Совершенствование системы управления муниципальным предприятием (на примере МУП "Стекольный - комэнерго")

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖЕНИЕ

Введение

1. Теоретические основы совершенствования системы управления предприятием

1.1.Система управления предприятием: методология, процесс, структура, техника и технология управления

1.2. Организационные структуры и принципы их построения

1.3.Теоретические аспекты совершенствования системы управления предприятием

1.3.1. Цели и задачи совершенствования систем управления предприятием

1.3.2. Основные направления совершенствования систем управления предприятием

1.4.Особенности системы управления муниципальным предприятием

2. Анализ системы управления МУП «Стекольный - комэнерго»

2.1. Общая характеристика предприятия МУП «Стекольный - комэнерго»

2.2. Экономико-правовые основы деятельности предприятия

2.3. Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия

2.4. Анализ системы управления

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления МУП «Стекольный - комэнерго»

4. Оценка эффективности разработанных мероприятий

5. Правое обеспечение дипломного проекта

Заключение

Список литературы



ВВЕДЕНИЕ

На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те, кем руководят. Но люди до начала XX века мало придавали значение самому понятию «управление». Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли, опираясь на интуицию и не задумываясь над этим серьезно. С начала XX века управление начинает выделяться в самостоятельную науку и продолжает развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как руководитель должен руководить, чтобы организация работала эффективно.

Переход к рыночным отношениям и перестройка всей экономической системы предъявляют новые требования к специалистам, работающим в менеджерских и экономических службах. Они должны быть умелыми организаторами, расчетливыми хозяевами производства, уметь четко определить основные пути повышения эффективности деятельности фирмы.

Более рациональная организация экономических служб и производственных подразделений, научный подход к управлению и постоянное улучшение, совершенствование технологии производства и управления персоналом дадут ощутимый результат в повышении эффективности деятельности предприятия и будут способствовать улучшению ее экономического положения.

В рамках системы управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно -- права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Таким образом, система управления включает в себя структуру управления и все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действии по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Актуальность темы дипломного проекта «Совершенствование системы управления муниципальным предприятием (на примере МУП «Стекольный - комэнерго») определяется тем, что в современной системе управления муниципальными унитарными предприятиями существует ряд проблем, таких как дисбаланс функций аппарата управления, нехватка автоматизированных систем управления и систем принятия решений, не адаптивная к современным условиям хозяйствования организационная структура предприятия.

Цель дипломного проекта - разработка путей совершенствования системы управления МУП «Стекольный - комэнерго».

Задачи исследования:

- рассмотреть элементы и связи структуры управления;

- определить связь структуры с целями, задачами и функциями управления;

- показать принципы построения структуры управления организацией;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления.

Предмет исследования - система управления муниципальным предприятием.

Объектом исследования является МУП «Стекольный - комэнерго».

Дипломный проект состоит из введения, пяти разделов и заключения.

В первом разделе даны теоретические основы совершенствования системы управления, раскрыты цели, функции, методы управления, основы построения организационных структур, особенности управления муниципальными предприятиями. Во втором разделе дается характеристика предприятия и проанализирована организационная структура управления МУП «Стекольный - комэнерго». Рекомендации по совершенствованию системы управления МУП «Стекольный - комэнерго» представлены в третьем разделе. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий и правовое обеспечение дипломного проекта рассматриваются в четвертом и пятом разделах.

Практическая значимость дипломного проекта заключается в том, что проект мероприятий, по совершенствованию системы управления может быть внедрен на МУП «Стекольный - комэнерго».



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ: МЕТОДОЛОГИЯ, ПРОЦЕСС, СТРУКТУРА, ТЕХНИКА И ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Функционирование современных предприятий (организаций) сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Для разрешения не типовых проблем требуются специальные технологии-разработки решений, и, наконец, решение части проблем может быть не по силам, как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как один из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организацией. Ее изучение и совершенствование - постоянная задача руководителя.

Системная организация управления предприятием распространяется на все виды его деятельности и в современных условиях использует в первую очередь концепцию рынка, а так же следующие направления и подходы [22, стр. 3]:

- научного управления;

- административного управления;

- управление с позиции психологии и человеческих отношений;

- концепции адаптации или стратегии приспособления;

- концепции глобальной стратегии;

- концепции целевой ориентации;

- управление с позиций науки о поведении;

- подходы к управлению как к процессу (системный и ситуационный).

Управление - непрерывный и целенаправленный процесс воздействия на объект управления, которым может быть как отдельная личность и коллектив, так и техническая установка. Управление есть процесс, а система управления - механизм, который обеспечивает этот процесс [33, с 52].

Поскольку управление специфическая функция, то она реализуется определенными элементами системы. Система в процессе своего функционирования разделяется на управляющую и управляемую подсистемы. Действительно, если мы полагаем, что в системах не может быть бесцельных процессов, то очевидно, что если есть цель деятельности, должно быть и управление достижением этой цели и сама деятельность по ее достижению [33, стр. 37].

Система управления (СУ) - совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование организации.

Для системы управления организации необходимо:

- разработать миссию организации;

- распределить функции производства и управления;

- распределить задания между работниками;

- установить порядок взаимодействия работников и последовательность выполняемых ими функций;

- приобрести или модернизировать технологию производства;

- наладить систему стимулирования, снабжение и сбыт;

- организовать производство.

Осуществление перечисленных мероприятий требует создания СУ, которая должна быть согласована с системой производства организации.

Система управления предприятия состоит из четырех подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления (рис. 1.1.).

Методология управления включает цели и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления.

Процессом управления является часть управленческой деятельности, включающая формирование системы коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения управления.

Структура управления - совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах. Структура управления включает функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры и систему обучения или повышения квалификации персонала.

Техника и технология управления включают компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота.

Методология и процесс управления характеризуют управленческую деятельность как процесс, а структура и техника управления - как явление. Все элементы, входящие в СУ, также должны быть профессионально организованы для эффективной работы компании в целом [51, с 40].

Соответственно, элементами, составляющими систему управления предприятия, являются: цель, процесс управления, метод, коммуникации, задача, закон, принцип, организационные отношения, функция, технология, решение, характеристики информационного обеспечения, система документооборота, организационная структура. Одним из важнейших элементов в системе управления предприятием является цель, которая представляет собой идеальный образ желаемого, возможного, необходимого и исторически приемлемого для компании. Цели организации разделяют на группу конкретных задач, которые объединяют по сфере деятельности: экономические, технические, социальные, экологические задачи и т. д.

Для решения задач формируют набор функций или операций, которые необходимо выполнить. Так, для решения экономических задач необходимо выполнение следующих функций: бухгалтерский учет, труд и заработная плата, маркетинг и др. В тоже время для решения ряда различных задач могут потребоваться одинаковые функции. Поэтому весь набор функций анализируется, группируется и затем составляется функциональная структура компании. В зависимости от условий функционирования компании процесс выполнения функций может быть циклическим и разовым, непрерывным и дискретным, последовательным и параллельным.

Выбранная схема процесса определяет приоритет тех или иных организационных отношений. Исходя из функциональной схемы, процесса и организационных отношений, определяют состав персонала по численности и квалификации. Этих данных достаточно, чтобы построить организационную структуру управления (линейно-функциональную, иерархическую, матричную и др.).

Зная перечень всех должностей, выполняемых функций и подчиненность, можно рассчитать техническое оснащение рабочего места персонала. После этого в соответствии с делегированными полномочиями работники могут разрабатывать, согласовывать, принимать, утверждать и реализовывать решения. Кроме того, практически на все элементы распространяются законы и правила (принципы) профессиональной деятельности.

1.2 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПРИНЦИПЫ ИХ ПОСТРОЕНИЯ

Организационная основа системы управления -- ее структура. Она определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности, производственный профиль фирмы, характер выпускаемой продукции и технология ее производства, сфера деятельности предприятия, масштабы деятельности и формы ее осуществления, характер монополистического объединения. Иными словами, каждое предприятие имеет свою структуру, то есть логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Для существования организационной структуры управления необходимо:

- разделение и кооперация общественного труда;

- обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;

- наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру. [22, стр. 247]

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом -- руководителем, который получает официальную информацию от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации, обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления. [18, стр. 62]

Функциональная структура (рис.1.4) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Традиционные функциональные блоки предприятия -- это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей. [31, стр. 184]

Рис. 1.4. Функциональная структура управления.

Р -- руководитель, Ф - функциональные органы управления (функциональные руководители), И-- исполнители.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 1.5). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. 5. Линейно-функциональная структура

Р -- руководитель, Ф - функциональные руководители, Л - линейные органы управления, И--исполнители.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материях ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Функциональные отделы могут быть более заинтересованы реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. [27, стр. 88]

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. [44, стр. 122] управление дивизиональный адаптивный

Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры не редко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 1.6) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Рис. 1. 6. Продуктовая структура управления

При использовании дивизионально - продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным заданный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему [22, стр. 252].

К разновидностям дивизионных структур также относят оргструктуру ориентированную на потребителя и региональную оргструктуру. И при этом, различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. [23, стр. 204].

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения -- проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе -- увольняются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. [24, стр. 59].

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрыв принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками. Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы. [51, стр. 32]

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

В качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием. Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами.

Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры -- с другой.

1.3 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.3.1 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

При управлении предприятиями и различного рода производствами часто возникают вопросы совершенствования уже отработанной системы управления. Поэтому приходится исследовать систему управления и определять ее проблемы, требующие решения для улучшения деятельности предприятия.

Совершенствование системы управления предприятием (СУП) - это комплекс мероприятий, помогающих управляющему составу эффективнее использовать ресурсы предприятия, своевременно и быстро находить, исправлять недостатки в управлении, а, следовательно, и в производстве.

Конечной целью исследования СУП является обеспечение прибыльности или доходности от деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая процесс управления производством и развитие технико - экономической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника [29, стр. 29].

Конкретные задачи исследования системы управления с целью ее совершенствования системы управления могут быть сформулированы на основе качественных и количественных показателей [29, стр. 315].

Качественные показатели:

- безотказность системы управления, т.е., исключение случаев отказов в

функционировании аппарата управления;

- повышение культуры управления;

- своевременность выполнения всех функций, операций и процедур;

- улучшение условий труда в управленческом аппарате;

- повышение квалификации работников управленческого аппарата и уровня

принимаемых управленческих решений;

- повышение научно - технического уровня процессов управления;

- достоверность и точность информации, собираемой, обрабатываемой и хранимой в

СУ;

- качество выполняемых управленческих работ.

Количественные показатели:

- улучшение технико-экономических показателей системы;

- изменение удельного веса работников управленческого аппарата в общей

численности промышленно-производственного персонала;

- соотношение численности руководителей, ИТР, служащих и рабочих;

- удельный вес заработной платы работников управленческого аппарата в общем

фонде заработной платы промышленно - производственного персонала и в себестоимости продукции;

- удельный вес затрат на содержание управленческого аппарата на один рубль

реализованной продукции;

- реальное сокращение расходов на содержание аппарата управления;

- уровень производительности труда в перерасчете на одного работника, занятого в

сфере управления;

- сокращение потерь рабочего времени руководителей, специалистов, служащих, что

равносильно возможности выполнить большой объем управленческих работ и избежать увеличения численности персонала;

- изменение суммы прибыли, приходящейся на одного работника управленческого

персонала;

- сокращение фактической трудоемкости процессов управления по отношению к

нормативным, потерь времени, материальных и финансовых ресурсов (сопоставление суммы потерь в денежном выражении и затрат на их ликвидацию), непроизводительных затрат (сравнительный анализ непроизводительных затрат на содержание управленческого аппарата до и после совершенствования) и продолжительности циклов управления (экономия времени при выполнении информационных процедур, принятии решений, организационных процедур).

1.3.2 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

В современных условиях наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования СУП В целом. Наиболее очевидным способ повышения эффективности трудового процесса является его автоматизация.

Главным направлением автоматизации деятельности и ее радикального усовершенствования, приспособления к современным условиям стало массовое использование новейшей компьютерной и телекоммуникационной техники, формирование на ее основе высокоэффективных информационных технологий. Согласно определению, принятому ЮНЕСКО, информационные технологии - это комплекс взаимосвязанных, научных, технологических, инженерных дисциплин, изучающих методы эффективной организации труда работников, занятых обработкой и хранением информации; вычислительную технику и методы организации и взаимодействия с людьми и производственным оборудованием, их практические приложения, а так же связанные со всем этим социальные, экономические и культурные проблемы [36,стр. 115].

Сами ИТ требуют сложной подготовки, больших первоначальных затрат и наукоемкой техники.

Основной эффект ИТ проявляют в автоматизированных режимах. При этом основная цель автоматизированной информационной технологии (АИТ) - получать посредством переработки первичных данных информацию нового качества, на основе которой вырабатываются оптимальные управленческие решения.

Другое направление совершенствования СУ формирует необходимость действовать в условиях рыночной экономики, т.е., обуславливает повышение требований к профессиональным качествам специалистов, ответственность руководителей за результаты и последствия принимаемых решений. Подготовка специалистов различного профиля должна предусматривать овладение ими знаниями теории и практики, а так же умением активно использовать ИТ в своей профессиональной деятельности.

Это направление реализуется на предприятии прежде всего в рамках совершенствования СУ персоналом, которое в соответствии с современными подходами должно ориентироваться на методологию социального менеджмента, НОТ и ИТ управления.

Особый приоритет в успешной реализации организационных проектов в совершенствовании СУ приобретают маркетинговые исследования. Эти исследования служат основой разрабатываемой предприятием стратегии и тактики.

Маркетинговые исследования - это сбор, обработка и анализ данных о рынке, конкурентах, потребителях, ценах, внутреннем потенциале предприятия в целях уменьшения неопределенности, сопутствующих принятию управленческих решений. А результатом являются конкретные разработки, которые используются при выборе и реализации стратегии управления. Маркетинговую ИС можно определить как совокупность процедур и методов, разработанных для создания, анализа и распространения информации для опережающих маркетинговых решений на регулярной постоянной основе.

Неотъемлемой частью методологии совершенствования СУ является обеспечение безопасности деятельности и охраны труда.

Обеспечение информационной безопасности (ИБ) на уровне деятельности фирм и систем определяется нормативно - правовыми основами и доктриной информационной безопасности РФ. Но построение стратегий ИБ и моделей ее реализации зависит от самой организации. При этом стратегия безопасности (СБ) подразумевает множество условий, при которых пользователи ИС могут получить доступ к информации и ресурсам. Она определяет множество требований, которые должны быть выполнены при разработке конкретной системы.

К организационным мероприятиям по защите информации в процессе создания системы относятся следующие:

- введение на необходимых участках режима секретности;

- разработка должностных инструкций по обеспечению режима секретности в

соответствии с действующими в стране инструкциями и положениями;

- при необходимости выделение отдельных помещений с охранной сигнализацией и

пропускной системой;

- разграничение задач по исполнителям и выпуску документации;

- присвоение грифа секретности материалам, документации, аппаратуре и хранение

их под охраной в отдельных помещениях с учетом и контролем доступа исполнителей;

- постоянный контроль за соблюдением исполнителями режима и инструкций;

- установление лиц, ответственных за утечку информации;

- другие меры, определяемые главным конструктором при создании конкретной

системы.

Взаимодействие человека и орудий труда выражается содержанием труда и представляет собой состав трудовых функций -- совокупность выполняемых человеком действий.

В зависимости от роли человека в производственном процессе различают следующие функции: энергетическую, когда работник приводит в действие орудие труда; технологическую, когда работник соединяет предмет и орудие труда, непосредственно изменяя параметры предмета труда; контрольно-регулирующую, связанную с наблюдением и контролем за движением и изменением предмета труда, наладкой и регулировкой орудий труда и контролем за их функционированием; управленческую, связанную с подготовкой производства и реализацией производственного процесса.

Таким образом, существует определенная производственная обстановка, которая представляет собой взаимосвязанный комплекс факторов и элементов среды, окружающих человека в процессе труда и оказывающих влияние на его здоровье, величину энергетических затрат в целом и на выполнение конкретных действий, работоспособность и производительность, самочувствие и эмоциональное состояние.

В соответствии с классификацией НИИ Труда РФ все элементы производственной обстановки подразделяются на три группы: санитарно-гигиенические, определяемые эргономическими требованиями к орудиям труда в комплексе, включая природно-климатические условия внешней среды; эстетические, формирующие у человека отношение к трудовой деятельности на основе культуры производства, внешнего строения, выразительности и целостности композиции изделий, орудий труда и интерьеров и создающие для человека функциональный, психологический и бытовой комфорт; социально-психологические, определяемые социально-психологическим климатом в коллективе, дисциплиной труда, формой управления и объемом информации о результатах трудовой деятельности.

Соблюдение эргономических требований к орудиям труда и создание благоприятной производственной обстановки непосредственно ведет к более эффективному использованию рабочего времени, росту производительности труда. Одновременно образуется значительный социальный эффект, который, как правило, всегда больше, чем расчетная экономическая эффективность, благодаря повышению квалификации рабочих, снижению текучести кадров, увеличению содержательности труда, улучшению экологических ситуаций.

Анализ финансовой деятельности предприятия является основным инструментом совершенствования систем управления предприятием. Управления финансами предприятия одна из важнейших функций СУ и, как правило, внимание концентрируется на следующих направлениях:

- инвестиционное планирование в рамках проектов модернизации предприятия, открытия новых направлений деятельности;

- среднесрочное и текущее финансовое планирование (бюджетирование) в рамках года, квартала, месяца: формирование плана прибыли и убытков, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса предприятия; контроль их выполнения в течении периода и анализ исполнения по его завершении;

- управление задолженностью предприятия: планирование задолженности бюджетам различных уровней и внебюджетным уровней и внебюджетным фондам;

- установление и контроль лимитов возникновения и погашения кредиторской и дебиторской задолженностей;

- управление платежами, прогнозирование графиков поступлений денежных средств, установление регламента прохождения заявок на платежи, составление платежного календаря и оперативное управление текущими платежами.

С целью выработки финансовых оптимальных решений эти направления при исследовании СУ предприятия подвергаются аналитическим процедурам. В современном варианте аналитические процедуры реализуются в различных программных комплексах например, «Галактика».

1.4 ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МУНИЦИПАЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Муниципальное предприятие - это предприятие, собственником имущества которого является муниципальное образование. К муниципальным хозяйствующим субъектам относятся муниципальные унитарные предприятия (МУП). Унитарным предприятием называется коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Унитарными могут быть только государственные и муниципальные предприятия. Особенность управления предприятиями состоит в том, что муниципальное имущество, переданное им в управление, является неделимым, а их руководители обладают определенной степенью самостоятельности в управлении предприятиями [34, стр.12].

Муниципальные предприятия обеспечивают производство и реализацию значительной части муниципальных услуг в жилищно-коммунальных и торговых сферах, бытовом обслуживании, здравоохранении, культуры.

Наряду с общесистемными свойствами (целенаправленность, объектность, целостность, многоаспектность, иерархичность, динамичность, сложность), муниципальное предприятие обладает специфическими системными свойствами, обосновывающими необходимость применения системного подхода к управлению его функционированием:

- зависимость структуры муниципального предприятия от административной

подчиненности органам местного самоуправления;

- ограниченность функциональных взаимосвязей размерами муниципального

образования и подчиненность территориальным особенностям развития инфраструктуры;

- единообразие управленческих воздействий независимо от отраслевой

принадлежности муниципальных предприятий;

- размытость границ подсистем и элементов: экономические субъект

муниципального хозяйства участвуют в различных процессах экономической деятельности муниципального предприятия и являются составными частями внешней окружающей среды.

Формирование и деятельность муниципальных предприятий являются одним из необходимых условий для реализации основной функции местного самоуправления - заботы о каждом члене местного сообщества при наиболее эффективном использовании местных ресурсов.

Методы управления муниципальными предприятиями можно объединить в две основные группы: административные и экономические. В зависимости от организационно-правовой формы муниципального предприятия наблюдается преобладание одной группы методов над другой.

Для муниципальных предприятий, действующих на условиях оперативного управления, характерно использование административных методов органами местного самоуправления, к которым относятся заключение договоров по управлению муниципальным, имуществом, утверждение учредительных документов, назначение руководителя, утверждение плана основной деятельности, отчетности о хозяйственно-финансовой деятельности и т.д.

Для акционерных обществ с участием местной администрации органами местного самоуправления используются, в основном, экономические методы, которые состоят в распоряжении и управлении пакетом акций, принадлежащим муниципальному образованию (разработка стратегий развития, финансирование хозяйственной деятельности, предоставление дотаций, субсидий, налоговых кредитов и льгот и т.п.).

В то же время, для управления муниципальными унитарными предприятиями, действующими на праве хозяйственного ведения, используются экономические (установление ставки амортизационных отчислений и размера арендной платы, цен и тарифов на продукцию, размеров обязательных поставок для муниципальных нужд, нормативов распределения прибыли и т.п.). И, частично, административные методы (утверждение устава предприятий, отчетности о хозяйственно-финансовой деятельности, проведение ревизий и проверок, назначение руководителя). Поэтому такие предприятия представляют наибольший научный интерес в направлении исследования организационно- экономического механизма управления. Важнейшим условием развития муниципальных предприятий является усиление экономических методов управления, основанных на внедрении системы контрактации.

Современные тенденции развития муниципальных предприятий выявляются на основе разделения данных предприятий на три группы: предприятия по благоустройству жилого фонда, предприятия по благоустройству городских территорий и предприятия службы быта [39, стр. 96].

Для муниципальных предприятий первой группы определяющим фактором развития является размер и степень благоустройства жилого фонда, в то же время уровень развития жилого фонда зависит от интенсификации развития муниципальных предприятий. Для муниципальных предприятий второй группы - с одной стороны, количественная характеристика жилого фонда, уровень его благоустройства, порядок расположения на территории города, с другой, размеры и планировочные особенности жилых территорий в соответствии с архитектурным планом города. В отношении предприятий третьей группы определяющими факторами развития становятся общее положение в экономике страны, уровень жизни населения, его платежеспособность и другие экономические факторы.

В настоящее время основными тенденциями в муниципальной экономике являются интенсивное развитие муниципальных предприятий, трансформация их функций и диверсификация предоставляемых услуг. Основным сдерживающим фактором такого развития выступает недостаточная материальная обеспеченность населения как основного потребителя и выразителя экономических отношений. Здесь и необходимо непосредственное участие органов местного самоуправления, которые, имея информацию об уровне жизни населения и его бытовых запросах, могут способствовать развитию необходимых, социально-значимых видов услуг.

Методические особенности ценообразования на продукцию и услуги муниципальных предприятий, определяются специфическими признаками функционирования таких предприятий в современных условиях:

1) локальный монополизм;

2) финансовая зависимость от средств местного бюджета;

3) значительная инвестиционная нагрузка;

4) подотчетность руководителя предприятия органам местного самоуправления;

5) регулирование основных направлений производственной и финансовой

деятельности органами местного самоуправления.

Практика показывает, что большинство МУП пока продолжают неэффективно работать, производя услуги низкого качества, вызывают массу справедливых нареканий. К тому же муниципальные унитарные предприятия слабо заинтересованы в повышении эффективности своей работы, поскольку улучшение их финансовой деятельности приводит к сокращению дотаций их местного бюджета.

Согласно Гражданскому кодексу Российской Федерации, региональная или местная администрация принимает решения о создании, реорганизации и ликвидации предприятия; она назначает директора и утверждает устав предприятия. Субъект Федерации вправе принимать нормативные документы (решения, инструкции), регулирующие деятельность предприятия, например, регулировать тарифы для предприятий, считающихся естественными монополиями.

Тем не менее на практике органам власти субъекта Федерации недостает опыта в управлении предприятиями, и они не способны эффективно контролировать унитарные предприятия. В результате неадекватных контрактов на управление региональные и местные органы власти иногда не могут добиться практического исполнения документов или заставить директора унитарного предприятия соответствовать определенным требованиям.

В тоже время, право хозяйственного ведения лишает директоров унитарных предприятий как стимулов, так и полномочий принимать долгосрочные решения по развитию бизнеса, касающиеся структуры выпуска, инвестиций или продажи активов. На многих предприятиях неплатежи со стороны местных властей не позволяют менеджменту принимать на себя ответственность. Например, местная администрация может выступать в качестве собственника, основного потребителя и органа по регулированию цен, оставляя предприятию совсем небольшие возможности для принятия самостоятельных решений.

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.
Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании ее организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействий и т.д.

Речь идет, прежде всего, о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворениями, в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах. Все это требует от предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.

В широком смысле, задача состоит в том, чтобы выбрать ту систему, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Управление предприятием осуществляется на базе той организационной структуры, которая определяется предприятием самостоятельно. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Отсюда и внимание, которое руководители организаций должны уделять принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Современное управление производством в ЖКХ представляет собой не управление техникой, природными ресурсами или естественными процессами, а управление производственными коллективами, т.е. людьми. Воздействие на коллективы людей в процессе производства с целью координации и мобилизации их усилий на решение поставленных задач является содержанием управления производством, представляющим собой сложную систему. В нее входят: цели, принципы, методы и функции управления, кадры и техника управления и т.д. Работа по совершенствованию управления дает наибольший результат, когда все эти вопросы решаются комплексно.



2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МУП «СТЕКОЛЬНЫЙ - КОМЭНЕРГО»

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МУП «СТЕКОЛЬНЫЙ - КОМЭНЕРГО»

Муниципальное унитарное предприятие «Стекольный - комэнерго» Хасынского района Магаданской области создано в 2002 году в соответствии со ст. ФЗ РФ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях». Предприятие образовалось на основе уже действовавшего несколько десятилетий предприятия - МУП «Стекольненский завод», который был градообразующим предприятием и занимался различными видами деятельности (изготовлением стекла и стеклянной тары, теплоизоляционных матов, мебели, имелся цех по изготовлению хлебобулочных изделий, кафе, а так же завод являлся поставщиком всех видов жилищно - коммунальных услуг населению). Соответственно МУП «Стекольный -комэнерго» не было основано на основе нового оборудования, а получило «в наследство» устаревшие, изношенные здания, сооружения и механизмы.

...