штат з незаконним відходом від податків.

Суть послуги аутстаффинга проста: компанія (як правило, велика), бажаючи максимально сфокусуватися на вирішенні ключових питань бізнесу, не відволікаючись на різні HR-проблемы, укладає договір з провайдером, по якому останній юридично стає працедавцем виведених за штат співробітників. При цьому співробітники продовжують працювати в колишній компанії, але числяться в штаті компанії-провайдера. Як правило, до аутстаффингу удаються компанії, чисельність персоналу яких не менше 100 чоловік. За штат виводиться так званий «обслуговуючий» або допоміжний персонал: - секретарі; - рядові бухгалтеры; - перекладачі; - менеджери середньої ланки; - По цих співробітниках, згідно з угодою, компанія-провайдер за певну плату веде всю документацію (бухгалтерську і кадрову).

Лизинг персонала

Потреба організацій у тимчасових працівниках виникає регулярно. Виникнення цієї потреби може бути пов'язане з тривалою хворобою працівника, сезоном відпусток, проведенням маркетингових досліджень та ін. Зазвичай українські компанії намагаються вирішити ці проблеми за рахунок власних ресурсів, розподіливши існуючі та нові обов'язки серед наявних працівників. Але це неминуче веде до зниження продуктивності діяльності всієї організації, тому що людина не може протягом тривалого строку на належному рівні виконувати додаткові обов'язки, при цьому зберігши продуктивність виконання своїх стандартних обов'язків.

Саме тому ми розглянемо використання лізингу персоналу, як ефективний шлях вирішенням потреб у тимчасовому персоналі.

Від вірного вибору різновиду лізингу персонала залежить ефективність діяльності усієї організації. Тому приділимо увагу існуючим видам лізингу, як засобам задоволення потреб у тимчасовому персоналі.

Перший вид, підбір тимчасового персоналу (temporary staffing) - надання лізинговими компаніями (агенціями) тимчасового та сезонного персоналу на короткостроковий термін (на певний проект чи сезонну працю). За допомогою цього виду лізингу персоналу зазвичай задовольняють потребу у працівниках під час сезону відпусток, тривалої хвороби працівника, сезонного навантаження (підвищення об'ємів виробництва, продажів), маркетингових досліджень та інші.

При застосуванні цього виду лізингу компанія-провайдер самостійно веде пошук потрібних працівників (інколи вони знаходяться в базі даних агенції), відбирає відповідно до вимог замовника, укладає з підібраними працівниками договори підряду та несе відповідальність за них.

Серед переваг цього способу потрібно відокремити можливість швидкого залучення потрібного працівника на певний строк, відсутність витрат на пошук тимчасових працівників, відсутність витрат на кадрове діловодство та адміністрування усіх видів операційних витрат, можливість припинення співробітництва у короткостроковий термін.

В майбутньому цей засіб має користуватись найбільш попитом, враховуючи стійку тенденцію до підвищення потреби підприємств у тимчасових працівниках на нетривалий термін.

Другий вид, лізинг працівників (staff leasing) - надання компанії-клієнту на відносно тривалий строк (від трьох місяців до кількох років) співробітників, які знаходяться в штаті агенції. До цієї послуги лізингових агенцій організації-замовники частіше всього звертаються, коли виникає потреба у наймі тимчасових працівників певних категорій.

За цього виду лізингу працівники постійно перебувають у штаті лізингових агенцій і залучаються до виконання певних робіт у компанії-замовника. Прикладом таких робіт може слугувати запуск нового проекту, відкриття представництва іноземної компанії та інші.

При використанні лізингу працівників компанія-замовник укладає з провайдером договір, особливістю якого є те, що згодом працівник може перейти в штат замовника.

Переваги цього виду лізингу персоналу схожі з попереднім, при цьому додаючи можливість комплектації певних відділів чи навіть підрозділів за короткий проміжок часу.

Останнім видом лізингу, якій може задовольняти потреби організацій у тимчасовому персоналі, є аутсорсінг (outsourcing) . За аутсорсінгу організація віддає частину своїх функцій, які не є профільними, зовнішньому провайдеру. В такому разі організація-користувач купує послугу, а не працю конкретних працівників. Але послуга купується регулярно і працівники провайдера працюють на території організації-замовника використовуючи його виробничі фонди та в його інтересах. Аутсорсінгові послуги виступають як окремі види послуг, але вони не завжди виконують функції лізингу персоналу. Інше кажучи, вони не задовольняють потреби організації у працівниках, при цьому задовольняючи потреби організацій у певних напрямках. Найпоширенішим прикладом аутсорсінгу є бухгалтерський аудит, якій проводять спеціалізовані компанії (наприклад, компанії «Великої четвірки»).

ПЛЮСИ

Отримання кваліфікованого персоналу в потрібній кількості і за короткий термін

Зменшення обсягів кадрового діловодства

Зменшення витрат на компенсаційні пакети (для тимчасових працівників вони або не передбачені взагалі, або мінімальні)

Не буде простоїв: якщо тимчасовий працівник захворів або пішов у відпустку, за контрактом агенція зобов'язана надати на цей час заміну

Можливість необмежену кількість разів замінювати працівників, якщо вони не підходять з тих чи інших причин

Можливість запросити працівника, який сподобався, до себе в штат, а отже, уникнути витрат на пошук і добір персоналу

МІНУСИ

Більші витрати порівняно зі штатним персоналом. Компанія платить за послуги кадровій агенції в середньому 12--18% суми фонду оплати праці найманих працівників

Можливе зниження лояльності працівників до компанії

Цілком не виключена можливість комерційного шпигунства з боку тимчасового персоналу

основні передумови для використання аутстафінгу

Бажання компанії забезпечити максимальну гнучкість в управлінні персоналом і відповідність кількості робочої сили реальному обсягу роботи на певний час

Необхідність зменшити кількість працівників у штатному розкладі

Потреба зменшити адміністративне та фінансове навантаження за збереження безпосереднього керівництва працівниками

Бажання зняти з компанії зобов'язання щодо трудових відносин з працівниками, особливо якщо їх легко замінити

Розмежувати завдання лінійних керівників і служби персоналу в менеджменті персоналу. Навести посадові обов'язки і відповідальність лінійних керівників у галузі менеджменту персоналу.

Навести порівняльну характеристику основних форм післядипломного навчання працівників. Описати чинники, які потрібно враховувати під час розроблення навчальних програм для керівників.

Розкрити процедуру розроблення внутрішньоорганізаційних документів, які регулюють порядок використання робочого часу.

Охарактеризувати послідовність формування резерву на заміщення вакантних посад керівників. Дати характеристику основним напрямам роботи з резервом.

Розкрити економічне та соціальне значення плинності персоналу. Охарактеризувати заходи щодо зниження плинності персоналу в організації.

Розкрити методи і показники оцінювання ефективності програм підготовки та підвищення кваліфікації в організації.

Розкрити завдання менеджменту персоналу, вирішення яких ґрунтується на використанні норм праці.

Охарактеризувати зміст документів, які регламентують діяльність посадових осіб в організації.

Навести порівняльну характеристику джерел поповнення та оновлення персоналу організації. Сформулювати критерії вибору джерел для заповнення ключових посад в організації.

Розкрити сутність компенсаційного пакета. Охарактеризувати фактори, які визначають його зміст і структуру.

Навести характеристику документів, які входять до номенклатури справ з кадрового діловодства. Визначити посадових осіб в організації, які несуть відповідальність за їх належне оформлення.

Навести порівняльну характеристику методів і описати процедуру оцінювання персоналу під час зарахування до кадрового резерву та визначення потреби у професійному навчанні й підвищенні кваліфікації.

Розкрити взаємозв'язок між плануванням потреби у персоналі, професійним підбором та формуванням кадрового резерву. Навести показники, які характеризують ефективність роботи з кадровим резервом в організації.

Охарактеризувати умови ефективного використання гнучких режимів праці. Навести внутрішньоорганізаційні документи, які регламентують режими праці та відпочинку.

Охарактеризувати процедуру оцінювання персоналу. Навести напрями використання результатів оцінюванням персоналу.

Дати порівняльну характеристику технологіям лізингу і аутстафінгу в управлінні персоналом.

Розкрити призначення, зміст і процедуру розроблення правил внутрішнього трудового розпорядку.

Охарактеризувати чинники і засоби диференціації заробітної плати працівників.

Охарактеризувати процеси руху персоналу в організації.

Розкрити взаємозв'язок між економічною, соціальною та організаційною складовими ефективності менеджменту персоналу. Навести показники оцінювання ефективності менеджменту персоналу.

Охарактеризувати залежність політики менеджменту персоналу від типу генеральної стратегії організації. Навести приклади.

Розкрити варіанти пристосування персоналу до економічних змін в організації. Навести приклади.

Охарактеризувати процес професійного підбору персоналу.

Навести порівняльну характеристику методів вирішення трудових конфліктів у колективах.

Розкрити завдання менеджменту персоналу, вирішення яких грунтується на використанні норм праці.

Охарактеризувати послідовність формування резерву на заміщення вакантних посад керівників.

Розкрити економічне та соціальне значення плинності персоналу. Охарактеризувати заходи щодо зниження плинності персоналу в організації.

Назвати документи, які використовуються для обліку особового складу організації. Навести структуру особової справи працівника.

Охарактеризувати методи і процедуру визначення потреб організації у персоналі.

Навести порівняльну характеристику основних форм післядипломного навчання працівників. Описати чинники, які потрібно враховувати під час розроблення навчальних програм для керівників.

Навести порівняльний аналіз методів оцінювання персоналу під час вирішення різних завдань у галузі менеджменту персоналу.

Розкрити сутність соціального пакета. Охарактеризувати фактори, які визначають його зміст і структуру.

Охарактеризувати методи підбору персоналу на вакантні посади. Навести приклади.

Розкрити зміст основних схем участі персоналу в прибутках організації.

Розкрити соціально-економічні наслідки зменшення плинності персоналу в організації.

Розкрити сутність і складові корпоративної культури.

Розкрити сутність, види та завдання політики менеджменту персоналу. Навести приклади.

Навести та прокоментувати формули розрахунку показників обороту, плинності та стабільності персоналу. Визначити завдання менеджменту персоналу, вирішення яких грунтується на їхньому аналізі.

Розкрити сутність управління персоналом на основі компетенцій.

Описати процес аналізу ефективності використання робочого часу працівників. Назвати управлінські рішення, які ухвалюються за його результатами.

Размещено на Allbest.ru

...