Менеджмент організацій - основні питання

4. Оперативне управління - складання і доведення до робочих груп і окремих виконавців по робочих місцях, їх інструктування, організація систематичного контролю;

5. Управління персоналом - підбір, розставлення і розвиток трудових ресурсів організації.

Відповідальність - це зобов'язання виконати завдання і відповідати за його належне виконання.

Зобов'язання - очікуване від індивіда виконання конкретних вимог згідно до посади, яку він обіймає.

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.

Кваліфікаційний поділ праці - це ознака поділу праці, за якою співробітники виконують різну роботу, що відповідає їх кваліфікації та досвіду. Так, заступ" ники керівника можуть відповідати за роботу різних структурних підрозділів виробничого та управлінського напрямів. Великий обсяг роботи може бути поділений на однакові ділянки за певною ознакою. Наприклад, при терито" ріальному розосередженні однотипних підприємств працівники відділу, що входять до складу апарату управління організації, можуть закріплятися за підрозділами, розташованими на певній території.

При організації трудових процесів в менеджменті, як і в будьякій іншій сфері людської діяльності, повинні максимально враховуватися наукові принципи: спеціалі" зації, пропорційності, паралельності, прямоточності, безперервності, ритміч" ності, принцип виключності, оптимальної інтенсивності праці та ін.

52) Розпорядчий вплив

Пряма адміністративна вказівка, яка має обов'язковий характер, і адресується керованим об'єктам або особам.

Розпорядження - повідомлення, передане керівником підлеглим, що стосується змісту і результатів їх діяльності.

Принципи розпорядчої діяльності менеджера:

- Точна мова

- Сконцентрованість уваги

- Конкретність завдань

- Переконання у розумінні розпорядження

- Термін виконання

- тривалі завдання -- поділити на етапи, скласти календарний графік

- Встановлення форми звіту

- Визначення критеріїв оцінювання

- Об'єктивізація доручень - уникнення персоніфікації

- Відповідність завдання верхній межі можливостей виконавця

- Справедливий розподіл елементів загального завдання, рівномірна завантаженість виконавця

- Визначення пріоритетів

- Несуперечливість завдань

- Широка інформованість Доведення мети та змісту завдань в цілому

- Відсутність зворотного делегування

Форми передачі розпоряджень:

- Демократична

1) Прохання

2) Рекомендація

3) Порада

- Дериктивна

1) Розпорядження

2) Вимога

3) Наказ

4) Вказівка

53) Управління дисципліною. Статичний та динамічний аспекти

До принципів статичного стану організації належать: принцип пріоритету мети; принцип пріоритету функцій над структурою; принцип пріоритету субєкта управління над обєктом.Принцип пріоритету мети. У системі мета -- завдання -- функція -- структура -- персонал найвищий пріоритет має мета, потім завдання, а далі функція, структура і персонал.У процесах створення, скорочення, обєднання, реструктуризації або ліквідації організації найважливіше -- раціонально розроблена загальна мета. Вона має бути представлена під-цілями за сферами діяльності економічними, організаційними, технологічними або за видами продукту, що випускається. Кожна мета одержаного набору має бути конкретизована у вигляді завдань із вказівкою обсягів, термінів, ресурсів. Для вирішення набору завдань формуються функції управління з визначенням трудомісткості, складності та схожості. На їх основі створюється оптимальна організаційна структура. Отримана структура є підставою для формування контингенту працівників організації. Принцип пріоритету функцій над структурою. При створенні організацій в системі функція -- структура найвищий пріоритет належить функціям.Організацію можна створити за двома варіантами. За першим варіантом керівник може повністю скопіювати структуру якої-небудь однотипної зразкової на його думку організації з набором уже виконуваних функцій -- цей метод називається бенчмаркінгом. За другим варіантом керівник повинен спочатку сформувати повний набір необхідних функцій, а потім відповідно до нього створити організаційну структуру. Цей варіант може врахувати поточні потреби в наборі функцій, що відображають реальний стан. Практика показує, що 60--80 % засновників організацій вважають за краще копіювати наявні структури.

Принцип пріоритету субєкта управління над обєктом. При створенні організації або структурного підрозділу пріоритет повинен надаватися керівникові щодо майбутніх працівників.

Зазвичай, новий підрозділ або організація створюються з метою задоволення певних важливих потреб або інтересів. Спочатку підбирається керівник або фахівець, який зможе професійно реалізувати поставлену мету. Потім новий керівник або фахівець підбирає команду, яка за професійними та особистими якостями може разом з ним ефективно працювати над конкретними завданнями.

До принципів динамічного стану організації відносять: принцип пріоритету персоналу; принцип пріоритету структур над функціями; принцип пріоритету обєкта управління над субєктом.

Принцип пріоритету персоналу. У системі мета -- завдання -- функція -- структура -- персонал найвищий пріоритет потрібно надавати персоналу, а потім уже структурі, функціям, завданням і меті.

Будь-яка організація створюється людьми та для людей. Глобальна мета управління соціальними процесами полягає в тому, щоб максимально задовольняти потреби та інтереси особи і суспільства. При функціонуванні організації головну увагу потрібно приділяти питанням, повязаним з управлінням персоналом, стимулюванням їх діяльності. Людина є основним виробником додаткового продукту. Тому слід формувати структуру, функції, завдання і цілі, прийнятні саме для нього. У разі виникнення проблем з персоналом необхідно коректувати цілі організації, набір конкретних завдань, набір функцій з можливою зміною організаційної структури.

Принцип пріоритету структур над функціями. Для організацій, що діють, в системі функція -- структура найвищий пріоритет має становити структура.

У міру функціонування організації з часом налагоджуються взаємозвязки між елементами структури, зайві поступово відмирають, а ті, яких не вистачає, зявляються. Таким чином, на кожен момент часу в будь-якій організації є підрозділи, які не потрібні або яких не вистачає. Для кожної організації створюється унікальна організаційна структура, що сприятливо впливає на її діяльність. Для збереження цього благополуччя є дуже невеликий діапазон зміни структури у вигляді ліквідації, розширення або створення окремих ланок. Ці зміни викликаються бажанням ввести нові або скоротити старі функції виробництва й управління.

Принцип пріоритету обєкта управління над субєктом. В організації, що функціонує, при заміні керівника або реорганізації підрозділів пріоритет має надаватися колективу підрозділу щодо майбутнього керівника.

Майбутні керівники та фахівці підрозділів організації повинні підбиратися під конкретні діючі структурні підрозділи з урахуванням їх сумісності з колективом підлеглих. Керівництво організації в першу чергу повинне враховувати, що колектив є інтелектуальною цінністю, на формування якої витрачені гроші організації. Зазвичай сумарний технічний потенціал колективу, що сформувався, вищий за потенціал керівника. Тому новий керівник не повинен зменшувати потенціал колективу. Крім того, підлеглі розраховують на те, що новий керівник буде не гірший за колишнього. Таким чином, економічні, технологічні та соціальні мотиви є достатньо істотними для реалізації цього принципу.

54) Правила накладання дисциплінарних стягнень

Заходи дисциплінарного стягнення, що застосовуються до окремих працівників, які несумлінно виконують свої трудові обов'язки, перераховано у ст. 147 КЗпП. Так, за порушення трудової дисципліни до працівника може застосовуватися тільки один з таких заходів стягнення: 1 догана; 2 звільнення. Право вибору стягнення за порушення трудової дисципліни належить роботодавцеві й не обов'язково у послідовності, зазначеній у ст. 147 КЗпП.

Відповідно до п. 22 ст. 92 Конституції України діяння, які є дисциплінарними правопорушеннями, та відповідальність за них визначаються виключно законами України. Застосування стягнень за порушення трудової дисципліни, не передбачених чинним законодавством, не допускається. Організації встановлювати додаткові заходи стягнення не можуть. Перелік заходів стягнень за порушення трудової дисципліни є вичерпним і складається з морально-правового -- догани та крайнього заходу -- звільнення з роботи.

Органи, правомочні застосовувати дисциплінарні стягнення

* Дисциплінарні стягнення застосовуються органом, якому надано право прийняття на роботу обрання, затвердження й призначення на посаду працівника.

* Право вибору стягнення за порушення трудової дисципліни належить органу, правомочному застосовувати дисциплінарне стягнення.

Строк для застосування дисциплінарного стягнення

Дисциплінарне стягнення застосовується власником або уповноваженим ним органом безпосередньо після виявлення проступку, але не пізніше одного місяця з дня його виявлення.

* Днем виявлення проступку є день, коли особі, якій підпорядкований працівник, стало відомо про вчинення проступку, незалежно від того, чи правомочна ця особа застосовувати дисциплінарне стягнення.

* У місячний строк для застосування дисциплінарного стягнення не зараховується час звільнення працівника від роботи у зв'язку з тимчасовою непрацездатністю або перебуванням працівника у відпустці. У цьому разі йдеться про всі відпустки -- щорічні, додаткові відпустки у зв'язку з навчанням, творчу відпустку, відпустки без збереження заробітної плати.

* Відсутність на роботі працівника у зв'язку з використанням днів відпочинку не перериває строку для застосування дисциплінарного стягнення.

* Дисциплінарне стягнення не може накладатися на працівника пізніше шести місяців з дня вчинення проступку.

* Якщо працівник не виконує покладених на нього трудових обов'язків попри застосований захід стягнення, то до працівника може застосовуватися, у встановленому законодавством порядку, інше дисциплінарне стягнення, аж до звільнення з роботи.

Порядок застосування дисциплінарних стягнень

Ніхто не може бути двічі притягнений до юридичної відповідальності одного виду за одне й те саме правопорушення ст. 61 Конституції України.

* За кожне порушення трудової дисципліни може застосовуватися лише одне дисциплінарне стягнення.

* До застосування дисциплінарного стягнення роботодавець повинен зажадати від порушника трудової дисципліни письмові пояснення. Відсутність таких пояснень не перешкоджає застосуванню стягнення, якщо роботодавець має докази того, що пояснення від працівника він зажадав, але працівник їх не надав. Таким доказом може бути акт, складений за підписом кількох осіб, яким підтверджується відмова працівника надати пояснення по суті порушення трудової дисципліни.

* Обираючи вид стягнення, роботодавець повинен враховувати певні умови.

* Працівник має право оскаржити до суду дисциплінарне звільнення, посилаючись на те, що власник або уповноважений ним орган не врахував перелічених факторів.

* Стягнення оголошується в наказі розпорядженні й повідомляється працівникові під розписку.

* Наказ розпорядження про застосування дисциплінарного стягнення з вказівкою мотивів його застосування повідомляється працівнику під розписку в триденний строк п. 31 Типових правил. Пропущення цього строку означає, що порушено порядок застосування дисциплінарного стягнення.

* Відмова працівника засвідчити своїм підписом факт пред'явлення йому наказу розпорядження про накладання дисциплінарного стягнення не впливає на дійсність оголошеного стягнення.

* При вирішенні питання про застосування дисциплінарного стягнення до працівників, обраних до профспілкових органів, необхідно враховувати гарантії, визначені для них ст. 252 КЗпП.

55) Зворотне делегування

Керівник малого підприємства, це та людина, від якого більшою мірою залежить психологічний клімат в колективі. Які ж особливості в керівництві можуть цьому сприяти Поговоримо про делегування.

Суть правильного делегування полягає в плануванні завдання і організації робочого процесу таким чином, щоб поставлені цілі досягалися найбільш швидко і якісно. Що ж змінюється в колективі, якщо керівник грамотно вибудовує процес делегування Підвищується рівень довіри і ступінь комунікації між керівником і персоналом, в колективі створюється відчуття спільного досягнення цілей у командній роботі, підвищується продуктивність і економія витрачання людських ресурсів.

Нижче ми перерахуємо показники недостатнього делегування. Підкресліть ті твердження, які відображають існуючу ситуацію в вашому випадку. Якщо підкреслите більше половини -- варто задуматися …

Показники недостатнього делегування.

1. Керівник постійно працює понаднормово, щоб виконати завдання, які, на його думку, під силу тільки йому.

2. Співробітники часто переривають роботу керівника проханнями пояснити те чи інше завдання.

3. Співробітники запитують у керівника дозволу що-небудь зробити з будь-яких виникаючих питань.

4. Делеговані завдання не завершені вчасно.

5. Співробітники вважають, що у них недостатньо впливу для самостійного виконання доручених завдань.

6. Керівник намагається вгадати рішення підлеглих і заздалегідь їх виправляє.

7. Співробітники вважають, що у них недостатньо компетентності для виконання доручених завдань.

8. Керівник часто втручається в завдання, які делегував.

9. Співробітники не хочуть брати на себе відповідальність за ті завдання, які їм делегували.

10. Підвищена плинність персоналу.

Керівнику потрібно памятати, що не всі завдання можна делегувати. Це стосується прийняття рішень щодо розвитку підприємства, контролю результатів, керівництва співробітниками і їх мотивації, завдань особливої ??важливості, термінових справ, що не залишають часу для пояснень, завдань строго довірчого характеру.

Вибираючи підлеглого для делегування необхідно брати до уваги:

* висловлені раніше побажання співробітників в плані професійного зростання, які, можливо, повязані з новим завданням

* ступінь зайнятості підлеглого на момент делегування

* потенціал співробітника як часто йому буде потрібна ваша допомога і чи є у вас достатньо часу, щоб її надавати

* як довго співробітник працює на підприємстві «новачкам» необхідний час для адаптації

* кількість завдань, які до цього були делеговані підлеглому делегуйте завдання різних підлеглим, щоб уникнути звинувачень в перевазі

* можливість командної роботи над завданням навички одного зі співробітників доповнюють здібності і можливості іншого.

При делегуванні відразу визначте межі обсягу повноважень і рівень вашої довіри співробітнику, викладіть цілі і завдання переданого завдання, визначте терміни його виконання і види контролю. Вид контролю залежить від складності завдань або їх кількості. Для ведення контролю можна використовувати:

* письмові звіти

* спеціальне програмне забезпечення для ведення проекту

* шаблонні звіти, доступні на мережевому диску.

Не варто перевищувати цю ступеня контролю або підключатися до виконання завдання. Тим самим ви даєте зрозуміти, що ваша довіра до співробітника носить досить умовний характер. Цього можна уникнути, якщо ви:

* заздалегідь визначте деякі труднощі, грунтуючись на досвіді виконання попередніх делегованих завдань

* продовжите постачати підлеглого необхідною, але доступною тільки вам, інформацією, яка може мати значення для виконання завдання

* заздалегідь оцініть завдання і на етапі його видачі спільно вирішіть, де буде необхідна ваша допомога

* будете радити й направляти, тільки якщо вас просять

* зосередитеся на результатах, а не на методі їх досягнення

* визначте для підлеглого, в яких випадках він може вдаватися до вашої допомоги наприклад, несподівані проблеми, які ведуть до зриву термінів виконання завдання.

Бувають ситуації, коли вам доводиться переглянути можливості того чи іншого підлеглого успішно завершити справу. У цих випадках працівник може виконати завдання з вашою допомогою, але це не повинно знайти форму зворотного делегування. Ваші дії повинні бути приблизно такими:

* виконайте обрані частини завдання, щоб полегшити навантаження на підлеглого

* запропонуйте додаткові ресурси, якщо це можливо

* створіть узгоджений план дій і розклад для усунення виниклих проблем.

Тільки екстремальні ситуації підлягають зворотному делегуванню. Це буває в тих випадках, коли втрачені крайні терміни виконання завдання або ви бачите, що негативний результат його виконання веде до негативного впливу на інші значимі для підприємства проекти.

Коли делеговане завдання виконано, необхідно разом із співробітниками провести оцінку роботи

приблизно за такою схемою:

* відзначити успіхи

* порівняти результати з поставленими завданнями

* обговорити, які труднощі виникли в процесі роботи і чому

* відобразити визнання його роботи не тільки вами, а й, наприклад, колегами, партнерами, клієнтами

Використовуючи дані прийоми, керівник не тільки знімає з себе частину навантаження. Саме така форма управління сприяє ефективному використанню людського ресурсу, впевненості кожного співробітника в значущості його роботи для підприємства і, як наслідок, створення згуртованого колективу.

Якщо ж ситуація така, що ви не можете підібрати співробітника для делегування на виконання будь-якого завдання -- шукайте ресурси поза вашої організації, залучаючи незалежних консультантів або тимчасових співробітників. Користуйтеся допомогою незалежних консультантів в тих випадках, коли:

- Виконуєте особливе завдання

- Потребу в незалежній оцінці

- Здійснюєте довгострокове планування

- Економите час і гроші для іншого завдання.

На жаль, далеко не кожен керівник розуміє важливість такого методу управління як делегування. Ми попросили деяких керівників столичних аптек висловити своє ставлення до запровадження процесів делегування. Нижче наводимо ті узагальнені доводи, якими наші респонденти охарактеризували їх неприйняття:

* сам все зроблю швидше і краще, ніж підлеглі

* немає компетентних виконавців, тому доводиться все робити самому

* простіше виконати самому якесь завдання, ніж організовувати, пояснювати і стежити за виконанням

* волію все робити по-своєму, а співробітники зроблять не так, як хотілося б

* думаю, що вони будуть проти додаткової роботи.

56) Класифікація факторів ризику за аспектами прояву: економічні, фінансові, юридичні, соціально-психологічні

Функціонуючи в умовах ринку, суб'єкт господарювання в кожний момент часу поставлений в умови коли від нього вимагається прийняти певне рішення: розробити шлях досягнення певної мети. І оскільки детермінованих ситуацій в економіці практично не існує, такий підприємець не може на 100% бути впевненим, що обраний ним шлях приведе до поставленої мети, тобто підприємець постійно стикається із ситуацією невизначеності.

Невизначеність - це ситуація, в якій імовірність отримання результатів прийнятого рішення невідома, в окремих випадках невідомий і весь спектр наслідків такого рішення.

Виробляти рішення в ситуації невизначеності підприємцю не тільки не вигідно, але й загрозливо, тому основною вимогою є переведення невизначеності в ризик.

Ризик - це ситуація, коли результат здійснення певного процесу не відомий, але відомі, його можливі альтернативні наслідки і достатньо інформації для того, щоб оцінити ймовірність настання цих наслідків

Беручи загалом, усі ризики підприємницької діяльності можна класифікувати так:

1. За сферами виявлення:

1.1. Економічний -- ризик, повязаний зі змінами економічних факторів у ході реалізації інвестиційного проекту.

1.2. Політичний -- ризик виникнення різноманітних адміністративно-законодавчих обмежень інвестиційної діяльності, які повязані зі зміною інвестиційної політики держави.

1.3. Соціальний -- ризик страйків, здійснення під тиском робітників незапланованих соціальних програм та інші аналогічні види ризиків.

1.4. Екологічний -- ризик виникнення екологічних катастроф і різних стихійних лих землетруси, лісові пожежі, повені і под., котрі негативно впливають на інвестиційний проект,

1.5. Інші -- ризик рекету, крадіжок майна, нечесності партнерів тощо.

2. За формами інвестування:

2.1. Ризики реального інвестування -- ризики, повязані з помилковим вибором місцезнаходження обєкта будівництва, порушення графіків поставок необхідних матеріалів, комплектувальних деталей за проектами, суттєвим зростанням цін на інвестиційні товари, неправильним підбором підрядчиків та з іншими факторами, що знижують ефективність інвестиційного проекту.

2.2. Ризики фінансового інвестування -- цю групу ризиків повязано з непродуманим вибором фінансових інструментів для інвестування, фінансовими труднощами чи банкрутством окремих емітентів, непередбаченими змінами умов інвестування і т. п. Ризики інвестицій у фінансові інструменти мають таку структуру:

а ризики втраченого зиску

б ризики зниження доходності, а саме:

-- відсоткові ризики

-- кредитні ризики

-- біржові ризики

-- селективні ризики

-- ризики втрати ліквідності

-- ризики банкрутства.

3. За джерелами:

3.1. Системний ризик -- на цей вид ризику наражаються всі учасники інвестиційної діяльності і форм інвестування. Він значною мірою визначається зміною стадій економічного розвитку країни чи конюнктурних циклів розвитку інвестиційного ринку та іншими аналогічними факторами, на які інвестор не може вплинути, добираючи обєкти інвестування.

3.2. Несистемний ризик -- цей вид ризику притаманний конкретному обєкту інвестування чи діяльності конкретною інвестора. Він може бути повязаний з некваліфікованим менеджментом проекту, посиленням конкуренції на певному сегменті інвестиційного ринку, нераціональною структурою інвестиційних ресурсів та іншими аналогічними факторами, негативним наслідкам, яких значною мірою можна запобігти за допомогою ефективного управління інвестиційним процесом.

57) Модель поведінки системи управління в ситуації ризику

Узагальнюючи підходи до вирішення проблеми ризик -- прибуток, можна виділити дві основні моделі управління, які формалізують обрану стратегію поведінки на ринку

Перша модель управління максимізує прибуток П при обмеженні рівня ризику Р шляхом встановлення максимально допустимого його значення Р. Означений підхід до управління називають стратегією нехеджування ризиків, що реалізується через застосування незбалансованих прийомів управління активами і зобовязаннями, до яких належать такі: утримання відкритої валютної позиції; незбалансованість активів і зобовязань, чутливих до змін ринкової відсоткової ставки, за строками та сумами геп-менеджмент; формування високоризикового портфеля цінних паперів, проведення спекулятивних операцій з фінансовими деривативами.

Така позиція учасника ринку означає свідоме прийняття певного ризику з метою отримання підвищеного прибутку за рахунок сприятливої ринкової конюнктури і характеризується спекулятивними тенденціями. Основне завдання процесу управління за такого підходу -- недопущення ситуації переростання допустимого ризику в катастрофічний, який загрожує самому існуванню субєкта господарювання і призводить до банкрутства.

У другій моделі управління цільовою функцією є мінімізація ризику, а обмеженням -- вимога утримання показників прибутковості на певному рівні, не нижчому за заданий Я. Така модель використовується, якщо розмір чистого прибутку, який отримує підприємство чи банк, влаштовує керівництво, й основною метою є стабілізація результатів. Результат досягається за допомогою збалансованих прийомів управління активами і зобовязаннями, до яких належать утримання закритої валютної позиції, формування збалансованого портфеля цінних паперів наприклад, індексного портфеля, узгодження термінів та розміру активів і зобовязань, чутливих до змін відсоткової ставки, проведення операцій страхування ризиків. Цей підхід прийнято називати стратегією хеджування ризиків.

В абсолютизованому вигляді перша модель управління може бути проілюстрована діяльністю фондів з інвестування ризикових операцій на біржах і товарних ринках світу, які мають на меті одержання гіперприбутків, свідомо приймаючи на себе мегаризик. Найбільш успішними в цій сфері стали фонди: Everest Capital М. Димитриджері -- 54,01 %; White Tiger Д. Керл -- 45,44 % ; Long Term Capital Д. Меріветер -- 35,1 % ; Quantum Д. Сорос із середньорічною нормою прибутку на капітал 28,84 %. Зміст такого виду бізнесу полягає в одержанні компенсації за прийнятий на себе фінансовий ризик, розмір якого обмежується тільки величиною наявного капіталу.

Реалізація ризиків -- не таке вже й рідкісне явище, але, здебільшого, вона призводить до краху, як це сталося в жовтні 1997 р. з фондом Global System В. Нідерхоффер після програшу 50 млн дол. США на біржі Chicago Mercantile Exchange.

Згідно з класичною теорією управління, прибуток підприємств має формуватися за рахунок виробництва продукції або надання послуг, а менеджмент повинен намагатися уникнути ризиків, не повязаних з основною діяльністю. Таким чином, управління має здійснюватись за другою моделлю, адже стратегія хеджування дозволяє суттєво зменшити або повністю ліквідувати цінові ризики й отримати стабільні результати незалежно від мінливості фінансових ринків. Але проведення операцій хеджування вимагає деяких а іноді й значних витрат, високої кваліфікації фахівців, і в той же час унеможливлює отримання переваг від сприятливої конюнктури ринку. Тому в практичній діяльності використовуються гнучкіші підходи до управління, що поєднують елементи обох стратегій і полягають у хеджуванні окремих активних, пасивних чи позабалансових позицій -- мікрохеджуванні, на відміну від макрохеджування, яке створює імунітет для всього балансу. Згідно з останніми дослідженнями Комісії з торгівлі товарними фючерсами, переважна більшість дилерів, які працюють на строкових ринках, використовують їх як для спекулятивних цілей, так і для хеджування. При такому компромісному підході до управління ціновими ризиками проблема вибору оптимальної стратегії поведінки на ринку значно загострюється, оскільки діапазон коливань величини ризику досить широкий -- від майже нульового до катастрофічного. Вибір стратегії управління залежить від багатьох чинників, насамперед, від схильності до ризику, а успіх -- від уміння передбачати майбутні зміни на ринку. За умов некерованої економічної та політичної ситуації, коли прогнозування стає неможливим по суті, краще по можливості уникати ризиків.

Отже, учасники ринку самі мають визначити той рівень ризику, на який вони згідні піти з метою отримання прибутків, враховуючи, що успіх у досягненні поставленої мети значною мірою залежить від застосовуваних методів управління. Для вітчизняних підприємців проблема створення ефективних систем управління ризиками ще потребує вирішення. При цьому важливо враховувати міжнародний досвід та памятати, що процес становлення практики управління ризиками ще не завершений, а завдання створення універсальної методики не може бути вирішене в принципі, оскільки кожна компанія чи банк по-своєму унікальні, орієнтовані на власну ринкову нішу, можливості своїх співробітників, усталені звязки. Механічне копіювання вдалої моделі управління ризиком, створеної конкретним учасником ринку, скоріше призведе до негативних наслідків. Але вже настав час усвідомити, що життєздатність кожного субєкта господарської діяльності значною мірою визначається досконалістю систем управління ризиками.

58) Критерії ризикозахищеності організації

Ризикозахищеність управлінської діяльності -- це захищеність управлінської поведінки в умовах ризику. Управлінська поведінка в умовах ризику базується на таких принципах.

1. Не можна ризикувати більше, ніж це може дозволити власний капітал.

Реалізація цього принципу передбачає, що менеджер підприємства повинен:

-- оцінювати прогнозувати максимально можливий обсяг збитків від ризикових подій, які можуть очікуватися на підприємстві

-- порівнювати обсяг збитків з обсягом власного капіталу підприємства та власними фінансовими ресурсами, що знаходяться в його розпорядженні.

2. Необхідно завжди памятати про наслідки ризику. Практична реалізація цього принципу передбачає оцінку ризику, який притаманний діяльності підприємства, та оцінку впливу ризикової події на життєдіяльність підприємства.

3. Не можна ризикувати великим заради малого. Реалізація цього принципу передбачає порівняння доходу, що очікується, з рівнем ризику.

4. Позитивне рішення приймається тільки в разі відсутності сумнівів, якщо вони є -- слід приймати негативне рішення.

Практична реалізація цього принципу передбачає, що ризик-менеджер повинен у процесі прийняття свого рішення завжди орієнтуватися не на кращий, а на гірший результат, тобто прогноз розвитку ситуацій повинен завжди бути песимістичним. Така лінія поведінки дозволяє йому перестрахуватися на випадок несприятливого збігу ризик-факторів та обставин.

Реалізація цього принципу передбачає необхідність пошуку альтернативних варіантів, які стосуються здійснення господарської операції або діяльності підприємства. До визначеної оцінки рівня ризику не слід ставитися фатально. Необхідно продумати інші варіанти досягнення цієї ж мети іншу технологію проведення господарської операції або розробити систему заходів, які зменшать ступінь притаманного їй ризику.

Описані вище принципи носять загальноевристичний характер, тобто є сукупністю логістичних прийомів та правил прийняття рішення, якими слід керуватися за будь-яких обставин.

59) Класифікація інструментів інтенсифікації розвитку підприємства, таксономія методів

Економічна наука розрізняє дві форми розширеного відтворення і збільшення виробництва продукції сільського господарства: екстенсивну і інтенсивну.

При екстенсивній формі збільшення виробництва продукції досягається за рахунок розширення посівних площ, або збільшення поголівя тварин на незмінній технічній і агротехнічній основі.

При другій формі -- зростання виробництва продукції відбувається за рахунок підвищення економічної родючості грунту і продуктивності тварин.

У сільському господарстві обєктивна необхідність переходу від екстенсивної до інтенсивної форми розширеного відтворення зумовлена, по-перше, зростанням населення земної кулі та необхідністю збільшення сільськогосподарської продукції, по-друге, обмеженістю орнопридатних земель.

Обєктивна можливість ведення інтенсивного виробництва ґрунтується на тій особливості землі, як засобу виробництва, що вона при правильному обробітку здатна підвищувати свою родючість, а в тваринництві -- підвищувати продуктивні якості; наявності у суспільстві достатньої кількості засобів виробництва; рівні розвитку науково-технічного прогресу, інших факторів.

Виділяють наступні ознаки інтенсифікації:

- проводяться додаткові вкладення засобів виробництва сільськогосподарської техніки, добрив, поголівя худоби і живої праці на одиницю земельної площі

- збільшення вкладень супроводжується підвищенням їх якості вдосконалюється сортовий і породний склад сільськогосподарських культур і тварин, добрив; запроваджуються нові машини, нові технології і способи утримання худоби

- вдосконалюються форми і методи організації праці і ведення господарства, підвищується кваліфікація кадрів.

Логічно послідовне вчення про інтенсифікацію сільського господарства було створене К. Марксом. На основі результатів досліджень тих змін, які відбувалися в сільському господарстві внаслідок прикладання капіталу до незмінної площі землі, він дав класичне визначення інтенсифікації: В економічному значенні під інтенсивною культурою розуміють не що інше, як концентрацію капіталу на одній і тій же земельній площі замість розподілу його між земельними ділянками, які розміщені одна біля одної.

Термін інтенсивність означає -- напругу, більш продуктивну діяльність. В економічній літературі це поняття трактується по-різному. Більшість економістів відійшло від розуміння інтенсивності лише як концентрації капіталу на одній і тій самій земельній площі.

Витратна концепція в умовах обмежених виробничих ресурсів у ринковій економіці не є раціональною. Не можна вважати, що із зростанням витрат на одиницю земельної площі може автоматично збільшуватися вихід продукції. З досвіду діяльності сільськогосподарських підприємств 1966 -- 1990 рр. відомо, що капітальні вкладення в сільське господарство колишнього СРСР, надходження мінеральних добрив, насиченість виробничими фондами та енергоресурсами збільшувалися в 4 -- 5 разів, а виробництво продукції зросло лише в 0,7 рази.

В останній час відбулася переорієнтація поглядів вчених-економістів на інтенсифікацію, як на процес, повязаний лише із збільшенням виробництва продукції, внаслідок чого було висунуто результативну концепцію. Взявши за основу лише результат виробництва, прихильники цієї концепції допускалися помилки, оскільки недооцінювали роль витрат і капітальних вкладень у розвиток землеробства і тваринництва. Не можна збільшити обсяг виробництва продукції при незмінних витратах на її одиницю, не залучивши додаткових ресурсів.

Тому більшість економістів трактують інтенсифікацію як концентрацію до оптимального рівня авансованого капіталу на одиницю земельної площі, що забезпечує випереджаюче збільшення виробництва продукції з цієї площі і підвищення раціональності вкладених ресурсів. Основною метою інтенсифікації аграрних підприємств є збільшення виробництва продукції, покращення її якості та зниження матеріально-грошових і трудових затрат на одиницю продукції внаслідок якісного удосконалення всіх сторін виробництва. Чинниками інтенсифікації можуть бути лише ті, які є продуктом НТП і забезпечують необхідне зростання ефективності підприємства.

З огляду на це, інтенсифікація -- це соціально-економічний процес, спрямований на збільшення виробництва продукції, підвищення її якості і зниження собівартості на основі впровадження у виробництво нових засобів, нових технологій, нових сортів сільськогосподарських культур і порід тварин, нових форм організації праці та виробництва, підвищення кваліфікації кадрів тощо, що є складовою НТП.

Інтенсифікація сільськогосподарського виробництва -- основне джерело утворення диференціальної ренти. Якщо землі мають однакову площу і при однакових витратах дають неоднаковий прибуток, то це пояснюється відмінністю у родючості грунту, або в місцезнаходженні їх ділянок.

Надлишок прибутку, який одержують за цих умов, становить диференціальну ренту І. Диференціальна рента ІІ утворюється завдяки ефективнішим додатковим вкладенням одну і ту ж ділянку землі, тобто, завдяки інтенсифікації.

60) Області обмеження розвитку організації

Обмеження -- це цільові установки, орієнтовані на певні категорії, що характеризують філософію та етичні основи організації.

Основні види обмежень:

-- ліквідність продукції, послуг -- умова виживання організації

-- збереження організації -- збереження наявного в розпорядженні майна і трудових ресурсів

-- незалежність -- діяльність, повязана з реалізацією рішень без впливу будь-якої сторони.

Збереження авторитету означає відмову від вжиття заходів, які можуть завдати шкоди авторитету організації.

Вибір мети на вищому рівні організації, як правило, проходить такі етапи:

-- пошук мети

-- аналіз

-- випробування на реалізованість

-- відбір мети

-- розширення операцій для її здійснення

-- процес здійснення

-- внесення коректив.

61) Система показників оцінювання ефективності і якості менеджменту організації

У менеджменті термін ефективність -- один з найчастіше вживаних і застосовується в тих випадках, коли йдеться про конкретне оцінювання. Застосування критерію ефективності до управлінських рішень тісно повязане з виживанням організації.

Критерій ефективності -- це наближене вираження критерію раціональності у прийнятті рішення. Тому коли вимірюють чи оцінюють ефективність, потрібно знати, які або чиї цінності максимізуються. Визначивши їх, потрібно встановити, як виміряти ступінь досягнення цих цінностей. Наступне завдання -- поєднання ступеня досягнення цінностей з конкретною практичною діяльністю, тобто прогноз того, які результати будуть досягнуті, якщо обрати саме цей варіант управління. А в кінцевому підсумку необхідно зіставити ці результати з витратами вибору.

Менеджмент будь-якої організації безпосередньо бере участь у розробці й затвердженні різних варіантів стратегії, визначає шлях розвитку нових і нових ринків, намічає перспективи просування на ринку та ін. Успіх чи провал цих заходів визначається такими чинниками:

* відповідністю зовнішньому середовищу

* ефектом часу

* швидкістю й рішучістю

* ефективністю організаційної структури тощо.

Ці чинники можна назвати також критеріями ефективності менеджменту.

Головний фактор, що визначає ефективність роботи компанії та правильність вибору товару, -- його відповідність запитам споживачів. Якщо споживачі вважають, що запропонований товар не має конкурентної переваги, вони просто зігнорують його чи купуватимуть зовсім малу його кількість. Сьогодні, на думку споживачів, вдалою вважається компанія, яка задовольняє їхні потреби найефективніше. Потреби ринку формуються зовнішнім середовищем --- змінами в демографічній структурі населення, рівнем економічного добробуту, технологіями, політикою, а також змінами в культурі та цінностях.

Менеджерам слід памятати, що зміни ринкового середовища та, відповідно, запитів споживачів -- основне джерело проблем компанії. Товар, який ідеально вписувався в ринкове середовище, поступово вступає в конфлікт з ним. Будь-яка компанія неминуче опиняється на грані краху внаслідок нездатності адекватно реагувати на постійні зміни. Щоб утриматися на хвилі успіху історія розвитку компаній доводить, що це надскладне завдання, менеджерам необхідно постійно вдосконалювати стратегію ведення бізнесу.

Ефективність і продуктивність -- це дві концепції, на яких базується кожна стратегія.

Продуктивність відображає зростання й повязує результати обсяг виробництва, прибуток із затратами праця, вкладені активи. Вона визначається як внутрішній показник, який легко виміряти й за необхідності поліпшити.

Ефективність повязана із задоволенням потреб споживачів і є зовнішнім показником, який важко виміряти. Продуктивність повязана із затратами, ефективність -- з виявленням можливостей створення ринків. Пітер Друкер так передає їхню сутність і відмінності: Продуктивність дає змогу виконати все необхідне, а ефективність -- знайти це необхідне.

На ринку для більшості компаній прагнення до високої продуктивності і скорочення витрат --

скоріше самоціль, ніж доповнення до ефективності. Ефективність ґрунтується на нововведеннях, тобто виявленні нових джерел і засобів задоволення потреб споживачів. Концентрація зусиль на зниженні витрат на сьогодні -- безнадійне й застаріле заняття, якщо організація випускає товари, які не мають попиту на ринку. Менеджери повинні забезпечувати спрямування основних зусиль у зовнішнє середовище. Компанії слід бути передусім ефективною і лише потім -- продуктивною.

Економісти вживають більш точне визначення -- економічна ефективність, тобто такий стан справ, за якого неможливо здійснити жодної зміни, яка більш повно задовольняє бажання однієї людини, не перешкоджаючи задоволенню бажань іншої людини. Ефективність визначається таким способом, який інколи називається ефективністю Паретто. В економічній літературі дискусійним є підхід до розкриття поняття ефективність. Одні автори ототожнюють ефективність із результативністю, інші -- виокремлюють результативність.

Результативність управління -- це міра точності управління, яка характеризується досягненням очікуваного стану обєкта управління, мети управління або рівнем наближення до неї.

Можна вирізнити такі чинники ефективності:

* досягнення економічного або соціального ефекту

* вираження співвідношення між результатами виробництва, розподілу, обміну, споживання й витратами ресурсів

* співвідношення корисного результату з певними затратами

* раціональність суспільних відносин у взаємозвязку з використанням ресурсів, виробництва, розподілу, обміну і споживання економічних благ на різних управлінських рівнях.

Останнім часом зявляються наукові праці, в яких пропонуються різні підходи до визначення ефективності системи менеджменту. Одним із цих підходів є визначення показників економічності апарату управління та його результативності.

Серед показників економічності вирізняються за питомою вагою кількість управлінських працівників у загальній чисельності працівників; обсяг витрат на управління у загальній сумі витрат організаційного формування; розмір оплати праці працівників апарату управління в загальному фонді оплати праці.

Ефективність менеджменту оцінюється залежністю від впливу підсумкового показника діяльності на підвищення кінцевих результатів діяльності підприємства. При цьому сукупність функцій, які реалізуються конкретною групою людей підрозділом, розглядається як обєкт система, що аналізується. Характеристика обєкта, яка відображає його адекватність принципам сучасності, зосередження і гнучкості виконуваних функцій та його функціональну організованість.

У даному разі ефективність характеризується якістю виконання функцій і витратами на їх виконання, які залежать від кількості підрозділів, рівня технологічності, продуктивності праці тощо.

Для ефективного управління підрозділами організації потрібно дотримуватися таких умов:

* як підприємство в цілому, так і кожний його підрозділ зокрема повинні мати чітку місію, тобто власну стратегічну мету, яка може відображатися в прагненні до підвищення конкурентоспроможності і прибутковості

* потрібні менеджери-професіонали для того, щоб управляти підрозділами

* необхідна розвинута корпоративна культура та абсолютна відданість персоналу своєму підприємству. Найкращий підхід полягає в тому, щоб створити культуру самовивчення, яка передбачає, що кожний процес чи проект стає обєктом вивчення працівників, що несуть за нього відповідальність

* має бути чітке розуміння того, яка робота здійснюється централізовано, а яка децентралізовано

* у керівництва має бути інформаційна система управління для того, щоб була можливість спостерігати за роботою підрозділів та їхніми результатами, при цьому не втручаючись в їхню роботу.

Підрозділам не слід створювати перешкод, а навпаки, їм потрібно створювати умови, щоб вони стали незалежними. Неможливо керувати наказами, щоб управляти функціональними підрозділами, необхідно заохочувати створення неформальних організацій. Краще створювати умови для синергії, ніж навязувати правила та призначати чиновників із центрального апарату підприємства. Переваги успішного управління підрозділами особливо проявляються в посиленні заінтересованості в прибутку, ринковій орієнтації, прискоренні процесу прийняття рішень, підсиленні мобільності й посиленні мотивації.

Перевагами впровадження нової системи менеджменту є її звязок з розширенням можливостей підприємництва і зростанням ефективності:

* поліпшується якість рішень, які приймаються, і скорочується сам процес прийняття рішень

* вище керівництво вивільняється від щоденної рутинної роботи й має більший простір для вирішення стратегічних завдань

* зявляється чіткіше уявлення про рівень прибутку й результати діяльності підприємства.

Організація тільки тоді може вважатися такою, що досягла успіху, коли вона досягла своєї мети. Тому основними складовими успіху організації є:

* виживання організації можливість існувати якомога довше: для цього потрібно періодично змінювати свої цілі, вибирати їх відповідно до мінливих потреб зовнішнього середовища

* результативність і ефективність організації, тобто, за термінологією П. Друкера, результативність є наслідком того, що виробляються потрібні, правильні речі, а ефективність є наслідком того, що правильно створюються саме ці речі

* продуктивність: основною складовою продуктивності є якість. Продуктивність на всіх рівнях організації є критично важливим чинником для того, щоб організація могла вижити й досягти успіху за умов конкуренції

* практична реалізація управлінських рішень: успішним рішенням вважається таке, яке втілюється, практично перетворюючись на дію, -- результативно та ефективно.

Критерії ефективності організації розташовуються навколо чотирьох полюсів:

* механізму внутрішньої координації

* процедур мотивації

* системи інформації

* структури прийняття рішень.

Для отримання організацією максимально високих результатів необхідно якнайповніше реалізувати її ринкові можливості й достатньо забезпечити максимально високий рівень її внутрішньої ефективності.

Ефективність організаційних структур управління впливає на ефективність менеджменту підприємства і стосується передусім таких внутрішніх характеристик організації, як координація, система передавання, механізм прийняття управлінських рішень та їх взаємодія з ринковим оточенням.

Проблема вибору точних економічних критеріїв, які б дали змогу оцінити результати діяльності організації і порівняти організації між собою -- вкрай складне завдання. Але хоч би який був обраний критерій, ефективність менеджменту в динаміці характеризує зростання організації, тобто зміну межі між організаціями та між організаціями і ринком.

Размещено на Allbest.ru

...