Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Разработка системы управления персоналом предприятия СОГУП Починское ДРСУ

Разработка системы управления персоналом предприятия СОГУП Починское ДРСУ

Общее понятие и характеристика системы управления персоналом предприятия, изучение ее теоретических основ, особенностей и главных аспектов. Оценка эффективности рекламной компании. Основные принципы и структура построения системы управления персоналом.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 13.04.2014
Размер файла 210,5 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы построения структуры управления персоналом

1.1 Понятие и сущность структуры управления персоналом

1.2 Принципы построения системы управления персоналом

1.3 Типы структур управления персоналом

2. Характеристика предприятия

2.1 Общая информация о предприятии СОГУП «Починковское ДРСУ

2.2 Анализ рыночных и отраслевых условий функционирования предприятия

2.3 Финансово - экономический анализ деятельности СОГУП «Починковское ДРСУ

2.4 Проблемная область предприятия

3. Разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом для СОГУП «Починковское ДРСУ

3.1 Предложения по изменению структуры системы управления персоналом

3.2 Предложения по улучшению основных элементов системы управления персоналом

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Как показал всероссийский опрос, проведенный журналом «КоммерсантЪ», проблема развития системы управления персоналом пока не входит в число главных забот среднестатистического российского руководителя. Те из руководителей, кто указал, что занимается кадровыми вопросами, судя по всему, предпочитает делать это самостоятельно: по данным того же опроса им приходится решать эти проблемы “постоянно”.

Конечно, этот опрос был проведен уже довольно давно, но, как свидетельствуют другие источники, ситуация за последние годы мало чем изменилась. В России существует хроническое несоответствие уровня работы с кадрами тем требованиям, которые сейчас предъявляются. Например, до сих пор основным типом анкеты при приеме на работу во многих организациях остается “сталинский” листок по учету кадров образца 1938 года. Типично, что отделы кадров занимают очень низкий статус в системе управления, за ними остается чисто учётная или оформительская функция.

В последнее время система управления персоналом приобретает первостепенное значение в работе организации, поскольку от ошибок при формировании и функционировании во многом зависит судьба организации.

Вышесказанное подтверждает, что система управления персоналом является основой экономического роста и развития каждой фирмы.

Объектом исследования в настоящей работе является СОГУП Починковское ДРСУ.

Предметом исследования является система управления персоналом в СОГУП Починковское ДРСУ.

Цель данной дипломной работы - разработать способы организации оптимальной системы управления персоналом предприятия в СОГУП Починковское ДРСУ.

Для этого в работе ставятся и решаются следующие задачи:

- проанализировать литературные источники, касающиеся вопросов системы управления персоналом на предприятии и нормативно-правовые акты, регламентирующие этот процесс;

- проанализировать объект исследования - Починковское ДРСУ;

- проанализировать возможность совершенствования структур и механизмов управления персоналом на данном предприятии;

- выработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в Починковское ДРСУ.

Прежде чем приступить к рассмотрению особенностей построения и функционирования служб по управлению персоналом организации, в первой главе представлена эволюция процесса управления персоналом.

Далее в первой главе рассмотрены системный подход, его роль и взаимосвязь со стратегией управления персоналом. Также рассмотрены цели, функции и организационная структура системы управления персоналом.

Вторая глава посвящена анализу и характеристике объекта исследования - Починковское ДРСУ.

В третьей главе выявлены основные недостатки в системе управления персоналом в Починковское ДРСУ и разработаны предложения по их устранению с целью совершенствования системы управления персоналом на предприятии в соответствии с современными тенденциями в управлении человеческими ресурсами.

1. Теоретические основы построения структуры управления персоналом

1.1 Понятие и сущность структуры управления персоналом

В процессе производственной деятельности между сотрудниками предприятия и его структурными подразделениями, управляющей и управляемой подсистемами устанавливаются постоянные производственные связи. Они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый, управленческий характер. В целом они характеризуют организационную целостность, интеграцию, объединение элементов данной системы. Требования к этим связям противоречивы. С одной стороны, для устойчивости работы системы необходимо, чтобы связи были стабильны, устойчивы; с другой -- включение новых участников производства, новых факторов производства требует функциональной гибкости, подвижности связей.

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх-вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней) [2].

Совокупность элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей (порядок их соподчинённости) образует структуру управления.

Функции управления играют определяющую роль в формировании структуры управления. Собственно процесс формирования структуры заключается в выделении и организационном закреплении тех или иных функций за соответствующими звеньями или отдельными работниками аппарата управления.

Конкретное выражение структура управления находит в схеме управления: составе, взаимосвязях и соподчинённости звеньев (отделы, секторы, службы); штатных расписаниях; составе работников, разграничении функций и задач (работ) управления; положениях, должностных инструкциях.

В схемах структуры управления отражаются состав структурных звеньев, подчиненность и внутренняя связь каждого структурного звена системы. В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав работников по каждому структурному звену управления. управление персонал эффективность

Структура управления характеризуется рядом свойств.

Во-первых, она отражает субординацию органов управления. Эта субординация закрепляется юридическими нормативными актами, положениями, уставами и т. д.

Во-вторых, структура управления выражает определенную технологию управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур.

В-третьих, она определяет функции управления. В строгом смысле, ни одно управленческое действие в производственной системе не должно исходить от элементов, находящихся вне структуры управления.

В-четвертых, структура управления осуществляет интеграцию вертикального и горизонтального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда. Чем эффективнее этот процесс, тем совершеннее деятельность производственной системы, устойчивее процессы ее функционирования и развития.

От структуры управления и ее соответствия условиям и факторам производства в значительной мере зависят эффективность системы управления сельскохозяйственным производством, четкость ее функционирования.

На структуру управления решающее влияние оказывают внешние и внутренние факторы и условия.

К внешним факторам относятся цели, принципы, методы управления, которые определяются социально-экономической природой данного способа производства, а также территориальное размещение (объем и характер внешних связей, национальные, исторические и климатические условия), подчиненность, кооперация и т. д. С развитием общества и производства эти факторы изменяются, что обусловливает необходимость выявления тенденций их развития как важного условия целесообразного построения аппарата управления. Внешние факторы влияют, прежде всего, на управляемую систему, последняя воздействует на структуру управления.

К внутренним относятся основные факторы сельскохозяйственного производства как объекта управления: организационное устройство, размеры и тип производства, уровень его специализации и концентрации, техническая оснащенность, обеспеченность и уровень квалификации кадров, природные и экономические условия (территориальное расположение, рельеф, дорожная сеть, контурность полей, размещение населенных пунктов по территории и их размеры и т. д.); наличие средств связи и транспорта [4].

Решающее влияние на формирование структуры управления оказывает структура производства, в которой выделяют две составляющие: производственную и организационную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления -- предприятия, объединения.

Под производственной структурой понимают количественный состав и пропорции в главных, дополнительных и вспомогательных отраслях предприятий и формы взаимосвязи на каждой ступени организации производства. Элементами производственной структуры сельскохозяйственных предприятий являются отрасли растениеводства, животноводства, а также подсобных и перерабатывающих производств. В зависимости от производимого продукта выделяют сельскохозяйственные предприятия различной специализации, каждое из которых характеризуется присущим данному типу составом отраслей, особенностями технологии, наличием средств производства, рабочей силой и т. д. Соответственно на предприятии имеются производственные подразделения (отделения, цехи, фермы и т. д.) разного типа и размера.

Производственная структура предприятия непосредственно влияет на состав функциональных служб и численность работников в них. Так, число должностей зоотехников устанавливается в зависимости от наличия условных голов скота, а также зональных особенностей производства. С углублением специализации структура управления упрощается ввиду сокращения числа функциональных служб при увеличении объема однородных работ и операций, сосредоточения на них деятельности работников.

Под организационной структурой понимают совокупность подразделений основного, вспомогательного и обслуживающего производств.

Организационное устройство предприятия оказывает решающее влияние на число ступеней в управлении, характер взаимоотношений общехозяйственных и нижестоящих звеньев. Структура управления должна отражать организационное устройство объекта управления, его иерархический строй. С повышением уровня механизации и автоматизации производства увеличивается объем отдельных функций инженерно-технического обслуживания, численность инженерно-технических работников, появляются новые их категории, что ведет к усложнению структуры отделов и служб [11].

Существенное влияние на структуру управления оказывают размещение производственных подразделений, населенных пунктов по территории, наличие дорог, средств связи, транспорта. Так, при прочих равных условиях в хозяйстве, имеющем компактную территорию, хорошие дороги с твердым покрытием, крупные населенные пункты, структура управления будет проще, целый ряд функций обслуживания производства, а соответственно и управления ими могут быть централизованы (складское хозяйство, ремонтная база, снабжение и сбыт), что облегчит руководство им.

Территориальная разобщенность при прочих равных условиях обусловливает децентрализацию функций. Самостоятельное решение текущих хозяйственных вопросов на уровне подразделения становится необходимостью. В сельском хозяйстве территориальный фактор, играя большую роль в формировании структуры управления производством, имеет и важное социальное значение.

При формировании структуры управления необходимо учитывать уровень квалификации кадров. Только при наличии работников требуемой квалификации можно проводить те или иные структурные изменения. Повышение уровня квалификации кадров способствует расширению масштабов управляемости.

На построение структуры управления кроме внешних и внутренних факторов оказывают влияние факторы непосредственно управленческого (организационного) характера: степень соответствия структуры управления организационной структуре производства, степень централизации и децентрализации функций, управляемость, соотношение между территориальными и отраслевыми формами управления т. д.

Названные факторы оказывают влияние на структуру управления сельскохозяйственным производством на разных уровнях. Их учет обязателен при формировании рациональной структуры управления, способной обеспечить выполнение всех необходимых функций и требований производства в условиях рынка [15].

1.2 Принципы построения системы управления персоналом

В современных условиях перехода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграции России в мирохозяйственные связи наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди, их профессиональные и личностные качества, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и умения, их творческие и новаторские способности. Сегодня вновь подтверждается популярнейшая формула 30-х годов прошлого столетия «кадры решают всё», которая и для нашего времени нисколько не утратила своей актуальности. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники - главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе.

Управление персоналом организации или менеджмент персонала - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом [9].

Система управления персоналом сегодня претерпевает кардинальные изменения как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Системы управления персоналом различаются. Связано это с тем, что в нашей стране система управления персоналом как значимое направление экономики стала формироваться сравнительно недавно. И если для стран с развитой рыночной экономикой в системе управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, уже имеющая развитую практику вовлечения работников в дела фирмы, активизирующую их творческий потенциал, то для российских фирм актуальным сегодня является освоение всех разнообразных форм и технологий в системе управления персоналом, выработанных в развитых странах и приспособленных к рыночным условиям.

Всё больше управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Методы, технологии и процедуры в системе управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Структура управления характеризуется многими качественными свойствами, которые трудно формализуются (полномочия работников, их ответственность, отношения между собой и т. д.), поэтому при ее формировании необходимо умело сочетать анализ факторов с соответствующими принципами. Чем сложнее объект управления, тем большую роль в формировании играют принципы (правила), которым должна отвечать рациональная структура управления.

При формировании структуры управления производством необходимо руководствоваться организационными принципами, выработанными многолетней отечественной и зарубежной практикой.

Рассмотрим основные принципы построения структуры управления.

Демократические основы управления предполагают правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач. В соответствии с этим принципом структуру управления необходимо совершенствовать до такой стадии, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел.

Принцип системного подхода требует формирования совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования предприятия.

Принцип управляемости предполагает фиксированное соотношение числа руководителей и подчиненных им работников. При формировании аппарата управления необходимо стремиться к оптимальности этого соотношения. Важно распределение управленческих решений по уровням, предусматривающее рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решения. Если загрузка руководителя превышает допустимые нормы, резко снижается действенность и оперативность управления. Осуществление этого принципа на практике затруднено отсутствием научно обоснованных норм управляемости [17].

Принцип соответствия субъекта и объекта управления -- важный методологический принцип. Структура управления должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений, характер взаимосвязей между ними определяйся спецификой функционирования, как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом. Это говорит о том, что структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов.

Принцип адаптации. В условиях многообразия производственных задач, обусловливающих сложность, как объекта управления, так и управляющих процессов, повышается роль координации функциональных подразделений, поэтому вопросы совершенствования структуры управления следует рассматривать в динамике. Это обстоятельство выдвигает по отношению к проектируемой структуре требования гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение приобретает совершенствование информационного аспекта.

Принцип специализации. Проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и т. д. Принцип централизации требует сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение приобретает распределение работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции. Принятие решения руководителем, уровень знаний которого выше либо ниже требуемого, ведет к снижению экономической эффективности управления данным подразделением и системой в целом. Проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и специалистов разных уровней.

Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерминировано (обусловлено) и, тем не менее, должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности. Правовыми нормами контролируется также баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата управления: необходимость создания нового подразделения и реорганизация уже существующих диктуются теми целями, которое ставит производство перед управлением. В соответствии с данным принципом структуру управления необходимо проектировать так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих органов в части распределения обязанностей и персональной ответственности.

Принцип экономичности заключается в том, что требуемый эффект должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат, экономном использовании трудовых, материальных и финансовых ресурсов производства.

Принципы детализируются правилами создания структуры управления:

- структура управления должна быть предельно проста -- чем она проще, тем легче персоналу ее понять и в ней работать;

- схема структуры управления должна быть обозрима;

- каждому работнику следует иметь должностную инструкцию;

- информационные каналы должны обеспечивать передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);

- координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство;

- окончательные решения принимаются на уровне руководителей с учетом возможностей и перспектив развития;

- линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения и дублирования функций;

- обязанности линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены [21].

1.3 Типы структур управления персоналом

Структуры управления классифицируют в зависимости от характера и целей исследований, выделяя на основе разных признаков типичные. Широко распространена классификация структур по признаку ступенчатости. По каким бы признакам не выделяли и не типизировали структуры, все они имеют определенное число ступеней. Выделяются 2-, 3-, 4-ступенчатые и т. д., а также комбинированные структуры управления. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по рационализации системы управления, особенно в условиях применения средств механизации и автоматизации управленческого труда.

И в небольших, и в средних по размеру предприятиях структуру управления, как и организационную структуру, целесообразно строить по 2-ступенчатой схеме: руководитель предприятия -- бригадир. Это обеспечивает повышение оперативности, качества, надежности функционирования аппарата управления и снижение затрат на его содержание.

На крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно выделение промежуточных подразделений (отделений, производственных участков, цехов и др.), через которые осуществляется руководство первичными производственными подразделениями: предприятие -- отделение -- бригада (ферма). Соответственно и структура управления 3-ступенчатая. Это обусловлено, с одной стороны, увеличением размеров производства, с другой -- низким уровнем специализации и концентрации производственных подразделений, большой рассредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, поголовья животных, плохими дорожными условиями [22].

В хозяйствах, где процесс углубления специализации производства в подразделениях осуществляется неодновременно, целесообразно на определенный промежуток времени вводить смешанную структуру управления, при которой руководители специализированных производственных подразделений, расположенных компактно, подчиняются непосредственно общехозяйственному руководству, а многоотраслевых -- через руководителей промежуточных подразделений: руководитель предприятия -- управляющий отделением -- бригадир. 4-х ступенчатая структура управления используется в различного рода агропромышленных объединениях.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рисунок 1).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рисунок 1 - Функциональная структура управления

На рисунке 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рисунок 2).

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рисунок 2 - Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рисунок 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рисунок 3 - Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рисунки 4 и 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рисунок 4 - Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рисунок 5 - Матричная структура управления по проектам

Взаимосвязи и отношения между звеньями и работниками при однотипной структуре управления могут строиться на линейной или функциональной основе, либо на их комбинации (линейно-функциональная).

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что каждый работник управления выполняет все функции руководства данным участком производства, а у подчиненного есть только один руководитель, распоряжения которого обязательны к исполнению. При таком соподчинении обеспечивается принцип единоначалия.

Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:

- единство и четкость распорядительства исключают дублирование функций, противоречивость и несогласованность в управлении;

- повышается ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

- оперативно принимаются решения;

- возрастает личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следующему:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчинёнными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

- большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими предприятиями, осуществляющими несложное производство.

С усложнением задач производства требуются глубокие специальные знания применительно к каждой его отрасли и сфере. Это и обусловило переход от простой линейной структуры управления к функциональной.

Сущность функциональной структуры управления состоит в том, что для выполнения отдельных специализированных функций выделяют специальные функциональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию, агрономии, зоотехнии, транспортному, энергетическому обслуживанию и т. д.), а исполнитель по определенным вопросам подчиняется сразу нескольким функциональным руководителям.

Преимущества функциональной структуры управления таковы:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

- расширение возможностей линейных руководителей в оперативном управлении производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

К недостаткам функциональных структур управления можно отнести следующие:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительность процедуры принятия решений;

- иерархию в структуре взаимоотношений;

- отсутствие единства действий между работниками функциональных служб разной специализации;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои» вопросы на первое место; в результате в одних случаях возникает дублирование, в других -- несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками сверху;

- нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Вследствие развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В результате образовалась линейно-функциональная структура, которая соединяет преимущества двух структур управления. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (бригадир -- управляющему, управляющий -- директору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими и т. д.). При этом право окончательного решения сохраняется за общим руководством. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства [23].

Только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом, возможно, обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре.

Чем крупнее и сложнее управляемый объект, тем более разветвленным становится функциональное управление, увеличивается число служб, усложняется их координация. Линейно-функциональная структура в ряде случаев становится громоздкой, не обеспечивает своевременного решения проблем, подчас не обладает необходимой гибкостью, маневренностью.

Общими недостатками перечисленных выше структур управления являются слабая восприимчивость и приспособляемость к рыночным отношениям, конкуренции, нахождению новых сегментов на рынке. Эти и многие другие проблемы устраняются с внедрением программно-целевых структур управления.

Программно-целевая структура управления характеризуется организацией временных творческих коллективов для выполнения определенных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не разрушает целостность существующей структуры управления. Они органически вписываются в ее состав, воздействие их на производство осуществляется по горизонтали. Предприятия могут внедрять программно-целевые структуры управления, заключая хозяйственные договоры с научными учреждениями или вступив в научно-производственные системы.

Программно-целевые структуры целесообразно создавать в садоводческих, плодопитомниководческих и других подразделениях, где рынок наиболее нестабилен [15].

Система управления с программно-целевой структурой является наиболее прогрессивной в силу следующих причин:

- она обеспечивает системное научное управление;

- деятельность временных творческих коллективов можно оперативно переориентировать с учетом требований и конъюнктуры рынка;

- организуются кооперативы специалистов, работающих по целевым программам;

- повышается значимость, и расширяются функции службы маркетинга.

Матричная структура управления -- это современный эффективный тип структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности организации (производством, сбытом, снабжением). В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами, проектами, темами.

При матричной структуре управления руководитель программы работает с не подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества матричной структуры управления заключаются в следующем:

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями;

- разделение функций управления между руководителями, ответственными за высокие конечные результаты и за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов;

- вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в сферу активной творческой деятельности по техническому совершенствованию производства.

Рассмотренные структуры не раскрывают ряда качественных параметров в управлении сельскохозяйственными предприятиями. В связи с этим была разработана типизация структур управления сельскохозяйственными предприятиями, отражающая особенности их построения и принципы организации производства. Согласно этой классификации выделяются отделенческая (территориальная), отраслевая (цеховая), бригадная и комбинированная структуры управления.

Отделенческая структура управления характеризуется производственно-территориальным принципом организации производства, при котором на определенной обособленной территории (отделении) обеспечивается производство продукции растениеводства и животноводства. Руководство отделениями осуществляют управляющие. В крупных отделениях по специализированным функциям управление осуществляют отраслевые специалисты: агрономы, зоотехники, ветврачи, механики, бухгалтеры и др.

Отделенческая структура управления типична для крупных хозяйств с многоотраслевой структурой и значительной территориальной разобщенностью производства. Для этой структуры характерна линейно-функциональная система отношений, при которой на общехозяйственном уровне создается сеть функциональных служб: агрономическая, бухгалтерия и т. д. Работники этих служб реализуют свои полномочия через управляющих и специалистов отделений. Такая организация позволяет полнее использовать материально-технические и трудовые ресурсы, повышать оперативность управления.

Однако рост числа функциональных служб и отдельных исполнителей, подчиненных непосредственно руководителю предприятия, приводит к значительному превышению нормы управляемости, что усложняет руководство производством, а двойственность подчинения подчас порождает безответственность и другие недостатки.

В условиях углубленной специализации происходит усиление внутриотраслевых связей при ослаблении связей между отраслями по использованию техники и рабочей силы. В результате получает развитие отраслевая структура управления, при которой одинаковые по специализации внутрихозяйственные подразделения, выполняющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объединяются в специализированные цехи. Соответственно структура управления называется цеховой или отраслевой.

Степень однородности производимого продукта в цехе зависит от размеров производства, глубины специализации и концентрации. При крупных размерах подотраслей и сравнительно высоком уровне концентрации цехи могут быть узкоспециализированными (овощеводства, птицеводства, свиноводства и т.д.). В хозяйствах, развивающих несколько отраслей растениеводства и животноводства в сравнительно небольших размерах, цехи могут объединять растениеводство и животноводство. При этом главные (старшие) специалисты становятся их руководителями и выполняют как общие (административные), так и технологические функции.

Условия, необходимые для внедрения цеховой структуры управления:

- узкая специализация предприятия;

- компактность территории;

- наличие высококвалифицированных специалистов;

- надежные средства связи.

Бригадная структура управления -- наиболее простая, находит применение в небольших по размеру хозяйствах (овощеводство закрытого грунта). Может быть построена как на территориальных принципах (комплексные бригады), так и на отраслевых. Однако в любом случае объем работ резко возрастает.

Комбинированная структура управления применяется в хозяйствах, где имеются многоотраслевые подразделения с организацией производства по территориальному принципу и специализированные (цехи, бригады), в основе организации которых лежат отраслевые принципы. На практике может иметь место множество таких комбинаций [19].

Типизация структур управления имеет важное значение для разработки штатных нормативов и определения численности работников управления, позволяет шире использовать стандартизацию и унификацию отдельных его элементов и процессов, своевременно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обоснованные рекомендации по дальнейшему совершенствованию структур, разработке положений, должностных инструкций и т. д.

Практика показывает, что конкретные формы управления исключительно многообразны и в пределах каждого типа имеется много модификаций, отражающих местные условия, различия в уровне развития и сочетании факторов производства. Цели и задачи, которые стоят перед предприятиями, различны; существенно отличаются друг от друга и трудовые коллективы: квалификационным составом, отношением людей к делу и т. д. В этой связи типовые структуры не следует рассматривать как стандартные решения. Их необходимо привязывать к конкретным условиям предприятия.

Выводы по главе.

Таким образом, под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны -- философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели.

И программа менеджмента качества Деминга, и принципы Тотальный Менеджмент Качества фактически направлены на изменение структуры системы управления предприятием.

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого «структурного зодчества». Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данной работе излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

2. Характеристика предприятия

2.1 Общая информация о предприятии СОГУП Починковское ДРСУ

Дорожное Ремонтно-Строительное Управление существует с 1940 года и специализируется на выполнении работ по дорожному строительству, капитальному и текущему ремонту асфальтобетонных покрытий всех видов, разметке и демаркировке, устройству и ремонту металлических ограждений и парапетов, уборке улиц и магистралей города, озеленению, содержанию зеленых насаждений, обустройству прилегающих территорий.

За последние годы ДРСУ участвовало в работах по реконструкции дорог, в строительстве парковок и подъездных путей к торговым комплексам, выполняло многочисленные работы по капитальному ремонту улиц и магистралей города, имеет аварийные бригады для выполнения дорожных работ, для ремонта ограждений.

Среди наших постоянных заказчиков ГУП «Доринвест», ГУП г.Смоленска. На все виды работ оформлены лицензии и сертификаты. На предприятии работают высококвалифицированные аттестованные специалисты с высшим образованием и большим опытом работы

2.2 Анализ рыночных и отраслевых условий функционирования предприятия

Основные экономические показатели, характеризующие отрасль приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Экономические показатели деятельности отрасли

Факторы

2002

2003

2004

2005

2006

Оборот, тыс. руб.

87000000

88566000

91400112

94599115

104059026

Количество занятых

50

50

50

50

50

Темпы роста индустрии (%)

1,5

1,8

3,2

3,5

10

Темпы роста ВВП (%)

-4,6

3,2

3,5

4

6

Темпы роста индустрии по сравнению с темпами роста ВВП

0,33

0,56

0,91

0,88

1,67

Из рисунка 2.1 (представленного далее) видно, что по отношению к предыдущим годам оборот неизменно увеличивался, в 2003 году на 1566000 тыс. руб., 2004 - на 2834112 тыс. руб., 2005 - на 3199003 тыс. руб., 2006 - на 9459911 тыс. руб.

Рисунок 2.1 - Оборот отрасли

Темп роста индустрии также неизменно увеличивался (рисунок 2.2), в 2003 году на 0,3 %, 2004 - на 1,4%, 2005 - на 0,3%, 2006 - на 6,5%.

В таблице 2.2 оценивается степень чувствительности отрасли на изменение факторов макросреды.

Таблица 2.2 - Оценка чувствительности отрасли

Угроза

Последствия

Пути устранения

Увеличение цен на сырье, материалы

Растет себестоимость, увеличивается конечная цена

Поиск новых поставщиков

Дефицит комплектующих

Падение объемов производства, повышение реализационной цены

Сокращение объемов производства, поиск источников

Рост цен на энергоносители

Рост себестоимости

Жесткая экономия

Появление конкурентов

Потеря заказчика, убыточное производство

Улучшение качества продукции, снижение издержек

Отказ клиента приобретать продукцию

Остановка производства

Поиск нового клиента, отказ от производства.

Анализ конкурентных сил, действующих в отрасли.

1) Потребители.

В современных условиях макросреды, рассматриваемое предприятие активно ищет дополнительные каналы продвижения товара на рынок. Продукция реализуется как за деньги, так и по бартеру и взаимозачетам. Основными потребителями продукции предприятия являются коммунальные и дорожные хозяйства.

2) Поставщики.

ДРСУ использует гибкую систему расчетов с поставщиками, которая базируется на сохранившихся связях между поставщиками, обусловлена наличием средств у предприятия, условиями поставок, потребностями поставщиков в тех или иных товарах. Некоторая доля поставляемых комплектующих оплачивается производимой продукцией, широко используются взаимозачеты и бартерные сделки между различными организациями, часть комплектующих приобретается у посредников, на дизельную КПП (около5%); Рязанский завод: поковку на валы и шестерни (около 20%).

3) Конкуренты.

ДРСУ существуют в каждом районном центре, в связи с этим не может идти никакой речи о монополии, однако, заявки на ремонтно-строительные работы получаются по средством проведения конкурса среди ДРСУ.

Законы и государственные органы.

Несовершенство нормативной и законодательной базы в области бюджетной и налоговой политики оказывает негативное влияние не только на такую отрасль как автомобилестроение, но и на подавляющее большинство отраслей промышленности в Российской Федерации.

СТЭП - анализ.

1) Социальные факторы

Учитывая общую ситуацию в стране можно сделать следующий вывод, что благосостояние и общее развитие социальной политики на предприятиях данной отрасли если и проводится, то только в области материального обеспечения, но и это происходит не так часто, как хотелось бы. Большинство предприятий стремиться выжить в данной ситуации, поэтому о глобальном развитии практически не приходиться думать. Что касается Починковского ДРСУ, то в данной ситуации улучшение благосостояния и общего развития социальной политики на предприятии происходит настолько редко, что иногда это просто не замечается работниками предприятия, так как счета предприятия арестованы, все финансовые операции производятся на основе взаимозачетов.

2) Научно-технический прогресс

На примере рассматриваемого предприятия следует отметить бурное развитие технологии и конструкторской мысли в данной отрасли,

3) Состояние экономики

Хотя и развивающаяся но непредсказуемая и нестабильная экономическая ситуация как на уровне субъектов РФ, так и на уровне страны в целом создает неблагоприятные, а зачастую и препятствующие условия развитию отраслей и привлечению иностранных инвестиций.

4) Политические факторы

В свете происходящих в мире событий правительство РФ занимает далеко не нейтральную позицию, что вызывает у ряда западных стран, Австралии, США и т.п. непонимание и критику, а такое положение оказывает неблагоприятное влияние на инвестиционную политику в отношении Российских производителей. Что же касается внутриполитической ситуации, то здесь явно прослеживается оживление, как сил, участвующих в борьбе на политической арене, так и попытки государства в целом как-то стабилизировать положение российских промышленных предприятий.

Движущие силы отрасли:

1) Быстрое распространение информационной и коммуникационной технологий.

2) Увеличение количества дорог и протяженности дорожного полотна, а также предметов обустройства дорог.

3) Желание потребителя усилить полезный эффект от эксплуатации машин и стремление к их универсализации.

Конкурентные позиции и наиболее вероятные стратегические действия конкурентов. Починковское ДРСУ - организация-аутсайдер.

Для данной конкурентной позиции характерно отсутствие конкурентных преимуществ. Цель - возвращение бизнеса в нормальное состояние. Для этого существуют пути:

- радикальная реорганизация организации и ее репозиционирование на рынке;

- увеличение дохода за счет увеличения цен и расходов на рекламу.

Ключевые факторы успеха:

1) Технологические. Высокая степень овладения существующими технологиями (высокое качество).

2) Производственные. Низкая себестоимость, качество продукции, резервы производственных мощностей, выгодные место нахождения предприятия (центральный регион), квалифицированная рабочая сила, (высокая производительность труда).

3) Относящиеся к реализации услуг. Высокая мобильность

4) Относящиеся к профессиональным навыкам. Ноу-хау в области контроля за качеством.

Если говорить о персонале предприятия, то руководство определяет общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждает штаты. Оно также формирует стабильный трудовой коллектив, способный в условиях полного хозяйственного расчета, самофинансирования, на началах самоуправления достигать высоких конечных результатов. Оно обеспечивает соответствие кадров возрастающим требованиям современного производства, развивает у работников деловитость и ответственность за решение задач предприятия, воспитывает кадры на лучших трудовых традициях, в духе гордости за свой коллектив и повышает их заинтересованность в наивысшей производительности труда, добивается, чтобы каждый работник дорожил своим рабочим местом.

Основным функциональным подразделением, осуществляющим работу с персоналом на предприятии является отдел кадров. Штатная численность отдела - 3 человека.

Общая численность руководителей, специалистов и рабочих на предприятии на сегодняшний день составляет 81 человек. Среди них управляющий персонал - 7 человек (%), специалистов - 8 человек (%), рабочих 66 человек (%). Текучесть кадров на предприятии составила - 0,14%. Состав персонала в процентах показан на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Состав персонала Починковское ДРСУ

Значительный удельный вес в структуре численности работающих занимают основные рабочие предприятия, связанные с выполнением работ и оказанием услуг и вспомогательные рабочие (санитарный блок, котельная).

Движущие силы в отрасли - это основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом. Анализ движущих сил включает в себя два этапа: 1) определение самих движущих сил и 2) определение степени их влияния на отрасль.

Среди возможностей предприятия Починковское ДРСУ следует отметить следующие. В связи с растущими запросами потребителей открывается возможность обслуживать дополнительные группы клиентов, чему может способствовать создание качественно нового продукта, отвечающего требованиям потребителей. Так же следует отметить возможность повышения рентабельности на основе снижения издержек за счет внедрения новых (прогрессивных) технологий и механизмов.

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены