Основы менеджмента

- компетенции - возможности или границы действий и принятия решений;

- полномочий - права на принятие решений;

- ответственности - меры и формы ответственности и санкций за последствия принятых решений;

- перечня и профессионального состава кадров;

- системы информационного обеспечения;

- уровней управления;

- подразделений по уровням управления и системы связей между ними.

Все это находит свое отражение в организационных структурах и структурах управления, положениях о подразделениях, должностных инструкциях, распорядках работы организаций, в различных рекомендациях по выполнению отдельных видов работ, по организации системы управления и в другой организационно-технической документации.

Координация (регулирование) как функция управления предусматривает обеспечение необходимой согласованности действий коллективов, отдельных трудовых процессов, увязку их между собой во времени и пространстве. Эта функция обеспечивает пропорциональное и непрерывное действие всей системы управления путем установления текущих рациональных связей между отдельными звеньями народного хозяйства, подразделениями и исполнителями.

Эти связи носят самый разнообразный характер:

- по содержанию они могут быть техническими, экономическими, организационными;

- по признаку обслуживания процесса воспроизводства - связи между собственно производством, с одной стороны, и распределением, обменом и потреблением, с другой;

- по иерархическому признаку - связи между различными ступенями управляемого объекта;

- по признаку взаимодействия данного объекта управления с внешней средой (между организациями, между организациями и государством, международные) и внутренние (между цехами, участками, элементарными операциями).

Содержание функции координирования (регулирования) изменяется по уровням управления: чем ниже уровень управления, например уровень цеха, тем в большей степени данной функции свойственны деятельность по обеспечению непрерывности производственных и обслуживающих процессов, поддержание движения материальных, трудовых, финансовых информационных потоков.

Таким образом, главное назначение функции координирования - обеспечить соответствие и согласованность между различными частями управляемой системы путем установления между ними наиболее рациональных связей. Кроме этого она призвана согласовывать между собой все прочие функции управления, а также все многообразие связей в самой управляющей системе. К принципам координации относятся: рациональность, достоверность, четкость, оперативность.

Мотивация как основная функция управления представляет собой применение эффективных форм побуждения работников к повышению их трудовой активности с помощью формирования мотивов поведения для достижения целей организации.

Готовность и желание человека выполнять свою работу должным образом являются одним из ключевых факторов эффективного функционирования любой организации. Прекрасные планы и программы, оптимальные организационные структуры и системы передачи и переработки информации, самое современное оборудование и технологии не дадут эффекта, если работники не будут должным образом выполнять свои обязанности, не станут своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения своей миссии.

На практике применяются разнообразные теории мотивации. Они рассматриваются в отдельном разделе данного курса.

Контроль как основная функция управления (включая учет, анализ и собственно контроль) представляет собой систематическое наблюдение за деятельностью коллективов людей с целью выявления отклонений от установленных норм и правил, от запланированного хода трудового процесса. Контроль является заключительным этапом трудового процесса и как функция управления служит средством осуществления обратной связи, так как обеспечивает сравнение фактически достигнутого результата с намеченными целями.

Контроль, учет и анализ играют особую роль в управлении, так как являются информационной базой для принятия новых обоснованных решений по определению целей, выработке планов и т.д. Таким образом, задача контроля - определить существующее состояние системы по сравнению с поставленной целью и на этой основе принять решение о необходимых действиях для обеспечения ее оптимального функционирования. Контроль - это процесс достижения организацией своей цели.

К принципам контроля относятся: эффективность, всесторонность, непрерывность, убедительность, гласность, массовость участия в нем трудящихся. Важная роль в осуществлении контроля производственно-хозяйственной деятельности принадлежит учету: бухгалтерскому, статистическому, оперативному. Без него невозможно принять объективно необходимое решение. Но для принятия решений по различным направления деятельности организации на основании данных учета необходимо провести всесторонний анализ.

Анализ - это специальный метод получения знаний о реальном положении дел. Он позволяет установить причинно-следственные связи и их влияние на изменение, и развитие организации. На основе анализа можно определить, кто как работает, произвести перестановку кадров, изменить структуру связей и отношений, которые еще недавно давали хорошие результаты, но в новых условиях стали неэффективными. Формула управления «от анализа - к управленческому решению, от решения - к действиям» раскрывает активную роль анализа во взаимосвязи политики и экономики.

В заключение следует отметить, что все перечисленные функции действуют в тесном единстве.

3.4 Основные типы организационных структур

Эффективность управления во многом определяется его организационными формами. Это вытекает из самого понятия структуры управления как необходимой формы реализации функций управления, как основы всей организации управления, как единства уровней и звеньев управления в их взаимосвязи и соподчиненности.

Различают линейную, функциональную и линейно-функциональную (комбинированную) структуры управления.

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе производственной ячейки любого масштаба стоит руководитель, осуществляющий единоличное руководство и выполняющий все функции управления. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (мастер - начальник цеха - директор). Специалистов по выполнению отдельных функций нет. Преимущества такой структуры - единство распорядительства, согласованность действий исполнителей, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им коллектива. Однако в этих условиях от руководителя требуются обширные и многообразные знания по всем функциям управления. Применяется в условиях несложного производства, при минимальных кооперативных связях.

Функциональная структура управления имеет целью для выполнения отдельных функций управления выделение специальных функциональных подразделений. Выполнение указаний функциональных органов в пределах их компетенции является обязательным для структурных звеньев нижестоящего уровня. Функциональное подчинение существует в этом случае наряду с линейным, т.е. создается двойное подчинение исполнителей. Например, рабочий, подчиняясь мастеру, обязан выполнять требования технолога по соблюдению режимов резания, механика - по уходу за оборудованием.

Преимущества этой структуры - более компетентное решение специальных вопросов, расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством за счет освобождения от подготовки данных по многочисленным вопросам функциональной деятельности. Недостатки - снижение ответственности исполнителя за работу, поскольку он получает указания (подчас противоречивые) от нескольких начальников, т.е. нарушение принципа единоначалия.

При линейно-функциональной (комбинированной) структуре управления роль функциональных служб состоит в подготовке данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач. Она имеет две разновидности: линейно-штабную и структуру ограниченного функционирования. В последнем случае рекомендации функциональных органов становятся обязательными для нижестоящих органов управления только после их утверждения руководителем, в чьем подчинении находятся нижестоящие органы управления и сами функциональные органы. При линейно-штабной структуре функциональные службы наделены определенными правами по руководству аналогичными службами в нижестоящих ячейках системы управления. В настоящее время основу построения аппарата управления на всех уровнях управления народным хозяйством составляет комбинированная система управления.

В современных условиях все более широкое применение находят программно-целевые структуры управления. В условиях НТП практически каждая крупная проблема является межотраслевой и межрегиональной. Все это резко усложняет управление по координации связей, относящихся к компетенции различных ведомств, и требует совершенствования организационных форм управления, новых подходов к решению возникающих проблем.

Одним из них является целевой подход, суть которого заключается в более непосредственном воздействии целей на систему управления. При этом в качестве самостоятельных проблем управления выделяют такие, которые не вписываются ни в отраслевую, ни в территориальную форму. Для их решения разрабатывают специальные комплексные программы, выполнение которых требует создания соответствующих систем управления с собственными структурами, полномочиями, ответственностью и другими присущими элементами. После решения проблемы созданные органы управления упраздняются, а их полномочия передаются отраслевым, территориальным органам управления. В связи с тем, что сами целевые комплексные программы разнохарактерны по целевой направленности и по срокам выполнения, то различны и организационные формы управления ими. Например, применительно к научно-техническим программам - это создание временных органов целевого управления, действующих на хозрасчете; выделение головных организаций с предоставлением прав по перераспределению ресурсов для данной программы; выделение головных организаций с предоставлением прав по перераспределению ресурсов для данной программы; выделение головных координаторов из числа руководителей министерств и ведомств и др.

Имеется несколько разновидностей программно-целевых структур управления - управление по проекту, управление по продукту, матричные структуры управления, координационные комиссии и др. Общим для всех них является направленность на осуществление поставленных целей и временный характер функционирования - до решения поставленной проблемы. (Более подробно смотрите в учебном пособии «Основы менеджмента» Е.Н.Суетенков, Н.И.Пасько с. 85-92).

3.5 Делегирование, ответственность, полномочия

Эффективное использование менеджмента в организации предполагает эффективное сочетание таких основных элементов, как делегирование, ответственность и полномочия.

Фундаментальный аспект устройства организаций - это взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников многочисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Делегирование, по существу, представляет собой акт, который превращает человека в руководителя и выступает как средство, с помощью которого начальник может поручить часть своей работы подчиненным.

Делегирование - это:

- передача знаний, власти, ответственности;

- постановка цели перед кем-то и одновременно предоставление ему средств для ее достижения, ответственности за качество результатов;

- основа для длительного распределения обязанностей в системе управления;

- избавление управляющего от лишней работы;

- ненавязывание дополнительной работы для управляемого.

Правила делегирования:

- четко определить уровень исполнения и требуемые действия;

- определить время отчета о результатах;

- информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть;

- обеспечивать подчиненного необходимой информацией; предоставлять подчиненным возможность для выбора делегируемых заданий.

Делегирование полномочий бывает:

- полным - подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее;

- ограниченным - подчиненный выполняет работу совместно с начальником и несет ответственность за нее;

- нулевым - подчиненный выполняет работу, но ответственность за нее несет начальник;

- делегирование наоборот - подчиненный перекладывает работу на начальника.

Делегирование полномочий, то есть права отдавать приказ, порождает обратную сторону полномочий - ответственность, то есть необходимость и обязанность отдавать отчет о своих действиях. Фактически индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач

Ответственность означает, что работник отвечает за результат выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Важно знать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, а собственно ответственность не может быть делегирована. Например, если торговый агент не выполняет план продаж и в результате отдел сбыта не выполняет свой план, то ответственность за это несет перед коммерческим директором руководитель отдела.

Результативные менеджеры выбирают для себя только несколько задач, а остальные делегируют подчиненным. Когда делегирование терпит неудачу, то это может происходить только по вине менеджера, а не подчиненных.

Эффективность системы делегирования основывается на продуманном планировании, хорошей подготовки и руководства, сбалансированности ответственности.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с починенными на низших уровнях, которые фактически выполняют конкретные задачи. Тем не менее, руководители несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок.

3.6 Организационная культура

Понятие организационной культуры. На любом предприятии существуют сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться управление, как нужно стимулировать и контролировать персонал. Совокупность этих убеждений и представляет собой культуру организации или организационную культуру. Особенно наглядно это проявляется тогда, когда объединяются два предприятия с разными уровнями культуры. В этом случае многие сотрудники не знают как себя вести по отношению к новым коллегам и руководителям. Например, можно ли обратиться с вопросом к идущему по коридору начальнику или обязательно нужно заходить к нему в кабинет; можно ли обратиться к своему коллеге из соседнего отдела без ведома своего и его начальника

Разумеется, знание культуры конкретной организации мало поможет в определении эффективности ее текущей деятельности, но позволит определить вероятность выживания организации при изменении внешних условий.

Следует также иметь в виду, что культура организации может по разному восприниматься и оцениваться ее сотрудниками в зависимости от их личных убеждений, ожиданий и стремлений, их должности, статуса и уровня оплаты.

Виды организационной культуры. Любая классификация видов организационной культуры весьма относительна, при этом ни одна из них не в состоянии охватить все существующее разнообразие. Представляет интерес классификация, предложенная Ч. Хэнди в книге «Понимание организаций» (1985). Он выделил такие виды организационной культуры, как культура власти, роли, задачи и личности.

- Культура власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, в руках которых сосредоточиваются все важнейшие ресурсы. Достижение результатов при наличии такой культуры гораздо более значительно по сравнению со средствами достижения. Поэтому деловой успех часто соседствует с невысокой моралью.

Степень влияния отдельного работника на деятельность организации определяется его близостью к руководителю. Поэтому решения принимаются на основе баланса сил, без употребления каких-либо специальных приемов.

В отношении сотрудников такая организация не является дружественной. Она построена на конкуренции и жесткой системе контроля, который производят специально подобранные для этого люди без высокой степени бюрократизма. Эффективно работать в такой организации может только человек, ориентированный на силовые решения, уверенный в себе больше, чем в других, не боящийся риска, невысоко ценящий свою безопасность, не считающийся со слабостями других.

Безусловным преимуществом такой организации является возможность быстрого реагирования на происходящие изменения, но результативность этих реагирований во многом определяется компетентностью руководителя. Основными проблемами такой организации являются: сложность сохранения контроля при расширении организации и большая текучесть кадров, поскольку не каждый человек может чувствовать себя комфортно в таких условиях.

- Культура роли (или бюрократическая культура) основана на строгой специализации подразделений организации, чью деятельность координирует сравнительно небольшое верхнее звено управления. В таких организациях имеет место высокая степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляется на основе правил и инструкций. Основной источник власти - это положение, занимаемое работником, а власть личности в такой культуре отвергается. Для выполнения определенной работы назначается сотрудник, квалификация которого оценивается только с точки зрения соответствия отведенной ему роли. Эффективность такой организации определяется рациональностью распределения ролей, а не потенциалом персонала.

В такой культуре комфортно чувствуют себя люди, ценящие стабильность, защищенность, стремящиеся стать квалифицированными специалистами, считающие, что оплата труда должна расти с ростом квалификации. Если среда, в которой функционирует такая организация, стабильна и ее продукция пользуется долговременным спросом, то результативность организации высока. Напротив, если среда динамична, то пропорционально росту динамики среды снижается эффективность деятельности организации.

- Культура задачи ориентирует персонал на выполнение работы, большой упор при этом делается на объединение целей сотрудников и организации. Наибольшая эффективность достигается путем интеграции необходимых ресурсов и сотрудников, группам которых дают возможность самостоятельно решать стоящие перед ними задачи.

В таких организациях результативность работы коллектива ценится выше, чем результативность отдельного работника. Основной контроль сосредоточен на высшем уровне управления и касается, как правило, распределения работ, сотрудников и ресурсов. Такая культура, гарантируя высокую степень автономности, культивирует коллективизм, что обеспечивает хорошие взаимоотношения и взаимоуважение, основанное на признании способностей, а не на возрасте или должности.

Организации с такой культурой имеют высокую степень адаптивности, так как каждая рабочая группа в идеале имеет состав, позволяющий самостоятельно принимать решения. Поэтому чем динамичнее среда, тем эффективнее данная культура. Ее недостатки - это сложность управления при росте объема работ и самой организации, а также вероятность конфликтной ситуации при дефиците необходимых ресурсов. В столкновении между группами за обладание ресурсами начинает играть роль занимаемое положение в иерархии организации и волевые качества руководителя, т.е. культура задачи начинает переходить в культуру власти или в культуру роли. менеджмент управление мотивация интеграционный

- Культура личности подразумевает, что организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать достижению ими собственных целей. Условно заключаемый (на психологическом уровне) контракт между руководителем и работником подразумевает, что сотрудник в любой момент может покинуть организацию, у которой нет права избавиться от сотрудника. Сила власти в такой культуре - это сила специалиста, т.е. он делает то, что умеет делать хорошо, и поэтому организация прислушивается к его мнению.

В действительности организаций с такой культурой не существует, за исключением консалтинговых (консультационных) фирм, адвокатских контор ил творческих союзов. Вместе с тем такие люди могут работать в организациях с ранее охарактеризованными типами культур. Это высококвалифицированные специалисты, которые рассматривают организацию как место для выполнения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими людьми сложно управлять, так как они легко могут найти работу. На них не действует авторитет руководителя, они ярко выраженные индивидуалисты и не подвластны групповому влиянию.

На культуру организации влияют такие факторы, как история создания организации и форма собственности, размер, технология, внешнее окружение, персонал. Вместе с тем, независимо от вида деятельности организации ее культуру во многом определяют те, кто занимает верхний уровень управления.

Дифференциация организационной культуры. Идея дифференциации организационной культуры основана на предположении, что все виды деятельности в организации можно разделить на четыре группы:

1. рутинная или запрограммированная деятельность, которая является неизменной на протяжении большого временного периода (например, производство массовой продукции, реализация товаров в магазине, бухгалтерский учет); именно такими видами деятельности занято большинство работников организации;

2. инновационная деятельность, которая направлена на изменение того, что организация делает в настоящий момент, или того, как она это делает (например, проектирование, маркетинговая деятельность, стратегическое планирование);

3. кризисная деятельность, необходимость в которой возникает в том случае, если организация сталкивается с неожиданностями, и, как правило. В тех подразделениях, которые больше всего контактируют с внешней средой;

4. политика, которая заключается в определении приоритетов деятельности предприятия, установлении стандартов, распределении ресурсов между подразделениями и т.д. и которой занимается высшее руководство.

Разумеется, все эти виды деятельности взаимосвязаны между собой и перекрывают друг друга. Тем не менее, в каждой конкретной или специализированной функции управления один из видов деятельности представлен наиболее ярко.

Каждому из названных видов деятельности соответствует определенная культура: рутинной - ролевая, инновационной - задача, кризисной и политике - власти. Из этого следует, что, например, культура диспетчерского отдела должна быть иной, чем культура отдела маркетинга, где возможны более неформальные отношения, а службы, занимающиеся устранением аварий, должны обладать достаточной властью и быть свободными от бюрократизма, в управлении стабильными видами деятельности должны широко использоваться структурированные и закрепленные в документах процедуры и методы контроля.

Исходя из этого, организационная культура должна быть не единой для всей организации, а дифференцируемой в зависимости от вида деятельности конкретного подразделения. Это ведет к повышению адаптивности всей организации, к изменениям внешней среды.

Обратная сторона организации заключается в усложнении контактов между подразделениями с разной культурой и, как следствие, в росте конфликтов между ними.

4. Теория мотивации в менеджменте

4.1 Понятия потребностей, вознаграждения

Понятие потребностей согласно энциклопедическому определению - это нужда в чем-либо объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, человеческой личности, социальной группы, общества в целом; внутренний побудитель активности. Потребности делятся на биологические, свойственные как животным, так и человеку, и социальные. Последние носят исторический характер, зависят от уровня экономики и культуры. Они динамичны, изменчивы, на базе удовлетворенных потребностей возникают новые, что связано с включением личности в различные сферы и формы деятельности.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей, они служат мотивом к действию.

Мотив - это то, что побуждает человека к действию. Возникает он на основе потребностей, т.е. когда человек ощущает в чем-то недостаток. Существует огромное количество самых разнообразных человеческих потребностей, тех целей, которые, по мнению каждого конкретного человека, приводят к их удовлетворению, а также типов поведения при достижении этих целей. В связи с этим для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Мотивирование составляет основу управления человеком. Эффективность управления в большей степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Приведем примеры мотивации деятельности различных категорий управленцев на основе приоритетных потребностей. Мотивация специалистов - ориентация на профессиональный рост, накопление знаний. Они предпочитают, чтобы их деятельность оценивали профессионалы. Руководители-администраторы ориентируются на должностной рост (карьеру), склонны к волевым действиям и регламентированию деятельности, рациональному стилю руководства. Предприниматели мотивированы на потребность достигать конкретных результатов, нацелены на решение новых проблем и материализацию новых идей, часто сопряженных с большим риском. Вознаграждение предпринимателя - прибыль возглавляемой им организации. Упрощенную модель мотивации поведения через потребности можно представить в виде следующей модели (Рис. 4.1).

Рисунок 4.1 - Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребностей, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата. Следовательно, руководитель, желающий добиться успеха в работе с подчиненными, должен в достаточной степени владеть знаниями о мотивации. В структуру мотива входят (Рис. 4.2):



Рисунок 4.2 - Трудовая мотивация

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

При анализе проблем мотивации возникает понятие вознаграждение. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутренне вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение. Дружба и общение, возникающее в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение - это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само это слово «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. Это может быть зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того, чтобы эффективно мотивировать своих работников, руководитель должен определить, каковы на самом деле эти потребности, и обеспечить для работников способ удовлетворять их через хорошую работу. Таким образом, вознаграждение - это не только деньги или другие блага, а все, что человек считает ценным для себя, т.е. то, что служит для него мотивом, побуждающих его к деятельности.

4.2 Классификация теорий мотивации

Теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Это отражено в теориях американских психологов и экономистов А. Маслоу, Д. МакКлелланда, Ф. Херцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются прежде всего на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теории ожидания В. Врума, теория справедливости, популяризированная Дж. С Адамсом, модель ожидания (подкрепления) Портера-Лоулера. Все они основываются на побуждении людей к эффективной деятельности в результате применения различных вознаграждений.

Рассмотрим наиболее известные теории мотивации:

Теория потребностей А. Маслоу. Первым психологом, который обратил внимание руководителей на влияние потребностей на мотивацию персонала, был А. Маслоу, опубликовавший в 1943 году работу «Теория человеческой мотивации». Он разделил потребности на пять категорий:

1. физиологические - потребности в еде, одежде, жилище, необходимые для проживания;

2. безопасности и уверенности в будущем, в том числе потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих;

3. социальные - потребности ощущать себя членом какой-либо общности, иметь социальные контакты, чувствовать привязанность и поддержку;

4. уважения - это потребности в признании личных качеств или достижений;

5. самовыражение - потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в становлении человека как личности.

Согласно теории А. Маслоу, эти потребности можно расположить в виде иерархической структуры (Рис. 4.3.).

Физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т.е. врожденными, или потребностями низших уровней. Потребности социальные, в уважении и самовыражении являются вторичными, т.е. приобретенными, или потребностями высших уровней.



Рисунок 4.3 - Иерархия потребностей согласно теории А. Маслоу

Тот факт, что человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет большое значение для менеджеров. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней. Во-вторых, потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. В-третьих, каждый человек прогрессирует от мотивации потребностями низшего уровня к мотивации потребностями более высоких уровней. В-четвертых, человек никогда не испытывает чувства полного удовлетворения своих потребностей.

Согласно данной теории, если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей является потребность более низкого уровня.

Поскольку с интеллектуальным и духовным развитием человека потребности высших уровней постоянно расширяются, то они никогда не могут быть полностью удовлетворены, и поэтому мотивация поведения через потребности бесконечна.

Теория потребностей Д. МакКлелланда. Он считал, что вопрос удовлетворения физиологических потребностей уже решен и все внимание следует уделить потребностям высших уровней. В работе «Два лица власти» (1970 год), выделено три вида потребностей высших уровней:

1. Потребность власти, которая выражается в желании воздействовать на других людей. Обычно это энергичные люди, которые не боятся конфронтации, стремящиеся отстаивать собственную позицию. Они хорошие ораторы, требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Любая руководящая должность привлекает людей с потребностью власти, поскольку она дает возможность реализовывать и проявлять власть.

2. Потребность успеха удовлетворяется не столько признанием успеха, сколько процессом доведения работы до успешного конца. Люди, стремящиеся к успеху, предпочитают иметь дело с проблемами, при разрешении которых могут взять ответственность на себя, но эти проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый успех - конкретным и ощутимым.

3. Потребность причастности по своей сути совпадают с социальными потребностями согласно теории А. Маслоу.

Концепция Э. Шеина. Важнейшей из его работ является «Организационная психология», вышедшая в 1965 году. В ней сформулированы концепции рационального экономического человека, социального человека, сложного человека. Эти концепции не столько позволяют решить проблему мотивации персонала, сколько осознать ее сложность.

Концепция рационального экономического человека может быть выражена в следующих положениях:

- люди мотивируются в первую очередь экономическими побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическую выгоду;

- поскольку экономические побуждения находятся под контролем организации, люди пассивны и организация должна ими руководить, их контролировать и стимулировать;

- поскольку человеческие чувства иррациональны, то необходимо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных интересов;

- организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла контролировать чувства людей.

Концепция социального человека может быть выражена в следующих положениях:

- люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с другими людьми;

- в результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значительной мере утратила привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях на работе;

- люди более отзывчивы на социальное влияние группы равных им людей, чем на побуждения и меры контроля, исходящие от руководства;

- люди более отзывчивы к распоряжениям руководителя, если он сможет удовлетворить их социальные нужды и их желание быть понятыми.

Концепция сложного человека может быть выражена в следующих положениях:

- люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы;

- в процессе своей трудовой деятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение;

- мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными;

- в разное время люди могут неодинаково реагировать на одни и те же методы управления.

Несколько иной подход к рассматриваемой проблеме предлагают процессуальные теории мотивации.

Теория справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х года ХХ века. Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения, как с другими людьми, так и с организациями, т.е. можно говорить о субъектах отношений. При этом субъекты отношений что-то вкладывают (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), и эти вложения называют вкладом. Кроме того, они что-то получают взамен, и это называется отдачей.

Рисунок 4.4 - Схема отношений

При любых отношениях люди подсознательно ведут учет получаемых отдач и собственных вкладов. Результаты этого учета представлены на рис. 4.5:

Рисунок 4.5 - Соотношения вкладов и отдач

Механизм учета вкладов и отдач пока не определен. Однако на этот счет существуют два мнения. Согласно первому - человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми, и на основании этого делают вывод о справедливости собственных отношений. Согласно второму мнению, человек делает вывод о справедливости своих существующих на данный момент отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше. Такие сравнения являются результатом восприятия человеком существующих отношений, что не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию этих отношений другим человеком. Таким образом, управление отношениями - это, прежде всего, управление восприятием человека.

Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению внутренних переживаний: переоценка вызывает чувство вины, а недооценка - чувство обиды. Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Незаслуженное вознаграждение можно использовать в целях организации, например, взять за правило делать подарки новым сотрудникам. Причем, подарок должен быть не денежный, а вещественный (не эквивалент затраченного труда, а символ признания заслуг).

Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями: попытаться уменьшить свой вклад (опаздывать на работу, болеть, хуже работать); попытаться увеличить отдачу (добиваться продвижения по службе, увеличения зарплаты и т.д.).

Все вышеизложенное делает создание и поддержание с работником справедливых отношений одной из важнейших функций руководителя. При реализации этой функции руководитель должен учитывать следующие моменты. Во-первых, не терять доверия подчиненных, так как завоевать его во второй раз значительно труднее. Во-вторых, руководитель должен знать потребности своих подчиненных и в отношениях с ними руководствоваться словами Аристотеля: «Получить то, чего ты не хочешь, - это то же самое, что не получить ничего». Правилом для руководителя должно быть: «делай для других то, что они хотели бы получить». В-третьих, надежды человека, пришедшего на предприятие, должны быть оправданы. В-четвертых, людям свойственно фиксировать в своей памяти недостатка других. Причем происходит это независимо от их сознания. Если руководитель, погруженный в свои мысли, не отвечает на приветствие подчиненного, то у последнего это остается в памяти, хотя при этом подчиненный вполне может осознавать, что в данный момент руководитель действительно был занят.

Теория ожиданий В. Врума. Под ожиданием понимается оценка человеком вероятности наступления какого-либо события. Она изложена в книге «Работа и мотивация» (1964 г.) и исходит из двух допущений:

- любая деятельность человека является целенаправленной;

- достижение цели зависит от вознаграждения, которое позволяет работнику удовлетворить определенные потребности.

Согласно теории Врума, сила стремления к достижению цели зависит:

- от ценности вознаграждения, т.е. человек должен быть вознагражден тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели напрямую;

- от степени достижимости цели.

На основе предшествующего опыта у человека формируется представление о степени достижимости цели. Ощущение тщетности попыток достижения цели снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели, что ведет к накоплению отрицательного опыта и формирует человека-неудачника. Поэтому цели должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в получении вознаграждений.

По теории В. Врума мотивация зависит от трех факторов, которые можно представить как произведения трех сомножителей (Рис. 4.6):

Рисунок 4.6 - Модель мотивации В. Врума

Ожидаемую ценность вознаграждения В.Врум предлагал определять как произведение валентностей - мер ценностей (или приоритетностей) от -1.00 до +1: валентность вознаграждения (V_в) и валентность потребностей (V_п).

Л. Портер и Э. Лоулер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости. Согласно этой модели, уровень прилагаемых усилий (Х) определяется ценностью вознаграждения (А) и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения (В):

Х = А · В

Различные теории мотивации в основном не конфликтуют, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

5. Контроль в системе менеджмента

5.1 Понятие и этапы контроля. Информационная сторона контроля

Понятие и этапы контроля. Целью контроля, с одной стороны, является выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения. С другой стороны, обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектом контроля являются средства и предметы труда, персонал, производственные и управленческие процессы. Для осуществления контроля необходимо:

1. Наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

2. Наличие организационной структуры, так как для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы, и если возникают проблемы - знать, кто должен нести ответственность.

Процесс контроля имеет следующие этапы.

1. Установление нормативов, которые должны удовлетворять следующим требованиям:

- возможность проверки,

- измеримость.

2. Определение эффективности деятельности путем сопоставления нормативов с действительностью. Следует учитывать, что чем дальше от непосредственного производственного процесса находится исполнитель, тем труднее установить нормативы, и тем больше необходимость в контроле.

3. Корректировка отклонений от планов и нормативов. Она может осуществляться посредством пересмотра или модификации целей и планов, перераспределения или уточнения заданий, выделения дополнительного персонала или других ресурсов, совершенствования систем подбора, стимулирования и обучения кадров, увольнения сотрудников.

Информационная сторона контроля. С информационной точки зрения контроль можно представить в виде следующей схемы с обратной связью (Рис. 5.1).

Рисунок 5.1 - Схема контроля с обратной связью

При этом обратная связь выполняет две основные функции:

1.обнаружение ошибок при движении к цели;

2. инициирование корректирующих воздействий.

Требования, предъявляемые к системе контроля:

1. соответствие планам;

2. соответствие уровню руководителя;

3. соответствие личным качествам руководителя;

4. эффективность, достигаемая за счет предоставления руководителю информации об отклонениях в контролируемом процессе;

5. объективность, достигаемая за счет того, что контроль опирается на измеримые критерии и нормативы;

6. гибкость системы контроля, она не должна давать сбои при измерении планов и нормативов;

7. экономичность - контроль должен окупать затраты на него.

Эффективность и экономичность системы контроля достигаются за счет определения и контроля критических точек контролируемого процесса, которые представляют собой либо ограничивающие факторы, позволяющие оценивать расход ресурсов, либо параметры, лучше других отражающие ход выполнения плана. Это дает возможность руководителю контролировать большее количество подчиненных, т.е. расширять диапазон управления.

5.2 Типы нормативов, используемых при контроле

В управленческом контроле используются следующие типы нормативов.

1. Натуральные, которые используются на производственном уровне организации и характеризуют количественные аспекты деятельности и качество используемых и производимых товаров.

2. Затратные, которые также используются на производственном уровне организации и характеризуют финансовые критерии эффективности производства: прямые и косвенные затраты на единицу продукции; издержки на рабочую силу; расход материалов на единицу продукции.

3. Капитальные, которые используются на уровне инвестиционной деятельности и характеризуют эффективность капитальных вложений (например, прибыль на инвестиционный капитал).

4. Доходные, которые используются на уровне организации в целом, характеризуют эффективность использования средств предприятия (например, объем продаж в денежном выражении).

5. Программные, которые используются при выполнении разовых программ и характеризуют успешность их выполнения (например, срок выполнения или использование выделенных средств)

6. Нематериальные, которые используются в том случае, когда невозможно использовать натуральные и стоимостные показатели. Они могут характеризовать различные показатели деятельности организации: компетентность сотрудников; результативность рекламной компании; результативность деятельности специалистов по связи с общественностью.

7. Целевые, которые характеризуют достижение конкретного результата и используются на уровне организации или ее подразделения.

5.3 Виды управленческого контроля

Выделяют три основных вида управленческого контроля:

- предварительный контроль, который осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Это необходимо для оптимизации разработанных планов посредством моделирования будущей деятельности;

- текущий контроль, который осуществляется от начала деятельности до момента получения результата, чтобы своевременно обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов;

- заключительный контроль, который осуществляется после выполнения какой-либо программы, чтобы своевременно поощрить отличившихся работников за достигнутые результаты.

Контроль демократического и авторитарного руководителя.

Механизм этой оценки в большинстве случаев основан на личности руководителя.

Руководители, придерживающиеся демократического стиля управления, учитывают негативные последствия контролируемых мероприятий на эмоции сотрудников. Поэтому они стараются осуществлять контроль ненавязчиво, не вызывая у людей страха перед возможными ошибками, подчеркивая его положительную сторону, поощрения за успешные действия.

Руководители, придерживающиеся авторитарного стиля управления, намеренно делают контроль видимым, подчеркивая контролируемые параметры. Цель - предотвратить возможные ошибки подчиненных, принятие необдуманных решений. Это приводит к срывам и стрессам в поведении людей. Такой контроль убивает творческое начало в деятельности подчиненных.

6. Интеграционные процессы в менеджменте

6.1 Сущность интеграции. Основные принципы интеграции

Возникновение управленческой науки базировалось на использовании концепций и методов, разработанных для других дисциплин. Более того, в процессе развития происходит взаимодополнение, взаимообогащение концепций и методов различных наук. Теория и практика менеджмента в результате развития выработала и свою собственную систему взглядов на принципы построения, формы и способы научного познания. Особую значимость это имеет на современном этапе, когда содержание управленческой деятельности характеризуется переходом развитых стран от узкой специализации к интеграции.

Интеграция - это объединение хозяйствующих субъектов, углубление их взаимодействия, развитие связей между ними. Она позволяет наиболее комплексно учитывать интересы производителя и потребителя, предусматривает процесс объединения усилий всех подразделений организации для достижения ее целей и задач.

Экономическая интеграция имеет место, как на уровне национальных хозяйств целых стран, так и между предприятиями, компаниями. Она проявляется как в расширении и углублении производственно-технических связей, совместном использовании ресурсов, объединении капиталов, так и в снятии взаимных барьеров.

Основные принципы интеграции. В решении проблемы определения сущности интегрированной системы управлении особое место принадлежит разработке основных принципов интеграции, среди которых ведущими являются:

Принцип интегрированного целого. Определяется конкретностью выходной информации одной подсистемы, передаваемой другой подсистеме. Принцип интегрированного целого предполагает наличие тесной взаимосвязи в функционировании управляющей и управляемой подсистем.

Комплектность. Реализация функциональной интеграции, предусматривающей решение задач, относящихся к различным объектам и уровням управления, осуществляется на уровне стандартизации информационных связей между объектами и уровнями управления, различными системами на базе типовых экономико-математических моделей.

Типичность моделей управления. Создание интегрированной системы управления состоит в выделении однородных организаций и подразделений. Выявление подразделений, близких по своим хозяйственным условиям, позволяет выделить из их числа группы, аналогичные по определенным признакам для создания типовых схем управления.

Единство методов. Система взглядов, понимание процессов, явлений функционирования интегрированной системы базируется на общности методов управления для всех уровней предприятия. Методы управления проявляются в совокупной управленческой деятельности субъектов управления, обосновываются положениями о функционировании экономического объекта и структурами объектов управления. Экономические, организационно-административные, правовые и социально-психологические факторы управления являются базой для управленческих решений. Принцип единства методов предполагает, что в методическом отношении все уровни интегрированной системы едины и взаимосвязаны общей целью управления.

Многоаспектность и децентрализованность. Предъявляет требования, связанные с совершенствованием процесса управления на всех уровнях и подразделениях по нескольким направлениям с учетом составляющих факторов хозяйственной деятельности (материальных, технологических, финансовых, трудовых, технических), т.е. совершенствование управления обязательно распространяется на все уровни.

Гомеостатичность (сохранение постоянства). Интегрированная система - это самонастраивающаяся информационная система с обратной связью, направленной на поддержание требуемого качества управляющих воздействий на стабильном уровне.

...