Менеджмент організацій - основні питання

Прийняття рішень з визначенням конкретних планів дій.

Реалізація планів дій.

Оцінка результатів розробки та впровадження планів дій шляхом збору відповідних даних та повторення озглянутого циклу.

Передумови і цінності організаційного розвитку:

Люди як індивідууми. Вважається, що люди тягнуться до особистого росту в соціальному плані і задоволенню вищих потреб, якщо навколишні умови їх підтримують і стимулюють.

Люди в групах і лідерство. Одна з передумов полягає в тому, що робоча група та її домінуюча соціальна система, особливо на неформальному рівні, дуже впливають на задоволеність і компетентність її членів. Друга передумова полягає в тому, що придушені негативні ставлення і почуття членів робочих груп можуть негативно впливати на вирішення проблем, особисте зростання і задоволеність роботою. Люди хочуть належати до певного типу групи і взаємодіяти з її членами. Лідер групи не зможе виконувати всі завдання та функції. Тому члени групи повинні відігравати певну роль і допомагати один одному при ефективному лідерстві та злагодженій поведінці групи.

Люди і організація. Вважається, що взаємостосунки і поведінка людей в організації перебувають під сильним впливом стилю лідерства і клімату на вищих рівнях керівництва. Слід зазначити, що силове вирішення конфлікту, в кінцевому підсумку, не є сприятливим для вирішення організаційних проблем. Крім того, для здійснення змін у керівництві і людях необхідно багато часу. Зміни в функціонуванні організації вимагають необхідної підтримки з боку всієї системи людських ресурсів.Участь в організаційному розвитку. Поняттям участь в організаційному розвитку або вторгнення в організацію позначаються різні планові заходи, в яких бере участь організація, підрозділ або виробнича група під час програми організаційного розвитку. Види участі в організаційному розвитку такі:

Проведення діагностичних робіт. Охоплюють збір інформації про стан організації або підприємства за допомогою інтервю, нарад, опитувань, спостережень, ознайомлення з документами організації.Організація використання отриманих результатів досліджень.

Під цим розуміють передачу інформації, одержаної при діагностичних заходах, членам організації і розробку планів дій на основі цієї інформації.

Навчання та підвищення кваліфікації працівників організації.

Зміна структури організації вміщує план і практичне здійснення модернізації діючої організаційної структури.

ОБЭКТИ

Об'єктивність організаційних змін зумовлює необхідність розв'язання проблеми розвитку організацій в умовах постійної динаміки внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування.

Організаційний розвиток - довгострокова робота з удосконалення процесів розв'язання проблем та оновлення в організації з допомогою агента змін шляхом ефективного спільного регулювання, використання культурних постулатів, теорій й технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією.

Отже, основними складовими організаційного розвитку є культура, її спільне регулювання, агенти змін і дослідження дією. Культура характеризується нормами поведінки, почуттям, стосунками між працівниками, розуміння цінностей тощо. Спільне регулювання культури полягає в управлінському впливі на її найважливіші параметри. Формальні робочі групі керівники та їх підлеглі виступають головними суб'єктами діяльності в процесі організаційного розвитку. Агент змін каталізатор - зовнішній консультант, який є представником служб організаційного розвитку на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів, відділ технічних нововведень та інші.

30) Загальні правила інжинірингу

1.уніфікація різних видів робіт.

2.автономність.

3.процесний підхід.

4.функціональна доцільність.

5.підсумкова багатоваріантність.

6.зменшення параметрів входу та шумів.

7.нівелювання контролюючих засобів.

8.зниження частки погоджень.

9.персоніфікація відповідальності.

10.поєднання централізації і децентралізації.

31) Нормативно-правова регламентація та порядок заснування підприємства

Заснувати власну справу може будь-яка людина. Для цього повинна бути ідея, яка буде закладена в її основу. Ідея є відправною точкою підприємницької діяльності. Вибір діяльності - складний процес. Виділяють сфери видів діяльності: виробництво, послуги, ідеї (інтелектуальне виробництво); комерційна діяльність; зовнішньоекономічна діяльність. Ідея та вид діяльності пов'язані між собою, але ще необхідно підібрати форму організації та стадії функціонування підприємства (рис. 3.1)

Налагодити власну справу можна організацією або створенням:

-індивідуального підприємства (з правом або без права юридичної особи, як суб'єкт індивідуальної трудової діяльності);

- приватного підприємства або сімейного;

- стати засновником товариства; купити існуюче підприємство;

- купити контрольний пакет акцій; застосувати франчайзинг

Після цього необхідно виконати цілий ряд робіт з юридичного оформлення організації. Роботи умовно ділять на етапи затвердження організації та реєстрації організації (для індивідуальної форми підприємництва без створення юридичної особи етапи співпадають).

Початковий етап утворення підприємства дуже відповідальний: визначення місії; формування

цільових орієнтирів; обрання сфери діяльності; визначення мети; оцінка і аналіз зовнішнього середовища; прогнозування потенціалу; побудування моделі узгодження інтересів учасників діяльності підприємства; оцінка стратегії діяльності підприємства. Після його закінчення починається підготовчий етап утворення підприємства. Його складові: створення установчого договору та складання статуту підприємства; визначення юридичної адреси; складання

пакету протоколів про наміри співробітництва; узгодження перспективи роботи

з банком та його вибір; затвердження пакету установчої документації.

Усі копії реєстраційних документів необхідно завірити нотаріально. Етап заснування у

випадку акціонування (або вкладників) містить виконання наступних робіт: розробка засновницьких документів; проведення зборів засновників; формування статутного фонду; представлення засновницьких документів нареєстрацію.

Пакет засновницьких документів залежить від юридичної форми підприємства [20, 21, 22, 23]; проте процедура їх утворення в основномуоднакова для всіх. Засновницькі документи поділяють на: основні (визначаються законодавством і, звичайно, складаються зі Статуту та засновницького договору) і додаткові (встановлюють місцеві органи реєстрації і являють собою різні довідки).

32) Принципи та етапи раціонального розподілу в системі менеджменту

До основних категорій менеджменту належать поняття організацій, функцій менеджменту, рівнів управління, методів менеджменту, стилів керівництва, комунікацій, управлінських рішень тощо.

Принципи менеджменту. Важливу роль в управлінській діяльності відіграють принципи менеджменту.

Усі принципи менеджменту тісно повязані між собою. Відмова від одного чи декількох принципів або неналежне їх врахування в управлінській діяльності знижує якість управлінських рішень та ефективність менеджменту. При організації трудових процесів у менеджменті, як і в будь-якій іншій сфері людської діяльності, повинні максимально враховуватися наукові принципи: спеціалізації, пропорційності, паралельності, прямоточності, безперервності, ритмічності, виключності, оптимальної інтенсивності праці та ін.

Принцип спеціалізації вимагає такого поділу управлінської праці, за якого б виділялися і уособлювалися відповідні підрозділи відділи, бюро, групи, а також окремі, робочі місця службовців. Спеціалізація в організації управлінської праці передбачає закріплення за кожним підрозділом апарату управління і робочим місцем за можливості обмеженої кількості управлінських операцій, що сприяє зростанню майстерності кожного працівника і якості виконуваних робіт.

Підвищенню рівня спеціалізації апарату управління сприяє концентрація однорідних робіт, уніфікація форм документів, раціональних методів праці, а також чітка регламентація ділянок робіт, обовязків і відповідальності кожного працівника.

Розвиток спеціалізації працівників апарату управління вимагає внесення змін у співвідношення між окремими їхніми професіями, спеціальностями, кваліфікаціями, посадами. Зокрема, щоб забезпечити ефективне використання кваліфікованих спеціалістів, важливо визначити правильне співвідношення їх з чисельністю обслуговуючих працівників -- обліковців, діловодів референтів, програмістів тощо.

Принцип пропорційності -- досягнення пропорційної продуктивності всіх підрозділів апарату управління, що дає змогу забезпечити комплексне і своєчасне здійснення всіх операцій категоріями управлінських працівників, які взаємоповязані трудовими процесами, засобами, предметами праці та працюючими.

Принцип паралельності передбачає одночасне виконання окремих процесів і операцій шляхом сумісництва в часі різних етапів роботи. Це дає змогу скоротити подовженість циклу виконання управлінських робіт.

Принцип прямоточності означає таку побудову управлінської праці в просторі, за якої розміщення окремих підрозділів апарату управління і робочих місць співробітників, технічних засобів відповідає напрямку руху потоків інформації, не допускаючи зворотних рухів, темпів, що затримують проходження інформації. З цією метою, слід уважно аналізувати діючий документооборот, і вносити в нього відповідні зміни усунення непотрібних документів або повязаних з ними робіт, зміна послідовності операцій, їх сумісництво і спрощення, що зручніше робити, користуючись графічною формою зображення обробки документів.

Принцип безперервності -- це така організація трудових процесів, за якої кожен наступний елемент операції є природним продовженням попереднього. Цей принцип передбачає усунення втрат робочого часу службовців, затримок в надходженні потрібної інформації та інших причин, що включають всілякі перерви у виконанні функцій управління. Досягається це високою дисципліною праці, суворим дотриманням встановленого регламенту виконання кожною ланкою апарату управління закріплених за нею функцій, широким використанням технічних засобів управлінської праці.

Принцип ритмічності -- послідовне і рівномірне чергування трудових операцій і їх елементів у часі. Це означає вимогу рівномірної роботи всіх управлінських ланок, підпорядкування їх деякому єдиному ритму, що випливає з поставлених завдань. Принцип ритмічності несумісний зі штурмівщиною в роботі, заи якої неможливо забезпечити якісне обслуговування виробництва.

Принцип виключності передбачає, що будь-який працівник, зайнятий у сфері менеджменту, повинен робити все можливе для виконання поставленої задачі, і лише у виключних випадках звертатися до свого безпосереднього начальника. За такої організації менеджменту підвищується самостійність і відповідальність працівників за конкретну ділянку роботи і, водночас, керівник звільняється від вирішення дрібязкових питань, що входять у компетенцію спеціалістів господарства чи керівників середньої ланки.

Існують і інші принципи раціональної організації управлінської праці: принцип оптимальної інтенсивності праці і оптимальної зайнятості виконавця, принцип мінімальних переміщень і економії рухів та ін.

Характеристика етапів розвитку менеджменту. Виділяють шість основних етапів розвитку менеджменту:

1 етап. Розвиток науки про управління людьми в процесі виробництва.

2 етап. Формування управлінських механізмів на засадах розвитку людських стосунків.

3 етап. Побудова систем управління, орієнтованих на ринок.

4 етап. Активне застосування кількісних економіко-математичних методів як важливих напрямів формалізації методів менеджменту і трансформації їх в управлінські рішення.

5 етап. Формування системних та ситуаційних підходів.

6 етап. Компютеризація управлінських процесів.

33) Інжиніринговий опис процесів в організації

1.керівництво не стало споживвачем системи (Причини: керівники не виконують регламенти і прийняття рішень щодо відхилень, не формують поліпшення процесів, не планують попереджуючі дії)

2.неподолано опір змінам, є соц-спихологічні проблеми. (причини: робота з системами упр-ня бізнес-процесами сприйм-ся як додаткова, співроб-ки бояться допустити помилки і бояться покарань за них, не розуміють як робити правильно)

3.керівники процесів не формулюють претензій 1 до 1 і не доводять інформацію про нестиковки на межах бізнес-процесів до відома вищого керівництва(причини: відсутня система контролю виконання регламентів і рішень, керівники не зацікавлені виконувати положення регламентів і ухвал.рішення; кожен вважає ,що погано працюють інші, але в той же час не хоче скривдити колег).

4.затягуються прийняття рішень щодо відхилень(причини:відсутні регламенти часу).

5.персонал намагається приховувати і спотворювати відхилення(причини: виявлення відхилень сприймається керівництвом негативно, відсутня мотивація персоналу для активного використання с-ми управління бізнес-процесом, а також пошуку та реалізації пропозицій щодо поліпшення )

6.документи не відповідають реальній діяльності(причини: формальне відношення керівників процесу до документування процесів)

34) Методологія організаційного інжинірингу

Організаційний інженіринг - полягає у розробці організаційних елементів в сис-мі що моделюється при реалізації яких організаційне ціле що виникло володіє властивостями високої надійності, стійкості та економічності.

У процесі інжинірингу повинні бути визначенні необхідні пропорції між елементами сис-ми здійснюване їх просторове розміщення, регламентоване функціонування в часі і встановленні найбільш раціонального варіанту зв'язків ті відносин.

Методика інжен дає можливість розглядати д-сть б-я п-ва з програмно-алгоритмічної точки зору виділяючи окремі бізнес процеси, командні процеси та процедури. Інжен бізнес процесів - це форма подання д-сті п-ва у вигляді алгоритмічних схем, мета якої надати інструментарій для аналізу всіх його стр-р і видів д-сті.

У структурному сенсі організ інжиніринг може бути орієнтован на: створення нової сис-ми; часткове удосконалення існуючої сис-ми; на радикальні перетворення існуючої сис-ми.

35) Сфери інжинірингу

- У міжнародній практиці виділяють такі види інжинірингових фірм:

- інженерно-консультаційні -- надають послуги без наступних поставок обладнання;

- інженерно-будівельні -- можуть надавати весь комплекс послуг, які пов'язані зі створенням промислових та ін. об'єктів на умовах «під ключ»;

- консультативні -- надають послуги з управління підприємствами, комп'ютерним технологіям, організації виробництва, збуту, фінансів;

- інженерно-дослідницькі -- спеціалізуються на розробці технологічних процесів та технологій виробництва нових матеріалів.

- При великомасштабному будівництві практикують комплексний інжиніринг -- сукупність послуг та поставок, необхідних для будівництва промислового підприємства або об'єкта інфраструктури.

- Комплексний інжиніринг включає:

- консультаційний (чистий) інжиніринг -- проектування об'єкта, розробка планів будівництва та контролю за проведенням робіт;

- технологічний інжиніринг -- надання замовнику технологій, необхідних для будівництва об'єкта та його експлуатації (передача промислового досвіду та знань, передача технології та патентів);

- будівельний або загальний інжиніринг -- проектування, поставки обладнання, монтаж.

36) Умови інжинірингового підходу

Уніфікація виду робіт; автономність прийн рішень; процесний підхід; функціональна доцільність; підсумкова багатоваріантність; зменш параметрів входу та шумів; нівелювання контролюючих; зниження частки бюджету; персоніфікованість відповідальності; поєднання централізації ті де централ.

37) Учасники процесу інжинірингу

підрозділи,

виконавці,

керівники,

організації,

різноманітні структури,

персонал

38) Дизайн організації як набір параметрів, що визначають рівні поділу праці та координування

Орг. дизайн - гнучка будова необхідна для забезпеч швидкої реакції на ринкові зміни; це прцес до якого входять завдання, виявлення та відображення логіки функціонув п-ва; це метод форму-ня обґрунтованої та узгодженої поведінки основних учасників бізнесу; це творча д-сть метою якох є виз-ня формальних якостей п-ва, тобто стр-их та функціональних взаємозв'язків які перетвор п-во на єдине ціле; це задуманий практичний розрахунок, план, ескіз або рисунок п-ва; це комплекс заходів розподілу обов'язків і прав в середині п-ва, цілей і завдань які воно становить перед собою а також механізму контролю за діями співробітників. Осн принципи формування орг. дизайну: едності мети, первинності функцій і вторинності стр-ри, функціональна замкненість підрозділів, простота організ стр-ри, єдності підпорядкування, оптимальної норми керованості, зворотнього зв'язку. При зд-нні орг. дизайну важливим є: проектування орг. стр-ри п-ва та його підрозділів; розробка сис-ми внутр. Регламентів та механізмів які б змушували цю стр-ру ефективно функціонувати.

39) Координаційні механізми дизайну

1) взаємне узгодження

2) прямий контроль

3) стандартиз-я робочих процесів

4) стандартиз-я випуску

5) стандартиз-я навичок і знань. За умови взаємного узгодження контроль над процесом праці здійснюється самими працівниками. За наявності прямого контролю відповідальність за роботу інших людей, визначення завдань для них і спостереження за їх діями покладається на одну людину. Стандартизація робочих процесів передбачає точне визначення змісту праці. Коли специфікуються результати праці, то говорять про стандартизацію випуску. І нарешті, стандартизація навичок і знань означає точне визначення необхідного рівня підготовки працівників.

40) Об'єкти організаційних перетворень

Організаційні зміни є одним із найважливіших об'єктів управління.

Організаційні перетворення ( зміни) - сукупність змін в організації, що зумовлюють здійснення нововведень та можуть відбуватися у таких напрямках: зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів, управління виробничо-господарською діяльністю. Власне, управління організаційними змінами є конкретною функцією менеджменту. Тому технологія управління ними реалізується через загальні функції менеджменту, охоплюючи такі етапи:

1. Планування організаційних змін. 2. Організування колективів працівників та окремих виконавців - учасників організаційних змін. 3. Мотивування працівників - учасників організаційних змін. 4. Контролювання результатів організаційних змін. 5. Регулювання відхилень, збоїв тощо, виявлених у процесі організаційних змін. Більшість провідних фірм світу для забезпечення ефективного управління організаційними змінами активно використовують науково обґрунтовані рекомендації, стандарти, механізми.

41) Рівні організаційних змін

Зазвичай організаційні зміни проводятьс я на трьох основних рівнях: корпоративні (на рівні всієї корпорації: охорона здоров'я, стратегії зростання і стратегії скорочення), на рівні окремих підрозділів (коли виникає необхідність надання чітко обумовленого суспільними потребами окремого виду послуг, призначених для конкретного ринку або цільової групи - збільшення частки ринку, стратегія переорієнтації) та функціональні (на рівні окремих підрозділів).

42) Рівні досконалості організації. Досягнення синергізму в менеджменті організації

Комплексна система оцінювання та визнання рівнів досконалості підприємств і організацій України (далі - Система) якість” (понад 400 балів) - присуджується за підсумками Українського національного конкурсу якості; * розроблена Українською асоціацією якості (УАЯ) за підтримки Європейського фонду управління якістю (ЄФУЯ). Система представлена у вигляді Піраміди організаційної досконалості, яка сприяє кращому усвідомленню шляхів, що ведуть до вершин досконалості і послідовному наближенню до них. Основою для оцінки підприємства в Системі є Модель досконалості ЄФУЯ та філософія TQM. Системою передбачено визнання досконалості в масштабах України і Європи. В Європи існують наступні рівні визнання досконалості: * Європейська нагорода з якості (понад 550 балів); * Визнання досконалості в Європі (від 400 до 550 балів); * Прагнення до досконалості в Європі. В Україні встановлені такі рівні визнання досконалості: * Українська національна нагорода “За найвищу Визнання досконалості в Україні (від 300 до 400 балів); * На шляху до досконалості в Україні (від 200 до 300 балів).

Синергізм -- це умова, за якої загальний результат є більшим від суми часток. Коли йдеться про реорганізацію,спрямовану на використання ефекту синергізму, вартість підприємства в її результаті перевищує сумарну вартість окремих підприємств до реорганізації. Ефект синергізму виникає завдяки дії таких чинників: а) економія на витратах, яка виявляється зі зростанням масштабів виробництва; б) економія фінансових ресурсів; в) збільшення влади на ринку. Синергізм забезпечує стратегічним бізнес-одиницям, які взаємодіють, такі переваги: -- підвищення цінності для споживачів товарів і послуг, а отже, збільшення обсягу продажу; -- зниження операційних витрат; -- зменшення потреби в інвестиціях. Як правило, виникнення синергізму пов'язане з використанням спільних ознак бізнес-одиниць, якими можуть бути: покупці; функціональне призначення товару; торговий персонал, канал розповсюдження; торговельна марка та її імідж; виробничі, офісні, складські приміщення; персонал та інформаційні системи; маркетинг та маркетингові дослідження. Види синергізму: синергізм орг-ції вир-ва (оперативний синергізм), сиенргізм продажу, інвсетиц.синергізм, синергізм мен-ту та ін.

43) Моделі організації як відкритої системи

Модель механістичної конструкції організації. Вона сформувалася на базі школи наукового менеджменту. Засновник цього напряму Ф. Тейлор розглядав ефективність з погляду факторів часу й руху. Обов'язковою умовою функціонування високоефективної організації він вважав раціональний розподіл праці між виконавцями з наступним групуванням робіт у єдине ціле, причому кожен елемент роботи має бути оптимально спроектованим. Тому менеджмент організації має орієнтуватися передусім на оперативне управління, за допомогою якого оптимізується структура виробничих факторів і всього процесу виробництва. Відповідно до цього оцінка ефективності функціонування організації здійснюється за економічним показником (відношення обсягу випущеної продукції до використаних ресурсів).

Механістична модель організації дає змогу встановити техніко-економічні зв'язки й залежність різних чинників виробництва, і це є її сильною стороною. Водночас у ній недостатньо враховуються роль і значення людського фактора в ефективній роботі організації, а базою вважаються такі положення школи наукового менеджменту, які критично оцінюються сучасною наукою і практикою Такий вузький погляд на управління й ефективність, оцінювану тільки за економічними результатами, обмежує використання механістичної моделі організації.

Модель організації як колективу, сформованого за принципом поділу праці. В основу її покладені теорії людських стосунків і поведінкових наук (Е. Мейо, Д. Макґрегор, Ч. Барнард та ін.). Ця модель передбачає, що найважливіший чинник продуктивності на підприємстві -- людина. Тому елементами моделі є такі складові, як увага до працівників, їхня мотивація, комунікації, лояльність, участь у прийнятті рішень. Іншими словами, моделюється система підтримки людських стосунків усередині організації. При цьому особлива увага приділяється стилю керування і його впливу на показники продуктивності й задоволеності працівників своєю роботою. Перевага віддається демократичному стилю, шо забезпечує найповніше розкриття здібностей членів організації за рахунок залучення їх не лише до виконання, а й до розроблення управлінських рішень.

Основні завдання менеджерів за цих умов полягають в організації і керуванні персоналом, що в результаті має забезпечити досягнення мети підприємства.

Недоліком цієї моделі є те, що в ході пошуку резервів підвищення ефективності організації обмежуються лише одним внутрішнім чинником -- людським ресурсом і йому підпорядковують усі інші фактори виробництва. Як і в механістичній моделі, керівна система тут зорієнтована на аналіз внутрішніх факторів організації і не враховує умов зовнішнього середовища.

Модель організації як складної відкритої ієрархічної системи. В її основу покладено загальну теорію систем (А. Чандлером, П. Лоуренсом, Дж. Лоршем); головна ідея полягає у визнанні взаємозв'язків і взаємозалежностей елементів, підсистем і всієї системи в цілому з зовнішнім середовищем. Відповідно до цих теоретичних положень організацію розглядають в єдності ЇЇ складових частин, що нерозривно пов'язані із зовнішнім світом. Ключові фактори її успіху перебувають у двох сферах: зовнішній (з якої вона одержує всі види ресурсів, вбираючи інформацію) і внутрішній (сильні і слабкі сторони якої створюють ті чи інші передумови для перетворення ресурсів у продукцію й послуги).

У цій моделі головним напрямом діяльності менеджерів стає стратегічне управління, оскільки поведінка організації в умовах, коли всі взаємопов'язані підприємства діють за власним сценарієм, не може бути об'єктом точного прогнозування і планування. Ефективність організації при цьому оцінюється як системна доцільність, яка враховує її здатність до саморегулювання, самоорганізації і досягнення цілей при зміні зовнішніх умов. У центрі уваги під час оцінки ефективності опиняються так звані "входи" в систему, тобто ресурси, одержувані з навколишнього середовища. При цьому не береться до уваги ситуація, за якої підтримка безперервного потоку ресурсів в організації може призводити до погіршення ступеня досягнення її цілей.

Модель організації, що реалізує концепцію заінтересованих груп. Ця модель (вона формується з 1980-х років) грунтується на теоретичній концепції заінтересованих груп, відповідно до якої організації повинні враховувати різні інтереси партнерів, коло яких може бути досить широким. Підприємства розглядаються як суспільні утворення, у діяльності яких заінтересовані різні групи (як усередині, так і поза ними). Взаємозв'язок підприємств полягає в тому, що вони для колективного, заснованого на розподілі праці, виробництва товарів і послуг використовують ресурси, надані постачальниками, інтереси яких своєю чергою задовольняються продукцією підприємств. Таким чином, цілі підприємств тлумачаться не стільки в плані виробництва і збуту якихось продуктів і одержання прибутку, скільки з позицій задоволення різних запитів пов'язаних з ними груп: споживачів, постачальників, конкурентів, інвесторів, суспільства в цілому. Межі їхніх інтересів встановлюються там, де перевищення вартості послуг, що здобуваються організацією, врівноважується її ресурсними витратами.

Тому поряд з використанням критеріїв соціально-економічної ефективності робота організації оцінюється й за такими напрямами, як політика поєднання власних інтересів з інтересами партнерів по бізнесу, а також відповідність соціально-культурної політики нормам і цінностям колективу й суспільства в цілому.

Характерні риси розглянутих моделей організацій представлені в табл. 3. Аналіз показує, що в реальній дійсності немає організацій, які функціонували б цілком відповідно до якоїсь однієї моделі. Найчастіше в них спостерігається процес еволюційного переходу від одних пріоритетів до інших, наприклад від моделі закритого типу з орієнтацією на оптимальне використання ресурсів до моделі, що являє собою відкриту систему, результати діяльності якої визначаються за системним ефектом.

44) Модель управління як системоутворювальний комплекс методів, набору форм впливу, принципів

Основні види моделей орг-ї та упр-х моделей:

1) залежно від можл-тей формаліз. Опису:

- добре струкутровані (наявність стійких зв*язків і залежності між підсистемами, що піддаються кількісним оцінкам);

- слабоструктуровані (зв*язки чітко нерегламентовані, мають несталий х-р, не піддаються точному кількісному опису);

- неструктуровані (неможл-ть формалізації мети і критеріїв оцінки).

2) за способом подачі:

- концептуальні (певний ідеальний образ об*єкта, що залежить не лише від його об*єктивно існуючих властивостей, але й від знань, досвіду та ін.):

* матеріальна:

+ предметні (геометричні) - призначені для відтворення і аналізу тих вл-тей об*єкта, що визнач-ся його розмірами, формою без врахування внутр. Природи);

+фізичні (дають змогу відтворювати і вивчати вл-ті об*єкта або процесу зберігаючи його фізичну природу або фізичні вл-ті);

+аналогові (служать тій же меті, що фізичні моделі, але природа процесів, що протікають в оригіналі моделі, різна);

*знакові (відбивають вл-ті оригіналу за доп. Різноманітних символів):

+мовно-описові;

+графічні;

+математичні.

3) функціональні (відображають осн. Особл-ті функц-ня с-ми);

Структурні ( в-ть особл-ті побудови с-ми,склад підсистем і взаємозв. Між ними);

4) фізичні - (досл-ся за доп. Збільш. Або зменш. Опису об*єкта);

Аналогова - поводиться як реальна;

Математична.

5) осн. Типи моделей, за доп. Яких прийм. Рішення:

- теорія ігор (використовується при вивченні конкурентоспроможності. Це метод моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів. Вивчається реакція конкурентів на зміну цін, надання нових пільг або послуг споживачу та ін. З допомогою теорії ігор менеджер встановлює, що при підвищенні ціни конкуренти не зроблять цього, і відмовляться від цього кроку, щоб не попасти у невигідне положення.);

- модель теорії черг або модель оптим. Обсл-ня (використовується менеджером для визначення оптимального числа місць обслуговування споживачів або клієнтів відносно потреби у них, щоб не допускати черг і втрат часу на чекання обслуговування. Ця модель збалансовує витрати у випадках дуже малої або дуже великої кількості робочих місць для обслуговування споживачів у визначений період роботи обґєкту управління.);

- модель упр-ня запасами (ця модель визначає рівень необхідних товарних запасів, щоб уникнути затримок у постачанні товарів або їх збуті. Розрахунки за цією моделлю мінімізують негативні наслідки від накопичення запасів, здійснення зайвих витрат на зберігання їх, а також витрати від недостатнього рівня запасів в організації);

- модель лінійного програмування (використовується менеджером для визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих потреб. Вона може визначити, яку кількість продукції треба виробляти і якого асортименту, коли відомі запаси продукції і потужності обладнання. Без такої моделі складно прийняти оптимальне рішення);

- імітація (імітація -- це процес створення моделі та її експериментальне використання для визначення змін реальної ситуації. Так спеціаліст з маркетингу може ство­рювати моделі для імітації обсягу продажу товарів, що очікується, у звґязку зі змінами цін або реклами продукції);

- економічний аналіз.

6) 6.1.класична модель

6.2. неокласична (органічна)

6.3. інституційна

6.4.системна.

7) модель механістичної констр-ї орг-ї:

- модель орг-ї як колективу, сформ. За принципом поділу праці;

- модель орг-ї як складної відкритої с-ми;

- модель орг-ї, що реалізує концепцію зацікавлених груп.

8) на основі узаг. Японського і амер. Підходів до упр-ня виділ.:

- амер. Упр. Модель (успіх фірми залежить від внутр. Факторів - раціон. Орг-ї в-ва. Зниження витрат, зрост. Прод-ті праці);

- японська модель (с-ма довічного найму);

- маркетингова модель (фірма розгл. Як живий організм, що скл-ся з людей, які об*єднані спільними цінностями).

9) з т. зору факторів зовн. Середовища:

- модель раціон. Внутрішньофірмового упр-ня в стаб. Зовн. Середовищі);

- модель упр-ня в умовах значного динамічного і різноманіт. Ринку);

- модель упр-ня в умовах динамічного НТП;

- модель пристосування до проблем, що виникають спонтанно під впливом зовн. Середовища.

45) Комбінація управлінських моделей

Управлінська модель - добірка взаємоузгоджених засобів, методів та форм впливу системи менеджменту, що дозволяють мати такий комплексний підхід до організації як об'єкту управління, який є узгодженим до характеру взаємозв'язків організації із зовнішнім середовищем, цільових пріоритетів і орієнтирів системи менеджменту організації щодо корисності та успішності поведінки.

Конкретній управлінській моделі відповідає власна логічно обґрунтована і взаємопов'язана система управлінських прийомів:

1) Взаємна сумісність

2) Системоутворюючий комплекс

Теорія виробництва (в економічному контексті) обумовлює пошук найбільш ефективних методів комбінування ресурсів як тих, що використовуються, так і тих, що мають бути використаними як доцільні

46) Види управлінських моделей (цільові управлінські моделі, економічні моделі управління, моделі забезпечення конкурентноздатності підприємства)

Цільові управлінські моделі

На думку багатьох вчених всяку цілеспрямовану організаційну систему

можна представити як типову модель цілеорієнтованої організаційної системи.

Будь-яке підприємство є соціотехнічною системою, і в цій якості воно виступає як центр „інтересів”, з яким працівники зв'язують свої плани і надії. Підприємство також виступає як „центр договорів”, „центр дії”. Тобто підприємство як сукупність центрів в його організаційному просторі формується як „цілеорієнтована структура потенціалу і процесів”. Елементами системи потенціалу є персонал, засоби виробництва, виробничі потужності і запаси. Вона характеризується концептуальними припущеннями: у системі організації виділяють дві підсистеми - підсистему потенціалу (персонал і ресурси) і підсистему операційних процесів; як джерела дії виступають люди, а процес дії проявляється в спрямованому русі інформації, матеріальних і номінальних благ; прийняті персоналом рішення абсолютно раціональні, погоджені, без збоїв устаткування, при абсолютній якості комплектуючих і матеріалів, ідеально навченим персоналом .

Складання цільових моделей -- це початковий етап процесу управління за цілями -- концепції, яка широко використовується сучасним менеджментом. її суть полягає в такому: менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і завдань, що стоять перед організацією. Тому кожен керівник, від вищого до нижчого, повинен мати чіткі цілі в рамках покладених на них обов'язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повинен забезпечувати протягом планового періоду часу. Цілі і завдання менеджменту не тільки доводяться, а й погоджуються (шляхом попереднього обговорення) з менеджерами всіх рівнів, що спрямовують свої зусилля, ресурси і енергію на їхнє досягнення. Процес менеджменту за цілями складається з чотирьох етапів:

1. Визначається коло повноважень і обов'язків керівників усіх рівнів.

2. Здійснюються розробка та узгодження цілей і завдань управління в рамках установлених обов'язків.

3. Складаються реальні плани поставлених цілей.

4. Проводяться контроль, вимірювання, оцінка роботи й отриманих кожним керівником показників і по каналах зворотного зв'язку проводиться коригування завдань, що може зажадати нового узгодження цілей.

Типи цільових управлінських моделей:

1)Забезпечення умов для самовиживання організації (Жорсткий контроль за дотриманням встановлених правил, Підтримка таких відносин із зовнішнім оточенням, що сприяють досягненню цілей організації, Ідентифікування загроз з боку зовнішнього середовища та миттєвого реагування на нейтралізування загроз);

2)Виведення організації в лідери (Цільове безперервне вишукування «розривів» в зовнішньому оточенні для виявлення незайнятих ніш, Моніторинг дій конкурентів та оцінювання їх перспектив в «розривах», Активне вишукування можливостей для масштабного «вторгнення» у зовнішнє середовище із новою стратегією, Безперервне оцінювання переваг організації та забезпечення нарощування ключових факторів успішності, Забезпечення комбінування між можливостями та ключовими факторами успішності з метою забезпечення достатнього масштабу присутності);

3)Кількісний та/або якісний приріст організації (Обов'язкове збереження позицій, що досягненні та їх зміцнення, Виділення ключових факторів успішності та їх пріоритетна підтримка, Коригування цілісної концепції управління в разі змінювання напрямків діяльності з відповідним мобілізуванням наявних ресурсів, Жорстке контролювання режиму виконання комплексу робіт);

4)Управління за цілями (Забезпечення комплексного моніторингу функціонуванням цілісного виробничого процесу, Експертиза відповідності досягнутого рівня організації до «ідеального» стану, Функціонування рівня сумісності обраного варіанту дій до характеру, що функціонує для упередження можливої дезінтеграції виробництва, Концентрування зусиль організації на змінах, що забезпечують підвищення ефективності, Відбудовування діяльності відповідно до характеру та параметрів «ідеального» стану організації)

Моделі забезпечення конкурентноздатності підприємства

Управлінські моделі забезпечення конкурентоспроможності:

«лідерство»

«переслідувач»

знаходження в рівноправному конкурентному оточенні

Економічні моделі управління:

Максимізація темпів самозростання капіталу, що функціонує (забезпечення максимально високої норми прибутку

Вихід із кризового стану (виходу із збиткового стану)

Забезпечення розширення ринкової долі (концентрація капіталу, що функціонує)

Вихід із безприбуткового стану

47) Модель управління організацією та її основні компоненти

Моделювання має велику сферу застосування в процесах управління, де мають місце складні проблеми, що вимагають системного і комплексного підходів. Вирішення таких проблем немислиме без застосування моделей, під якими розуміють їхнє представлення у формі, що демонструє властивості, взаємозв 'язок, структурні і функціональні параметри системи, істотні для досягнення цілей. Моделювання звичайно здійснюється в кілька етапів, на яких уточнюється постановка завдання, конструюється модель, проводиться її теоретичний і (чи) експериментальний аналіз на вірогідність і після практичного застосування й аналізу отриманих даних здійснюється (у разі потреби) коригування з метою введення додаткових факторів і даних, обмежень, критеріїв тощо.

При вирішенні проблем управління найбільше поширення одержали моделі теорії ігор, теорії черг, управління запасами, лінійного програмування, імітаційні, економічного аналізу. Вони дають змогу вирішувати великий клас завдань управління із застосуванням економіко-математичних методів -- ще одного важливого методичного інструментарію управління, що сформу¬вався на стику економіки з математикою і кібернетикою.

48) Компоненти управлінських моделей

Управлінська модель - добірка взаємоузгоджених засобів, методів та форм впливу системи менеджменту, що дозволяють мати такий комплексний підхід до організації як об'єкту управління, який є узгодженим до характеру взаємозв'язків організації із зовнішнім середовищем, цільових пріоритетів і орієнтирів системи менеджменту організації щодо корисності та успішності поведінки.

Компоненти упр-ї моделі:

- Цільові установки системи менеджменту

- Системо-утворюючий комплекс впливу на організацію

- Образ організації в усвідомленні системи менеджменту

- Профіль зовнішнього середовища

- Варіація ділового успіху, що задовольняє систему менеджменту

- Модель управління є структурованим на засадах пріоритетів комплексом цілей та прийомів системи менеджменту, що здатні забезпечити досягнення цих цілей

Модель управління є структурованим на засадах пріоритетів комплексом цілей та прийомів системи менеджменту, що здатні забезпечити досягнення цих цілей

49) Моделі забезпечення конкурентоспроможності організації (підприємства, установи)

Конкурентоспроможність характеризує ступінь відповідності окремого класу певним ринковим потребам: пропозиції (продукт) -попиту, підприємства - можливості забезпечити конкурентні переваги, країни - економічній та соціальній моделі.

Досягнення підприємством конкурентостійкості ґрунтується на конкурентоспроможності потенційних можливостей підприємства. Одним з аспектів конкурентостійкості є створення найкращих можливостей для заохочення та збереження споживачів. На підприємстві мають бути присутні кореневі компетенції та конкурентні переваги, оскіль- ки саме через них можна досягти конкурентоспроможності потенційних можливостей підприємства.

Спираючись на основні характеристики потенціалу підприємства, можна стверджувати, що його модель визначається:

- обсягом та якістю наявних у нього ресурсів (кількістю зайнятих працівників, основними виробничими й невиробничими фондами або матеріальними запасами, фінансовими та нематеріальними ресурсами: патентами, ліцензіями, інформацією, технологією);

- можливостями керівників та інших категорій персоналу створювати певні види продукції, інакше кажучи, їхнім освітнім, кваліфікаційним, психофізіологічним та мотиваційним потенціалом;

- можливостями менеджменту оптимально використовувати наявні ресурси підприємства (професійною підготовкою, талантом, умінням створювати й оновлювати організаційні структури підприємства);

- інформаційними можливостями, тобто можливостями підприємства генерувати і трансформувати інформаційні ресурси для використання їх у виробничій, комерційній та управлінській діяльності;

- інноваційними можливостями підприємства щодо оновлення техніко-технологічної бази виробництва, переходу на випуск нової конкурентоспроможної продукції, використання сучасних форм і методів організації та управління господарськими процесами;

- фінансовими можливостями залучення коштів, яких бракує (кредитоспроможністю, внутрішньою та зовнішньою заборгованістю у сфері фінансів);

- іншими можливостями.

Основним інструментом конкурентоспроможності потенційних можливостей підприємств є нововведення, за допомогою яких вони використовують зміни як сприятливу можливість для здійснення своїх задумів у сфері підприємництва. Основним завданням підприємців є цілеспрямований пошук нових джерел нововведень, а також змін та їх ознак, що вказують на досягнення успіху.

Конкурентні переваги показують, у яких сферах підприємство досягло більших результатів, ніж конкуренти. Конкурентні переваги дають змогу правильно виробити стратегію позиціонування товарів і послуг на ринку, вибравши цільові ринкові сегменти та

сконцентрувавши там фінансові ресурси підприємства.

Моделі забезпечення конкурентноздатності підприємства

Управлінські моделі забезпечення конкурентоспроможності:

«лідерство»

«переслідувач»

знаходження в рівноправному конкурентному оточенні.

50) Завдання менеджера щодо керівництва діяльністю в організації. Керівніцтво спільною діяльністю

Апарат управління ефективно працюватиме в тих організаціях, де керівник вважає своїм першочерговим завданням створення найбільш сприятливих умов для самостійної роботи підрозділів організації.

Чим вищий рівень менеджера, тим більшу вагу має функція загального керівництва в організації. Чітке визначення рівня своєї участі в реалізації основних функцій апарату управління є основою правильного розподілу фонду робочого часу менеджера.

Слід зрозуміти, що робота менеджера охоплює різноманітні сторони виробничої діяль-ності людей, роботи машин, комп'ютерних пристроїв тощо.

Менеджер, як правило, не є власником капіталу фірми, в якій він працює. Звичайно, він може володіти її акціями, а може й не мати їх, працюючи за наймом.

Менеджер має бути підготовлений до управлінської діяльності у відповідній галузі на підприємствах, в установах та організаціях всіх форм власності та різної організаційно-правової форми і знати:

¦ основи загальнотеоретичних дисциплін в обсязі, необхідному для успішного опану-вання методами економічного і системного аналізу в сфері менеджменту і проведення дос-ліджень зі спеціальності;

¦ дисципліни загальноекономічного циклу і спеціальні дисципліни, які розглядають за-кономірності, особливості, сучасний стан і основні тенденції розвитку економіки;

¦ стан і розвиток сучасної менеджерської діяльності на внутрішньому і світовому ринках;

¦ стан і розвиток ринку трудових ресурсів;

¦ тенденції і перспективи розвитку підприємств різних форм власності та організацій-но-правових форм;

¦ напрями інноваційної та інвестиційної політики;

¦ особливості управління підприємством різних організаційно-правових видів та форм власності;

¦ стратегічні цілі та тактичні прийоми функціонування підприємств;

¦ основні напрями маркетингових досліджень ринку;

¦ специфіку проведення посередницьких операцій при здійсненні комерційної діяльності;

¦ методику визначення економічної ефективності управлінської діяльності фірми.

Крім фундаментальних та загальнотеоретичних знань в обсязі, необхідному для вирішення завдань управління, знань з дисциплін економічного циклу, менеджер мусить мати спеціальні знання з проблем:

¦ теорії організації, загальних функцій та методів менеджменту;

¦ процесу прийняття управлінського рішення та його інформаційного забезпечення;

¦ керівництва та лідерства, групової динаміки;

¦ психології та етики ділового спілкування;

¦ процесу управління підприємством та його ефективності;

¦ управління персоналом;

¦ дослідження ринків та споживачів, прогнозування, товарної політики;

¦ маркетингового планування, цінової та торгової політики;

¦ формування попиту та стимулювання збуту;

¦ рекламної та зовнішньоекономічної діяльності;

¦ фінансової політики, грошового обігу, кредиту;

¦ бухгалтерського обліку;

¦ соціальної відповідальності за ринкову діяльність підприємства.

На основі знань про умови та фактори конкурентоспроможного функціонування в умо-вах ринкових відносин, методології аналізу ринкового середовища на мікроекономічному рівні; розуміння взаємозв'язку елементів внутрішнього та факторів зовнішнього середови-ща менеджер повинен уміти:

* розробляти і проводити стратегічну та тактичну політику підприємства у конкурент-ному середовищі;

* організувати та координувати колективну працю по виробництву товарів та наданню послуг; забезпечувати ефективне узгоджене використання трудових, матеріальних та фінан-сових ресурсів;

* організовувати та планувати, здійснювати поточний контроль та координацію діяль-ності, делегувати повноваження; добирати виконавців і розподіляти обов'язки, інструк-тувати;

* впроваджувати ефективні технології виробництва та обслуговування;

* контролювати дотримання технології виробництва та обслуговування, охорони праці та техніки безпеки; захист довкілля від забруднення і стан навколишнього середовища;

* здійснювати управління інноваційними процесами, спонукати працівників до творчої діяльності, підтримувати нові ідеї;

* організовувати маркетингові дослідження, аналізувати стан і динаміку попиту, фор-мувати попит та стимулювати збут; вести рекламну та консультаційну роботу;

* забезпечувати необхідний рівень якості товарів та послуг, здійснення комерційних операцій та проведення матеріально-технічного постачання і товароруху, укладання та реа-лізацію контрактів;

* координувати зовнішньоекономічну діяльність;

* розробляти варіанти управлінських рішень, обґрунтовувати вибір оптимального (ви-ходячи з критеріїв соціально-економічної ефективності і екологічної безпеки) та забезпечу-вати контроль за виконанням; вести діловодство;

* володіти навичками пошуку, збирання і використовування інформації, використовува-ти інформаційні технології менеджменту, економіко-математичні моделі та методи; працю-вати на комп'ютерах та іншій оргтехніці;

* практично використовувати навички раціональної організації управлінської праці;

* спрямувати діяльність колективу на захист інтересів України при здійсненні комер-ційної діяльності на внутрішньому та зовнішньому ринках;

* захищати права споживачів;

* вирішувати питання добору, оцінювання, наймання, виховання, розвитку та вивіль-нення кадрів, концентрувати зусилля на безперервному підвищенні якості роботи персо-налу;

* використовувати методи наукової організації праці і оргпроектування, ефективні сис-теми мотивації та оплати праці;

* вирішувати конфліктні ситуації у колективі та здійснювати профілактику конфліктів;

* формувати організаційну культуру бізнесу на підприємстві;

* формувати у працівників підприємства науковий світогляд і сприйняття духовних цінностей;

* забезпечувати соціальний захист працівників;

* оцінювати виробничо-економічний потенціал організації, планувати та прогнозувати діяльність організації чи підрозділу; розраховувати обсяги діяльності та динаміку розвитку;

* оцінювати дані статистичної звітності та бухгалтерського обліку з основних господар-ських операцій;

* працювати з банками та іншими кредитно-фінансовими установами; контролювати всі види розрахунків;

* забезпечувати ризикозахищеність та конкурентоспроможність діяльності підпри-ємства;

* вільно володіти державною, однією іноземною мовою, а також уміти користуватися однією із слов'янських мов у своїй професійній діяльності.

51) Раціональний розподіл функцій між керівником та працівниками апарату управління

Форми раціонального розподілу праці

1. Вертикальний розподіл праці - розподіл праці між керівником та працівниками апарату управління;

2. Горизонтальний розподіл праці - розподіл праці на компоненти, що становлять частини загальної діяльності підприємства.

Розподіл функцій керівником за категоріями працівників

1. Заступники по об'єктам і напрямках діяльності;

2. Керівники підрозділів;

3. Референти, помічники, секретарі та ін.;

4. Керівники неформальних підрозділів, що створюється на період розв'язання певного завдання, розробки проекту тощо;

5. Голови комісій, що створюється керівником.

Напрями вертикального розподілу управлінської праці

1. Загальне керівництво - розробка і реалізація головних, перспективних напрямків діяльності організації;

2. Технологічне керівництво - розробка і впровадження прогресивних технологій: раціоналізація виробничих процесів на основі впровадження сучасних методів управління, комплексної механізації і автоматизації;

3. Економічне керівництво - стратегічне і тактичне планування, аналіз економічної діяльності організації і забезпечення її рентабельної роботи;

...