Менеджмент організацій - основні питання

Размещено на http://www.allbest.ru/

1) Організація як складна система та як об'єкт управління: взаємозв'язок га взаємозалежність її внутрішніх елементів і факторів зовнішнього середовища

організація управління синергізм дивестування

Під організацією в теорії управління розуміють соціальне утворення, об'єднання груп людей, які вступають у певні соціально-економічні та організаційно-економічні відносини і взаємодіють.

Сучасна теорія управління виокремлює такі основні ознаки організації: наявність загальної мети, самостійність, здійснення діяльності на основі принципу саморегулювання, яке забезпечується за допомогою внутрішнього організаційного центру, наявність певної організаційної культури.

На сучасному етапі всі організації розглядаються як відкриті системи -- системи, внутрішні елементи яких взаємодіють не лише між собою, а й із зовнішнім середовищем. Відкритій системі притаманні такі елементи:

-- цілісність (взаємозв'язок і взаємодія всіх складових та певна системна якість, що характеризує цю цілісність):

-- перспективність (розвиток у напрямі вдосконалення);

-- незалежність (можливе відокремлення підприємств);

-- спеціалізованість (здатність виконувати окремі функції);

-- перетворення вхідних елементів на вихідні;

-- централізація (одна зі складових стає домінуючою);

-- зростання (тенденція до розширення);

-- циклічність розвитку;

-- рівновага;

-- непередбачуваність порушення рівноваги.

Сучасна відкрита система має вхід і вихід. Входом для організації як системи є всі види ресурсів (капітал, робоча сила, природні ресурси, інформація тощо), виходом -- продукція, послуги, прибуток, соціальна відповідальність, освоєння ринку, забезпечення працівників. Будь-яка організація як система складається з керуючої та керованої підсистем.

Розвиток організації залежить від зовнішнього середовища, яке складається з шести основних факторів: демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних і факторів культурного середовища.

2) Узгодження цілей, стратегій, організаційного потенціалу і можливостей організації

Цілі підприємства - це його бажаний стан, конкретні межі, яких воно має досягнути в усіх сферах діяльності в кінці стратегічного періоду і на проміжних етапах.

Організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам:мають бути конкретними та вимірюваними; зорієнтованими у часі; реалістичними та досяжними; не суперечливими, узгодженими, взаємопов'язаними; сформульованими письмово.

Цілі, сформульовані з урахуванням зазначених вимог, виступають своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності.

Цілі конкретизують місію, виступають орієнтиром і мотивом поведінки всіх членів колективу.

Рис. 1. Схема зв'язків і узгодженості цілей

Одним із продуктів стратегічного управління є стратегія організації. Поняття стратегії досить багатогранне. Загалом можна визначити стратегію як довгострокову модель розвитку організації, яка ухвалюється для досягнення стратегічних цілей і враховує обмеження внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

Процес планування стратегії складається з певних послідовних етапів.

1) оцінка й аналіз наявної стратегії організації.

2) аналіз та оцінка зовнішнього і внутрішнього середовища організації, встановлення цілей розвитку.

3) прогнозування сценаріїв імовірних подій, можливих ринків.

4) коригування наявної або формування нової стратегії.

5) обґрунтування й вибір стратегічних альтернатив.

6) розробка функціональних і ресурсних стратегій.

7) запровадження, контроль та оцінка результатів.

Особливо важливим етапом планування стратегії є аналіз середовища організації, оскільки він забезпечує базу для визначення місії і цілей організації, дає змогу оцінити її наявний потенціал та конкурентні переваги, можливості забезпечення балансу з бізнес-середовищем.Він спрямований на те, щоб з'ясувати, які із зовнішніх чинників надають можливості або становлять загрозу для організації, тобто визначити позитивну чи негативну дію політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних факторів.

Організаційний потенціал відміну від решти компонентів потенціалу характеризується як кількісними, так і якісними показниками. Так до складу елементів організаційного потенціалу включається: управлінський персонал, структура, інформація, системи і процедури, технологічні процеси, системи ціннісної орієнтації.

3) Характеристика базових елементів управління підприємством (установою, організацією)

Основними елементами управління підприємством виступають: стратегії, структура, системи, стиль, сумісність цінності, склад персоналу, сума навичок.

Структура- Опис характеристики організаційної схеми (рівні, ланки, організаційні звґязки).

Системи- Опис формальних та неформальних процесів і встановлення процедур на підприємстві.

Стратегії - Спрямованість підприємства на досягнення поставлених цілей.

Склад персоналу - Характеристики основних категорій персоналу підприємства.

Сума навичок - Характеристика дій керівників підприємства, спрямованих на досягнення цілей і системи управління в цілому.

Стиль - Характеристика дій керівників підприємства, спрямованих на досягнення цілей і системи управління в цілому.

Сумісність цінності - Найважливіші цінності та основоположні концепції, що визначають поведінку учасників діяльності підприємства.

Елементи управління підприємства поділяються на жорсткі та мґякі. Жорсткі - це стратегії, структура, система; Мякі - склад персоналу, сума навичок, стиль, смісність цінності

4) Досягнення синергізму в менеджменті організації

Синергізм -- це умова, за якої загальний результат є більшим від суми часток.

У сфері менеджменту синергію використовують при диверсифікації, створенні концернів, кооперації. Синергічний ефект у сфері управління виникає тоді, коли для виконання якогось завдання вдається зібрати однодумців, котрі доповнюють один одного і разом досягають високих результатів.Загалом глобальним завданням менеджменту є забезпечення синергізму. В різних сферах діяльності і галузях промисловості перед менеджментом виникає чимало стратегічних, організаційних і оперативних проблем. У їх сукупності важливо визначити ті, що були вирішені раніше чи мають подібні ознаки. Усе це є передумовою використання набутих теоретичних і практичних знань, досвіду у вирішенні актуальних проблем. Якщо, наприклад, при входженні в нову галузь підприємству доводиться долати вже знайомі йому проблеми, воно має більше шансів розраховувати на успіх. А крупним компаніям простіше диверсифікуватися в інші, непрофільні для них галузі діяльності. Наприклад, спеціалізуючись на виробництві металопродукції, вони можуть займатися бізнесом на ринку енергоресурсів, цукру, у банківській і страховій сферах та ін. Синергізм менеджменту - не випливає напряму із формули віддачі інвестицій, але здатний справляти значний вплив на загальний синергетичний ефект. Синергізм менеджменту проявляється тоді, коли проблеми управління в новій галузі схожі з існуючими, тобто коли керівництву підприємства вистачить наявної компетентності високопрофесійно діяти в новому бізнесі. Якщо ж проблеми в новій галузі будуть новими і незнайомими, позитивний ефект синергізму не тільки буде низьким, а, швидше за все, появиться загроза від'ємного ефекту від рішень керівництва.

5) Визначення основних підсистем підприємства (установи, організації)

Підсистема -- це складова частина системи, яка має свої характеристики, притаманні лище їй особливості.

Це сукупність елементів, які об'єднані єдиним процесом функціонування та при взаємодії реалізують певну операцію, що необхідна для досягнення поставленої перед системою в цілому мети.

Характеристиау елементів системи.

1.Елемент виступає структуротворчою частиною будь-якої сис-теми (наприклад, підприємство є складовою галузі виробництва, з одного боку, та складається з цехів та служб -- з іншого).

2.Елементу притаманні властивості, які будуть використовувати-ся системою або є потенційними для функціонального використання. Кожна властивість елемента може бути умовою для залучення його до системи.

3. Властивості елементів визначають їх місце у внутрішній орга-нізації системи. Елементи розвиваються в рамках системи та підко-рюються умовам її функціонування, змінюючись у процесі розвитку системи або під впливом управлінського впливу.

4. Цілі системи визначають конкретну форму існування елемен-тів як її (системи) частини. Тобто структурна автономність кожного елемента -- одна з ознак елемента системи.

5. Елементи та підсистеми ніколи не діють самі по собі. Без вза-ємодії елементів не може до кінця реалізуватися функція кожного елемента (економісти, фінансисти, бухгалтери). Свою функцію й призначення елемент або підсистема може виконати тільки за умови, що буде взаємодіяти з елементами та підсистемами.

6. Взаємодія буде краща, якщо будуть упорядковані взаємозв'язки елементів, підсистем.

Осн. підсистеми підприємства:

1)Управлінська підсистема

2)Технологічна

3)Технічна

4)Виробнича

5)Інформаційна

6)Соціальна

7)Просторова

6) Використання системного підходу в управлінні в умовах змін

Системний підхід -- це напрям методології наукового пізнання, в основі якого лежить розгляд об'єктів як систем. Широке використання системного підходу до вирішення проблем управління на підприємстві пов'язане з тим, що цей підхід дозволяє всебічно, на рівні конкрентної характеристики оцінити об'єкт управління, проаналізувати ситуацію в межах даної системи і, відповідно, накращим чином організувати процес прийняття рішення. Системний підхід до аналізу проблемної ситуації дозволяє виявити чинники та причини, що призвели до появи проблеми в цілому і її складових. Особливо важливим даний підхід є при виникненні нових проблемних ситуацій, з якими підприємство раніше не зустрічалося, що, зокрема, обумовлює доцільність його застосування при управлінні змінами на підприємстві.

Розгляд управління змінами як системи обумовлюється, перш за все, необхідністю врахування багаточинниковості цього виду діяльності, що знаходиться в складній структурі стосунків, сформованих як усередині самої системи управління змінами, так і в стосунках з іншими управлінськими підсистемами на підприємстві та зовнішнім середовищем. Відповідно, з точки зору системного підходу управління змінами може бути визначено як цілісний комплекс ієрархічно впорядкованих та взаємопов'язаних прямими і зворотними зв'язками компонентів, які здійснюють управління змінами на підприємстві та мають особливу єдність із зовнішнім середовищем.

7) Елементи менеджменту організації

1)Стратегія - це генеральна комплексна програма дій, що визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для досягнення таких цілей.

2)Структура - сукупність управлінських ланок, розташованих у суворій підпорядкованості і яка забезпечує взаємозв'язок між керуючою і керованою системами.

3) Склад персоналу - особистий склад організації, який працює за наймом і має певну компетенцію, що поєднує здібності і мотивацію кожного співробітника та визначає його поведінку в рамках організації у трудовому процесі.

4) Система - формою реального втілення управлінських взаємозв'язків.

5) Стиль -- система принципів, норм, методів і прийомів впливу на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінської діяльності та досягнення поставлених цілей.

6) Сума навичок -- здатність виконувати дії (реалізувати бізнес-процес тощо) відповідно до заданих критеріїв (якості тощо), що надбана в процесі навчання або "життєвої практики".

7) Спільні цінності

8) Особливості функціонального та системного бачення організації

Управління організацією повинно спиратися насамперед на основні загальнометодологічні принципи системного підходу, який становить стратегію наукового пізнання і практичної діяльності в різних сферах дійсності, а також у сфері менеджменту.

Отже,системний підхід у менеджменті -- це особливий спосіб мислення, методологія розгляду різних соціально-економічних утворень, яка дає змогу глибше і краще осмислити їх сутність (структуру, організацію, функціонування) і знайти оптимальні шляхи і методи впливу на розвиток таких комплексів і систем управління ними

Системний підхід є загальною методологією пізнання і практичного перетворення системних об'єктів. Тому в галузі теорії менеджменту організацій принципи системного підходу необхідно застосовувати як методологічні засоби в таких аспектах:

-- по-перше, для адекватного пізнання конкретних складних функціонуючих систем (підприємств, фірм), що становлять єдність різних підсистем та елементів;

-- по-друге, з метою виконання системи дій, спрямованих на практичну організацію й управління виробництвом, проектування і забезпечення функціонування цих систем;

-- по-третє, всебічне вивчення зв'язків елементів (підсистем) на основі цих принципів необхідне для побудови моделі об'єкта управління -- фірми чи підприємства, оскільки пошуки та експерименти з моделями дають можливість удосконалювати управлінські рішення, тобто знаходити шляхи найефективнішого досягнення загальних цілей.

Функціональний підхід. Сутність функціонального підходу до менеджменту полягає в тім, що потреба розглядається як сукупність функцій, які потрібно виконати для задоволення потреби. Після установлення функцій створюються кілька альтернативних об'єктів для виконання цих функцій і вибирається той з них, що вимагає мінімум сукупних витрат за життєвий цикл об'єкта на одиницю його корисного ефекту. Ланцюжок розвитку об'єкта: потреби - функції - показники майбутнього об'єкта - зміна структури системи.

При застосуванні функціонального підходу абстрагуються від існуючих об'єктів, що виконують подібні функції. Творці нових об'єктів, що задовольняють вимогам споживачів, шукають зовсім нові технічні рішення для виконання існуючих чи майбутніх (потенційних) потреб. Цей підхід повинний застосовуватися в сукупності з іншими підходами, насамперед із системним, відтворювальним, маркетинговим.

9) Поєднання функціонального, процесного та ситуаційного підходів

Сутність функціонального підходу до менеджменту полягає в тому, що потреба розглядається як сукупність функцій, які потрібно виконати для задоволення потреби. Після встановлення функцій створюються кілька альтернативних об'єктів для їх виконання і обирається той з них, що вимагає мінімум сукупних витрат за життєвий цикл об'єкта на одиницю його корисного ефекту. При застосуванні функціонального підходу абстрагуються від об'єктів, що виконують подібні функції, начебто вони не існують, чи від майбутніх потреб

Функціональний підхід, разом з іншими підходами, дозволяє провідним фірмам світу бути завжди попереду. Функціональний підхід реалізується в методах функці-онально-вартісного аналізу (ФВА).

Процесний підхід був вперше запропонований прихильниками школи адміністративного управління, які намагалися визначити функції менеджменту. Проте рони розглядали ці функції як незалежні одна від одної. На противагу цьому процесний підхід розглядає функції управління як взаємопов'язані. Процесний підхід до управління відбиває прагнення теоретиків і практиків менеджменту інтегрувати усі види діяльності ш рішенням управлінських проблем у єдиний ланцюжок, ро-зірваний внаслідок "надмірного захоплення" функціональним підходом, при якому кожна з функцій розглядається поза зв'язком з іншими.

Ситуаційний не обмежується сферою організаційних структур, але дедалі виразніше проявляється і при вивченні інших елементів управління. Методологія ситуаційного підходу дає змогу, на думку його прихильників, послідовно перебороти цей недолік. Через ситуаційний підхід реалізується принцип адаптивності, що є основним принципом стратегічного управління.

10) Принципи ефективного управління

Ефективне управління персоналом, як правило, будується на основі певних принципів. Ось деякі з них:

1. Взаємна довіра керівника і колективу, добрі стосунки між співробітниками.

2. Правильне співвідношення поставлених завдань і здібностей людини.

3. Матеріальне й моральне заохочення персоналу ("позитивне підкріплення").

4. Самостійність підлеглих, делегування їм відповідальності за досягнення результатів.

5. Турбота за психічний та фізичний стан підлеглих, їх професійне зростання.

6. Поступове досягнення кінцевих цілей через виділення проміжкових результатів.

7. Контроль за досягненням результатів.

Успішна діяльність підприємства за умов жорсткої ринкової конкуренції залежить від творчої активності робітників. Тому головним завданням менеджера є мотивація персоналу.

11) Діапазон керованості та фактори, що його визначають

Щоб визначити оптимальний масштаб (або діапазон) керованості або контролю, було проведено велику кількість досліджень. Діапазон керованості відбувається з тієї причини, що керівник має справу з трьома типами міжособових контактів: прямі двосторонні; прямі множинні; комбінація тих і інших. Перші -- це відносини між керівником і конкретним підлеглим. Другі -- це відносини керівника з двома або більше підлеглими. Треті -- це відносини між підлеглими. У даний час для визначення оптимального масштабу керованості широко використовується ситуаційний підхід, в основі якого лежить аналіз чинників, шо впливають на визначення масштабу керованості. До чинників, що враховуються, відносяться чинники, пов'язані з виконуваною роботою: * схожість робіт; * територіальна віддаленість робіт; * складність робіт. Друга група чинників пов'язана з тим, ким керують, і хто керує: * рівень підготовки підлеглих; * рівень професіоналізму керівника. Найчисленніша група чинників має відношення до самого керівництва та організації: * ясність у делегуванні прав і відповідальності; * чіткість у постановці цілей; * стабільність (частота змін) в організації; * об'єктивність у вимірі результатів роботи; * техніка комунікації; * ієрархічний рівень організації; * рівень потреби в особистих контактах із підлеглими. Виділяють вузький та широкий діапазон керованості. Вузький діапазон керованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих в одного керівника. У результаті, щоб з'єднати нижні ланки організації з вищою ланкою, збільшують кількість ієрархічних рівнів Широкий діапазон керованості має характеристики, протилежні вузькому - максимально можлива кількість підлеглих одного керівника і мінімальна кількість рівнів ієрархії.

12) «Жорсткий» та «м'який» системний підхід до управління організаційними процесами. Системні правила менеджменту

Системний підхід - напрям методології дослідження, в основі якого лежить розгляд об'єкта як цілісного безлічі елементів у сукупності відносин і зв'язків між ними, тобто розгляд об'єкта як системи Жорсткий системний підхід до управління - це застосування насамперед технічних методів і нововведень у прогнозуванні і управлінні ресурсами і структурою організації. Організація розглядається як механічна система. Хоча, жорсткий системний підхід ефективний при плануванні, координації й контролю організаційної діяльності, але він органічний у сфері соціальних відносин, адже неможливо описувати поведінку людей технічними способами. Існують три основні методи жорсткого системного підходу: системний інжиніринг, системний аналіз і дослідження операцій. Відмінність м'якого системного підходу від жорсткого в тому, що він має справу з людиною, його світоглядом, цінностями, інтересами. Вже створюється не одна модель аналізу, а декілька, обговорюються різні точки зору, для того щоб визначити найбільш ефективний шлях організаційного розвитку. «М'які» концептуальні моделі є основою для дискусій щодо впровадження узгоджених змін. Однак, не завжди можливе досягнення консенсусу. Якщо влада визначає результат суперечки, тоді м'який системний підхід не буде ефективним. Спроба подолання цього обмеження реалізується в критичному системному підході.

13) Ефект синергізму та дивестування

Синергізм -- це умова, за якої загальний результат є більшим від суми часток. Коли йдеться про реорганізацію,спрямовану на використання ефекту синергізму, вартість підприємства в її результаті перевищує сумарну вартість окремих підприємств до реорганізації. Ефект синергізму виникає завдяки дії таких чинників: а) економія на витратах, яка виявляється зі зростанням масштабів виробництва; б) економія фінансових ресурсів; в) збільшення влади на ринку. Існують певні типи синергізму. Найбільш поширена класифікація - по складових формули рівня (норми) повернення інвестицій: обсяги продаж, витрат, інвестицій та менеджмент. Отже, типи синергізму наступні:- Синергізм продаж - Оперативний синергізм - Інвестиційний синергізм - Синергізм менеджменту . Існує два способи вимірювання синергетичного ефекту від спільного ведення операцій: або оцінка ступеня скорочення затрат при даному рівні доходу, або оцінка збільшення прибутку при даному рівні інвестицій. Дивестування означає, що планування й адміністративна влада або інші функції передаються в добровольчі, приватні або громадські організації. Вона часто проводиться із частковою передачею адміністративних функцій, у сполученні з дерегуляцією або частковою приватизацією. Дивестування (divestiture) - це реалiзацiя частини акцiонерного товариства чи пiдприeмства в цiлому. Одним iз мотивiв дивестування e здiйснення акцiонерним товариством стратегiчних змін. Отже, цiлком очевидним e той факт, що максимальний ефект вiд дивестування можна отримати шляхом добровiльноi лiквiдацii акцiонерного товариства.

14) Основні види ресурсів підприємства

Ресурсний підприємства -- це сукупність матеріальних, нематеріальних, трудових, фінансових ресурсів, включаючи здатність робітників підприємства ефективно використовувати названі ресурси для виконання місії, досягнення поточних та стратегічних цілей підприємства. Види ресурсного потенціалу. 1. Матеріальні ресурси -- це ресурси в натурально-речовинній формі, які використовуються у виробничій (господарчій) діяльності підприємства. До їх складу входять основні фонди та частка обіжних фондів: Основні фонди -- це матеріально-речовинні цінності підприємства, які використовуються або призначені як засоби праці. 2. Нематеріальні ресурси -- об'єкти промислової та інтелектуальної власності, здатні приносити користь тривалий час: гудвил, ноу-хау, база знань, база даних, патент, винахід та ін. 3. Трудові ресурси підприємства -- кількість робітників, зайнятих на підприємстві, та тих, хто входе до його складу за основною та допоміжною діяльністю. 4. Фінансові ресурси -- сукупність грошових прибутків та надходжень, які знаходяться в розпорядженні підприємства для виконання фінансових обов'язків, здійснення витрат на відтворення підприємства та для стимулювання робітників. 5. Методи управління та організації ефективного використання ресурсів підприємства

15) Концепція життєвого циклу розвитку системи

Життєвий цикл організації - це сукупність стадій розвитку, які проходить система за час свого існування. Існує декілька концепцій життєвого циклу в теорії управління, з різними об'єктами дослідження, кожен з яких є системою: галузь, організація, продукт, торгова марка, працівник, деякі внутрішньо організаційні характеристики. Основні характеристикики «ЖЦ»: продовженість в часі; наявність декількох взаємопов'язаних послідовних стадій; перехід від однієї стадії до іншої харак-ся кількісними і якісними змінами.Основне призначення концепції ЖЦ - пояснення змін,що відбуваються в орга-ції з часом. Оцінка розвитку на основі моделі її життєвого циклу дозволять визначити пріоритети, які важливі для її функт-ння. На кожній фазі циклу відбуваються певні зворотні і незворотні зміни параметрів внутрішнього та зовні. Серед-ща, які по різному вплив. на орга-ацію і вимагають різних стратегій поведінки орг.-ції. У практичній дія-ті виникає потреба орг.-ції у визначенні стадії розвитку та вироблення подальшої стратегії.

16) Особливості менеджменту на основних етапах життєвого циклу організації

Організації мають деякі виняткові характеристики, що вимагають визначеної модифікації поняття ЖЦ.Зародження. Початок формування стратегічного потенціалу під-тва, головна ціль - виживання на ринку, організація праці - спрямованість на максим. прибутку, основне завдання - вихід на ринок, перше поєднання складових виробничого процесу, подолання барґєрів "входу". Прискорення росу.Головна ціль - короткостроковий прибуток та прискорене зростання, основне завд - закріплення ринку, організація праці спрямована на планування прибутку та розробку механізму стимулювання, підвищення ступеня агресивності конкурентної стратегії підприємства. Уповільнення росту - систематичний, збалансований ріст та формування індивідуального іміджу, основне завдання - ріст різними напрямками технологічного процесу, підвищення рівня організації праці, закінчення формування кадрової підсистеми, початок оновлення технічної бази, тенденція загального зниження рентабельності .Зріліст -Найвищий рівень розвитку підприємства, найвища продуктивність використання ресурсів . Занепад- забезпечення оновлення всіх функцій підприємства, ріст забезпечується за рахунок колективізму; основне завдання - омолодження, в галузі організації праці - впровадження найсучасніших досягнень НОП

17) Зміни як об'єктивний процес розвитку організації. Значення змін в діяльності організації

Здійснення організаційних змін можна порівняти зі сходженням на невідому вершину, де існує вірогідність невдачі, але ретельна підготовка і знання помилок, зроблених іншими, їх як систему, що саморозвивається і більшою мірою орієнтована на корпоративну культуру, цілі і мотиви працівників організації. За мету діяльності обирають створення робочої системи, в якій співробітники стають емоційно прив'язані до завдань розвитку організації. чені виділяють такі форми змін в організації:-- пристосування (адаптація);-- удосконалення;-- проектування нових форм діяльності;-- перетворення всього укладу життя організації. - Пристосування є необхідним тоді, коли в сусп.-тві формується нова генерація клієнтів, постачальників. Це вимагає від організації певної корекції її діяльності (наприклад, змін в етичному плані).- Удосконалення--це суттєва модернізація структури організації, її технології, засобів тощо з метою росту продуктивності праці.- Проектування нових форм діяльності здійснюється тоді, коли організація переживає кризу, і зміни слід здійснювати негайно, в іншому разі -- організація (фірма) просто збанкрутує.- Перетворення всього укладу життя орга-ації-- це зміни, детерміновані необхідністю створення нового напряму діяльності. В цьому випадку організація повинна переглянути свої кадри, технологію, замінити устаткування, обладнання, прилади тощо.Наприклад, багато років фірма виготовляла дошки для підлоги. З часом замовлення на цю продукцію стали зменшуватись, натомість, потенційні клієнти більше потребували вікон, дверей, паркету тощо. Щоб вижити, фірмі треба Негайно змінити профіль своєї діяльності. А для цього слід змінити технологію виробництва, придбати нове обладнання, навчити людей тощо. Організація, яка не налаштована на зміни, не має майбутнього.

18) Визначення масштабу підприємства (установи, організації) і факторів, які його зумовили

У результаті поділу праці на горизонтальну та вертикальну підвищився рівень спеціалізації та кооперації праці. Тому суттєво змінилося місце малих підприємств у структурі суспільного виробництва. У результаті стрімкого розвитку продуктивних сил за сучасних умов малі підприємства перетворилися з примітивних, напівкустарних на спеціалізовані високотехнологічні виробництва, в багатьох випадках -- на доповнення до великих підприємств і фірм. Потрібно зазначити, що техніка малих підприємств інша, ніж великих, але це не означає, що вона застійна та архаїчна. Технічний і технологічний прогрес і тут змінив засоби виробництва.Малий бізнес у ринковій економіці -- провідний сектор, який визначає темпи економічного зростання, структуру і якість валового національного продукту. Але справа не тільки в кількісних показниках -- цей фактор, по суті, є типово ринковим і становить основу сучасної ринкової інфраструктури. Основні переваги, характерні риси, властиві малому бізнесу, такі: -- можливість більш гнучких й оперативних рішень. -- орієнтація виробників переважно на регіональний ринок.

-- підтримка зайнятості та створення нових робочих місць (ця проблема надзвичайно актуальна для нашої країни);

-- використання допоміжних функцій стосовно великих виробників.

Підприємства різняться за розмірами, сферами діяльності, технологічними процесами тощо. Проте всі вони як системи мають і певні спільні характеристики (загальні риси), з-поміж яких передусім треба назвати функції управління--об'єктивно зумовлені загальні напрями або сфери діяльності, сукупність яких забезпечує ефективне кооперування спільної праці.Практично функції управління реалізуються за допомогою систем і методів управління. Привести в дію організовану систему, щоб одержати потрібний результат, можна лише через вплив на неї керівного органу чи особи. При цьому необхідні певні інструменти погодженого впливу, який і забезпечує досягнення поставленої мети, -- методи управління.

19)Новітні типи організаційних структур управління

Структурність є неодмінною умовою існування будь-яких систем - біологічних, технічних, соціальних та інших. Організаційна структура кожного органу держави і будь-якої із її ланок визначається об'єктивними факторами, ігнорування яких створює небезпеку для формування органу,не здатних функціонувати в інтересах системи управління. З урахуванням виду субординаційних зв'язків, що використовуються, а також способу здійснення взаємозв'язку між елементами визначається тип організаційної структури управління. Лінійний тип управління. Створ-ся в результаті розміщення посад за принципом прямої підлеглості: 'вищестоящий керівник" - "керівник" - 'виконавці". Такий спосіб найбільш простий і логічний. Разом з тим при його використання основного суб'єкта управління лягає велике навантаження. Функціональний тип заснований на передачі прав лінійного керівництва декільком суб'єктам управління, кожен з яких здійснює його по одній із спеціалізованих функцій. В результаті у виконавців з'являється декілька так званих функціональних керівників.При використанні лінійно-функціонального типу важко зберегти єдність керівництва. З цією метою керівники 'за функціями" підлеглі лінійним керівникам та позбавляються права владного розпорядництна. їх роль обмежується методичним керівництвом. Лінійно-штабний тип дозволяє значно підвищити якість лінійного керівництва за рахунок об єднання фахівців, які займаються аналізом управлінської інформації та розробкою на його основі необхідних рекомендацій та пропозицій, в спеціалізовані, так звані штабні, підрозділи. Програмно-цільовий є найбільш гнучким, комбінованим. Його використання дозволяє вводити в основний кістяк структури нові елементи для розв'язання виникаючих проблем, перенацілювати на це наявні елементи або ліквідувати їх за зміною умов. На практиці він застосовується у вигляді: короткострокової або довгострокової програмно-цільової структури; організаційної структури управління по проекту; матричної, координаційної та інших структур.

20)Визначення рівня централізації менеджменту

У централізованій організації всі повноваження й відповідальність з певної функції зосереджені в одному підрозділі та є прерогативою керівника даного підрозділу. Це сприяє:* підвищенню контролю й координації спеціалізованих функцій; * зменшенню кількості помилкових рішень; * забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.Однак така раціональність ефективна лише на ранньому етапі життєвого циклу організації. Зі зростанням масштабів діяльності раціональність втрачає сенс через неможливість координації дій, зумовлених природним розширенням комунікаційних зв'язків. У централізованій організації коефіцієнт брехні зростає з переходом на вищі ієрархічні рівні, оскільки кожен наступний рівень, який подає інформацію нагору, намагається її прикрасити. Отже, чим більша організація, тим важче нею керувати, бо важче зберегти достовірність інформації при проходженні її через управлінські рівні.

21)Зміст та основні переваги і недоліки централізації та децентралізації управління

Централізована організація. Усі повноваження та відповідальність із певної функції зосереджені в одному підрозділі і є прерогативою керівника цього підрозділу. Децентралізована організація передбачає делегування повноважень на нижчі рівні управління. Високий рівень децентралізації в організації означає, що: переважна більшість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії; рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є важливими для організації;

Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою зумовлений зростанням складності й мінливості зовнішнього середовища, підвищенням ролі стратегічних і маркетингових функцій в умовах гострої конкурентної боротьби, а також поширенням інформаційних технологій в управлінні. Внаслідок цього в організаціях відбувається розподіл функцій: менеджери вищого рівня зосереджуються на стратегічних завданнях, а менеджери середнього і нижчого приймають поточні рішення.

Ефективне делегування має такі переваги:

розширює можливості керівника у вирішенні важливих справ, звільняючи його від рутинної роботи; стимулює розвиток здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих, сприяє застосуванню їх професійних знань і досвіду; підвищує оперативність прийняття та обґрунтованість управлінських рішень, оскільки їх приймають на тому рівні, де відомі подробиці виконуваної роботи. Проте делегування повноважень не завжди однозначно сприймають підлеглі. У них може виникати сумнів, чи не перекладає керівник на них виконання своєї роботи. Ефективність делегування залежить від:

бажання керівника делегувати; здатності керівника делегувати. Основними причинами небажання керівників делегувати свої повноваження є: перебільшення власної значущості, тобто дотримання принципу «я це зроблю краще»; здатність керувати; брак довіри до підлеглих; страх ризику; відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

22)Комплексній механізм управління: економічній, мотиваційній, організаційній, правовій, процедурній

Механізм управління організацією має складний, комплексний характер і включає організаційний, мотиваційний, економічний, правовий та процедурний аспекти.

Термін організація як позначення процесу організування (англ. organizing) означає певний порядок, сукупність дій, що зумовлюють об'єднання елементів, частин у ціле, утворення життєздатної стійкої системи, внутрішню впорядкованість. Взаємодія відносно незалежних частин цілого зумовлена його будовою. У складі нинішніх великих та малих фірм є десятки наукових лабораторій, найсучасніша техніка і технології, висококваліфікований персонал, вільні обігові кошти, складна система матеріально-технічного постачання та збуту, яка охоплює багато агентів тощо. Але для ефективного функціонування таких фірм необхідні перш за все досконалі внутрішні зв'язки.

Для того щоб ефективно використати ресурсний потенціал та наявні можливості, необхідне об'єднання різних частин фірми в ціле, що забезпечується організаційною функцією менеджменту, яка полягає у створенні організаційної структури та правильному доборі кадрів, у забезпеченні обладнанням, інструментами, матеріалами, робочими приміщеннями і всім іншим, необхідним для досягнення поставленої мети.

Отже, організація як функція менеджменту -- це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті -- це забезпечення переходу від стратегії до структури. Таким чином, організувати означає створити певну структуру елементів.

Організування ґрунтується на таких категоріях, як делегування, відповідальність та повноваження.

Делегування -- це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Це поняття закладене в основних принципах управління, сформульованих А. Файолем. Делегування -- це засіб домогтися виконання роботи іншими людьми. Керівництво розподіляє серед членів колективу численні завдання, які треба виконувати для досягнення мети підприємства. Якщо завдання не делегується іншим членам колективу, то керівник виконує його сам, тобто делегування перетворює людину в керівника. Принцип делегування повноважень тісно пов'язаний із поняттям відповідальності.

Відповідальність -- це покладений на посадову особу обов'язок вирішувати поставлені завдання та забезпечувати їх виконання. Посадова особа, беручи повноваження, одночасно бере на себе й відповідальність за якість виконуваної роботи перед особою, яка надає повноваження, в обмін на отримання заробітної плати. Вона означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Відповідальність не може бути делегована: з керівника не знімається відповідальність за невиконане завдання, якщо з цим завданням не справився підлеглий. Насамперед відповідальним є менеджер, який делегує повноваження і відповідає за їх результати. Обсяг відповідальності зумовлює високі оклади.

Повноваження -- це обмежене право використовувати виробничі ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих співробітників на виконання поставлених завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в певний момент, тобто в разі зміни роботи змінюються і повноваження працівника. Повноваження керівника визначаються правилами та посадовими інструкціями, а також традиціями, культурними стереотипами, політикою та звичаями суспільства, в якому організація функціонує. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам.

Після завершення побудови та визначення цілей організації виникають питання формування зацікавленості працівників у результатах діяльності організації, спонукання економічного суб'єкта до діяльності з метою досягнення певних цілей, тобто мотивування. Мотивація діяльності взагалі є системою мотивів, що розглядаються в єдності їх гносеологічних та онтологічних ознак у комплексності та цілісності, єдності соціального, економічного та психологічного начал, цілей і завдань, механізмів реалізації. В теорії менеджменту дають таке визначення терміна мотивація: це усвідомлене і цілеспрямоване спонукання та стимулювання окремої людини чи групи людей (працівників) до виконання певних дій, спрямованих на досягнення власної мети чи мети організації.

23) Методологія проектування системи менеджменту та управлінських процедур

Основні методи проектування організаційних структур управління:

1) М-д аналогій - застос орг. Форм і механізмів упр-ня, що виправдали себе в організаціях з характеристиками аналогічними до характеристик організації, яка проектується, за цілями, технологіями, типом, специфікою зовн оточення, масштабами тощо.

А) м-д типового зразка

Б) м-д еталонного зразка

2. Екпертно-аналітичний м-д - полягає в обстеженні та аналіт вивченні орг.-ції кваліф фахівцями із залученням її керівників і працівників для виявлення спе особливостей, проблем, «вузьких місць» у роблоті, а також розроблення рекомендацій із формування систем управління

3. Функціонально-об*єктний - попер вивченн функцій, складу управліня, трудомісткості робіт кожної функції, нормування чисельності працівників за функціями, виділення сам структурних підрозділів і закріплення працівників за кожним з них.

4. М-д структуризації цілей - визн с-ми цілей орг.-ції, їх кількісне та якісне формулювання, а також подальший аналіз орг. Структури щодо відповідності системі цілей

5. М-д організаційного моделювання - розроблення формалізованих матем, граф та ін. форм відображення прав, повноважень і відповідальності в організації, які є основою для побудови аналізу та оцінювання різних варіантів організаційних структур.

Аналіз системи менеджменту - це процес дослідження організаційної структури та системи управління на предмет їх життєздатності, забезпечення конкурентоздатності підприємства з метою подальшого удосконалення та підвищення ефективності їх впливу на результативність діяльності підприємства.

24) Проектування складу структурних одиниць

Структура організації -- логічні відносини рівнів управління і функціональних одиниць, побудовані у такій формі, яка дає змогу найефективніше досягати цілей організації.

Формування структури організації зумовлене багатьма факторами: специфікою діяльності, розмірами підприємства, технологією, масштабами діяльності, стратегією тощо.

Залежно від трудомісткості функціональних обов'язків і обсягу робіт структурні одиниці можуть бути більшими або меншими частинами організації, елементами мікроструктури (робочі місця чи посади), мезоструктури (структурні підрозділи, дільниці, цехи, відділи), макроструктури (самостійні підрозділи організації, наприклад, підприємства, що входять до складу концерну).

При побудові організаційної структури передусім визначають функції персоналу організації. Якщо масштаби діяльності організації великі, то працівників, які виконують роботу в межах однієї функції, об'єднують у спеціалізовані відділи. Залежно від масштабів діяльності фірми ці функції можуть бути обсяговішими, охоплювати споріднені види робіт (наприклад, фінанси і бухгалтерський облік), або вузькоспеціалізованими.

Етапи формування організаційної структури управління:

1. Формування загальної структурної схеми апарату управління

2. Розроблення складу основних підрозділів та зв*язків між ними

3. Регламентація організаційної структури (розроблення кількісних характеристик і процедур)

25) Модель розвитку внутрішнього потенціалу підприємства та конкурентного статусу підприємства

ПОТЕНЦІАЛ ПІДПРИЄМСТВА -- сукупність ресурсів, які визначають його можливості здійснювати у майбутньому виробництво товарів і послуг, одержувати доходи і прибуток.

На потенціал п-ва впливає:

1. Обсяг та якість наявних ресурсів

2. Можливість керівників та ін. категорій персоналу

3. Можливості менеджменту оптимально використовувати наявні ресурси п-ва

4. Інформаційні можливості

5. Інноваційні можливості

6. Фінансові можливості залучення коштів

Основні елементи внутрішнього потенціалу п-ва:

Інноваційний

Виробничий (землі, природні кліматичні умови, основні фонди, оборотні фонди, нематеріальні активи, потенціал технологічного персоналу)

Фінансовий

Інвестиційний

Відтворення

Науково-технічний потенціал

Управлінський

Потенціал організаційної структури управління

Маркетинговий

Трудовий

Інформаційний

Інформаційно-обчислювальний.

Фактори, що вплив на потенціал п-ва:

- Зовнішні (політ ситуація, конкуренція, д-ть банків)

- Внутрішні (страт розв-к п-ва, принципи організ ведення бізнесу)

Принципи потенціалу:

1. Потенціал є складною с-мою і його не можна формувати з додаванням елементів

2. Під час формування потенціалу діє з-н синергії

3. Потенціал може трансформуватись, внаслідок чого з*явл нові елементи

4. Складові потенціалу можуть хар-ти п-цію та послуги, що виробляються на п-ві.

26) Множинність підпорядкування результативності організації: проблеми узгодження пріоритетів та інтересів учасників діяльності

Під час групування робіт і людей в організації необхідно прийняти рішення -- скільки робіт або людей безпосередньо можна ефективно обєднати під єдиним керівництвом. Кожен керівник має три типи звязків з підлеглими: взаємостосунки між керівником і конкретним підлеглим; взаємостосунки керівника з двома або більше підлеглими; взаємостосунки між підлеглими.

Для того, щоб визначити оптимальний варіант було проведено значну кількість досліджень. Вважається, що для вищої ланки управління кількість підлеглих не повинна перевищувати цифру 7. В низовій ланці 20-30. Для різних видів діяльності ці показники можуть бути різними.

Спроби вирішити проблему визначення норм підпорядкованості призвели до виділення двох типів масштабу підпорядкованості -- вузького і широкого.

Вузький масштаб підпорядкованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих в одного керівника і більшою кількістю ієрархічних рівнів. Переваги: легше здійснювати контроль, вища якість роботи, швидше йде обмін інформацією. Недоліки: бажання керівника вмішуватись в роботу підлеглих, довші і дорожчі взаємозвязки.

Широкий масштаб підпорядкованості має протилежні характеристики: максимально можлива кількість підлеглих в одного керівника і мінімальна кількість ієрархій. Переваги: широке делегування повноважень, сильна і кваліфікована команда. Недоліки: перевантаженість керівництва вирішенням рутинних завдань, складності з контролем.

Останнім часом поняття масштабу підпорядкованості почали використовувати не тільки відносно керівника і підлеглих, які йому безпосередньо підпорядковуються, але і відносно до всієї чисельності персоналу.

Ієрархія означає розміщення частин цілого від вищого до низового, а для організації -- це просто структура влади, або підпорядкованості.

Рівень управління -- та частина організації, в межах якої і відносно якої можуть прийматись самостійні рішення без їхнього обовязкового узгодження з вищими або низовими частинами. Кількість рівнів управління визначає етажність організації. З урахуванням функціональних служб, що реалізують лінійні звязки, кількість рівнів сучасних сервісних організацій може досягати девяти.

В практиці управління підприємствами сервісу використовують дві системи розподілу прав і відповідальності або повноважень по рівням ієрархії рис. 8.9. Перша система -- ялинка. Сутність її полягає в тому, що працівник отримує вказівки тільки від одного керівника і права і відповідальність цього керівника частково перекривають права і відповідальність підлеглого. Переваги: висока точність фіксації прав і відповідальності, легко знайти відповідального за невдачу в організації. Недоліки: послабляються функціональні права.

Друга система -- матрьошка. Права і відповідальність вищого керівництва повністю перекривають права і відповідальність підлеглого.

27) Елементи організаційно-управлінського аналізу

Начало формы

Організаційно-управлінський аналіз являє собою дослідницьку діяльність, спрямовану на вивчення системи цілей підприємства, стратегії їх досягнення, організаційної структури управління, специфіки управлінських процесів та організаційної культури. Зміст організаційно-управлінського аналізу підприємства розкриває табл. 5.2.



У результаті організаційно-управлінського аналізу встановлюється застосовувана на підприємстві модель бізнес-процесів і управління ними, а також відповідна їм інформаційно-технологічна модель. Аналіз визначає проблемні та вузькі місця підприємства з погляду організації управління ним, його організаційно-управлінський потенціал, а також формує цілі організаційної реструктуризації та підходи до неї.

Після цього визначаються основні підходи, методи і засоби організаційного проектування згідно з поставленими цілями реструктуризації і результатами аналізу. Результатом організаційно-управлінського аналізу є розробка комплексу вимог до перепроектування організаційної структури і системи управління.

28) Етапи організаційних змін

Основні етапи проведення організаційних змін:

1. Аналіз підготовленості персоналу до майбутніх змін (виявлення наявності достатніх ресурсів п-ва для здійснення змін, виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам, виявлення ступення зацікавленості вищого керівництва в проведення змін)

2. Вибір тактики проведення орг. Змін (директивна або тактика залучення)

3. Створення умов для здійснення змін (повний опис змін і ознайомлення з ними кожного працівника, якого цей процес стосується, залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін працівників, яких вони стосуються, спростування чуток шляхом більш повного розповсюдження інформації про зміни

4. Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни

5. Вибір методу здійснення організаційних змін.

29) Компоненти організаційних перетворень. Обекти організаційних перетворень

Обєктивність організаційних змін висуває необхідність розвязання проблеми розвитку організації в умовах постійної зміни внутрішнього та зовнішнього середовища. Багаторічні дослідження американських економістів Френта й Белла дали їм змогу дійти висновку, що організаційний розвиток -- це довготривала робота щодо вдосконалення процесів розвязання проблем та оновлення організації за допомогою агентів змін шляхом більш ефективного спільного регулювання з використанням культурних постулатів, теорії

і технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією. Розглянемо характеристики основних складових організаційного розвитку.

Процес розвязання проблем та оновлення в організації визначається впливом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища. Культура характеризується нормами поведінки, почуттями, стосунками між працівниками, розумінням цінностей тощо.

Спільне регулювання керівників полягає в управлінському впливі на організацію та її найважтивіші параметри.

Формальні робочі групи керівники та їхні підлеглі є головними обєктами діяльності в організаційному розвитку.

Агентом перемін каталізатором є зовнішній консультант -- представник служб організаційного розвитку на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів,

відділ технічних нововведень та ін..

Дослідження дією складається з таких етапів:

Діагноз стану організації здійснюється за результатами інтервю, опитування, спостереження, вивчення документів.Передача отриманих даних членам організації.

...