Система управления производственным персоналом организации на примере ООО "Акватория"

Только при нём организация имеет реальную возможность поддерживать и развивать свою производственную мощность, создавать достаточные запасы товарно-материальных ценностей для обеспечения бесперебойности производственного процесса, своевременно выплачивать зарплату и расплачиваться с поставщиками, субподрядными организациями, кредиторами, бюджетом и т.п.

В условиях рынка значение финансового состояния превращается из формального момента в определяющий деятельность строительной организации [14].

Основные показатели деятельности ООО "Терминал" в динамике представлены в табл.5 по данным Баланса и Отчета о прибылях и убытках (Приложение 5).

Таблица 5. Основные экономические показатели деятельности ООО "Терминал" в динамике

Наименование показателя	Годы
	2006	2007	2008	Изменения
				2007- 2006	2008- 2007
Всего выручка, тыс. руб. (форма № 2)	98827,0	107665,0	84952,0	8838,0	-22713,0
Полная себестоимость продукции, тыс. руб. (форма № 2)	75272,7	83705,4	65894	8432,7	-17811,4
Валовая прибыль, тыс. руб. (форма № 2), (стр.1 - стр.2)	23554,3	23959,6	19058,0	405,3	-4901,6
Управленческие расходы, тыс. руб. (форма № 2)	1429,0	1203,7	1074,6	551,3	-159,6
Коммерческие расходы, тыс. руб. (форма № 2),	1612,0	1643,3	1483,7	-225,3	-129,1
Прибыль от продаж, тыс. руб. (форма № 2),	20513,3	21112,6	16499,7	599,3	-4612,9
Прибыль до налогообложения, тыс. руб. (форма № 2)	14228,3	14681,0	12907,0	14228,3	-1774,0
Чистая прибыль (форма № 2)	10813,5	11157,6	9809,3	344,1	-1348,2
Стоимость имущества, тыс. руб.	1739,144	8818,914	16644,147	507,1	188,7
Первоначальная стоимость основных фондов, тыс. руб. (Форма № 1, стр.110+111)	442,875	4201,000	6216,610	948,6	148,0
Остаточная стоимость основных фондов, (Форма № 1, стр.120)	408,00	3209,13	4834,2	786,6	150,6
Фондоотдача (выручка /ОФ), руб. /руб.	9,72	7,58	9,36	78,0	123,5
Фондоемкость (ОФ/выручка), руб. /руб.	0,10	0,13	0,11	130,0	84,6
Стоимость оборотных средств, тыс. руб. (Форма № 1, стр.110)	1296,269	4617,914	10427,537	356,2	225,8
Коэффициент оборачиваемости	3,32	6,89	5,58	207,5	81,0
Длительность одного оборота, дн.	110	53	65	48,2	122,6
Численность персонала, чел.	18	32	36	177,8	112,5
Фонд заработной платы, тыс. руб.	223,974	395,020	315,230	176,4	79,8
Среднемесячная зарплата работника, тыс. руб.	12,443	12,344	8,756	99,2	70,9
Производительность (месячная выработка продукции в расчете на 1 работающего), тыс. руб.	19,94	82,88	134,696	415,6	162,5
Затраты на 1 рубль товарной продукции	0,832	0,818	0,81	98,3	99,0

По данным Баланса и Отчета о прибылях и убытках ООО "Терминал" исследована структура имущества ООО "Терминал" и источники их формирования, которая представлена на Рис.6.

Рис.6. Структура имущества ООО "Терминал"

Стоимость имущества анализируемой организации увеличилась в 4,3 раза (39117,0/9113,0). Рост активов наблюдается ежегодно, при этом темпы их роста постоянно увеличиваются:

прирост активов в 2008 году по отношению к 2007 году составил + 165,5% или + 28970,0 руб.;

прирост активов в 2007 году по отношению к 2006 году составил +104,36% (+17328,7 тыс. руб.).

Значительный рост активов ООО "Терминал" наблюдается, как за счет внеоборотных, так и оборотных активов. При этом доля внеоборотных активов в структуре баланса имеет тенденцию к повышению с 13,0% на 1 января 2006 года до 31,1% на 1 января 2008 года.

Доля оборотных активов в структуре баланса наоборот имеет тенденцию к снижению с 87,0% на 1 января 2007 года до 68,9% на 1 января 2008 года. При этом анализ активов предприятия показал, что на протяжении всего анализируемого периода основными составляющими внеоборотных активов является статья "Незавершенное строительство", а в оборотных активах - статья "Запасы" (на 1 января 2006 года - 48,8%, на 1 января 2007 года - 46,7%, на 1 января 2008 года - 47,7%).

За анализируемый период произошел значительный рост дебиторской задолженности в структуре активов предприятия с 0,0% (2006 год) до 11,1% (2008 год) или на 6281 тыс. руб. за два анализируемых года. При этом хорошим показателем является то, что в дебиторской задолженности отсутствует просроченная дебиторская задолженность (Рис.7).

Рис.7. Динамика дебиторской задолженности

К сожалению, увеличение дебиторской задолженности ухудшает финансовое состояние строительной организации, хотя она и относится к быстроликвидным активам, но при изменении финансового положения должника может создать трудности организации в ее быстром погашении.

Значительный удельный вес дебиторской задолженности в составе имущества и обязательств определяет их значимость в оценке финансового состояния организации [23, с.21].

Анализ данных Баланса показывает, что наблюдается тенденция к снижению наиболее ликвидных текущих активов "Денежные средства" с 35,9% на начало 2006 года до 7,9% на начало 2008 года, хотя в абсолютном выражении за два анализируемых года статься "Денежные средства" выросла на + 742 тыс. руб.

Рост внеоборотных активов составил в абсолютном выражении 16294,7 тыс. руб. (8838,7+ 7456,0) за 2 года. При этом рост оборотных активов составил в абсолютном выражении 46298,7 тыс. руб. (17328,7+ 28970,0) за 2 года, что в 2, 84 раза превышает рост внеоборотных активов за аналогичный период. Это свидетельствует о повышении доли более ликвидных активов в структуре баланса.

В ООО "Терминал" наблюдается повышение значения коэффициента соотношения оборотных и внеоборотных активов на 1 января 2008 по сравнению со значением коэффициента на 1 января 2007 года, что также свидетельствует о тенденции повышения финансовой устойчивости анализируемой организации (табл.6).

Таблица 6 Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов

Показатели	2006	2007	2008
II. Оборотные активы	9113,0	17603,0	39117,0
I. Внеоборотные активы	1357,3	10196,0	17652,0
Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов, КОА/ВА	6,714	1,726	2,216

Повышение значения коэффициента соотношения оборотных и внеоборотных активов произошло, в первую очередь за счет более высокого темпа прироста оборотных активов.

Собственный капитал ООО "Терминал" подразделяется в балансе на несколько составляющих:

Уставный капитал, вложенный учредителями в виде долей,

Накопленная нераспределенная прибыль.

Доли в уставном капитале дают их владельцам право получать дивиденды, которые начисляются в зависимости от величины прибыли компании.

Нераспределенная прибыль представляет вторую часть собственного капитала анализируемого предприятия. По своему происхождению, это - чистая прибыль, нераспределенная между учредителями, а реинвестированная в предприятие.

Оценка собственных и заемных источников средств предприятия представлена в табл.1 Приложения 6.

Анализ данных табл.1, представленной в Приложении 6, показывает, что на долю капитала и резервов приходится только четвертая часть собственных и заемных средств: если по данным 2006 года их доля составляла - 10,4%, в 2007 году она выросла до 30,6%, то в 2008 году - доля снизилась до 19,9%.

Снижение доли собственного капитала ООО "Терминал" является негативным фактором и свидетельствует о снижении его финансовой устойчивости. При этом в структуре пассивов наибольшая доля принадлежит краткосрочным обязательствам.

Доля краткосрочной задолженности ООО "Терминал" выросла с 41,9% (2006 г) года до 71,3% в 2008 году.

В абсолютном выражении краткосрочная задолженность за 2 года выросла на + 36061,7 тыс. рублей (9897,7+26164,0). Отсутствие достаточной суммы денежных средств, вовлекаемых в оборот, так как растет доля кредиторской задолженности. Ее доля к концу анализируемого периода выросла и составила 38,5%.

Для характеристики финансовой устойчивости организации используется достаточно большой набор показателей. Однако многие из показателей финансовой устойчивости являются производными друг друга, то есть не предоставляют дополнительной управленческой информации о финансовых ресурсах предприятия [41].

Для характеристики финансовой устойчивости рассчитывают показатели, представленные в табл.2 и 3 Приложения 6.

Коэффициент соотношения заемного и общего капитала показывает, сколько заемных средств в строительной организации привлечено на один рубль собственных, насколько каждый рубль долга подкреплен собственностью.

Динамика коэффициента за 2 года свидетельствует о снижении зависимости предприятия от внешних источников. Если на начало 2007 года значение коэффициента 0,74, то на начало 2008 значение коэффициента снизилось до 0,31.

Наблюдается тенденция повышения финансовой устойчивости.

Коэффициент долгосрочного привлечения заемного капитала так же имеет тенденцию к снижению, если на начало 2006 года его значение (0,66) было достаточно высоко, то на начало 2008 года произошло его резкое снижение до значения - 0,27. С другой стороны коэффициент соотношения заемного и собственного капитала (плечо финансового рычага) имеет тенденцию к увеличению, что свидетельствует о снижении финансовой независимости ООО "Терминал" за анализируемый период.

Коэффициент маневренности собственных средств (коэффициент характеризует степень мобилизации использования собственных средств предприятия) свидетельствует об отсутствии свободных средств у предприятия.

Значения коэффициентов за отчетный период значительно ниже рекомендуемого значения (0,5), и имеют тенденцию к снижению. Если на в 2006 году его значение (0,17), то в 2009 году - ( - 0,24). С финансовой точки зрения, чем выше коэффициент маневренности, тем лучше финансовое состояние.

Коэффициент автономии (независимости), к сожалению, ниже рекомендуемого значения 0,6. На 1 января 2007 года - 0,25; на 1 января 2008 - 0,43; на 1 января 2009 года - 0,23, что свидетельствует о снижении финансовой независимости и повышения риска финансовых затруднений.

Динамика исчисленных коэффициентов показывает о наступлении трудностей в деятельности предприятия, так как, финансовая устойчивость имеет тенденцию к снижению. На конец анализируемого периода для ООО "Терминал" - кризисно неустойчивое состояние.

Ликвидность, как известно, характеризует способность предприятия выполнять свои краткосрочные - текущие обязательства за счет своих текущих - оборотных активов. В общем случае предприятие считается ликвидным, если его текущие активы превышают текущие обязательства. Анализ ликвидности баланса по относительным показателям представлен в табл.7.

Таблица 7 Анализ ликвидности баланса по относительным показателям

Показатели	Абсолютные величины	Отклонение
	2006	2007	2008	Гр.2 -гр.1	Гр.3-гр.2
А	1	2	3	4	5
Коэффициент абсолютной ликвидности (К абс. л? 0,2 - 0,5)	1,32	0,35	0,12	-0,97	-0,23
Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности (К пл? 1,0)	1,32	0,37	0,28	-0,95	-0,09
Коэффициент текущей ликвидности (К тл? 2,0)	3, 20	1,61	1,02	-1,59	-0,59
Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования	0,69	0,38	0,02	-0,31	-0,36

К сожалению, коэффициенты, характеризующие ликвидность баланса ООО "Терминал" ниже эталонных значений и к тому же имеют тенденцию к снижению. Поэтому структура баланса - неудовлетворительная.

Конечным финансовым результатом ПХД предприятия является прибыль.

Анализ состава и динамики прибыли по данным Отчета "о прибылях и убытках" ООО "Терминал" представлен в табл.4 Приложения 6 и на Рис.8.

Рис.8. Финансовые результаты ООО "Терминал"

Данные Рис.8, показывают, что прибыльность предприятия растет, причем растет значительными темпами. За два анализируемых года доля балансовой и чистой прибыли в структуре выручки имеет тенденцию к росту.

Таким образом, расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости, показал, что на конец отчетного периода в ООО "Терминал" наблюдается ухудшение финансового состояния.

Структура баланса неудовлетворительна, поэтому анализируемое предприятие нельзя считать платежеспособным.

Исследование деятельности анализируемой организации показало, что ООО "Терминал" действует в полном соответствии с действующим законодательством РФ. В своей деятельности Общество руководствуется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью", Законом "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации", другими нормативными актами и Уставом Общества.

Однако анализ финансовой устойчивости и прибыльности ООО "Терминал" показал, что на конец 2008 года в ООО "Терминал" наблюдается ухудшение финансового состояния и оптимизацию процесса управления финансами в анализируемой организации необходимо направить на управление прибыльностью.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО "Терминал"

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития [48].

Представим ООО "Терминал" как объединение людей, преследующих достижение индивидуальных целей через достижение общих организационных целей. Поэтому исследование системы управления персоналом начнем с оценки ее кадрового потенциала.

Развитие науки и техники вызывает изменения в технологии воздействия на предмет труда, что в свою очередь меняет содержание трудовой деятельности, предъявляет высокие требования к составу и качеству рабочей силы. Возрастает необходимость в высоком профессионализме, многофункциональном использовании всё большего числа работников, ликвидации экономической безграмотности, особенно в сфере производства и управления организациями [10].

Всё это требует умелого регулирования процессов, связанных с формированием и использованием трудовых ресурсов в любой отрасли. В значительной мере проблему регулирования решает умелое управление трудовыми ресурсами.

На основании расчетов потребности в персонале в ООО "Терминал" составляется штатное расписание, его структурных подразделений.

Перечень структурных подразделений организации, должностей, а также данные о количестве штатных единиц, окладах по каждой должности, надбавках и месячном фонде заработной платы указывают в штатном расписании.

Для штатного расписания предусмотрен типовой бланк - форма № Т-3 (Приложение 7).

Штатное расписание в одном экземпляре в ООО "Терминал" составляет бухгалтер по зарплате, согласовывает с главным бухгалтером и юристом. Утверждает штатное расписание директор организации.

Приказы по штатному расписанию представлены в Приложении 7. Штатное расписание подписывают руководители структурных подразделений организации и главный бухгалтер.

Различные категории работников ООО "Терминал" играют неодинаковую роль в производстве, поэтому их группируют по категориям. Структура персонала ООО "Терминал" по категориям представлена на диаграмме Рис.9.

Рис.9. Структура персонала ООО "Терминал" по категориям

Всего в штате 39 чел., из них более половины сотрудников - рабочие основных специальностей (53,85%).

На долю специалистов и управленческого персонала приходится соответственно 15,38% и 10,26%.

Показатели эффективности предпринимательской деятельности определяются рядом качественных показателей, характеризующих кадровый потенциал, среди которых важнейшими являются уровень образования и профессиональный стаж работников [21, с.18].

Качественный состав штата ООО "Терминал" по уровню образования представлен на диаграмме Рис.10.

Рис.10. Качественный состав персонала ООО "Терминал" по уровню персонала

Уровень образования в ООО "Терминал" высокий. Весь управленческий персонал и специалисты, а также руководители бригад имеют высшее образование (48,72%).

Для каждой должности решающим фактором является квалификация. Показатели численности и состава персонала по указанным группам и категориям регламентируются в соответствии с Инструкцией по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих [36].

Сведения о квалификационно-кадровом составе рабочих представлены на Рис.11.

Рис.11. Распределение рабочих по разрядам

Всего рабочих - 21 чел. Более половины из них составляют рабочие 5 и 6 разряда (57,14%):

12/21*100 = 57,14%

Имеются рабочие всех профессий на выполнение заявленных работ.

Таблица 8. Расчет среднего разряда рабочих

1. Разряд	6	6	5	4
2. Количество рабочих, чел.	6	6	5	4
Стр.1*стр.2	36	36	25	16

Средний разряд: (36+36+25+16) /21 = 5,38.

Таким образом, инженерно-технический и рабочий персонал предприятия по образованию, стажу и опыту работы соответствует требованиям, предъявляемым к работникам генподрядных организаций.

Индикатором правильно построенной кадровой политики на предприятии является уровень текучести. Чем меньше уровень текучести, тем стабильнее кадровый потенциал.

Рассмотрим показатели стабильности кадрового потенциала ООО "Терминал" на примере данных о движении персонала анализируемой организации, представленных в табл.6. Расчет показателей произведен основе формул, представленных в работе [20, с.56-57].

Таблица 9 Данные о движении персонала в ООО "Терминал" за 2008 год

Месяц	Движение персонала по подразделениям
	Управление	Специалисты	Рабочие	Вспомогательный
1	7	5	23	5
2	7	5	22	5
3	7	5	22	5
4	8	5	21	5
5	7	5	21	5
6	8	6	22	4
7	8	6	22	4
8	8	6	22	4
9	8	6	22	4
10	8	6	22	4
11	8	6	22	4
12	8	6	22	4
Итого	92	67	263	53
Среднее	7,7	5,6	21,9	4,4
Среднесписочная Численность	7,2	5,2	20	4,0

Показатель среднесписочной численности работников () определен по формуле:

(1),

где P₁, P₂, P₃ … P_11, P₁₂ - численность работников по месяцам.

В целом по организации:

На начало - 40 чел.

На конец - 39 чел.

Среднесписочная численность персонала:

(40/2 + 396 +39/2) / 12 = 36,3 чел.

Таблица 10 Показатели изменения численности и состава персонала ООО "Терминал" за 2008 год

Показатели	Расчет коэффициента	Значение
1. Коэффициент приема кадров	Кп= 100	0,14
2. Коэффициент стабильности кадров	Кс= 100	0,903
3. Коэффициент текучести кадров	КТ= 100	0,11

Показатели, полученные в табл.10 свидетельствуют о стабильности кадрового потенциала ООО "Терминал".

Таким образом, кадровый потенциал ООО "Терминал" высок. В организации осуществляется правильная политика процентного соотношения опытных квалифицированных специалистов и молодых кадров, что отражено в структуре персонала по стажу и квалификации.

Кадровый состав ООО "Терминал" стабилен, его изменения происходят практически только за счет найма новой рабочей силы. В организации значительное внимание уделяют повышению квалификации работников на всех уровнях организации. Сдвиги в социальной структуре персонала являются преимущественно результатом научно - технического прогресса, который повышает требования к уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки.

Хотя в количественном отношении штат службы генподрядчика недоукомплектован, но в случае нехватки специалистов для проведения каких-либо дополнительных работ они привлекаются со стороны по контрактной системе.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.12. Основные направления системы управления персоналом ООО "Терминал"

Система управления персоналом в ООО "Терминал" включает в себя три взаимосвязанных блока (Рис.12).

В этой связи основными задачами анализа кадрового потенциала в ООО "Терминал" являются:

выявление обеспеченности организации персоналом в целом, а также по категориям работающих;

проверка выполнения плана по производительности труда;

поверка эффективности использования фонда заработной платы;

проверка соблюдения соотношения между темпами роста производительности труда и средней заработной платы;

проверка использования рабочего времени и принятых в организации мер по повышению квалификации рабочих [54, с.220-221].

В результате выявляются резервы роста производительности труда, расходования фонда заработной платы и разрабатываются мероприятия по их использованию.

Система управления персоналом должна быть нацелена на повышение эффективности использования рабочей силы [32, с.12-14].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.13. Регламентация системы управления персоналом ООО "Терминал"

Тогда регламентацию системы управления персоналом можно представить в виде структуры, представленной на Рис.13.

Рассмотрим, какие из указанных регламентов разработаны в исследуемой организации.

В ООО "Терминал" есть утвержденная структура организации, штатное расписание.

Для управления персоналом в области приема, учета и движения в ООО "Терминал" используются основные типовые документы.

В организации имеется набор регламентов, который включает в себя Положения об отделах и 10-12 типовых должностных инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом.

Полный комплект регламентирующих документов (Положение о предприятии, Положение о персонале, Коллективный договор) отсутствует.

Таким образом, в тот необходимый минимум, который закладывает основу комплексной системы управления персоналом необходимо добавить Коллективный договор, Положение о персонале.

Для правильной социально обусловленной мотивации - организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления персоналом, нацеленности работника на производительный труд.

В области оплаты труда в ООО "Терминал" разработана система оплаты труда (Рис.14).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.14. Формы и системы оплаты труда ООО "Терминал"

При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы (рабочие цеха оцилиндровки).

Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ (рабочие строительных бригад).

Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и др.).

При повременно-премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования.

Окладная система используется в основном для руководителей и специалистов. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

В последнее время стала применяться повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определённый период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ).

Система материального стимулирования в ООО "Терминал" - это, прежде всего, система заработной платы и премиальные выплаты, дающая возможность работникам повысить свои доходы благодаря перевыполнению установленных производственных показателей.

Но в организации существует абсолютный и дифференциальный порог премирования.

Абсолютный порог - определяет минимальный размер премий в компании. Дифференциальные пороги - это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения [24].

Интегральный коэффициент правильного поведения сотрудника включает в себя и индивидуальный коэффициент, и коэффициент правильности поведения подразделения, и коэффициент правильности поведения организации. Данный коэффициент получается в результате произведения трех названных коэффициентов [25].

В ООО "Терминал" используют данный механизм премирования, используя матрицы ответственности и матрицы премирования для каждого сотрудника и каждого структурного подразделения.

В ООО "Терминал" система премирования построена так, что премии выплачиваются ежеквартально и раз в год за вклад в развитие потенциала организации и прописана в Положении об оплате труда.

При этом итоги подводятся ежемесячно или раз в квартал, что является стимулирующим фактором для сотрудников, поскольку, понимая, что он должен успеть изменить или исправить до расчета премий, он улучшает свое производственное поведение, чем зарабатывает деньги для компании, в том числе и на премию, которую он впоследствии получит.

В табл.11 представлен пример распределения ответственности некоторых сотрудников за свою работу, работу отдела и работу организации.

Таблица 11 Матрица ответственности персонала ООО "Терминал"

Сотрудник	Категория	Пропорция результатов деятельности
		Организация	Подразделение	Сотрудник	Интегральный коэфф. (%)
Директор	А	100	10	0	Х = 110
Начальник ОКС	В	40	60	0	У = 100
Бригадир	С	10	20	70	Z =100
Секретарь	D	0	40	60	V = 100

Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом.

Таблица 12 Матрица премирования сотрудников ООО "Терминал"

Категории персонала		Значение интегрального коэффициента (%) *
		50	80	90	100	120	150
	А	10	20	30	40	50	60
	B	5	10	20	30	40	50
	C	0	5	10	20	30	40
	D	0	0	5	10	20	30

Программа социального развития в ООО "Терминал" включает только социальный пакет, в который входит, помимо отчислений на социальное страхование и пенсионное обеспечение, пособия в связи с несчастными случаями.

Основными задачами по управлению персоналом в условиях экономического кризиса, приведшего к резкому падению выручки в ООО "Терминал" считают вопросы оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры и уменьшения дублирующих функций, повышения исполнительской и трудовой дисциплины.

При этом целью развития системы управления персоналом ООО "Терминал" состояла в создании системы своевременного обеспечения менеджмента предприятия полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющей повысить адаптационные функции предприятий в условиях возрастающей динамики изменений внешних и внутренних условий.

Особенности организационной подготовки и формирования модели кадрового контроллинга были следующие:

1. Яростное сопротивление, латентное игнорирование предлагаемых инноваций. Внедрение системы оценки персонала вызвало яростное сопротивление со стороны специалистов бухгалтерии в связи с необходимостью посвящать часть своего рабочего времени дополнительным обязанностям по заполнению аналитических форм и статистических отчетов по кадрам предприятия.

Сопротивление было вызвано еще и тем, что специалисты бухгалтерии длительное время проработали на своих должностях и привыкли выполнять обязанности, связанные только с делопроизводством (кадровые приказы, трудовые соглашения, ведение баз данных в программе 1С: кадры и зарплата, постановка на воинский учет, оформление пенсий, ведение реестра застрахованных лиц ОМС и ДМС).

2. Отсутствие единого информационного поля для мониторинга и анализа информации. Отсутствие локальной сети значительно затрудняет процесс сбора и обработки данных.

3. Разрозненность источников данных по структурным подразделениям. В организации наблюдается тенденция разрозненности и разобщенности источников информации о персонале.

4. Относительно низкий квалификационный потенциал инженерно-технических работников и рабочих из-за снижения престижности инженерно-технического образования, сокращение финансирования профессиональных учебных заведений в области подготовки рабочих специальностей.

5. Сезонный характер занятости. Данная особенность оказывает влияние на текучесть персонала и оптимальность численности персонала.

Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй [28].

Среди наиболее типичных форм и принципов оплаты труда и материального стимулирования можно рекомендовать для применения в ООО "Терминал":

увеличение доли нестабильных элементов заработной платы (премии), достигающих 1/3 всей заработной платы и используемых в качестве поощрения за экономию сырья и материалов, прирост производительности труда и улучшение качества продукции;

применение так называемой аналитической системы оценки трудового вклада, где дифференцированно в баллах оцениваются многочисленные факторы процесса труда: квалификация работника, объем работы, ее качество, финансовые результаты деятельности организации.

использование планов группового стимулирования, устанавливающего связь между конечными результатами деятельности бригады и вознаграждений в виде премий и бонусов.

использование различных форм участия работников в прибылях, которые увязывают денежное вознаграждение не с производственными результатами деятельности компании, а с финансовыми, т.е. с ростом прибыли [24, 25].

Таким образом, исследование системы управления персоналом в ООО "Терминал" выявило, что организация оказалась не готова работать в условиях финансово-экономического кризиса.

Несмотря на то, что основными задачами по управлению персоналом в условиях экономического кризиса, приведшего к резкому падению выручки в ООО "Терминал", считают вопросы оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры и уменьшения дублирующих функций, повышения исполнительской и трудовой дисциплины, в исследуемой организации отсутствует основа системы управления персоналом.

В организации отсутствуют важнейшие регламентирующие документы - Положение о предприятии, Положение о персонале, Коллективный договор, а именно они регламентируют деятельность персонала и взаимоотношения управляющей и управляемой системы.

Разрозненность источников информации по структурным подразделениям о персонале и применение типовых Положений о структурных подразделениях и типовых должностных инструкций в ООО "Терминал" привело к дублированию функций и снижению исполнительской и трудовой дисциплины.

3. Рекомендации по разработке системы управления персоналом в ООО "Терминал"

3.1 Мероприятия по разработке системы управления персоналом

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного процесса [48].

В условиях кризиса многие руководители строят свою работу на мотиваторе "страх потерять работу". Но, эффективную и результативную деятельность на страхе не построишь.

Более того, у значительной части людей страх резко снижает интеллектуальные и физические возможности, результативность деятельности, приводит к развитию депрессий. Следовательно, опираться на мотиватор "страх потерять работу", как на основной мотиватор, - непродуктивно и недальновидно. Необходимы иные мотиваторы и, в первую очередь:

уверенность человека в том, что он держит свою судьбу и благополучие в своих руках;

уверенность в организации, в том, что коллектив организации способен справиться с ситуацией и организация думает о своих сотрудниках;

уверенность в своих руководителях, в том, что они понимают, что и как необходимо делать, и способны реализовать свои планы.

В условиях длительных стрессовых нагрузок, вызванных кризисом, одна из основных задач руководителей - снизить уровень тревожности персонала, уменьшить страхи. Именно поэтому начинать работу по сплочению своего коллектива, перенацеливанию его на новые задачи необходимо с выработки стратегии деятельности организации в условиях кризиса, а также "желаемой модели поведения работника" (ЖМП), и доведению их до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии и ЖМП принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан [38].

Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочем коллективе.

Крайне важно в каждом структурном подразделении ООО "Терминал" сформировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно в конкретном отделе, бригаде. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного подразделения в кризисной ситуации, обсудить критерии оценки труда. Руководитель должен убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет от них руководство компании.

Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с каждым сотрудником отдела, подразделения, бригады. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных условиях.

В стрессовой ситуации, рожденной кризисом, внимание и забота руководителя - сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике.

Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе.

Очень важно определить систему контроля над поведением и деятельностью каждого сотрудника, сделать ее более скрупулезной и жесткой. Руководитель должен немедленно и эффективно принимать меры по коррекции отклонения в поведении сотрудников от принятой ЖМП. В условиях антикризисного управления все решения по сотрудникам должны приниматься быстро, прозрачно и понятно для сотрудника, решительно и жестко. Решения руководителя должны быть понятны и прозрачны для всего коллектива. Особое внимание следует уделять тому, чтобы коллектив понимал объективность и справедливость принимаемых решений, а также их обязательность для всех [38].

Руководитель обязан, по мере возможности, шире привлекать коллектив к выработке решений, особенно, если они затрагивают каждого члена коллектива.

Истинная лояльность и сплоченность коллектива вокруг руководства компании начинается тогда, когда каждый сотрудник понимает, что руководство компании и собственник не перекладывают на них весь груз потерь, тягот и лишений, возникающих в кризисе, а все делят со своими сотрудниками, беря на себя большую часть.

Несмотря на финансовые сложности, которые возникли у ООО "Терминал", организации не следует отказываться от материального стимулирования персонала. Естественно, что придется пересмотреть размеры и критерии выплаты премий, но полностью отказываться от них нельзя.

Точно так же нельзя отказываться полностью от социального пакета, хотя и его придется пересмотреть. Должны быть отменены или приостановлены действия тех составляющих социального пакета, которые не являются жизненно важными. В то же время, необходимо сохранить все, что жизненно важно для коллектива либо отдельных его членов. Отменяя либо сокращая медицинскую страховку для сотрудников, следует сохранить ее для тех, кто в ней нуждается.

Отменяя дотации на питание, следует подумать над тем, чтобы сохранить их для наименее защищенных сотрудников: матерей-одиночек, низкооплачиваемых сотрудников.

Работая по снижению издержек, руководитель должен всегда помнить о стимулирующей роли социальных благ, а также о том, как воспринимает персонал эти решения. Поэтому к принятию подобных решений желательно привлекать представителей подразделений.

Лучший способ мотивировать сотрудников на более эффективную и ответственную работу в кризисной ситуации - самому руководителю работать более ответственно и эффективно, принять на себя и осознать не только ответственность за свою судьбу, но и за судьбы людей, руководить которыми ему доверили.

В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется.

Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать. Система должна стать более экономичной.

Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Поэтому в качестве рекомендаций, с учетом снижения объема производства ООО "Терминал", необходимо провести дальнейшую штатно-структурную реорганизацию для соответствия структуры организации ее коммерческо-производственной деятельности в условиях финансового кризиса.

Как было показано в теоретической части дипломного проекта после создания комплекса документов, регламентирующих деятельность персонала и структурных подразделений, высвобождается до 20% скрытых возможностей повышения эффективности деятельности персонала и организации в целом [13], поэтому необходимо создать пакет документов, регламентирующих деятельность персонала ООО "Терминал".

Таким образом, в качестве рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом можно предложить мероприятия, представленные в табл.13.

Таблица 13 План-график мероприятий по разработке системы управления персоналом

Мероприятия	Ответственный	Сроки выполнения
1. Реорганизация структуры управления, введение должности Менеджера по управлению персоналом в кризисных условиях	Директор	03.2010
2. Создание пакета документов, регламентирующих деятельность персонала	Менеджер по персоналу, юрист	03.2010-06.2010

Метод создания Положений, идущий от описания бизнес-процессов на основе структуры организации наиболее точно позволяет выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их при этом с существующим документооборотом.

На этапе моделирования бизнес-процессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры.

После описания процессов получают наиболее точный уровень знаний о деятельности конкретных сотрудников. Таким образом, можно сбалансировать и формально закрепить права и ответственность сотрудников, создав тем самым реально действующие Должностные инструкции, Положения о службах и отделах - мечту многих поколений кадровиков и управленцев.

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий по разработке системы управления персоналом

До 2008 года функции по решению планово-экономических вопросов в строительном производстве ООО "Терминал" были распределены между заместителем директора по строительству и главным бухгалтером, но в связи с возросшим в 2007-2008 годах объемом строительных работ возможность эффективно заниматься решением этих вопросов у замдиректора по строительству значительно снизилась.

Поэтому была введена должность начальника экономической службы, в функции которого входит осуществление руководства работой по экономическому планированию в организации, направленному на:

организацию рациональной хозяйственной деятельности,

выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности,

руководство подготовкой проектов перспективных, годовых, квартальных и месячных планов подразделениями организации по всем видам деятельности,

организацию контроля за выполнением плана реализации продукции и плана по прибыли,

участие отдела в разработке мероприятий по усилению режима экономии, снижению потерь и экономических расходов, совершенствованию ценообразования.

Потребность в дополнительных квалифицированных специалистах представлена в табл.14.

Таблица 14 Потребность в дополнительных трудовых ресурсах

Должность	Потребность, чел.	Оклад, руб.	Надбавки, руб.	Всего, руб.
Начальник экономического отдела, экономист высшей категории	1	8000,0	1600,0	9600,0
Старший экономист, экономист 1 категории	1	7000,0	1050,0	8050,0
Экономист по труду и заработной плате, экономист 2 категории	1	6000,0	900,0	6900,0
Всего	3	21000,0	3550,0	24550,0

Затраты на содержание вновь введенного персонала рассчитывались по следующим параметрам:

1. Фонд заработной платы экономической службы.

2. Отчисления на социальное обеспечение и страхование

3. Затраты на обслуживание деятельности экономической службы, включающие дополнительные затраты на водоснабжение, канализацию.

Таблица 15 Расчет затрат на содержание экономической службы ООО "Терминал"

Наименование затрат	Расчет	Сумма, руб.
Месячный фонд заработной платы	таб.14	24550,0
ЕСН, 26%	24550,0* 0,26	6383,0
Годовой фонд заработной платы	(24550,0+6383,0) *12	371196,0
Затраты на водоснабжение	0,2 м3 * количество работников * количество рабочих дней = 0,2 * 3* 264 =158,4 м3 158,4 м3 * 25 руб. / м3	3960,0
Затраты на канализацию	158,4 м3 * 18,66 руб. / м3	2956,0
Всего затрат		378112,0

Таким образом, годовые затраты на содержание экономической службы составили 378112 руб.

Реорганизованная к потребностям 2008 года структура управления ООО "Терминал" представлена на Рис.1 Приложения 8.

Однако финансово-экономический кризис 2008 года сказался на производственной деятельности исследуемой организации. Резко сократились объем строительно-монтажных работ.

Поэтому в условиях кризиса необходимо сократить штат планово-экономического отдела, но ввести должность менеджера по персоналу в кризисных условиях.

Изменения в штате персонала представлены в табл.16.

Таблица 16 Изменения в штате персонала

Должность	Потребность, чел.	Оклад, руб.	Надбавки, руб.	Всего, руб.
Начальник экономического отдела, экономист высшей категории	- 1	-8000,0	-1600,0	- 9600,0
Старший экономист, экономист высшей категории	+1	+10000,0	+1000,0	+11000,0
Старший экономист, экономист 1 категории	- 1	-7000,0	-1050,0	-8050,0
Экономист по труду и заработной плате, экономист 2 категории	- 1	-6000,0	-900,0	-6900,0
Менеджер по управлению персоналом в кризисных условиях	+ 1	+7000,0	+1000,0	+8000,0
Всего	-1	- 4000,0	-1550,0	- 5550,0

Экономия от снижения затрат на содержание персонала составит:

5550,0*12 = 66600 руб.

С учетом ЕСН (26,0%): 83916,0 руб.

Реорганизованная структура управления в условиях кризиса представлена на Рис.2 Приложения 8.

На должность менеджера по персоналу должно быть назначено лицо, имеющее высшее профессиональное образование по специальности менеджмент.

Должностная инструкция менеджера по управлению персоналом представлена в Приложении 9.

В соответствии с должностной инструкцией менеджер по персоналу ООО "Терминал":

организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников.

организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста.

консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.

принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

Кроме того, введенному в должность менеджеру по персоналу совместно с юристом ООО "Терминал" предстоит разработать пакет документов, регламентирующих деятельность персонала, среди которых:

1. ЖМП - "желаемая модель поведения работника".

2. Коллективный договор.

3. Положение о предприятии.

4. Положение о персонале.

5. Реально действующие Должностные инструкции.

6. Положения о службах и отделах.

Так как эффективность деятельности любой организации определяется размером ее нераспределенной прибыли, то эффективность от рекомендуемого мероприятия по разработке системы управления персоналом можно рассчитать как увеличение нераспределенной прибыли на 20%.

Чистая прибыль за 2008 год определена как разность между прибылью до налогообложения (12907,0 тыс. руб) и расчетами по налогу на прибыль (3097,7 тыс. руб) и составляет 9809,3 тыс. руб.

Тогда экономический эффект от внедрения данного мероприятия по созданию пакета документов, регламентирующих деятельность персонала составит:

9809,3 * 0,20 = 1961,86 тыс. руб.

<...