Шляхи підвищення мотивації трудової діяльності персоналу підприємства (на прикладі ВАТ "Хмельпиво")

При вивченні економічного стану підприємства, було визначено, що дохід від реалізації продукції за аналізований період в 2006р. порівняно з 2005р. зріс на 47,5%, а в 2007 році в порівнянні з 2006 роком збільшився на 20,08%. Середньооблікова чисельність працівників залишалася незмінною протягом 2005 - 2006 рр., а в 2007 р. зросла на 1,5% (на 2 особи).

Середньорічна продуктивність праці на одного працівника становила в 2006 році 115,8 тис. грн., що на 47,52% більше в порівнянні з 2005 роком, а 2007 році продуктивність також збільшилася на 18,31%.

Середньомісячна заробітна плата одного працівника збільшується з кожним роком: в 2006 році - на 41,27%, в 2007 році - на 21,37%.

Собівартість реалізованої продукції також збільшується, що не досить позитивно, але це може відбуватися під впливом подорожчання сировини, збільшення кількості випущеної продукції. В 2006 році темп росту склав 26,26%, а в 2007 році - 16,23%.

Рентабельність доходу становить в 2005 році 33%, а в 2006 році - 42%, в 2007 році рентабельність доходу становила 44%. Отже бачимо, що рентабельність доходу з кожним роком збільшується.

Фондовіддача (інтенсивність використання основного капіталу) становила в 2006 році 1,6 грн., що на 28% більше за попередній рік, а в 2007 році - 1,81 грн., що більше на 13,13%.

Власний капітал в структурі капіталу підприємства складає 98,3%, 97,1%, 98,2% за 2005р., 2006р., 2007р. відповідно. З такої ситуації можна однозначно сказати, що підприємство не залежить від зовнішнього середовища, оскільки воно функціонує на власному капіталі.

Частка позикового капіталу підприємства в сумі валюти балансу становить в середньому 2%. Це при тому, що підприємство не має довгострокових зобов'язань, лише поточні зобов'язання. Аналіз оборотного капіталу показав, що найбільшу питому вагу замають грошові кошти та їх еквіваленти. Тобто, якщо аналізувати ліквідність підприємства, то воно за рахунок готівки може погасити свої поточні зобов'язання.

Чистий прибуток підприємства за 2006 рік зріс на 102,8% і становив 3571 тис. грн., в 2007 році прибуток зріс на 37,1% і склав 4897,5 тис. грн. також можна сказати, що чистий прибуток формується від операційної, звичайної та надзвичайної діяльності.

Темп зростання заробітної плати працівників з 2005 по 2007 рр. перевищує темп росту їх продуктивності праці на 2,3 % (100% - 97,7%). Це означає, що на даному підприємстві помітно підвищена преміювальна система оплати праці.

Отже, з проаналізованих даних можна сказати, що підприємство досить добре розвивається, основні показники його діяльності знаходяться на належному рівні, що сприяє його подальшому розвитку.

Розділ 3. Шляхи підвищення мотивації трудової діяльності персоналу ВАТ “Хмельпиво”

3.1 Напрямки удосконалення механізму стимулювання мотивації праці на ВАТ “Хмельпиво”

Створення високоефективної системи мотивації та стимулювання продуктивної праці є одним із напрямків розвитку управління сучасним підприємством. Перехід до ринкової системи господарювання передбачав відтворення стимулів до ефективної праці. Нові суспільно-виробничі відносини повинні розкрити потенціал кожної людини, оскільки, саме він визначатиме індивідуальний внесок кожного працюючого у кінцеві результати діяльності підприємства.

На сучасному етапі соціально-економічного розвитку нашої країни основним джерелом доходів, переважної більшості працюючих, залишається оплата праці. Рівень частки заробітної плати у загальній величині доходу працюючих певною мірою свідчить про ступінь мотивації до трудової діяльності. Зрозуміло, що зростання частки заробітної плати в структурі доходів посилює матеріальну мотивацію, відповідно, зниження - зменшує значення стимулюючої функції заробітної плати. Нажаль, в Україні відсутній зв'язок між працею та соціальним розвитком працівника. Тому, принципово важливим чинником побудови системи оплати праці є суспільно-ринкова оцінка результатів його праці [11, с. 15].

Формування ринкової системи стимулювання вимагає всебічної оцінки сучасного стану мотивації праці робітників підприємств різних форм власності. У країнах з розвинутою ринковою економікою на протязі багатьох років застосовуються різноманітні системи мотивації праці. Але ці системи по-різному впливають на ефективність праці, в залежності від того, на підприємствах з якою формою власності вони діють.

Отримати високі кінцеві результати від діяльності підприємств можливо лише при використанні механізму стимулювання мотивації до праці. Таким стимулом, зокрема, може виступати система преміювання працівників. Центральною ланкою будь-якої системи преміювання є показники, умови та розміри премій. При розробці преміальних систем, перш за все, необхідно визначити джерела виплати премій, категорії персоналу, що підлягають преміюванню, порядок та періодичність виплати премій. Особливу увагу слід приділити вибору показників та умов преміювання. Головними мають бути показники та умови, досягнення яких є вирішальним для виконання завдань, що стоять перед підприємством. Також можна преміювати і інші, менш значні, але теж важливі для підприємства досягнення.

Як показує досвід останніх років, на деяких підприємствах України існує система основних та додаткових показників преміювання. Виконання цих умов в цілому не є підставою для підвищення розміру премії. У разі невиконання основних умов преміювання премія не сплачується, а за невиконання додаткових умов премія сплачується лише частково. За такої системи премія збільшується лише у разі перевиконання як основних, так і додаткових умов преміювання. Необхідно зазначити, що згідно з психологічними дослідженнями, кількість показників і умов преміювання не повинна перевищувати чотирьох (оптимальна кількість - 2-3), тому що за їх великої кількості втрачається зв'язок системи преміювання з основними завданнями та результатами діяльності підприємства. До того ж зростає ймовірність невиконання цих показників та умов, що є демотивуючим фактором [40, c. 155].

Важливо, щоб показники та умови преміювання не суперечили один одному. Тобто, щоб вплив одних факторів на поліпшення окремих результатів діяльності не спричиняв погіршення інших показників. У випадках, коли суперечностей між умовами та показниками неможна уникнути, потрібно передбачити певні умови, які допоможуть узгодити різні інтереси.

До переліку працівників, що їх належить преміювати, слід включати тільки тих, результати діяльності яких можуть реально вплинути на підтримання вже досягнутих, або подальше поліпшення результатів діяльності підприємства. Під час планування періодичності виплати премій, необхідно брати до уваги особливості організації виробництва і умов праці, характер показників преміювання.

Як правило, на вітчизняних підприємствах робітників преміюють щомісячно. Саме така періодичність є найбільш прийнятною для виробничого персоналу, оскільки дає змогу оперативно оцінити результати діяльності цієї категорії персоналу. Однак для мотивування адміністративного персоналу більш прийнятною є щоквартальна система преміювання, оскільки показники заохочення можуть бути визначені, як правило, на основі квартальної звітності.

Проведений вибірковий аналіз діяльності підприємств країни, показав, що при формуванні преміальної системи слід дотримуватись деяких положень:

? премія не повинна нараховуватись за результати діяльності працівника, що є обов'язковими та оплачуються в межах постійної заробітної плати;

? виплата премій за мотивами не пов'язаними з роботою не може вважатися доцільною;

? незначне за розмірами, але широке за охопленням працівників та дуже часте преміювання перетворюється в стабільну форму виплат і втрачає свою мотиваційну дію.

Система преміювання повинна розроблятися власником підприємства, або вповноваженим ним органом та включатися до трудового договору як додаток. У зв'язку з нестабільністю умов господарювання підприємства у перехідному періоді, протягом року доцільно вносити зміни в певні параметри мотиваційної системи [41, с. 61].

В ринкових умовах для багатьох підприємств промисловості постали питання удосконалення систем матеріального стимулювання, оскільки існуючі системи, які використовуються на багатьох українських підприємствах, вже не відповідають сучасним вимогам. Вони не гнучкі, не наділені достатнім мотиваційним ефектом та слабко стимулюють підвищення продуктивності праці та конкурентоспроможності.

Суть вказаних проблем криється в застарілому підході до побудови систем оплати праці та недооцінюванні тієї ролі, яку повинна відігравати заробітна плата, як основний стимулюючий фактор підвищення ефективності виробництва, продуктивності праці, якості та конкурентоспроможності продукції в сучасних умовах господарювання.

Слід відзначити, що в багатьох країнах світу накопичено великий досвід в галузі матеріального стимулювання, але єдиного підходу, який був би універсальним та вирішував би всі проблеми, не знайдено. Можливо, універсального підходу і не може бути - кожне підприємство при створенні системи матеріального стимулювання повинно враховувати не тільки специфіку свого виробництва, етап свого розвитку та цілі діяльності, але й багато зовнішніх факторів.

На основі вивчення вітчизняного та зарубіжного досвіду можна запропонувати наступну класифікацію сучасних систем матеріального стимулювання:

1. Диференційовані системи матеріального стимулювання (які базуються на диференціації заробітку робітників). Під диференціацією заробітної плати розуміється встановлення її величини залежно від дії різних чинників (кваліфікації, складності праці та її умов, особистих здібностей, талантів, вкладу в кінцевий результат). З огляду на це, можна визначити такі види систем оплати праці на основі диференціації:

1.1. Системи оплати праці, засновані на використанні традиційної тарифної системи (жорсткої).

1.2. Системи оплати праці, засновані на використанні гнучкого підходу до визначення розміру заробітку.

Під гнучкими розуміються такі системи оплати праці, згідно до яких заробітна плата робітника може змінюватись залежно від зміни деяких факторів, які впливають на її розмір (якості праці, відношення до роботи, підвищення кваліфікаційного рівня тощо). При цьому, існують такі види гнучких систем оплати праці:

1.2.1. Гнучкі тарифні системи, які передбачають, що залежно від деяких визначених факторів змінюється тарифна частина заробітної плати.

1.2.2. Гнучкі преміальні системи, які передбачають, що "гнучко" змінюється преміальна частина заробітної плати, яка поставлена в залежність від кінцевих результатів роботи підприємства.

1.2.3. Гнучкі системи утворення джерел коштів на оплату праці (фондів оплати праці) в залежності від кінцевих показників діяльності підприємства.

2. Індивідуалізовані системи оплати праці:

2.1. Контрактна (диференціація за умовами найму).

2.2. Система довічного найму (Японія).

3. Синтезовані системи оплати праці (які включають елементи системи довічного найму та диференціації за кваліфікацією та кінцевими результатами роботи (Японія)).

Досвід зарубіжних країн в галузі матеріального стимулювання (США, ФРН, Італії, Данії та ін.) свідчить про стійку тенденцію до індивідуалізації заробітної плати, виходячи з особистих заслуг, ділових якостей та результатів праці кожного працівника та необхідності врахування цих факторів при визначенні заробітної плати за інших однакових умов (однакова робота, стаж, посада, кваліфікація тощо) [33, с. 196.].

Слід зауважити, що тарифна система заслуговує особливої уваги, оскільки вона є основою диференціації робіт в залежності від складності, а робітників - від рівня їх кваліфікації за розрядами тарифної сітки. Але в сучасних умовах традиційна тарифна система в її "жорсткій" формі вже не ефективна та потребує удосконалення, наприклад, шляхом забезпечення її гнучкості. Свідченням цього є досить ефективний досвід використання гнучких тарифних систем в промисловості Швеції та Франції [34, с. 186].

Такі системи можуть використовуватися підприємствами, які спрямовують свою діяльність на досягнення високого рівня конкурентоспроможності та ресурсозбереження. При їх побудові доцільно використовувати модель системи гнучкого фондоутворення на основі багаторівневої тарифної сітки, сутність якої полягає в наступному:

1) індивідуалізованому гнучкому підході до визначення тарифних ставок робітників;

2) можливості коригування тарифних ставок робітників в залежності від досягнутого рівня ефективності діяльності підприємства, який визначається економією від зниження витрат виробництва;

3) гнучкому механізмі утворення фонду оплати праці: від індивідуальних заробітних плат до загального фонду.

Такою системою передбачається можливість зміни тарифу в залежності від трудових досягнень колективу, можливостей підприємства та цілей, які стоять перед ним на певному етапі, а також індивідуальних здібностей кожного робітника. Заробіток робітника при цьому складається із трьох частин: основної заробітної плати; гарантованих законодавством надбавок та доплат; преміальних виплат за високі досягнення в роботі.

Визначення основної заробітної плати грунтується на застосуванні тарифної системи, яка включає багаторівневу тарифну сітку (з врахуванням особливостей підприємства), тарифні ставки, схеми посадових окладів та тарифно-кваліфікаційні характеристики. Основою багаторівневої тарифної сітки є наступне: визначені підприємством з урахуванням вимог галузевої угоди міжрозрядні коефіцієнти; мінімальна заробітна плата у розмірі, встановленому підприємством, але не менше передбаченого законодавством; рівні можливих варіацій тарифної ставки в межах відповідного розряду.

При цьому передбачається утворення таких рівнів - мінімального (гарантованого) рівня, який може бути фіксованим або плаваючим; базового рівня (фіксованого або плаваючого); розрахункового рівня (плаваючого, визначеного по відношенню до базового рівня); підвищеного рівня (плаваючого, визначеного пропорційно до розрахункового рівня).

Гарантований рівень тарифної сітки повинен забезпечувати мінімальний гарантований розмір заробітної плати, встановлений на підприємстві згідно до КЗпП України [3].

За базовий рівень тарифної сітки приймається рівень минулого періоду, який є основою для нарахування заробітної плати в розрахунковому періоді.

Розрахунковий рівень - це той, який одержано шляхом коригування базового рівня тарифних ставок в залежності від досягнутих змін в собівартості продукції (її зменшенні або збільшенні). Це обґрунтовується тим, що економія від зниження собівартості є джерелом коштів, які можливо спрямувати на додаткове стимулювання. У випадку фінансових ускладнень в роботі підприємства цей рівень може співпадати з гарантованим, або залишатись на рівні базового.

Коригування тарифних ставок відбувається за особливим механізмом, який враховує наступне: якщо у звітному періоді завдяки зусиллям колективу підрозділу (підприємства) досягнуто економію за рахунок зниження собівартості продукції, деяка визначена частина від одержаної економії пропорційно питомій вазізаробітної плати в структурі собівартості (або іншій частині), спрямовується на підвищення тарифної частини заробітної плати.

Розрахунковий рівень тарифних ставок є базою для визначення основної заробітної плати та всіх видів надбавок, доплат та інших виплат згідно до КЗпП України [3] та розрахунку премії, якщо це передбачено системою преміювання підприємства. Для наступного періоду розрахунковий рівень стає базовим, тобто використовується "плаваючий" (змінний) базовий рівень тарифної сітки.

Наведена тарифна сітка може мати трирівневу або чотирирівневу структуру (мінімальний, базовий, розрахунковий та підвищений рівні). Особливістю чотирирівневої тарифної сітки є можливість визначення підвищеного рівня тарифних ставок, виходячи з фінансових можливостей підприємства та бажаного рівня заохочення робітників.

Побудована таким чином багаторівнева тарифна сітка є основою індивідуалізації заробітної плати робітників, підвищення їх стимулів до праці та творчого розкриття трудового потенціалу. За такого її використання реалізується індивідуальний підхід до врахування вкладу кожного робітника в кінцеві результати діяльності підприємства.

Така система матеріального стимулювання буде також сприяти підвищенню ефективності діяльності підприємства, оскільки кошти від зниження собівартості продукції, які не використані на стимулювання, можуть бути спрямовані, наприклад, на освоєння та розробку нових видів продукції тощо. Якщо такої необхідності немає, то одержана економія є джерелом збільшення прибутку, або на цю величину можна знизити ціну на продукцію, що є одним із методів підвищення її конкурентоспроможності.

Для підвищення дієвості механізму матеріального стимулювання необхідно також удосконалити систему утворення фонду коштів на оплату праці. Вирішення цього питання можна досягти, створивши на підприємстві механізм формування та розподілу коштів на оплату праці, який буде враховувати вклад кожного підрозділу в кінцеві результати діяльності підприємства. Такий підхід до формування та розподілу коштів на оплату праці може пропонуватись підприємствам, які застосовують традиційні тарифні системи або використовуватись на базі розглянутої багаторівневої тарифної системи [69, c. 98]. За умов ринкової системи господарювання фонд оплати праці має формуватися "знизу - вгору", тобто від індивідуальних заробітних плат до загального розміру фонду. Тоді він відображатиме сумарні витрати підприємства на оплату праці в собівартості продукції. При цьому, власник підприємства буде вирішувати, які кошти на оплату праці він може виділити, зважаючи на вартість робочої сили на ринку праці, необхідність забезпечити конкурентоспроможність продукції на ринку товарів (послуг), рівень інфляції, державні, галузеві (регіональні) гарантії щодо оплати праці та інші чинники.

Використання запропонованого механізму формування коштів на оплату праці та їх розподіл між підрозділами, диференційоване визначення заробітку конкретних робітників з використанням багаторівневої тарифної сітки дає можливість поставити заробітну плату в залежність від кінцевих результатів діяльності підприємства (підрозділу) та вкладу кожного робітника в їх результати. Він мотивує працівників до реалізації трудового та творчого потенціалу, а отже, забезпечує досягнення основної мети - повернути заробітній платі її стимулюючу роль.

На основі дослідження особливостей мотивації праці персоналу на підприємствах доведено необхідність управління нею. Пропонуємо правила, дотримання яких дозволить організувати підприємству ефективне управління мотивацією праці.

Багато з провідних вітчизняних підприємств сформували високовмотивовані трудові колективи саме завдяки посиленій увазі з сторони керівництва до створення сучасної системи мотивації. Одним з таких підприємств є ВАТ “Хмельпиво”, яке успішно просувається до досягнення своєї стратегічної мети - стати конкурентоздатним елітним підприємством провідного класу. Система мотивації персоналу ВАТ “Хмельпиво” органічно поєднує матеріальні і моральні заохочення, але все ж таки потребує вдосконалення [25, с. 4-5].

Система нематеріального заохочення працівників ВАТ “Хмельпиво” включає такі основні елементи:

? трудове змагання і визнання заслуг;

? навчання і перепідготовку кадрів;

? розвиток і планування кар'єри;

? соціальний захист персоналу;

? корпоративну культуру як механізм, який інтегрує приведені вище складові.

На жаль, як показало дослідження, на багатьох вітчизняних підприємствах склалася ситуація коли працівникам пропонується достатньо широкий набір стимулів, проте він ними не сприймається. При цьому і працівники, і експерти мотивації праці, що привертаються до оцінки системи, дають їй негативні оцінки.

Так, наприклад, для оцінки дієвості системи мотивації праці у ВАТ “Хмельпиво” був проведений експертний опит. Як експерти виступали начальники структурних підрозділів і заступники директора. Ними було запропоновано оцінити вживані на підприємстві матеріальні і моральні стимули по пятибалльной шкалі (5 балів - максимальна результативність стимулу, 1 бал - мінімальна). Після проведення необхідних розрахунків стало очевидним, що вживана на підприємстві система мотивації не може бути визнана оптимальною. Система преміювання була, що не дивлячись на те, що діє, оцінена достатньо високо (4,3 балу), основна заробітна плата була оцінена нижчою кількістю балів (3,9), оскільки на думку експертів, при її нарахуванні часто має місце необ'єктивність оцінки праці. Низьку оцінку (3,5 балів) отримала і винагорода працівників за загальні річні підсумки роботи, оскільки фактично така винагорода працівникам практично не виплачується. Що стосується морального заохочення, то воно було оцінено ще меншою кількістю балів (від 3,6 до 2,2 залежно від виду заохочення). У такій ситуації доцільним є не тільки вдосконалення системи мотивації праці на підприємстві, але і організація управління нею. Необхідність управління мотивацією праці обумовлена тим, що саме мотивація персоналу, його відданість підприємству, направлена на високу самовіддачу є основою розкриття потенціалу людських ресурсів підприємства.

Кажучи про управління мотивацією праці, слід враховувати, що для різних категорій персоналу потреби, установки і цінності, що визначають їх відношення до роботи істотно розрізнятимуться. Якщо для рядових працівників на перший план виходить заробітна плата, умови праці, упевненість в завтрашньому дні, то для керівного складу важливішими є кар'єрні перспективи і можливості прояви самостійності в роботі. При управлінні мотивацією ефективним є комплексний підхід, що припускає використання максимально широкого набору засобів дії на мотивацію персоналу. Слід пам'ятати що не тільки гроші є мотивуючим чинником (іноді навіть виникають ситуації, коли гроші виступають засобом що руйнує трудову мотивацію). У зв'язку з цим при дії на мотивацію працівників доцільно використовувати також не грошові кошти. Для того, щоб вони використовувалися ефективно, необхідні наступні умови [16, с. 54]:

? готовність вищого керівництва підприємства в рамках тієї, що діє на підприємстві практики управління вибудовувати комплексну систему дії на мотивацію персоналу, що не обмежується лише системою матеріального стимулювання;

? наявність на підприємстві керівників, що широко використовують в своїй роботі не грошові методи дії на мотивацію підлеглих, здатних виступити як приклад для наслідування для інших;

? створення на підприємстві такої системи оцінки праці керівників, коли уміння керівника ефективно мотивувати підлеглих розглядається як одне з найважливіших показників якості управлінської праці, як ключова компетенція, якій повинен володіти кожен керівник;

? наявність на підприємстві системи навчання керівників роботі з персоналом орієнтованою на підвищення рівня знань в області психології управління в цілому і управління мотивацією працівників зокрема.

Незалежно від арсеналу вживаних засобів і прийомів мотивації необхідно враховувати певні правила управління нею. Психологічні правила управління мотивацією базуються на особливостях людської психіки, відображають накопичений управлінський досвід і забезпечують ефективність вживаних методів мотивації.

Найбільш важливі з цих правил можуть бути сформульовані таким чином [47, с.60]:

1. Позитивне підкріплення ефективніше і конструктивнее негативного, особливо в довгостроковій перспективі. Американський психолог Би. Ськіннер пише: “Людина, яка була покарана, не стає через це поводитися як і раніше, в кращому разі вона вчиться, як уникати покарання”. Позитивне підкріплення активно формує поведінку в бажаному напрямі, підвищує самооцінку, мотивує оволодіння новими навиками, збільшує ініціативність. Люди рідко вважають, що їх покарали справедливо, тому в довгостроковому аспекті негативне підкріплення викликає відкрите або прихований опір.

2. Непередбачувані і нерегулярні заохочення стимулюють краще, ніж очікувані і прогнозовані. Люди швидко звикають до системи стимулювання, що склалася. Якщо заохочення стає очікуваним, воно швидко втрачає свою мотивуючу силу - людина просто перестає реагувати на нього. Більш того, відсутність очікуваного заохочення сприйматиметься як несправедливість. Отже, замість стимулюючого наступає гальмуючий ефект. Яскравим прикладом дії даного правила є широке застосовування в попередні роки в нашій країні система “прогресивок”, коли за виконання плану підприємством всі його працівники отримували певну надбавку до заробітної плати. Оскільки план виконувався практично завжди, дана надбавка розглядалася як складова частина заробітної плати і мало стимулювала працівників. Її ж рідкісну відсутність викликала незадоволеність серед працівників.

3. Заохочення повинне бути конкретним і невідкладним, чим більше часовий інтервал, тим менше ефект. Людині повинно бути здійснено точно відомо, за що конкретно відбулося заохочення.

4. Великі і рідко кому нагороди, що дістаються, зазвичай викликають заздрість, невеликі і часті задоволення. Свої досягнення люди переважно оцінюють шляхом порівняння з результатами інших, а не за абсолютними показниками. Різниця між власним заробітком і заробітком колеги є часом стійкішим чинником задоволеності, чим сам заробіток. Високі, що рідко кому дістаються нагороди, бентежать решту співробітників, всіх тих, хто їх не отримав. Вони викликають напруженість серед персоналу, приводять до погіршення взаємин. В той же час невеликі, часто і багатьма отримувані заохочення надають позитивну дію на індивіда і колектив в цілому.

Враховуючи все вищевикладене, в управлінні мотивацією праці можна виділити 3 основних складових:

? встановлення вимог до керівного складу (якими знаннями і навиками, у тому числі і по питанням мотивації праці, повинні володіти керівники) і розробка інструментарію для оцінки відповідності працівника посаді (наприклад, використання процедури щорічної оцінки роботи керівників);

? облік дії чинників, що визначають мотивацію праці працівників підприємства. Починати управляти мотивацією слід із з'ясування найбільш “шкідливих” чинників, що демотивують персонал. Після цього слід намітити першочергові кроки по усуненню цих демотиваторів або хоч частково їх компенсувати;

? проведення постійного моніторингу рівня мотивації персоналу не рідше ніж раз на рік. Не можливо управляти процесом не маючи каналу зворотного зв'язку, що забезпечує інформацію про дієвість заходів в сфері мотивації праці.

Кінцевим результатом управління мотивацією повинне стати формування на підприємстві системи мотивації, яка була б ефективна і для підприємства і сприймалася працівниками. Для досягнення цій меті необхідно дотримувати ряд вимог, основні з яких приведені на рис. 3.1.



Рис. 3.1 Вимоги до побудови системи мотивації, які необхідно дотримувати при управлінні мотивацією праці на підприємстві

Таким чином, організація на підприємстві управління мотивацією праці на основі запропонованих рекомендацій забезпечить підвищення вмотивованості співробітників в досягненні більш високих індивідуальних і колективних результатах праці, що дозволить оптимізувати результати виробничо-господарській діяльності підприємства в цілому.

3.2 Нематеріальне стимулювання як засіб покращення стану мотивації на підприємстві

Головною метою, що спонукає людину до праці є потреба в одержанні коштів для задоволення своїх інтересів. Усвідомлена потреба перетворюється у свідому мету, що визначає поведінку працівника, його трудову активність. Хоча праця в Україні на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі (що залежить від рівня життя), після якої гроші стануть умовою нормального життя, збереження людської гідності. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити потреби у творчості, досягненні успіхів та інші.

Під моральним стимулюванням працівників слід розуміти соціально-правовий інструмент формування поведінки працівників шляхом встановлення для вже наділених правами і обов'язками працівників додаткових позитивних наслідків поведінки у вигляді задоволення духовних потреб, що носять моральний характер.

Основними нематеріальними засобами підтримання високої трудової активності є створення сприятливих умов праці, нормального психологічного клімату, переконання, сила прикладу, моральні заохочення.

У правових нормах різного рівня (від централізованих до локальних) встановлена система стимулювання праці: види заохочень, підстави для заохочення і порядок їх застосування. Заохочення за видами поділяються на моральні й матеріальні, на індивідуальні та колективні. До моральних відносяться такі заохочення, які не пов'язані з виплатою грошей, наданням послуг, продукції, подарунків. Моральне заохочення працівників можна визначити як закріплені нормами трудового права засоби морального визнання працівників та трудових колективів за досягнення високих результатів праці [6, c. 126].

У відповідності до ст. 143 КЗпП України до працівників підприємств, установ, організацій можуть застосовуватися будь-які заохочення, які містяться в затверджених трудовими колективами правилах внутрішнього трудового розпорядку. Тобто питання заохочення цілком віднесені до сфери локального правового регулювання. У правилах внутрішнього трудового розпорядку підприємства встановлюються певні види морального та матеріального заохочення, в інших локальних актах - положеннях про преміювання передбачаються показники (підстави), досягнення яких дає право на відповідний вид матеріального або морального заохочення, умови позбавлення заохочення [3].

Як засвідчує практика, основними видами морального заохочення є: оголошення подяки, нагородження Почесною грамотою, занесення прізвища працівника до Книги пошани, поміщення фотографії працівника на Дошку пошани, до Галереї Трудової Слави, присвоєння почесних звань тощо. Локальні акти підприємств передбачають, наприклад, такі моральні заохочення, як присвоєння почесного звання "Відмінник якості" з врученням власного тавра і переведенням на самоконтроль, присвоєння почесного звання "Кращий за професією", "Майстер - золоті руки", вручення листів подяки сім'ям працівників - відмінників якості праці, присвоєння звання "Кращий цех за якістю".

Отже, можемо виділити три групи заходів морального стимулювання.

Перша група пов'язана з публічним визнанням заслуг працівника. До цієї групи можна віднести нагородження похвальними листами, грамотами, іншими документами, видачу позитивних рекомендацій, занесення в Книгу Пошани, на Дошку Пошани, усне оголошення подяки, нагородження почесними званнями, почесними знаками, орденами, медалями тощо.

Друга група заходів морального стимулювання несе в собі елементи статусного стимулювання, яке необхідно розуміти як комплекс заходів, що позитивно підкріплюють у працівника відчуття приналежності до підприємства (установи, організації). До цієї групи відноситься видача працівникам фірмового одягу, відзнак, впровадження кодексів честі, кодексів працівника підприємства (установи, організації), проведення загальних урочистих заходів в робочий час, наприклад, з нагоди дня народження підприємства (установи, організації).

До третьої групи заходів морального стимулювання відносяться такі, які, будучи за своєю сутністю засобами задоволення духовних потреб, потреб у визнанні цінності особи, в пошані, пов'язані із набуттям працівником певних матеріальних благ. Це - оголошення працівнику подяки з грошовим заохоченням, заохочення духовного розвитку працівника, наприклад, шляхом доплат за відвідини театру і інших культурно-виховних закладів.

Є підприємства, які запозичили західну модель організації морального заохочення і в локальних положеннях встановили різні рівні морального заохочення залежно від такого показника, як стаж бездефектної роботи на підприємстві, кожному рівню відповідає відповідна форма морального заохочення, послідовно, у міру зростання морального авторитету. Працівники, які успішно і сумлінно виконують свої трудові обов'язки, мають переваги і пільги в галузі соціально-культурного і житлово-побутового обслуговування. Таким працівникам має надаватися перевага при просуванні по роботі.

Одним із напрямків поліпшення мотивації трудової діяльності є удосконалення організації праці. Він містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці [6, c. 128].

Постановка цілей припускає, що правильно поставлена мета шляхом формування орієнтації на її досягнення виконує мотивуючу роль для працівника. Розширення трудових функцій передбачає внесення різноманітності в роботу персоналу, тобто збільшення числа операцій, виконуваних одним працівником. Як наслідок, подовжується робочий цикл у кожного працівника, зростає інтенсивність праці. Застосування даного методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і власного їх бажання розширити коло своєї діяльності. В іншому разі це може привести до різкого опору з боку працівників.

Збагачення праці має на увазі надання людині такої роботи, що давала б можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення до її обов'язків деяких функцій планування і контролю за якістю основної, а іноді і суміжної продукції. Даний метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.

Поліпшення умов праці - найгостріша проблема сьогодення. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечують несприятливі умови трудового середовища. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, але і мотивом, що спонукує трудитися з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком продуктивності праці і його ефективності [6, c. 130].

Також до неекономічних методів мотивації можна віднести різні групи методів, які можуть забезпечити додаткові стимули, які б підвищили вмотивованість працівника.

Цю групу методів складають конкретні організаційні і моральні чинники мотивації, які часто переплітаються з конкретними економічними чинниками мотивації і обумовлюють один одного. До організаційних методів мотивації відноситься мотивація цілями, збагаченням роботи і участю в справах фірми.

Успіх мотивації зумовлюється комплексним підходом до неї, заснованим на глибокому всесторонньому вивченні в організації і мотиваційній структурі поведінки її персоналу, розумінні і підборі інструментів і методів, за допомогою яких можна вирішувати конкретні задачі підприємства.

Мотиваційні цілі засновані на тому, що великі, важливі і цікаві цілі захоплюють людей, будять в них дух боротьби, змагання, прагнення до досягнення високих результатів.

Мотивація участю в справах фірми припускає надання працівникам права голосу при вирішенні певних проблем (в основному соціального характеру), залучення їх в процес колективної творчості, консультування з ними із спеціальних питань, реальне делегування їм має рацію і відповідальності.

Мотивація збагаченням праці полягає в наданні людям змістовнішої, важливішої, цікавішої, різноманітнішої, соціально значущої роботи, з широкими перспективами професійного і посадового зростання; вона припускає широкий контроль над ресурсами і умовами власної праці.

До моральних способів мотивації відноситься визнання, яке може бути особистим і публічним. Суть особистого визнання, яке в Україні ще не розповсюдилося, полягає в тому, що працівників, що особливо відрізнилися, згадують в спеціальних доповідях вищому керівництву фірми або особисто представляють йому, вони отримують право підпису відповідальних документів, в розробці яких брали участь, їх персонально поздоровляє дирекція з нагоди свят або сімейних дат.

Публічне визнання відоме краще; воно припускає інформування про досягнення працівників в багатотиражках, на спеціальних стендах, "дошках пошани", нагородження тих, що особливо відрізнилися почесними знаками, грамотами, внесення їх імен до спеціальних книг фірми. Часто публічне визнання супроводжується такими заходами економічного характеру, як нагородження, премії, туристичні поїздки, стажування.

Уява про роль різних способів мотивації для деяких категорій працівників можна отримати із складеної С. Викерстаффом та В. Герчиковим табл. 3.1 [61, с. 330].

Таблиця 3.1 Способи мотивації по категоріям працівників

Ранг	Способи мотивації по категоріям працівників
	Менеджери	Спеціалісти	Службовці
1	Оплата та премії	Просування по службі	Оплата та премії
2	Просування по службі	Оплата праці	Просування по службі
3	Авторитет	Важкі задачі	Самостійність
4	Гордість	Нова кваліфікація	Повага
5	Важкі задачі	Самостійність	Безпека праці

Специфічними формами морального стимулювання є похвала і критика, що мають велике значення під час оцінної бесіди. Похвала повинна слідувати за будь-якими гідними діями підлеглих, навіть самими незначними, але обов'язково конкретними, сприяючими досягненню мети фірми. Це забезпечить її регулярність, послідовність. В той же час похвала повинна бути дозованою, грунтуватися на принципі контрасту, що передбачає певні перерви, бо при дуже частому її повторенні вона перестає бути дієвою. Відсутність похвали, особливо за ефективну роботу, демотивує як і незаслужена похвала або похвала з "подвійним дном", тому для похвали бажано мати об'єктивні критерії, що хоч і не афішуються.

За негативні дії підлеглі і керівники можуть піддаватися критиці, тобто негативній думці з боку тих, що оточують, що розкриває недоліки і упущення в роботі [45, c. 331].

Критика залежить від ситуації і може виявлятися в різних формах: безособово (без імен і прізвищ); з докором в тому, що людина підвела інших; з висловом заклопотаності з приводу стану справ у критикованої особи; з жалем, співпереживанням; із здивуванням, іронією, натяком, попередженням, побоюванням, вимогою, викликом. Але основна вимога - конструктивність.

Конструктивна критика направлена на те, щоб не тільки виявити недоліки в роботі співробітника і стимулювати його до роботи над їх усуненням, але і надати йому допомогу. Тому потрібно дотримуватися певних правил. Перш за все критикувати працівника слід в доброзичливій формі, що створюється за рахунок ослаблення звинувачувального акценту, внесення елементів самокритики, похвали критикованого, шанобливого відношення до його особи (критикуються тільки вчинки), вислови побажань в непрямій формі, без наполягання на своїй точці зору, аргументованості не можна вимагати від нього визнання своїх помилок і правоти того, що критикує. Висловлювати критичні зауваження краще наодинці, підкреслюючи, що відмічені недоліки легко усунені. Критиковані не повинні ображатися на критику, але одночасно за наявності необхідних аргументів можуть по діловому захищатися, проте визнавши справедливі докори і пообіцявши виправити помилки [63, c. 182].

На закінчення зупинимося ще на одній формі мотивації, яка, по суті, об'єднує попередні, - просуванні на посаді. Воно дає і вищу заробітну плату (економічний мотив), і цікавішу і змістовнішу роботу (організаційний мотив), а також відображає заслуги і авторитет особи (моральний мотив).

В той же час цей спосіб мотивації з ряду причин обмежений - перш за все кількістю посад. Крім того, не всі люди здатні і бажають керувати.

3.3 Спеціальна частина

В економічних дослідженнях часто вирішують завдання виявлення факторів, що визначають рівень і динаміку економічного процесу. Для достовірного відображення об'єктивно існуючих в економіці процесів необхідно виявити істотні взаємозв'язки й не тільки виявити, але й дати їм кількісну оцінку.

Це вимагає розкриття причинних залежностей. Під причинною залежністю розуміється такий зв'язок між процесами, коли зміна одного з них є слідством зміни іншого [53].

Тому актуальним є вивчення зв'язку між економічними процесами для подальшого покращення динаміки розвитку цих процесів. Таку задачу найчастіше вирішують методами кореляційного аналізу.

Економічні дані майже завжди представлені у вигляді таблиць. Числові дані, що містяться в таблицях, звичайно мають між собою явні (відомі) або неявні (сховані) зв'язки [80].

Явно зв'язані показники, які отримані методами прямого рахунку, тобто обчислені по заздалегідь відомих формулах.

Зв'язки ж другого типу (неявні) заздалегідь невідомі. Однак необхідно вміти пояснювати й пророкувати (прогнозувати) складні явища для того, щоб управляти ними. Тому фахівці за допомогою спостережень прагнуть виявити сховані залежності й виразити їх у вигляді формул, тобто математично змоделювати явища або процеси. Одну з таких можливостей надає кореляційно-регресійний аналіз [23].

Взаємозв'язок між змінними необхідно охарактеризувати чисельно. Для цього за методом кореляційного аналізу вводиться коефіцієнт кореляції.

Спочатку розраховуються середні значення для кожного параметра. Після чого розраховується коефіцієнт кореляції [66].

Кореляція - це зв'язок, співвідношення між об'єктивно існуючими явищами і процесами у природі та суспільстві [38, с.30].

Одночинникові коефіцієнти кореляції та рівняння регресії дозволяють вивчити вплив одного чинника на результативну ознаку, а відповідно множинні коефіцієнти та рівняння - багатьох чинників.

Коефіцієнт кореляції -- характеристика ступеня взаємозв'язку між двома співзалежними ознаками (наборами тестових балів чи іншими видами оцінювання):

(3.1)

де cov(x,y) - коефіцієнт коваріації між х та у;

var(x) - дисперсія змінної х;

var(у) - дисперсія змінної у.

Коефіцієнт кореляції r змінюється від -1 до 1. Якщо коефіцієнт кореляції перебуває в інтервалі -1 ? r ?0, то між величинами Х и Y існує зворотний кореляційний зв'язок. Якщо між величинами існує прямий кореляційний зв'язок, то коефіцієнт кореляції перебуває в інтервалі 0 ? r ?1.

Слід зазначити, що значення коефіцієнта кореляції не залежить від одиниць виміру й вибору початку відліку. Це означає, що якщо змінні Х и Y зменшити (збільшити) в K раз або на те саме число С, то коефіцієнт кореляції не зміниться

Для здійснення кореляційно-регресійного аналізу відобразимо показники в табл. 3.2.

Таблиця 3.2 Зведена таблиця показників для здійснення кореляційного аналізу середнього динної продуктивності праці працівника та середньомісячної заробітної плати

Роки	Собівартість	Доход (виручка) від реалізації продукції, робіт та послуг	Фондовіддача	Середньорічна вартість основних фондів	Середньогодинна продуктивність праці	Середньомісячна заробітна плата	Витрати на 1 грн. товарної продукції
2004	5288,8	9504,7	1,19	7985,4	36,27	870,63	0,56
2005	6923,8	10287,6	1,25	8215,5	42,53	987,97	0,67
2006	8742,1	15174,1	1,6	9443,4	60,7	1395,74	0,57
2007	10160,7	18222,2	1,81	10063,05	73,49	1693,86	0,56
2008					93,867	2153,71
2009					116,645	2667,73
2010					142,688	3255,44

Розрахувавши коефіцієнти кореляції для усіх даних показників ми отримали наступні результати (додаток Я, табл. 3.2, табл. 3.3):

сильний прямий зв'язок спостерігається між такими парами показників як:

? середньомісячна заробітна плата та дохід від реалізації продукції - 0,998515141;

? середньомісячна заробітна плата та фондовіддача - 0,998524828;

? середньомісячна заробітна плата та середньорічна вартість основних фондів - 0,997013082;

? середньомісячна заробітна плата та собівартість - 0,980759726;

? середньомісячна заробітна плата та середнього динна продуктивність праці - 0,999612866;

? дохід від реалізованої продукції та фондовіддача - 0,999934644;

? дохід від реалізованої продукції та середньорічна вартість основних фондів - 0,998718276;

? дохід від реалізованої продукції та собівартість - 0,970682963;

? дохід від реалізованої продукції та середнього динна продуктивність праці - 0,997273052;

? фондовіддача та середньорічна вартість основних фондів - 0,999219978;

? фондовіддача та середнього динна продуктивність праці - 0,997565032;

? фондовіддача та собівартість - 0,972207879;

? середньорічна вартість основних фондів та середнього динна продуктивність праці - 0,996867358;

? середньорічна вартість основних фондів та собівартість - 0,974343456;

? собівартість та середнього динна продуктивність праці - 0,985490792;

обернений зв'язок спостерігається між показниками:

? витрато місткість та собівартість - (-0,247469810);

? витрато місткість та дохід від реалізації продукції - (-0,470522342);

? витрато місткість та фондовіддача - (-0,466080252);

? витрато місткість та середньорічна вартість основних фондів - (-0,458815724);

? витрато місткість та середнього динна продуктивність праці - (-0,404126702);

? витрато місткість та середньомісячна заробітна плата - (-0,423921703).

В наш час економіка грає велику роль в житті людини, тому необхідно вміти обробляти й аналізувати інформацію про соціально-економічні явища й процеси. Кореляційний аналіз виявляє зв'язок між факторами, що дуже важливо для економічного аналізу.

Ефективним і складним способом виявлення основної тенденції є аналітичне вирівнювання. Щоб прослідкувати основну тенденцію зміни доходу від реалізації продукції, використовуємо аналітичне вирівнювання. Рівні ряду динаміки розглядаються як функція часу:

Ух = f(x), (3.2)

де х - 0, 1, 2, 3, …, n - змінна часу;

Yxt - теоретичні рівні ряду (розрахункові рівні ряду).

Для даного підприємства рівняння прогнозу величини доходу від реалізації продукції наступне:

Ух = 1,6325х2 + 4,8205 х + 28,953

На графіку розраховано величину достовірності апроксимації R2: R2 = =0,9984, що свідчить про достовірність отриманої моделі. Всі розрахунки і побудова рисунку була здійснена за допомогою пакету аналізу. Графічно результати розрахунків представлено на рис. 3.2.

Рівняння залежностей - статистичний метод аналізу причинних взаємозв'язків економічних явищ і процесів.

Метод статистичних рівнянь залежностей дозволяє зробити аналіз параметрів і оцінок одночинникової (лінійної та нелінійної) залежності, моделювання і прогнозування явищ і процесів в економіці, природничих науках, медицині, техніці.

Рис. 3.2 Прогнозування середнього динної продуктивності праці за допомогою лінії тренду

Цей метод призначений для підбору найкращого рівняння одночинникової залежності та подальшого моделювання і прогнозування на основі вихідних даних варіаційних або динамічних рядів. Що в свою чергу дозволяє здійснювати вибір найкращої функції одночинникової залежності, графічного її зображення та на цій основі здійснення моделювання і прогнозування.

На відміну від математичного методу кореляційного і регресійного аналізу, основою якого є лінійна алгебра, застосування методу статистичних рівнянь залежностей ґрунтується на обчислені коефіцієнтів порівняння, які визначають через відношення окремих значень однойменної ознаки до його мінімального або максимального рівня [39, с.116].

На основі коефіцієнтів порівняння результативної та факторної ознак розраховують параметр рівняння залежності.

Використовуючи дану програму було визначено найбільш прийнятну одночинникову залежність між середньомісячною заробітною платою та середнього динною продуктивністю праці.

Факторна ознака (середнього динна продуктивність праці) була обрана за результатами розрахунків коефіцієнтів парної кореляції (додаток Я 1).

В результаті було визначено, що найбільш допустимими є дві залежності:

? лінійний прямий одночинниковий зв'язок як при зменшенні як чинникової, так і результативної ознак (додаток Я 3);

? парабола (додаток Я 4).

Параметри та критерії одночинникової залежності зведені в додатку Я 2.

При даних залежностях:

? коефіцієнт стійкості зв'язку - 0,981711;

? коефіцієнт кореляції - 0,999846;

? індекс кореляції - 0,999833.

Використовуючи рівняння залежностей можна спрогнозувати зміну величини фонду оплати праці при зміні величини середньогодинної продуктивності праці.

Результати розрахунків зобразимо по показнику середньомісячної заробітної плати на рис. 3.3.

Рис. 3.3 Прогнозування величини середньої заробітної плати працівника

З рис. 3.3 бачимо, що прогнозування робилося для 2008 - 2010 рр. Як бачимо, що при збільшенні середнього динної продуктивності праці (рис. 3.2), середня заробітна плата працівника також збільшується.

Отже, за допомогою статистичного дослідження залежності змінних, а саме: кореляційно-регресійного аналізу, методу статистичних рівнянь залежностей та лінії тренду можна визначити сутінь впливу одного фактору на інший, спрогнозувати показники на наступні роки, визначити одночинникову залежність між факторами та найкращі функції.

Висновки до розділу 3

Піднесення українських підприємств повинне відбуватись на фоні активізації мотиваційних процесів та удосконалення системи стимулювання праці у сфері виробництва. Належна оплата і стимулювання праці персоналу є одним із основних засобів підвищення продуктивності праці, ефективності виробництва і прибутковості промислових підприємств.

На сьогодні в Україні рівень стимулювання праці персоналу на підприємствах не є задовільним. Через те необхідна розробка конкретних дієвих заходів щодо активізації ролі мотивації і стимулювання персоналу в процесі виробництва. Основний їх напрям полягає в наданні працівникам можливостей задовольняти потреби самовиразу, самооцінки, самореалізації і професійного зростання, отримувати справедливу винагороду за працю, працювати у сприятливих для здоров'я умовах і комфортній психологічній атмосфері тощо.

Таким чином, мотивація на сучасному етапі є важливим стимулом підвищення продуктивності праці на підприємствах. Вона обумовлюється станом освітнього рівня, ефективною системою оплати праці, можливістю просування по службовій драбині, формуванням трудового менталітету та іншими її складовими.

Важливим елементом системи мотивування працівників підприємства є оцінка ефективності їх оплати праці та матеріального стимулювання. Пропонуємо участь працівників у прибутках підприємства, оскільки даний метод найбільше мотивує працівників до продуктивної та якісної праці. Також доцільно створити на підприємстві компенсаційний фонд, що сприятиме впевненості працівників у своїх доходах, і який буде збільшуватися із збільшенням прибутковості підприємства. Також це буде сприятиме захисту інтересів внутрішніх інвесторів, підтримці належного рівня ліквідності поточних активів і їх доходності. Однією з головних складових мотивації персоналу є моральне стимулювання, що досить змістовно впливає на мотивування працівників.

висновки

Проведено дослідження мотивації трудової діяльності персоналу на прикладі Відкритого акціонерного товариства “Хмельпиво”.

В першому розділі “Мотивація персоналу та мотиваційний процес: сучасне розуміння ” основні результати дослідження такі.

1. Визначено, що в економічній літературі поняття “мотивація персоналу” трактується неоднаково:

? мотивація - це свідоме прагнення до певного типу задоволення потреб, до успіху;

...