Размещено на http://www.allbest.ru/

Глава 1. Мотивационный аудит: теоретические основы

1.1 Предмет и теоретическое обоснование управления мотивацией

С точки зрения Н. В. Самоукиной: «Мотивация - это побуждение людей к деятельности» [40]. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Мотивирование -- сердцевина управления человеком. Эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

Более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э. А. Уткина: «Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» [16].

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование.

Мотивация -- это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд персонала, а также привлечь в организацию наиболее эффективных, талантливых сотрудников и удержать их [6].

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Основными задачами мотивации являются: признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности; демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда; популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание; применение различных форм признания, заслуг; поднятия морального состояния через соответствующую форму признания; обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Совершенно ясно, что не просто разобраться в истинном смысле этих определений. Поэтому, прежде всего нужно рассмотреть так называемый мотивационный процесс, а затем логично и последовательно придем и к определению самого понятия «мотивация».

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности -- это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий [44].

Потребности принято делить, прежде всего, на первичные, то есть на физиологические, биологические или врожденные. При этом врожденность и физиологичность - необходимые характеристики принадлежности потребностей именно к этой группе. Поэтому к первичным потребностям относятся голод, жажда, потребность дышать, спать, стремление избежать боль, материнский инстинкт. Кроме того, обычно рассматриваются также и психологические потребности, и именно их называют вторичными. При этом отличительная характеристика таких потребностей - приобретенность. К вторичным потребностям относится, например, потребность в успехе, признании власти, достижениях статусе.

Естественно, что наличие потребностей у человека является необходимой предпосылкой его деятельности, в конечном счёте его поведения, его действий. Однако потребность сама по себе еще не способна придать деятельности определенную направленность.

Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

За потребностью следует побуждение, или как часто говорят мотив.

Мотивы -- это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель) [24].

Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделится основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие.

Мотивы могут быть внутренними и внешними, последние обусловлены стремлением человека обладать какими - то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а следовательно стремление от него избавиться.

Именно мотивы, а не потребности отличают людей друг от друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов. Мотивы побуждают к достижению целей.

В структуру мотива входят (см. рисунок 1.):

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;

- действие, необходимое для получения блага.

Рис. 1.Трудовая мотивация

При формировании мотивов труда следует иметь в виду, что чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Поэтому руководитель может сформировать мотив труда, если:

- в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных;

- он способен объяснить работнику, какие трудовые усилия необходимы для получения этих благ;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

- у работника существует уверенность в том, что получение блага реально.

Мотивы человека достаточно подвижны и разнообразны, но его поведение определяется в основном лишь некоторыми, наиболее значимыми из них. Совокупность таких мотивов называется мотивационным ядром. В мотивационное ядро, обычно определяющее трудовое поведение, входят:

- мотивы обеспечения, которые связаны с совокупностью материальных средств, необходимых для обеспечения благополучия работника и его семьи; эти мотивы отражаются в материальной заинтересованности работника, в его ориентации на заработок;

- мотивы призвания, которые состоят в стремлении работников реализовать свои потенциальные возможности в процессе трудовой деятельности;

мотивы престижа, которые выражаются в стремлении работников реализовать свою социальную роль, принять участие в общественно значимой деятельности.

Цели -- это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек [31; 36].

При мотивации персонала необходимо учитывать следующие аспекты:

- люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;

- индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них может оказывать влияние даже настроение работников;

- ввиду более простой определенности и ясности организационных и материальных мотивов часто используются только административные и экономические методы, что нельзя признать правильным;

- даже если мотивы известны, цели организации и индивидуальные цели работников могут быть несовместимы между собой;

- не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма [3, с. 70].

Процесс мотивации работника может быть представлен в виде схемы (см. рисунок 2).

Рис. 2. Процесс мотивации [3, с. 70, рис. 6.4]

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 3. [35]

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Схема протекания мотивационного процесса

Исходя из рассмотренного нами мотивационного процесса будем считать, что мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая создает побуждение или мотив, активизирующий поведение или действие, направленное на достижение цели или вознаграждения, удовлетворяющих в итоге возникшую потребность.

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится что это следующие характеристики деятельности:

1) усилие;

2) старание;

3) настойчивость;

4) добросовестность;

5) направленность [10; 16].

Так, одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия: он может работать в полную силу, а может работать в полсилы; может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу и т.п.. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, поскольку часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями[5].

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей.

Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Система мотивации необходима, для того чтобы сотрудники были заинтересованы работать эффективно. Внедряя систему мотивации, опытный руководитель позволяет сотрудникам достигать их личных целей, решая задачи компании.

Истинной целью существования системы мотивации, безусловно, является награждение лучших и наказание худших. Мало того, система должна стимулировать каждого сотрудника работать лучше в каждый момент времени жизни организации. Обычно речь о мотивации заходит тогда, когда существовавшие до сей поры способы управления персоналом перестают работать. Время для внедрения системы мотивации наступает тогда, когда старые методы управления персоналом теряют свою эффективность.

Прежде чем прорабатывать систему мотивации, необходимо определить ресурсы (финансовые, временные, человеческие), которые вы готовы выделить для реализации программ мотивирования сотрудников компании. Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Планируя систему мотивации, руководитель должен не забыть поинтересоваться, чего, собственно, хотят сами сотрудники. Пренебрегая этим простейшим правилом, руководитель рискуете потратить время и силы на составление системы мотивации, которая будет стимулировать исключительно ее автора (поскольку основывается лишь на его представлениях о значимости мотивов).

Планируя систему мотивации, руководитель не должен забывать, что организация, как любой живой организм, растет и изменяется. А значит, изменяются ее цели. И тогда прежняя система мотивации не будет эффективна. Мотивирующие факторы или перестанут работать вовсе, или будут решать другие задачи.

В организациях типичными проблемами, связанными с низкой мотивацией персонала являются [22]:

1) Высокая текучесть кадров;

2) Высокая конфликтность;

3) Низкий уровень исполнительской дисциплины;

4) Некачественный труд;

5) Халатное отношение к труду;

6) Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

7) Проблемы при создании согласованной команды;

8) Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

9) Неудовлетворенность работой сотрудников;

10) Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

11) Низкий моральный дух в коллективе.

Существуют различные способы мотивации (табл.1 ):

Таблица 1.

Способы мотивации

Нормативная мотивация	побуждения человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, психологического заражения
Принудительная мотивация	основывается на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей рабочих в случае невыполнения ими соответствующих требований (замечания, выговоры, перенос отпуска);
Стимулирование	воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов,побуждающих работника к определенному поведению

Анализируя таблицу 1 можно сделать следующие выводы, что первые два способа прямые, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ стимулирования - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов [25].

Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации[3].

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологий [18; 33]. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Для того чтобы понять, как стимулировать человека, необходимо узнать, что ценно для него в его работе.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, но, как правило, не все экономисты указывают на данное отличие. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации. Стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы.

У людей повышается мотивированность, если они имеют четкое представление о задаче, соответствуют требованиям работы, коллектива, получают поддержку, возможность обучения, руководитель оказывает им помощь в деле улучшения работы, проявляется интерес и уважение к их личности, предоставляет право действовать самостоятельно, работа получает должное признание, применяются различные стимулы, так как одни и те же надоедают.

Руководителю, желающему воздействовать на мотивацию подчиненных, в работе обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

1) Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

2) Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

3) Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

4) Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

5) Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

В современном менеджменте принято разделять мотивацию на два вида (рисунок 4) [17];[23]:

Рис.4. Виды мотивации

Под материальной мотивацией понимается такой вид стимулирования персонала, при котором стремление к достижению высоких результатов подкрепляется денежным вознаграждением, премиями, оплатой обучения (работника или его детей), беспроцентными займами на покупку дома или машины, оплатой питания или проезда работников и тому подобное.

А нематериальная мотивация подразумевает такой вид стимулирования, при котором используются потребности и другие психологические факторы, имеющие отношение к личности сотрудника. Например, удовлетворенная потребность в карьерном росте может быть примером нематериальной мотивации. Сюда можно отнести престижность труда, уважение со стороны руководителей, награды, почетные грамоты, благодарности, проведение конкурсов, чествования лучших работников.

Материальная мотивация в первую очередь обусловлена организационными условиями - то есть такими условиями, при которых сотрудник знает, что если он добивается высоких результатов постоянно и неизменно, то он может претендовать на большую зарплату, по сравнению с настоящей. Критериями разделения по качеству исполнения могут служить стандарты, принятые в компании, система компетенций и тому подобное[31].

Нематериальная мотивация в большей степени зависит от руководителя, то есть от его умения определять потребности сотрудника, и задействовать их при постановке задач.

Очень важно учитывать ситуацию, в которой материальная мотивация осуществляется, и стараться избегать преувеличения её возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом[53].

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

Система мотивации не будет эффективной, если она базируется только на денежных стимулах и не включает нематериальную составляющую. Повышение вознаграждения рано или поздно перестает приносить отдачу, на которую рассчитывает работодатель. Более того, завышенная зарплата начинает оказывать демотивирующее, «расхолаживающее» воздействие. Сотрудники при таком подходе нередко перестают трудиться эффективно и начинают держаться за место любыми средствами, нередко в ущерб бизнесу.

Практика нематериальной мотивации не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Сейчас многие организации вернулись к хорошо знакомым, но подзабытым методам нематериальной мотивации, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же нематериальной мотивации обходятся организациям в небольшие суммы.

Таким образом, мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологий. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Для того чтобы понять, как стимулировать человека, необходимо узнать, что ценно для него в его работе.

1.2 Место, роль мотивационного аудита. Цели и задачи мотивационного аудита

При разработке новой системы мотивации организации ключевым вопросом является сбор информации о существующей в данный момент в организации системе. Для облегчения диагностики работающей системы мотивации персонала была разработана специальная технология мотивационного аудита[7]. мотивационный аудит персонал диагностика

Аудит распадается на два больших класса : финансовый и управленческий. Исторически первичным, а потому и более распространённым является финансовый аудит. В законе РФ «Об аудиторской деятельности» дано следующее определение аудита: «Аудит представляет собой предпринимательскую деятельность аудиторов (аудиторских фирм) по осуществлению независимых вневедомственных проверок бухгалтерской (финансовой) отчётности, платёжно- расчётной документации, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов, а также оказанию иных аудиторских услуг»[43].

Это определение сфокусировано в первую очередь на финансовом аудите и практически не затрагивает кадровый аудит, хотя и включает упоминание об «иных аудиторских услугах». Более универсальное определение даёт Комитет Американской бухгалтерской ассоциации событиях, по основным концепциям учёта: «Аудит - это системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия определённому критерию представляющий результаты заинтересованным пользователям»[23].

В этом определении подчёркиваются основные отличия аудита от любых других форм оценки, такие как: использование объективных данных и определение соответствия по критериям, хотя эти признаки относятся к экономическим действиям и событиям.

Позднее выделился в самостоятельный вид аудита управленческий аудит. Управленческий аудит - это изучение деловых операций с целью выработки рекомендаций по экономическому и эффективному использованию ресурсов, достижению конечного результата и выработке политики компании. В этом определении ключевыми признаками являются: изучение деловых операций и выработка рекомендаций по использованию ресурсов.

Управленческий аудит распадается на несколько подвидов:

1. аудит процессов управления;

2. аудит системы управления персоналом;

3. аудит персонала.

Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации. Это определение подчёркивает роль аудита персонала для организации[27].

Можно выделить несколько уровней аудита персонала:

- социально- экономический;

- организационно-технологический;

- социально-психологический.

Социально- экономический уровень связан с оценкой социально- экономической эффективности управления мотивацией персонала, организационно- технологический - с оценкой используемых в организации документов и процедур, социально- психологический- с оценкой мотивационного потенциала работников. Каждый из уровней предполагает использование специфичных методов сбора информации, оценки состояния и выработки рекомендаций[32].

Попытки очертить границы мотивационного аудита постоянно предпринимаются. Например, Одёгов и Никонова раскрывают его специфику применительно к функции управления персоналом «Мотивация и стимулирование труда» следующим образом «Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценки соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации»[28]. Бытует мнение, что авторы допускают достаточно традиционную ошибку, связанную с отождествлением всех методов управления мотивацией работников с методами материального управления мотивацией.

Разработанная технология мотивационного аудита призвана в рамках одной процедуры объединить как различные уровни аудита персонала, так и отразить материальные и нематериальные составляющие мотивации. Его применение позволит организации :

- определить, насколько эффективна действующая на предприятии система стимулирования работников;

- оценить, насколько эффективно руководители используют приёмы нематериального стимулирования и мотивирования в работе с подчинёнными;

- оценить мотивационный потенциал персонала и определить возможности м

- оценить соответствие системы мотивации работников целям актуальным и долгосрочным целям предприятия;

- получить рекомендации по улучшению действующей системы мотивации персонала или разработке новой[65].

На данном этапе развития экономики в нашей стране каждый руководитель организации старается максимально эффективно использовать все её ресурсы для достижения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции или услуг. На российских предприятиях наиболее широко используется денежное стимулирование ( повышение заработной платы, премии и т.д.) Но в условиях развивающихся рыночных отношений и повышения конкуренции использование только материальных методов стимулирования приводит к снижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворённости нематериальных потребностей персонала. Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в данной трудовой деятельности и, как следствие, ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников на организации. Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и удовлетворённости трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства[48]. В ходе оценки системы мотивации персонала организации проверяются следующие параметры управления персоналом:

1. наличие и комплексность процедур по выявлению потребностей персонала

2. распределение областей ответственности за мотивацию персонала между высшим руководством, службой управления персоналом и линейными руководителями

3. количество и качество выполненных работ по диагностике, осуществлению и проверке системы управления мотивацией работников.

Мотивационный аудит может быть дополнен анализом эффективности стимулирования персонала, в ходе которого оценивается соответствие системы стимулирования кадровой политике организации.

Целями проведения мотивационного аудита могут быть:

1. оценка эффективности существующей системы управления мотивацией;

2. определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ;

3. рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации;

4. разработка системы стимулирования персонала под новые цели;

5. оценка соответствия системы мотивации целям предприятия;

6. оптимизация издержек на управление мотивацией персонала;

7. оценка мотивационного потенциала персонала;

8. создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации;

9. оценка объёмов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации[76].

На основе оценки соответствия системы мотивации персонала целям предприятия разрабатывается программа улучшения системы, а также проводится расчёт затрат, необходимых для внедрения необходимых изменений.

Цели мотивационного аудита от целей руководителя (разработка новой системы или совершенствование действующей), особенностей работы организации (её размера, источника финансирования, типа кадровой политики и т.д.), состояния рынка труда ( высокая текучка или застой по ключевым профессиям). Например, транснациональную компанию, имеющую производственные и сбытовые подразделения в России, больше всего волнует владение руководителей методами нематериальной мотивации, т.к. уровень заработной платы, социальный пакет и другое в компании достаточно высок, но мотивация работников оставляет желать лучшего[52].

Значение постановки задач как жизнеспособной мотивационной техники получило практическое подтверждение. Для того чтобы целеполагание способствовало повышению эффективности деятельности, следует помнить о том, что цели должны отвечать следующим критериям: конкретности, измеримости, определенности во времени, достижимости, гибкости, сопоставимости, непротиворечивости.

Так, конкретные цели всегда лучше, чем нечеткие (например, «Делай как можно лучше»). Другими словами, сотрудник должен точно знать, каких результатов от него ожидают (число деталей за смену, количество напечатанных страниц и т.д.).

Решение не простых, а проблемных задач способствует повышению мотивации работников. Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность труда. Однако существует граница, за пределами которой при увеличении сложности результаты снижаются (см. рисунок 4). Если цель оказывается недостижимой, то результатом часто оказывается возмущение и разочарование сотрудника.

Кроме того, необходимым, но недостаточным условием успешного использования постановки целей для мотивации сотрудников является объективная своевременная обратная связь, информирующая о совершенных действиях, нацеленных на решение задачи.

Ответственность за разработку корпоративных целей несет высшее звено управления (совет директоров, вице-президенты компании). Когда генеральные цели определены, на их основе разрабатываются цели более низкого уровня (например, хозяйственных подразделений), которые не должны противоречить основным. После этого формулируются задачи отделов, цехов и т.д.

Рис. 5. Соотношение между сложностью цели и производительность согласно различным теориям мотивации [2, с. 203]

Рассмотренная стратегия окажется успешной только в том случае, если она станет частью философии и культуры компании и будет поддерживаться всеми менеджерами. Если же одни руководители ориентируются на данную стратегию, а другие не принимают ее в расчет, то достижение положительных результатов деятельности организации маловероятно.

При проведении мотивационного аудита решаются следующие задачи:

1.Оценка текущей стратегии предприятия в области мотивации персонала.

2.Оценка системы мотивации персонала и взаимосвязей между процедурами:

· Анализ модели системы стимулирования на основе документации;

· Оценка четкости осуществления стимулирующих воздействий высшим руководством;

· Диагностика системы мотивирования на уровне линейных руководителей.

3.Оценка мотивационного потенциала персонала организации:

· Диагностика мотивационно- потребностной сферы работников;

· Выявление областей актуальных и базовых потребностей;

· Оценка областей демотивации, требующих оперативной коррекции.

4.Определение соответствия:

· Действующей системы мотивации стратегии организации в этой области;

· Действующей системы мотивации целям организации;

· Действующей системы мотивации мотивам работников;

· Затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту;

· Навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников.

5. По результатам оценки составляются рекомендации по изменению стратегии, структуры, процедурах мотивации персонала[35].

Таким образом, аудит распадается на два больших класса: финансовый и управленческий. Разработанная технология мотивационного аудита призвана в рамках одной процедуры объединить как различные уровни аудита персонала, так и отразить материальные и нематериальные составляющие мотивации. Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации. Это определение подчёркивает роль аудита персонала для организации. Мотивационный аудит может быть дополнен анализом эффективности стимулирования персонала, в ходе которого оценивается соответствие системы стимулирования кадровой политике организации. Мотивационный потенциал работника заключается в наличии резервов повышения производительности труда. С одной стороны, этот потенциал тесно связан со степенью удовлетворенности актуальных мотивов работника и реализации его базовых мотивов. Актуальные потребности важны для работника в данный момент, а базовые - важны «по жизни», но могут быть на время отодвинуты на второй план. С другой стороны, важно учитывать и потенциал комплексных стимулов, таких как социально-психологический климат в коллективе, стиль управления руководителя, особенности корпоративной культуры. Если коллектив разобщен на отдельные размытые группировки, руководитель проявляет попустительский стиль управления, а корпоративная культура ориентирована на ценности индивидуализма, то мотивационный потенциал такого подразделения или небольшой организации невысок.

1.3 Методы проведения мотивационного аудита

При отборе методов мотивационного аудита важно учитывать, что в его проведении может быть затронут как весь персонал компании, так и отдельные его категории. Например, одна из крупных продуктовых сетей поставила целью определить, почему перспективные менеджеры по продажам покидают организацию, отработав в ней 2-3 месяца. А сбытовой офис пивоваренной компании внимательно относится к удовлетворенности всего персонала предлагаемыми организацией стимулами и ищет возможности для повышения результативности их работы.

Методами проведения мотивационного аудита могут быть:

– Установочные, экспертные, структурированные интервью;

– Анализ действующей документации;

– Наблюдение за работой руководителей;

– Анкетирование и тестирование персонала;

– Формализованное описание процедур;

– Статистические методы обработки[31].

Для различных уровней управления, а также служащих и рабочих требуются различные наборы методик. Кроме того, на предприятиях различного профиля и с различной корпоративной культурой методики для одной и той же категории персонала могут сильно отличаться. Например, на одном из промышленных предприятий, рабочие никогда не заполняли анкет, поэтому информацию пришлось получать в ходе структурированного интервью.

Последовательность применения методов:

1. Установочные интервью с руководителями, в ходе которых уточняются принципы системы стимулирования, лица и подразделения, ответственные за процесс мотивации персонала, стратегические цели организации, документация, доступная для анализа и оценки. Результатом установочных интервью является план-график проведения мероприятий по мотивационному аудиту.

2. Анализ документов. Основным источником информации являются распорядительные, нормативные и организационные документы предприятия: приказы, положения, распоряжения, инструкции, планы, а также все виды корпоративной периодики (журналы, брошюры, листовки, информационные листки, корпоративные сайты и доски почета и иные виды и способы распространения и получения внутрифирменной информации всеми ее работниками).

В случае отсутствия нормального документационного обеспечения системы мотивации проводятся интервьюирование и анкетирование руководителей подразделений и ключевых специалистов, в ходе которых уточняется, каким образом на предприятии в целом и конкретно по подразделениям применяются различные методы мотивации сотрудников, а также используемые для этого методы.

3. После анализа документации проводится опрос и анкетирование персонала организации, в ходе которого происходит выявление его мотивационного потенциала, областей демотивации, мотивационного профиля, ведущих ценностей, актуальных и базовых потребностей, отношения к действующей в организации системы мотивации и потребностей в ее изменении.

4. Оценка модели системы мотивации на соответствие стратегическим целям организации. В результате выявляются недостатки в процедурах мотивации на следующих уровнях: наличие процедур для эффективной мотивации персонала, соответствие системы мотивации используемым методам, мотивационному профилю и потребностям работников. Результатом такого анализа является перечень потребностей в изменении системы стимулирования.

-Потребность в изменении носит принципиальный характер, если по результатам опроса и анкетирования большая часть персонала организации испытывает недовольство существующей системой мотивации, если используемые стимулы игнорируются работниками, а их актуальные потребности не удовлетворяются. В этом случае необходима разработка новой системы мотивации.

-Непринципиальные изменения заключаются в оптимизации отдельных аспектов системы мотивации, направленных на ее улучшение[49].

Остановимся более подробно на методах оценки мотивационного потенциала персонала.

В основе отбора методик лежит представление об управлении мотивацией персонала как совокупности различных методов, применяемых руководителем в зависимости от этапа деятельности, на котором находится работник. Любая деятельность человека не осуществляется беспредметно. В ее основе лежит потребность, но она напрямую не связана с тем, какую именно работу работник будет выполнять. Конкретная работа зависит от ситуации, в которой человек может реализовать свою потребность. При столкновении ситуации и потребности у работника рождается мотив, который и запускает деятельность. Для ее начала требуются различные ресурсы, для поддержания - обратная связь о том, что все идее как надо, а по завершении - подкрепление полученных результатов, если они соответствуют ожидаемым. На каждом из этих этапов руководитель должен использовать различные методы управления мотивацией работника[38].

Мотивационный потенциал системы управления проявляется в том, насколько руководители чувствительны к тому, каких воздействий ожидают от них работники, а также, насколько разнообразные методы мотивации подчиненных они используют в практике управления. При этом важно, чтобы все эти методы не относились только к одному из видов управления мотивацией[21]. Например, при диагностике мотивационного потенциала бригадиров отдела доставки выявились следующие приемы управления мотивацией подчиненных:

1. Для поощрения работников используются следующие способы:

– Денежная премия

– Выдача пейджера

– Поздравления на праздники и дни рождения

– Подарки на праздники и дни рождения

– Приглашения на концерты

– Поездки

– Предоставление наиболее удобного маршрута

– Благодарность

– Присвоение звания лучшего в профессии

2. Для наказания работников применяются следующие способы:

– Не начисление премии в случае неудовлетворительной работы в течение месяца;

– Снятие с маршрута и перевод в дежурные курьеры;

– Лишение бонусов;

– Неначисление заработной платы при отсутствии доставочной карточки.

3. Работник может быть уволен при наличии следующих условий:

– трех невыходов курьера на работу без предупреждения в течение месяца;

– трех некорректно заполненных доставочных карточек (обязательно с объяснением);

– трех забытых доставочных карточек за месяц работы;

– хамство клиенту или бригадиру;

– выхода на работу в нетрезвом виде;

– пяти обоснованных претензий от клиентов в течение месяца[43].

Среди перечисленных способов управления мотивацией работников широко представлены методы стимулирования и подкрепления, есть отдельные приемы ресурсообеспечения, и даже предоставления обратной связи, но совершенно нет методов мотивирования. Хотя надо учитывать, что некоторые из представленных стимулов могут точно соответствовать мотивам отдельных курьеров. Если провести количественную оценку методов, то становится очевидным, что мотивационный потенциал системы линейного управления отдела доставки не достаточно высок. А сложность работы с курьерами требует высокого уровня квалификации руководителей именно в области мотивирования подчиненных.

Мотивационный потенциал работника заключается в наличии резервов повышения производительности труда.

С одной стороны, этот потенциал тесно связан со степенью удовлетворенности актуальных мотивов работника и реализации его базовых мотивов. Актуальные потребности важны для работника в данный момент, а базовые - важны «по жизни», но могут быть на время отодвинуты на второй план. Здесь важно избегать крайностей, высокая степень демотивации, также как и высокая степень удовлетворенности одинаково ограничивают возможности руководителя по повышению результативности работы подчиненных.

С другой стороны, важно учитывать и потенциал комплексных стимулов, таких как социально-психологический климат в коллективе, стиль управления руководителя, особенности корпоративной культуры. Если коллектив разобщен на отдельные размытые группировки, руководитель проявляет попустительский стиль управления, а корпоративная культура ориентирована на ценности индивидуализма, то мотивационный потенциал такого подразделения или небольшой организации невысок[65].

Зачастую сложно определить эффект от управления мотивацией, так как многие изменения в этой сфере проводятся параллельно с внедрением новой техники, ростом спроса на рынке и т.д. Но правильно подобранные условия могут продемонстрировать наличие эффекта воочию.

Оценка мотивационного потенциала производится путем проведения оценочных мероприятий, в ходе которых используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации[5](см. таблицу 2).

Таблица 2.

Методы оценки мотивационного потенциала

Анкеты	направлены на выявление потребностей и мотивов работников, или социально-психологические методики, направленные на выявление мотивационного профиля персонала
Структурированные интервью	предназначено для выявления используемых руководителем приемов управления мотивацией работников в трудных различных ситуациях управления
Методики	направлены на выявление социально-психологического климата в коллективе, доминирующего стиля управления руководителей и специфики корпоративной культуры
Наблюдение	направленное на выявление расхождений между представлениями работников и руководителей о приемах управления мотивацией, и определение их результативности

Результаты мотивационного аудита могут быть использованы в различных сферах управления персоналом:

1. Для улучшения действующей или разработки новой системы мотивации персонала:

– адаптация действующей системы мотивации к изменениям, происшедшим на рынке труда или в области стратегических целей предприятия;

– дополнение эффективной системы стимулирования системой мотивирования, направленной на применение индивидуального подхода к работникам;

– разработка программ по обучению руководителей приемам стимулирования, мотивирования, ресурсообеспечения, предоставления обратной связи и подкрепления результатов;

– разработки новой системы мотивации персонала и программы ее внедрения с целью получения ожидаемого эффекта в установленные сроки.

2. Для совершенствования отдельных областей политики управления персоналом:

– эффективности решения вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд;

– прогнозирования трудового поведения сотрудников;

– принятия решений о выборе форм и методов обучения и повышения квалификации персонала;

– определения карьерной ориентации различных групп персонала, разработки и организации выполнения индивидуальных планов карьерного развития;

– оптимизации взаимодействий внутри и между подразделениями[62].

Подводя итоги, хочется кратко суммировать основные преимущества разработанной нами технологии мотивационного аудита:

1. Мотивационный аудит отличается от обычной диагностики мотивации работников своей направленность на оценку соответствия различных аспектов работы организации в области мотивации.

2. Подготовленная процедура мотивационного аудита была апробирована и показала свою эффективность как в сбытовых компаниях и подразделениях, так и в рамках производственных предприятий.

3. При проведении мотивационного аудита важно учитывать, что его структура и продолжительность сильно меняются в зависимости от целей, которые ставит перед собой организация, и запроса высшего руководителя.

4. Получаемые результаты могут быть представлены в виде среза по всему персоналу одновременно, если различия несущественны, например, для небольшой организации, или по категориям работников и руководителей.

5. При проведении мотивационного аудита лучше придерживаться каскадного принципа: уточнение методов, применяемых руководителями к своим подчиненным и сравнение с тем, чего ожидают и что получают работники.

6. Мотивационный аудит заканчивается разработкой рекомендаций по изменению системы мотивации, а может смениться созданием новой системы и ее внедрением, например, через обучение руководителей пользоваться ею[41].

Таким образом, в основе отбора методик проведения мотивационного аудита лежит представление об управлении мотивацией персонала как совокупности различных методов, применяемых руководителем в зависимости от этапа деятельности, на котором находится работник. Оценка мотивационного потенциала производится путем проведения оценочных мероприятий, в ходе которых используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации. Результаты мотивационного аудита могут быть использованы в различных сферах управления персоналом: для улучшения действующей или разработки новой системы мотивации персонала; для совершенствования отдельных областей политики управления персоналом. Мотивационный потенциал работника заключается в наличии резервов повышения производительности труда. Широко представлены методы стимулирования и подкрепления, есть отдельные приемы ресурсообеспечения, и даже предоставления обратной связи, но совершенно нет методов мотивирования. Мотивационный потенциал системы управления проявляется в том, насколько руководители чувствительны к тому, каких воздействий ожидают от них работники, а также, насколько разнообразные методы мотивации подчиненных они используют в практике управления.

Глава 2. Анализ действующей системы мотивации в ОАО «Ника»

2.1 Организационная характеристика ОАО «Ника»

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Ника», именуемое в дальнейшем ОАО «Ника» созданное на основании решения Учредителей в соответствии с гражданским Кодексом РФ.

Предприятие расположено в Белгородской области, Волоконовском районе, поселок Пятницкое, пр. Маресевой, 21.

Основными видами деятельности ОАО «Ника» являются производство и реализация сахара-песка, производство и реализация сухого жома, мелассы, извести. Переработка сахарной свеклы и сахара-сырца является преобладающим видом деятельности ОАО «Ника» и имеет для него приоритетное значение. Перспективы развития завода заключаются в использовании энергосберегающих технологий, повышении производительности труда, расширении сырьевой базы предприятии, модернизации оборудования и внедрении новых прогрессивных технологий, расширение ассортимента выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

С 2001 года ежегодно производится техническое перевооружение завода.

Проведены следующие работы:

-автоматизация выпарной станции;

-автоматизация технологического процесса дефекосатурации;

-полностью заменены вакуум-аппараты I продукта на новые емкостью 90 тонн ;

-заменена первая камера IV корпуса выпарки;

...