Предмет и место управления персоналом в системе современных наук

Совершенствование системы управления персоналом

Развитие и внедрение системы менеджмента качества

Разработка и внедрение автоматизированной информационной системы управления

Развитие маркетинговой службы

Совершенствование организационной структуры

5

Развитие системы финансового обеспечения деятельности

Организация управления финансовой деятельностью, обеспечивающего стабильное функционирование и развитие вуза

Развитие и расширение состава источников финансирования на основе диверсификации видов деятельности и услуг

Достижение сбалансированности стратегических целей и задач с финансовыми ресурсами

Формирование рациональной бюджетной системы

6

Развитие системы послевузовского профессионального образования

Совершенствование системы дополнительного профессионального образования

Развитие магистратуры и аспирантуры

Организация непрерывного повышения квалификации ППС

7

Формирование корпоративной культуры

Формирование фирменного стиля

Разработка системы стимулирования профессиональной и гражданской активности преподавателей и студентов

Сохранение и развитие традиций в студенческой среде

Организация системной работы с выпускниками

8

Интеграция в мировое образовательное пространство

Повышение академической мобильности ППС, администрации и студентов

Развитие и укрепление международных контактов в сфере научных исследований и подготовки высококвалифицированных специалистов

Укрепление международного имиджа

2.3 Особенности управления персонала в системе образования в Институте Истории и Социально-Правового Образования при КГУ им. И. Арабаева

Система образования в советские годы считалась самой продуктивной, обучающей, лучшей на всем земном шаре, но экономические преобразования показали, эта система дышала «ладонном» и уже давно отстала от мировых разработок в образовании. Преподавательский состав потерял смысл своего предназначения, низкая заработная плата, отсутствие новейших учебных пособий, холодные аудитории, отсутствие мотивации профессорско-преподавательского состава, привело к коррупции в системе образования. Многих преподавателей рынок заставил выйти на «рынок» и остались только патриоты своего дела.

В момент образования ИИСПО эти проблемы встали актуальнейшим образом: как поднять престиж преподавателя вуза, как поднять материальный уровень преподавателя, какие механизмы мотивации нужно для поднятия уровня преподавания и повышение качества занятий и образования в целом.

Целью хозяйственного расчетного вуза в рамках государственного университета было:

1. обеспечить молодежь Кыргызстана современными и конкурентными специальностями;

2. поднять материальный уровень ППС;

3. внедрение современных технологий организации учебного процесса;

4. создание, внедрение и оценка новых образовательных программ;

5. создание и эффективное использование материально-технической базы;

6. рациональное и целевое использование финансовых средств;

7. формирование стратегии менеджмента обеспечивающей высокую эффективность подбора, расстановки и развития персонала.

Превращая цель в реальность в Институте Истории и Социально-Правового Образования сейчас прогрессивные методы управления персоналом.

Качество образования не эффективно без эффективного труда преподавателя, преподаватель должен быть, во-первых, сам любознательным, аккуратным, пунктуальным, готовым к новшествам, мобильным, толерантным.

В настоящее время многие руководители ставят вопрос о повышении заработной платы, в этом смысле показательна трактовка заработной платы в различных концепциях мотивации. С точки зрения Маслоу заработная плата является способом удовлетворения различных потребностей. По Герцбергу, заработная плата есть фактор условия (неудовлетворенности), но не мотивации, и лишь иногда, при адекватной связи с результатом, становится мотивом.

По нашему мнению, зарплата может быть мотивацией только при определенных условиях: работник должен придавать ей особо повышенное значение и верить в связь между ней и производительностью труда. В этом случае зарплата для выполнения стимулирующей функции может быть разбита, на три составные части:

- за выполнение должностных обязанностей;

- за выслугу лет, индексирование инфляции;

- по результатам конкретной деятельности.

Первые две части выплачиваются, гарантировано, последняя - с учетом ситуации и конечных результатов.

Формирование мотивационных условий во многом направлено на развитие у работников чувства сопричастности к ИИСПО, чувства некоторого «мы». Чувство сопричастности общему делу предполагает формирование общего видения вуза: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно единое, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать, что горизонты такого видения у работников различного уровня могут и должны быть различными как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы.

Факторы, которые могут влиять на мотивацию

преподавателей ИИСПО.

Факторы, которые могут мотивировать преподавателей работать в конкретном вузе, не так уж много:

1. Известный бренд (положительный имидж). Вуз не только на рынке образования, но и на рынке труда - ее известность и величина, амбициозность целей (стратегии), хорошая организационная структура, сильная корпоративная культура - один из сильнейших активов ИИСПО, способных привлекать лучших специалистов. Известное имя дает ИИСПО дополнительные возможности при решении кадровых вопросов и позволяет экономить на зарплате сотрудников. В компаниях с ярким брэндом люди работают не за деньги, они работают за что-то, во что они верят и что позволяет им осознать свою индивидуальность.

2. Продукт труда специалиста, ожидаемые результаты работы. Преподаватель ИИСПО прекрасно понимает свою стоимость на рынке труда. Поэтому одним из мотивов продуктивной работы - достижение максимальных результатов и как следствие, возможность заработать себе «историю успеха», создать собственный брэнд. Лучший преподаватель хочет и должен получать максимальную зарплату. Рейтинг преподавателей необходим, так как это позволяет поднять имидж лектора в глазах, как студентов, так и самого преподавателя.

3. Цена труда, которая включает в себя как зарплату, систему бонусов, так и определенные элементы корпоративного стиля управления.

Одним из основных и применяемых в большинстве организаций способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом и основным его видом является оплата труда работников, начисляемая и выдаваемая различными способами.

Система премирования самая развитая система мотивации ППС и сотрудников. Премии - это переменная величина, которая зависит от прямых и косвенных результатов работы, играет наиболее важную роль в мотивационном пакете коммерческого директора, влияет на его поведение и результаты деятельности. Премиальные выплаты производятся с различной периодичностью - ежемесячные, квартальные, годовые и полугодовые, а также премии по окончании года, семестра.

Нематериальное стимулирование ИИСПО:

- Диплом ИИСПО в конце учебного года;

- Рейтинг преподавательской компетенции;

- Рейтинг преподавателей по опросам студентов.

В структуру вознаграждения работников организации, компенсирующего их трудовой вклад, могут входить следующие компоненты:

- базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров;

- доплаты и компенсации за дополнительный труд;

- рыночная составляющая, в которой отражается соотношение спроса и предложения на труд данного вида;

- надбавки и премии за результативность труда;

- социальные выплаты.

Первые три компонента имеют фиксированный характер, определяемый трудовым договором, остальные переменный, так как зависят от возможностей вуза и ее мотивационной политики.

Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование личностных характеристик работников. Это охватывает, прежде всего:

· обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;

· повышение квалификации, задача - улучшение профессиональных знаний и навыков;

· переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование.

Для эффективности решения задач организации ей требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности. Развитие кадров требует особого подхода:

· по поддержке способных к обучению работников;

· по распространению знаний и передового опыта;

· по обучению молодых квалифицированных сотрудников;

· по осознанию управленческим персоналом важности развития сотрудников.

Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров играют важную роль:

· осуществление профессионального обучения;

· снятие финансового бремени с других образовательных учреждений;

· активизация потенциальных возможностей работника;

· поднятие общеобразовательного уровня;

· воздействие на социальные структуры;

· укрепление духа творчества и соревновательности в коллективе.

Такой подход предполагает, что специалисты-менеджеры и особенно специалисты по управлению персоналом должны выполнять широкий спектр функций:

· по определению потребности в разных видах труда;

· по отбору персонала;

· по рациональной организации труда;

· по мотивации и оплате труда;

· по планированию карьеры сотрудников предприятия;

· по согласованию интересов работников и предпринимателей, исходя из принципов социального партнерства.

Проблемы в области работы с персоналом являются центральными в большинстве стран мира. Они хотя и учитывают национальные особенности, многообразие подходов к их разрешению, все же имеют и некие общие тенденции. К ним можно отнести:

· формализацию методов и процедур отбора кадров;

· разработку научных критериев их оценки;

· научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

· выдвижение молодых и перспективных работников;

· повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;

· систему увязки хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики и др.

Эти общие тенденции в области работы с персоналом должны учитываться в нашей отечественной практике управления при становлении рыночной экономики, с учетом их должны вестись основные научные разработки кадровых проблем и усвоение положений учебного курса «управление персоналом».

Для совершенствования в ИИСПО системы мотивации, необходимо отслеживать шесть групп мотивов трудовой деятельности:

1. Широкая социальная мотивация - ориентация на интересы общества, понимание значимости, важности своего труда;

2. Мотивация группы - стремление внести вклад в достижение общегрупповых целей;

3. Мотивация аффилиации - желание принадлежать к конкретному коллективу;

4. Процессуальная мотивация - интерес к процессу труда по специальности;

5. Мотивация самоактуализации - стремление полнее выразить свои возможности и способности;

6. Денежная мотивация - потребность повышения уровня своего благосостояния, стремление иметь более высокий заработок.

При правильной политике отношение сотрудников будет оптимистичным, несмотря на возможные трудности. Пройдя сложный путь становления и борьбы можно сказать, что мотивационная политика в ИИСПО все-таки построена не на высоком уровне.

2.4 Перспективные пути управления персоналом в Институте истории и социально-правового образования при КГУ им. И. Арабаева

Отрадно отметить, что современный динамичный вуз под звучным именем ИИСПО смог отойти от старых принципов работы с преподавателями, со студентами. Система управления персоналом, конечно же, работает эффективно и это выступает залогом эффективного труда профессорско-преподавательского состава, но в то же время нельзя останавливаться на достигнутом, необходимо идти вперед. В связи с этим выступает актуальный вопрос: как управлять профессорско-преподавательским составом в системе образования?

Назовем основные приемы и действия, которые позволят достичь хороших результатов:

- Дайте им возможность добиться более высокой должности;

- Разрешите самим выбирать время дополнительных занятий:

- Позволяйте им участвовать в составлении расписания, что делается во многих вузах мира;

- Тщательнее подбирайте коллектив, чтобы в нем оказались приятные друг другу люди;

- Поощряйте креативный дух в коллективе;

- Одобряйте или, по крайней мере, выслушивайте идеи сотрудников;

- Предоставляйте возможность хорошо зарабатывать;

- Дайте гарантии своевременных выплат;

- Создайте такую атмосферу, в которой сотрудники могли бы почувствовать свой статус;

- Выказывайте уважение подчиненным;

- Демонстрируйте те их результаты, которыми можно гордиться;

- Поручайте интересную работу;

- Четко ставьте цели;

- Отгородите от тех сотрудников, которые не умеют работать с людьми:

- Начальник не должен заниматься демагогией, и читать нотации в присутствии других сотрудников;

- Использовать демократический принцип работы;

- Надбавки и лишение надбавок с ведома работника;

- Продвигать молодежь и своевременно хвалите за их достижения.

Но, с другой стороны, нет лучшего способа узнать о том, что люди на самом деле думают о своей работе, чем дать им возможность высказаться анонимно. Проводя регулярный опрос зарплат, мы выбираем и анализируем самые пикантные ситуации, которые смогут подсказать руководителям, как лучше управлять персоналом.

Для совершенствования управления персоналом профессорско-преподавательского состава необходимо проводить анонимные вопросы с целью выявления недочетов в работе с персоналом. Необходимо разработать программу изучения социально-психологического климата в коллективе, выявить доминанты и ценности. Определить формы управления и личные мотиваторы каждого работника, определить мотивы работника и не применять схемы угроз, опыт многих организаций показывает, что если сотрудников постоянно ни ставить, ни во что, то это может привести к «измене».

Мотивация - один из важнейших и с трудом поддающихся изменениям, факторов который следует учитывать при приеме на работу и последующем построении системы ситуационного руководства.

Для правильного понимания изложенного ниже материала остановимся на нескольких моментах:

- Мы говорим о личных мотивах (потребностях) и ценностях человека, а не о системе мотивации, существующей в организации;

- Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не только материальные стимулы;

- Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен;

- Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников организации, поэтому нам важно уметь определить и использовать индивидуальные мотивы (потребности) будущего или реального сотрудника;

- Очень многие руководители склонны приписывать сотрудникам собственную мотивацию, что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, правильно оценив будущего сотрудника и его мотивацию в ходе интервью.

Мотивация действительно повышает уровень производительности труда, а изменение отношения работников к труду увеличивает имидж Института и естественный приток абитуриентов. Предлагаем способы повышения мотивации и улучшения качества работы, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированы чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте. Признайте, что они - живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больше успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы.

Отслеживайте уровень мотивации. В нашем случае руководство ИИСПО не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Если руководство начнет измерять мотивацию, то вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель. Периодически проводите измерения мотивации сотрудников.

Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному. Один из способов это сделать -- делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ - предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе. Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах.

Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и вознаграждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрении, ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрении может повлиять на их текущую деятельность.

Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в то время и в одном месте с подчиненными. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство руководителей хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить личную мотивацию.

Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников - действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравиться его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда институты нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Награждайте подчиненных в меньших объемах, чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем на такие крупные, но более частые поощрения.

Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль - это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Задайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатываются с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится. Обычно в методической литературе предлагается несколько способов улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

- Материальное стимулирование;

- Улучшение качества рабочей силы;

- Совершенствование организации труда;

- Вовлечение персонала в процесс управления;

- Неденежное стимулирование.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс управления персоналом достаточно сложен и требует не только постоянного внимания, но и учета особенностей Кыргызского менталитета. Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управлении конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования системы и технологии управления персоналом.

Руководителям следует понимать, что физическое присутствие человека на работе еще не означает его эффективную деятельность. Не будучи мотивированным самой организацией сотрудник может подписать контракт, выйти на работу, но использовать только 10% своих возможностей. Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его поведения и какими способами они могут быть приведены в действие, можно разработать эффективную систему форм и методов управления персоналом.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике и способных обеспечить основные задачи его развития.

Для совершенствования политики управления персоналом ППС и сотрудников необходимо проводить анонимные опросы с целью выявления недочетов в работе с персоналом. Необходимо разработать программу изучения социально-психологического климата в коллективе, выявить доминанты и ценности. Определить формы управления и личные мотиваторы каждого работника и не применять схемы угроз, опыт многих организаций показывает, что если сотрудник постоянно ни ставить, ни во что, то это может привести к «измене».

Качество образования не эффективно без эффективного труда преподавателя, преподаватель должен быть, во-первых, сам любознательным, аккуратным, пунктуальным, готовым к новшествам, мобильным, толерантным.

Они объединяются в пять относительно самостоятельных направления:

- Материальное стимулирование;

- Улучшение качества рабочей силы;

- Совершенствование организации труда;

- Вовлечение персонала в процесс управления;

- Неденежное стимулирование.

Для эффективности управления персоналом в образовательном учреждении необходимо принять ряд мер:

1. Дайте им возможность добиться более высокой должности;

2. Разрешите самим выбирать время дополнительных занятий;

3. Позволяйте им участвовать в составлении расписания, что делается во многих вузах мира;

4. Тщательнее подбирайте коллектив, чтобы в нем оказались приятные друг другу люди;

5. Поощряйте креативный дух в коллективе;

6. Одобряйте или, по крайней мере, выслушивайте идеи сотрудников;

7. Предоставляйте возможность хорошо зарабатывать;

8. Дайте гарантии своевременных выплат;

9. Создайте такую атмосферу, в которой сотрудники могли бы почувствовать свой статус;

10. Выказывайте уважение подчиненным;

11. Демонстрируйте те их результаты, которыми можно гордиться;

12. Поручайте интересную работу;

13. Четко ставьте цели.

Современные вузы Кыргызстана для завоевания образовательного пространства необходимо применять и развивать новые образовательные стандарты, специальности и все это должно происходить благодаря энергии, креативности ППС, любознательности, мобильности и др.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2002. - №1

2. Анософф И. Стратегическое управление. М., 1989

3. Андреева Т. Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала. - М., 2002

4. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. М., 1998

5. Беккулиева Б.М. Предпринимательство в образовании. - Б., 2000

6. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции. - Минск, 2006

7. Бизюкова И.В. Кадры управления:подбор и оценка:учеб.пособ.-М.,1998

8. Веснин В.Р. Менеджмент - М., 2004

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М., 1995

10. Ворожейкин И.Е.Управление социальным развитием организации-М., 2001

11. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и

службах, должностные инструкции. - М., 2000

12. Герберт Дж. Круден Зарубежный опыт управления персоналом. - М.,

2001

13. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. М., 1996

14. Дорошева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. Управление персоналом. М., 1997

15.Друкер П. Эффективный управляющий. М., 1998

16.Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1998

17. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я.Кибанова. - М., 1999

18. Кравченко А.И. История менеджмента. - М., 2002

19. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб., 1999

20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. - М., 1998

21. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда. - М., 2001

22. Мескон М., Альберт М. Основы менеджмента. - М., 2001

23. Менеджмент. Учебник под ред. В.И.Королева. - М., 2004

24. Управление организацией: учебник под ред. А.Г.Поршева - М., 2003

25. «Управленческая деятельность менеджера». В.Хауп. М., 1998

26. «Управление:искусство, наука, практика». С.Н.Князев, Минск, 2002

27. Управление организацией: Учебник/ под ред. А.Г. Поршева, З.П. Румянцевой М, 2003

28. Резник С.Д. Управление персоналом. - М., 2002

29. Резник С.Д., Куликов В.Г. Управление персоналом в образовательном учреждении. - Ростов-на-Дону, 2005

30. Сборник статей МИЭМ. Межвузовская научно-практическая конференция: экономика, управление, наука и образование. Статья Турдукулова Ф.З. Проблемы обеспечения нормативно-правовой базы реформ высшего образования в Кыргызстане. - Б., 2005

31. Самоукина Н. Управление персоналом. - СПб., 2003

32. Турдукулов Ф.З., Касымова Э.Р. Основы менеджмента. - Б., 2000

33. Турдукулов Ф.З. Стратегическое управление. - Б., 2006

34. «Теория, практика и искусство управления». В.И.Кноринг. М.,2007

35. «Теория и практика управления персоналом».Уч. пособ.М., 1998

36. Тейлор Ф.У. Менеджмент. - М., 1992

37. Травин В.В. Менеджмент персонала банковской системы. М., 2003

38. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотвация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М., 2003

39. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб., 2001

40. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. Учебник. - М., 2005

41 Э.Р.Касымова «Менеджмент в образовании». Б., 2001

Размещено на Allbest.ru

...