Основы менеджмента

6.2 Интеграция новых подходов к менеджменту

Наука XIX столетия с самого начала учила разбивать мир на фрагменты, делить целое на части, чтобы лучше осуществлять контроль над ними. Фундаментальные работы по теории систем, теории хаоса и теории сложности оказали влияние на теорию управления. В этой связи сформировался альтернативный подход - рассмотрение организации как живого организма. Для этого требуется целостный подход, который отражает основные положения теории систем и теории хаоса - необходимость рассматривать поведение системы в целом. Живые системы - это интеграция, и их характер зависит от целого.

Таким образом, теория систем обеспечила науку управления основой для интеграции концепций, разработанных и предложенных ранними школами, с концепциями новых теорий, в том числе теории хаоса и сложности. В современной системе взглядов на менеджмент можно выделить следующие принципиальные положения (Рис. 6.1).

1. Применение системного подхода в управлении. Фундаментальным открытием, лежащим в основе всей науки об управлении, является представление о предприятии как системе высочайшего порядка сложности, системе, важнейшими частями которой являются люди. Любую подлинную систему, механическую, биологическую или человеческую, характеризует взаимозависимость. Вся система не обязательно улучшается, если одна ее функция или часть совершенствуется, становится более эффективной. Возможен обратный эффект: система может быть серьезно повреждена и даже разрушена. В некоторых случаях, чтобы усилить систему, требуется ослабить ее часть - сделать ее менее точной или менее эффективной. В любой системе важна работа целого: это результат роста и динамичного равновесия, приспособления и интеграции, а не простой технической эффективности.

Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредотачивали внимание только на одном каком-то важном элементе, а не рассматривали эффективность управления как результирующую, зависящую от многих факторов. В этом принципиальное отличие современного подхода к управлению. Таким образом, системный подход - это не набор каких-то руководств и принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению. Именно поэтому теория систем помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

Рисунок 6.1 - Систематизированный подход к современному менеджменту

2. Применение ситуационного подхода в управлении. Он расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организации. В соответствии с ситуационным подходом вся организация управления внутри предприятия есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия переменных, характеризующих конкретную ситуацию. Организация и методы управления строятся в соответствии с ситуацией, в которой находится в данное время предприятие или учреждение. Меняется ситуация - меняются конкретные задачи - меняются организация и методы. Таким образом, в отличие от всех предыдущих способов управления коллективными действиями менеджмент предполагает постоянное обновление с ориентацией на конкретную ситуацию.

3. Новая роль управления - нововведения (инновации), интеграция, интернационализация. Вопросы нововведений, интеграции и интернационализации являются генеральными проблемами менеджмента. Они тесно взаимосвязаны между собой.

Нововведения (инновации). Высокие темпы научно-технического и социального прогресса выдвинули вперед те системы управления, которые оказались в состоянии быстро и эффективно осваивать результаты научно-технической революции. Проблема инноваций ставится широко: это не только новая техника или технология, но и любые другие нововведения, в том числе экономические, организационные и управленческие. В будущем эффективной будет не та организация, которая хорошо работает сегодня, а та, которая ориентируется на постоянное обновление и нововведения.

Интеграция. Она сегодня имеет широкое толкование. Это не только интеграция различных производств, но и интеграция производства и науки, хозяйственных и исследовательских организаций. Она включает в себя объединение, согласование производства и социального развития. Усиление взаимозависимости организации и личности также одно из направлений интеграции. Фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными целями и ценностями. В условиях быстрых перемен управление, опирающееся на пассивных работников, неизбежно отстает от управления, которому удалось мобилизовать активность работников, заставить их думать о способах работы, вовлечь в дело не только их труд. Но и интеллект. В Японии, например, рабочий, который хорошо работает только руками, фирме не нужен. Помимо этого он должен также хорошо работать и головой, например, в кружках качества.

Интернационализация. Речь идет о процессах, которые носят объективный характер. Это выражается в росте числа международных корпораций и в появлении союзов типа Общего рынка и СНГ. Сама по себе эта тенденция к углублению международного разделения труда прогрессивна, она ориентирована на обеспечение максимального роста производительности труда международных компаний. К сожалению. В ряде случаев пока этот процесс развивается не столько в направлении сотрудничества, сколько в направлении усиления соперничества и конкуренции. Требует внимания необходимость развития международного сотрудничества в области управления, основными проблемами которого являются нововведения, интеграция, интернационализация, долгосрочное планирование и системный подход, личность и организация, современные технологии управления.

4. Признание социальной ответственности менеджмента перед человеком и обществом. Признание такой ответственности объясняется тем, что именно менеджмент влияет на экономическое и социальное развитие общества. Это позволяет считать менеджмент крупнейшей социальной инновацией, обеспечивающей быстрый переход некоторых прежде слаборазвитых стран в разряд самых развитых. Согласно наиболее распространенной точке зрения организация в дополнение к ответственности экономического характера обязана учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местное население, среди которого происходит их деятельность, а также вносить определенный вклад в решение социальных проблем в целом.

Все большее распространение получает точка зрения, согласно которой организации несут ответственность перед обществом, в котором они функционируют, кроме обеспечения эффективности, занятости, прибыли и ненарушения закона. Организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий на социальную сферу, жертвовать средства на благо и совершенствование общества и активно участвовать в защите окружающей среды, помогать здравоохранению, образованию, культуре, спорту и т.д.

Социальные ожидания в отношении бизнеса связаны с добровольным откликом на социальные проблемы общества со стороны организации. Только соединение усилий организации с интересами общества позволит разрешить проблемы тех районов, в которых они функционируют. Следует отметить, что наметившийся сдвиг в сторону повышения социальной активности наталкивается противодействие рядовых работников и менеджеров нижнего звена - требования об увеличении уровня доходов.

5. Современная наука об управлении делает акцент на хаос и сложность окружающего мира. Рассмотрим в чем суть теории хаоса и историю ее возникновения, которая стала важным шагом в развитии методологии современной науки. Основным катализатором для возникновения этой теории послужили исследования ученого метеоролога Э. Лоренса. В начале 60-х годов прошлого столетия он разработал программу для компьютера, которая копировала систему погодных условий. Набирая бесчисленное количество раз цифры, которые представляли начальные параметры ветра и температуры, Э. Лоренс создал в результате рисунок погоды. К своему удивлению он обнаружил, что даже незначительные нарушения вызывали неожиданные изменения в картине погоды. Это первый вывод из теории хаоса. То, что оказалось верным для метеорологии, в равной степени оказалось верным для большинства физических и экономических систем как на макро-, так и на микроуровне.

Понимание того, что небольшие изменения могут привести к радикальным последствиям в поведении системы, существенно изменило видение учеными окружающего мира. Они пришли к пониманию власти хаотичности и случая. На практике трудно предсказать поведение даже относительно простых систем, а тем более сложных. Но это не означает, что хаотичные системы не имеют никакого рисунка. Второй вывод теории хаоса заключается в следующем: несмотря на кажущееся случайное поведение таких систем, определенные поведенческие «рисунки» можно предугадать. Кроме того, сам способ, с помощью которого ученые определяют предсказываемые рисунки поведения в системе, стал иным. Систему не разбивают на составные части, чтобы проанализировать их отдельно, так как это делали во времена Тейлора. Ученым пришлось учиться более холистическому, т.е. целостному подходу. Они фокусируют свое внимание на динамике всей системы и определяют, каким образом порядок является результатом взаимодействия этих частей в целом, а не наоборот. Например, после большого успеха продукции компании, она вдруг потеряла спрос у покупателей. Вызвано это было тем, что компания перестала справляться с производством, что привело к перебоям в поставках. Заказчики потеряли доверие к ней. В результате компания потерпела банкротство. История данной фирмы иллюстрирует ряд прототипов систем, т.е. рисунков поведения. Один из них специалисты определяют как «пределы роста» - процесс роста создает условия для падения фирмы. Выяснилось, что менеджеры компании не поняли процессов обратной связи. Они стремились при растущем спросе любой ценой увеличить объем продаж, и не смогли сосредоточиться на реальном решении своей проблемы - расширении производственных мощностей с тем, чтобы контролировать время поставок.

Реализация на практике основных положений теории систем, теории хаоса и сложности позволяет сформулировать сущность нового подхода в виде следующих практических рекомендаций.

Решающей концепцией в теории систем является система «рычагов», т.е. идея о том, что небольшие хорошо продуманные действия иногда могут вызвать значительные долгожданные улучшения. Точно также теория хаоса учит тому, что небольшие изменения могут оказать большое влияние на физические системы.

Мир, в котором живет большинство сегодняшних руководителей, часто оказывается непредсказуемым, непонятным и неконтролируемым. Но ученые создают методы, с помощью которых сложные системы могут эффективно справляться с неопределенностью и быстрыми изменениями, и именно в этом заключена возможность диалога между практикой и наукой, успешного использования достижений науки на практике. Формирование «теории хаоса», применение ее положений в управлении сложными системами является перспективным направлением повышения эффективности работы организации.

7. Групповая динамика

7.1 Понятие и эффективность группы

Под группой понимается совокупность людей, ощущаемых свою целостность и стремящихся к достижению определенной цели. Образование групп неизбежно, так как, во-первых, руководители создают группы для выполнения какой-либо работы; во-вторых, люди сами стихийно формируют группы для защиты своих интересов (профсоюзы, общественной организации и т.п.); в-третьих, люди могут многие свои потребности только в том случае, если они принадлежат к какой-либо группе.

Если человек принадлежит к группе, он удовлетворяет свои социальные потребности, формирует себя как личность, получает помощь и поддержку при достижении своих собственных целей (эти цели не всегда совпадают с целями группы или организации). Кроме того, он получает возможность психологической разгрузки во взаимопонимании с другими членами группы, получает право участвовать в совместной деятельности для получения определенного дохода.

Группы могут быть как формальными, так и неформальными. Неформальной называется группа, не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди, вообще не имеющие формальной власти, однако влияние этих групп на достижение целей организации может быть очень велико.

Все группы - формальные и неформальные накладывают определенные ограничения на своих членов, оказывают на них давлен6ие, заставляя соответствовать нормам группы, которые могут касаться поведения, одежды, отношения к делам и целям предприятия, ее руководству. Поэтому благополучие руководителя во многом зависит от его способности влиять на нормы, существующие в различных группах возглавляемого им коллектива. Делать это достаточно трудно, причем гораздо проще изнутри, входя в эту группу, и практически невозможно извне, если человек не пользуется доверием и уважением группы.

Эффективность группы определяется, во-первых, степенью реализации целей группы, во-вторых, удовлетворенностью, получаемой членами группы от принадлежности к ней.

Степень реализации стоящих перед группой целей во многом зависит от принимаемых ею решений, поэтому важными являются следующие моменты:

1. Группа, как правило, вырабатывает меньше идей, и эти идеи не могут быть лучше, чем идеи наиболее интеллектуальных ее членов. Это объясняется тем, что в группах используются простые методы принятия решений, например голосование большинством, компромисс или жеребьевка. Такие методы не дают разгораться внутригрупповым конфликтам, но и не используют потенциал наиболее творчески мыслящих членов группы, тем более что такие люди по своему характеру стремятся избегать конфликтных ситуаций, им проще уступить, чем обострять отношения. Поэтому, наиболее приемлемы методом принятия групповых решений, является мозговой штурм, позволяющий избегать критики и конфликтов, не сдерживающий творчества, но требующий для своей реализации определенных, иногда значительных временных и финансовых затрат.

2. Решения, принимаемые группой, отличаются лучшей проработкой за счет их всесторонней оценки.

3. Группы склонны принимать более рискованные решения, чем отдельные люди, их составляющие. Эта тенденция называется смещением риска, т.е. коллективная ответственность и ощущение взаимной поддержки способствует снижению защитных реакций человека. При этом следует отметить, что чем больше в группе людей, занимающих формальные руководящие посты в иерархии управления, тем меньше склонность к риску.

Все факторы, определяющие эффективность группы, можно разбить на первичные - это характеристики группы, стоящие перед ней задачи, внешняя среда функционирования. И вторичные - стиль руководства (будет изложено в следующей теме), методы и технологии взаимодействия членов группы, мотивация группы.

7.2 Характеристики группы

Основными характеристиками группы являются: размер или численность, цели и роли группы, предшествующие этапы развития или опыт группы. Чем более многочисленной является группа, тем большим объемом знаний и навыков она располагает. Вместе с тем у каждого ее члена меньше возможностей оказания влияния на ход работы и решаемые проблемы, меньше возможностей для самореализации. Исследования показывают, что наиболее эффективной является группа из 5-7 человек. При меньшем ее количестве у группы не хватает коллективного опыта, а при большем - возникает тенденция к ее распаду на подгруппы. Наиболее результативной будет группа, которая имеет в своем составе людей выдвигающих идеи, умеющих организовать их претворение в жизнь, идейно сплачивать группу.

В работу группы каждый из ее членов вносит двоякий вклад: во-первых, выполняет свою профессиональную роль, например инженера или экономиста; во-вторых, выполняет свою групповую роль (одну из отмеченных выше функций результативной группы). Поэтому эффективность группы будет зависеть от того, насколько правильно ее члены осознают и приспосабливаются к распределению сил, как в профессиональных, так и в групповых ролях.

В процессе развития группы можно выделить ряд этапов (рис. 7.1):

1. Формирование, когда формулируются цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся проявить свою индивидуальность.

2. Бурление, когда оспариваются цели, нормы, руководство и роли, раскрываются скрытые личные цели, возможно проявление враждебности. Этот этап особенно важен в формировании чувства доверия и выборе методов достижения цели.

3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы группы, определяются ее возможности. На этом этапе члены группы узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют мнение о своих коллегах.

4. Функционирование, когда группа решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. Кто-то уходит из группы, кто-то в нее приходит, но группа сохраняется, если уровень и количество решаемых задач остается неизменным. Если количество или сложность решаемых задач возрастает, то наступает следующий этап.

5. Расширение, когда в группу приходит людей больше, чем из нее уходит. На этом этапе происходит образование неформальных групп, при этом некоторые из них начинают выполнять формальные функции, т.е. решать относительно самостоятельные задачи, что приводит к следующему этапу.

6. Распад группы на подгруппы и образование новых групп.

Продолжительность этапов зависит от многих факторов: от четкости формулирования цели, от восприятия друг друга членами группы, от удачного или неудачного подбора руководителя, от характера предстоящей работы, от того, насколько хорошо знали ранее друг друга члены коллектива.

Рисунок 7.1 - Этапы жизни группы

Определяющее влияние на размер группы и состав ее участников оказывает задача, которая ставится перед группой. Важнейшими ее параметрами являются:

- структурированность, т.е. возможность разделить задачу на относительно самостоятельные подзадачи;

- уникальность, т.е. насколько участники знакомы со стоящей перед ними проблемой. Чем сложнее задача, тем более высокие требования предъявляются к творческим и интеллектуальным способностям к членам группы;

- временные рамки обязательного решения задачи, в результате могут предъявляться жесткие требования к режиму работы группы;

- важность задачи, определяемая мерой ответственности группы за качество и своевременность получаемого результата.

Внешняя среда группы. В эффективности работы группы существенную роль играет внешнее окружение, в котором можно выделить следующие компоненты:

1. Формальная организация, в рамках которой работает группа, определяет условия и накладывает некоторые ограничения на свободу деятельности, поскольку в организации всегда существуют определенные способы и стиль ведения дел.

2. Место, занимаемое в иерархии управления организацией руководителем группы.

3. Возможная конкуренция, которая, с одной стороны, заставляет вырабатывать более эффективные решения, а с другой - вносит фактор нестабильности в ее работу.

4. Физическое расположение группы. Если ее участники работают в одном помещении, то это повышает эффективность совместной работы и наоборот.

7.3 Методы и технологии взаимодействия в группе

В процессе работы группы можно выделить два вида функциональных процедур.

Процедуры первого вида - это процедуры решения задачи, куда входит инициирование, т.е. описание проблемы одним из участников группы; поиск, обработка информации и диагностирование проблемы; выяснение мнений членов группы о проблеме и способах ее решения, оценка предложенных мнений; принятие решений.

Процедуры второго вида - это процедуры взаимной поддержки членов группы, куда относятся взаимные поощрения; поиск компромиссов; поддержание миролюбивой обстановки; установление норм и правил поведения; подведение промежуточных и окончательных итогов работы.

Для осуществления процедур, как первого, так и второго порядка члены группы должны взаимодействовать. Выделяют три основные модели взаимодействия (Рис. 7.2.).

Каждая из этих моделей имеет свои преимущества и недостатки. Принятие решений наиболее быстро происходит в центрированной, а наиболее медленно - в круговой модели. При решении сложных проблем наиболее эффективной является многоканальная сеть, а результативность центрированной зависит от человека, находящегося в центре. Самый низкий уровень удовлетворения деятельностью у членов группы - в круговой модели, а самый высокий - уровень удовлетворения деятельностью у членов группы в многоканальной. При наличии центрированной модели наибольшее удовлетворение получает центральная фигура, а окружающие ее люди чувствуют себя изолировано. С течением времени или под влиянием конкурентов многоканальная группа может легко стать центрированной или распасться.



Рисунок 7.2 - Модели взаимодействия членов группы

а) центрирование; б) круг; в) многоканальная сеть

Мотивация группы. Необходимым условием мотивации группы является знание об ожидаемых результатах и уверенность в том, что их достижение реально. Не последнюю роль играет также знание соотношений затрачиваемых усилий и получаемого результата. Мотивация, основанная на принадлежности человека к группе, может срабатывать только в том случае, если членство в группе и решаемые задачи важны для него. При этом следует учитывать, что, добровольно приходя в группу, человек может иметь собственные скрытые цели, не совпадающие с групповыми.

Таким образом, можно утверждать, что самым важным аспектом мотивации на уровне группы является общая цель. Поэтому усилия руководителя должны быть направлены на то, чтобы общей целью стала стоящая перед группой задача, и чтобы желание достичь этой цели для каждого члена группы было важнее, чем реализация собственных скрытых целей.

7.4 Конфликты, их преодоление и использование

Современная наука об управлении признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности любого коллектива. Многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов, вторая - дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в нем людям в частности. Целесообразно выработать конструктивную позицию, которая предполагает рассматривать конфликт как норму отношений между людьми, необходимый элемент производственной жизни, который дает выход социально-психологической напряженности, порождая изменения в деятельности организации.

Под конфликтом понимается столкновение в конкретной ситуации противоположных по направлениям тенденций, установок, мотивов, интересов, потребностей, норм и типов поведения людей. Участники конфликта называются оппонентами. В конфликтах участвуют отдельные люди, но часто они являются представителями формальных или неформальных групп и организаций.

Конфликт всегда порождается определенными условиями, множество которых называют ситуацией. Совокупность конфликта и вызвавшей его причины называется конфликтной ситуацией, основными компонентами которой являются оппоненты и объект конфликта, т.е. причины их противоборства.

По форме проявления выделяют:

- внутриличностный конфликт - это столкновение человеческих желаний равных по силе, но противоположных по интересам или потребностям. Данный тип конфликта может иметь место тогда, когда к работнику предъявляются противоположные требования по поводу результатов его работы или когда требования производства не согласуются с личными целями или потребностями;

- межличностный конфликт является наиболее распространенным. Его участники либо преследуют несовместимые цели, либо стремятся к достижению одной цели, которая может быть достигнута только одним из них. Конфликт между личностью и группой может происходить также в случае, если потребности человека не совпадают с потребностями группы; или в случае, если руководитель в силу должностных обязанностей должен побуждать группу к повышению производительности, а группа этого не хочет.

- межгрупповой конфликт практически неизбежен в любой организации, состоящей из большого количества формальных и неформальных групп. Наиболее распространенная деловая причина таких конфликтов - различные цели, стоящие перед функциональными или производственными подразделениями. К такому типу конфликтов относится так называемый инструментальный или организационный конфликт. В основе такого конфликта лежит борьба руководителей групп, подразделений за ограниченные ресурсы, при условии, что перед организацией субъект целеполагания ставит неразрешимые цели (создать прибор с определенными техническими свойствами, конкурентоспособный, гарантирующий прибыль при минимальных затратах) или столкновение личностей с разными взглядами на решение проблемы.

По характеру последствий для организации выделяют конфликты:

- конструктивные или функциональные - если в процессе конфликта найдено решение, повышающее эффективность работы организации, оппоненты пришли к согласию и устранена проблема, приведшая к конфликту;

- деструктивные, если последствия конфликта неблагоприятно сказываются на деятельности организации и ее сотрудниках.

По причинам возникновения конфликты подразделяются: на деловые, происходящие по вполне конкретным, объективным причинам; и личностно-эмоциональные, протекающие в форме враждебных отношений между его участниками. Течение конфликта можно представить в виде схемы (Рис.7.3).

Конфликт можно рассматривать как нечто нежелательное в деятельности организации, вносящее разлад в достижение цели. Но конфликт является также способом выявления и разрешения существующих противоречий, и в этом заключается положительная сторона конфликта. Последствия конфликта могут быть как отрицательными, так и положительными.

Отрицательные последствия конфликта выражаются в возможной потере здоровья оппонентами и в возможном сокращении продолжительности их жизни, в ухудшении социально-психологических отношений, в снижении производительности труда. Конфликт способствует увеличению текучести кадров. Возможно сворачивание потенциальных сфер взаимодействия и общения между конфликтующими членами группы, уменьшение вероятности сотрудничества в будущем. Переносятся акценты поведения с решения реальной проблемы на достижение «победы» любой ценой. Нередко происходит эскалации или разрастании конфликта, когда в него втягиваются новые участники со своими проблемами и об истинной причине конфликта уже никто не вспоминает.

Рисунок 7.3 - Схема течения конфликта

Положительные последствия конфликта выражаются в повышении качества принимаемых решений за счет всестороннего анализа проблемной ситуации, в повышении чувства сопричастности оппонентов к решению проблемы, что способствует его успешной реализации, в уменьшении влияния конформистских ценностей и стимулировании открытого выражения своей точки зрения, т.е. в возникновении эффекта «раскрепощенного мышления», когда каждая из сторон понимает, что ее позиция будет учтена, в способствовании сплочению группы.

Задача руководителя состоит не в предотвращении конфликта, а в управлении им. Целью управления конфликтом является сведение к минимуму неизбежных экономических, социальных и нравственных потерь и к максимуму такого же рода приобретений.

8. Власть и партнерство

8.1 Власть и способы ее реализации

Говоря об управлении персоналом, необходимо сознавать, что этот процесс можно осуществлять, только обладая властью, т.е. правом, волей, силой и свободой действий и распоряжений. (В.И.Даль). Таким образом, для того, чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу власти. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. Процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис. 8.1.

Рисунок 8.1 - Модель влияния руководителя на подчиненного

Смысл приведенной выше схемы в усвоении схожей или несхожей манеры поведения руководителя и исполнителя, а затем сближение их.

Власть может принимать самые разнообразные формы, существует много видов классификации основ власти. Исследователи в области власти и руководства разработали следующую классификацию основ власти, согласно которой имеется пять основных форм власти.

1. Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где «насилие» не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди - сознательно или бессознательно - разрешают на себя влиять. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Но не ко всем категориям работников этот метод применим. В современных условиях при большом спросе на компетентных, опытных работников грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. А если человеку не дают возможности удовлетворять его более высокие потребности на работе, он может начать искать их удовлетворение в другом месте. Принуждение может привести только к временной покорности подчиненного, но дает побочный эффект - скованность, страх, месть и отчуждение и, как результат, неудовлетворенность работой, низкая производительность труда, текучесть кадров.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление. Обещание вознаграждения - один из самых старых и эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит его потребность, и что он способен сделать то, чего ждет от него руководитель.

Следует отметить, что власть, основанная на вознаграждении, будет действенна при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное их количество. Кроме того деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

Эталонная власть. Власть примера или влияние с помощью харизмы. Она определяется отождествлением исполнителя с руководителем. Влечение к нему, потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Исполнитель может вообразить, что у него много общего с лидером и на уровне подсознания ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на него. Некоторые характеристики харизматических личностей: обмен энергией; внушительная внешность; независимость характера; хорошие риторические способности; восприятие восхищения своей личностью (воспринимает с удовольствием, но без надменности); достойная и уверенная манера держаться.

Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше к нему проявляется уважения.

Экспертная власть. Влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или решаемой проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя является сознательным и логичным.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда имеет информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять приемлемое решение. Возрастающая сложность технологии ускоряла использование разумной веры как механизма влияния в современной организации, даже не обладая формальными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, руководитель, как правило, будет прислушиваться к его мнению, и будет употреблять власть, чтобы передать его решение остальным членам организации. Поступая таким образом, руководитель удовлетворяет собственные потребности - высвобождает время, которое, в противном случае, ему потребовалось бы для тщательной проверки рекомендаций специалиста.

Ограниченность этого метода состоит в том, что разумная вера менее устойчива, чем слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Однако, по меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.

Законная власть. Влияние через традиции. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего так, как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей. Поэтому законную власть часто называют традиционной властью. Законная власть будет действенная тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью потому, что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и занимало много времени, не говоря уже о затратах, если бы всякий раз, руководство предлагало вознаграждение за выполнение приказа. Таким образом, бесперебойное функционирование организации прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководства. В противоположность страху традиция предлагает позитивное вознаграждение - удовлетворение потребности. Хотя сегодня молодежь развитых стран все меньше поддается влиянию традиций. Это можно объяснить растущим уровнем благополучия и защищенности, более высоким уровнем образования. Смещаются акценты, ценности, связанные с работой: причастность к организации, участие в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, жесткое следование традиции может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся.

8.2 Лидерство и власть

Лидерство представляет совокупность свойств и характеристик поведения человека (в том числе и руководителя), оцениваемую как его способность оказывать влияние на группу людей для достижения определенных целей. Оно является важным аспектом эффективного руководства группой или организацией.

Руководитель (менеджер) всегда назначается на должность, поэтому его способность влиять на других людей при осуществлении конкретной деятельности определяется должностными (организационными) полномочиями. Лидера могут назначать (формальный лидер), а в ряде случаев он сам выделяется внутри группы (неформальный лидер). При этом лидер может оказывать влияние на других людей и за пределами деятельности, определяемой должностными полномочиями. Понятие «руководитель» может быть определено как лидер, обладающий организационными полномочиями. В свою очередь, полномочия руководителя тесно связаны с понятием власти.

Власть в менеджменте можно определить как реальную возможность влиять на поведение других людей (подчиненных) и распоряжаться ограниченными ресурсами организации для достижения ее целей. В целом власть характеризует способность руководителя оказывать влияние на конкретные рабочие действия и принимаемые решения. Эта способность взаимосвязана с источником власти. В современном менеджменте выделяют следующие типы власти:

Формальная - обусловлена должностными полномочиями субъекта и измеряется числом лиц, которые официально обязаны выполнять его требования, или размером ресурсов, которыми он имеет право самостоятельно распоряжаться.

Реальная - обусловлена реальным положением лица в организации и количеством людей, которые готовы ему добровольно подчиняться, а также ресурсами, которыми оно может распоряжаться фактически.

В этой связи можно отметить, что руководитель в соответствии с занимаемой им должностью в организации обладает законной властью и полномочиями, а также может использовать такие формы как принуждение и вознаграждение, традиции, опыт и личный пример. Руководитель также может влиять на подчиненных через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение. Эффективные руководители используют, как правило, различные формы власти.

Одновременно и подчиненные имеют определенную власть над руководителем. Эта власть проявляется в зависимости руководителя от подчиненных в таких вопросах, как необходимая информация при принятии решений, неформальные контакты с людьми, чье содействие требуется для руководителя, влияние, которое могут оказывать подчиненные на своих коллег, способность подчиненных выполнять задания.

Принимая решение об использовании власти, руководитель должен учитывать, что одностороннее использование им своей власти в полном объеме может вызвать ответную реакцию, когда подчиненные захотят продемонстрировать свою власть. Такие взаимоотношения могут снизить уровень достижения целей организации и привести к напрасной трате усилий руководителя. Все факторы, связанные с использованием власти и других методов влияния руководителя на поведение подчиненных для достижения целей организации, в конечном счете, определяют конкретный стиль руководства.

8.3 Общая характеристика концептуальных подходов к стилю руководства

8.3.1 Модели поведения руководителей Х, Y, Z

Выбирая стиль руководства, любой управленец строит свое поведение на основе определенных положений, сложившихся мнений о своих подсиненных. связи с этим представляют интерес работы Дугласа МакГрегора, американского теоретика менеджмента, специалиста в области поведенческих аспектов управления (главный труд - «Человеческий аспект предприятия», 1960). Его управленческие теории известные как «дихотомия МакГрегора» (от греческого dichotomia - разделение надвое). Первая теория (Х) соответствовала традиционному воззрению на проблемы социального управления, вторая (Y) изучала предпосылки интеграции индивидуальных и организационных целей в управленческом процессе, что рассматривалось им как основа управления нового типа.

Главные положения теории «Х» являются предпосылками авторитарного стиля:

- средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе и по возможности они стараются от нее избавиться;

- из-за нежелания людей работать их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания - только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации;

- люди со средними способностями предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся избегать ответственности. У них сравнительно слабо развито честолюбие и более всего им хочется стабильности в работе.

Сущность теории «Y» выражает прямо противоположные взгляды и является предпосылкой демократического стиля управления:

- для человека расходовать умственные и физические усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как и отдыхать;

- контроль со стороны руководства и угроза наказания - далеко не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов; если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявляют и самоконтроль и саморуководство;

- способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем - очень распространенная черта у людей;

- в условиях современной научно-технической революции интеллектуальный потенциал человека со средними способностями используется далеко не полностью.

При использовании данной теории следует учитывать, что руководитель имеет дело не с людьми со средними способностями, а с живыми личностями. И чем выше уровень ответственности и творческий потенциал работника, тем выше его требования к руководителю.

Большое распространение получила теория «Z» У. Оучи, американского исследователя в области организации производства. Она отражает отношение к персоналу японских менеджеров, и была предложена в его работе «Теория Z» в 1981 году. Оучи утверждает, «что рабочие в большинстве своем трудолюбивы, ответственны, их нужно лишь поддерживать и поощрять». Он установил, что есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни, поэтому для хорошей постановки дела управления в любой компании необходима «абсолютно ясная ориентация на людей». Сущность ее может быть выражена в следующих положениях:

- руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но т заботиться о качестве их жизни;

- работник заинтересован в будущем предприятия не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя;

- свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров.

8.3.2 Понятие стиля руководства

Стиль руководства - это совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющая его способность влиять на подчиненных для более эффективного достижения ее (организации) целей. Каждый менеджер отличается своим, присущим только ему стилем руководства. В то же время существует определенная общность стилей разных менеджеров. Формирование стилей руководства определяется объективными и субъективными факторами.

Объективные факторы включают: стиль руководства вышестоящего менеджера; возрастные, образовательные, социально-психологические и другие характеристики коллектива; здоровье менеджера; особенности решаемых задач.

Субъективные факторы - человеческие и деловые качества, знания и навыки управленческой деятельности, манеры поведения и привычки.

Стили руководства стали объектом исследований практически с момента зарождения менеджмента как науки. Однако только в период 30 - 50- х г.г. 20-го века были предприняты попытки исследовать проблемы лидерства на научной основе и в важном для практики объеме.

К настоящему времени известны три определяющие концепции эффективного руководства:

Подход с позиций личных качеств был связан с исследованиями, направленными на выявление свойств или личностных характеристик руководителей, добившихся эффективной деятельности конкретных организаций. Проводимые исследования взаимосвязи личностных качеств руководителя с эффективным руководством позволили сделать следующие выводы:

1. В различных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные личные качества.

2. Человек не становится руководителем только потому, что обладает некоторым набором личных качеств.

3. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

Поведенческий подход послужил основой классификации стилей руководства и лидерства. Согласно этому подходу эффективность руководства и лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

В рамках этого подхода основное внимание было сосредоточено на поведении руководителя, которое побуждает людей эффективно работать для достижения целей организации. Концептуальная гипотеза поведенческого подхода, заключающаяся в том, что существует оптимальный (единственный), стиль руководства, оказалась ошибочной. Первая и наиболее известная классификация выделяет авторитарный, либеральный и демократический стили.

Авторитарный стиль связан с преувеличение роли руководителя. Характеризуется централизацией власти, приверженностью к единоначалию. Руководитель обычно сам решает все вопросы, не учитывает мнение других. Для этого стиля руководства характерна чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность. Руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения.

Либеральный стиль характеризуется тем, что руководитель старается не вмешиваться в работу своих подчиненных, не требует ответственности за невыполнение задач исполнителями, пускает работу на самотек, не желая принимать на себя ответственность. Иногда этот стиль называют попустительским.

Демократический стиль характеризуется партнерскими отношениями в коллективе, привлечением подчиненных к обсуждению и подготовке решений по основным направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативы подчиненных при выполнении принятых решений, расширением взаимного контроля.

Следует помнить, что не существует единого стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший руководитель - это хороший психолог, который в нужный момент выбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации. На основании исследований, проведенных в университетах Огайо и Мичигана (США), была создана матрица стилей руководства, которая представляет собой сочетание различных комбинаций двух подходов к управлению: руководство с заботой о людях и упором на процесс производства. Как показано на рис. 8.2, матрица представляет собой пересечение двух шкал по девять делений на каждой и образуемую ими сетку. По вертикали ранжируется степень заботы о людях, а по горизонтали - степень заботы о производственном процессе. По идее может быть 81 вариант стилей управления. Но невозможно определить к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. Да и нет необходимости, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Авторы Р. Блейк и Дж. Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.



Рисунок 8.2 - Матрица стилей руководства

1.(9.1) Авторитарное руководство. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительные черты менеджеров такого типа: высокий уровень ответственности, трудоспособность, организаторский талант, интеллект. Но между ними и подчиненными нет взаимопонимания, постоянно сохраняется дистанция, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

2.(1.9) Социальное руководство (либеральный стиль). Руководители этого типа особое внимание уделяют нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Они полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такого руководителя любят подчиненные, текучесть кадров, как и число прогулов, на предприятиях с таким стилем управления низка. Уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, от чего страдает производство. Некоторые подчиненные могут злоупотреблять доверием, а нередко стараются заменить собой мягкотелого лидера.

3.(5.5) Производственно-социальное управление (компромиссный стиль).Этот тип руководителя умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях - лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения принимаются руководителем, но обсуждаются и корректируются с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществление контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителя такого типа являются постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Но прогрессивность взглядов не всегда распространяются непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего, как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

4.(1.1) Примитивное руководство (или отдых на работе). Такой тип руководителя прохладно относится как к своим подчиненным, так и к процессу производства. Он считает, что управленец всегда может воспользоваться помощью постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел позволяет избежать конфликтов и создает благоприятные условия работы для самого руководителя. Такой руководитель не лидер, а скорее «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

5.(9.9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (демократический стиль). Такой тип руководителя одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который склонен к компромиссу, данный тип стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности и повышения качества выпускаемой продукции и услуг он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Данная матрица заимствована различными авторами под названием «управленческая решетка», «организаторская сетка» и варианты интерпретации стилей управления.

...