Для выявления возможностей и угроз внешней среды применим метод SWOT-анализа, посредством которого удается установить линии связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи организации, а так же внешними угрозами и возможностями. Далее установить взаимосвязи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации. Перечисленные сильные стороны не могут быть использованы при разработке стратегий, которые должны сгладить низкую прибыльность из-за низкой загрузки. Компания может использовать все перечисленные возможности отрасли, реализация каждого из них должно повысить эффективность деятельности предприятия. Руководство должно опасаться угрозы потери поставщиков и заказчиков. Для предупреждения этой угрозы руководством должны заключаться соглашения с крупными организациями.

Возможности и угрозы внешней среды организации представим в таблице 2.3.

Далее составим матрицы возможностей и угроз, которые представлены в таблицах 2.4 и 2.5 соответственно.

Таблица 2.3 - Возможности и угрозы внешней среды предприятия

	Внешние возможности предприятия: 1 способность обслужить дополнительные группы клиентов 2 пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов 3 растущие потребности российских производителей грузовых автомобилей и ВПК в качественных стандартных и специализированных КПП; 4 возрастающий спрос на КДМ со стороны государства, и спецмашины со стороны нефте- и газодобывающих организаций, а также аварийных служб; 5 возможность укрепится на рынке в новых регионах; 6 полный контроль рынка КДМ и спецтехники в РФ; 7 сотрудничество с иностранными производителями.	Потенциальные внешние угрозы: 1 выход на рынок иностранных конкурентов; 2 растущая требовательность покупателей и поставщиков; 3 высокая зависимость от снижения спроса; 4 текучесть и недостаток высококвалифицированных кадров; 5 необоснованное распределение госзаказов; 6 резкое изменение конъюнктуры рынка; 7 старение штата высококвалифицированных инженеров и конструкторов; 8 неразработанная система послегарантийного обслуживания и сервиса
Внутренние сильные стороны: 1 полная компетентность в ключевых вопросах 2 хорошее впечатление, сложившееся о организации у покупателей 3 опыт в разработке новых товаров 4 большая доля рынка; 5 ориентация на технологические изменения; 6 большой производственный потенциал; 7 высококвалифицированный промышленно-производственный и инженерно-технический персонал; 8 высокое качество продукции; 9 проверенный менеджмент.	2.1; 3.1 - концентрическая диверсификация	2.1 - осуществление дополнительных услуг.
Внутренние слабые стороны: 1 несовершенство системы стратегического планирования; 2 неэффективная система маркетинга; 3 плохо отлаженная система расчетов с поставщиками и потребителями; 4 плохое владение пк и по; 5 большое количество неиспользуемых активов; 6 система управления плохо адаптирована к современным рыночным условиям недостаток профессионального управления 7 несовершенная сбытовая сеть.	1.2, 4.2 - модернизация оборудования; 3.1 - придание услугам дополнительных полезных свойств.	4.1 - заключение долгосрочных договоров

Таблица 2.4 - Матрица возможностей

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Возрастающий спрос на КДМ со стороны государства, дорожных и коммунальных служб, и спецмашины со стороны нефте- и газодобывающих организаций, а также аварийных служб;	Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов	Способность обслужить дополнительные группы клиентов
Средняя вероятность	Растущие потребности российских производителей грузовых автомобилей и ВПК в качественных стандартных и специализированных дорогах;	Возможность укрепится на рынке в новых регионах;	Сотрудничество с иностранными производителями по совершенствованию образцов продукции
Низкая вероятность	Полный контроль рынка КДМ и спецтехники в РФ	Повышение квалификации производственного персонала	Сокращение штата, как вариант снижения издержек

Таблица 2.5 - Матрица угроз

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние
Высокая вероятность	Захват сегмента рынка КДМ и спецтехники ближайшими конкурентами	Снижение спроса на спецтехнику со стороны нефтедобывающих отраслей	Текучесть и недостаток подготовленных высококвалифицированных кадров
Средняя вероятность	Выход на рынок иностранных конкурентов	Необоснованное распределение госзаказов	Отказ клиентов от покупки части активов. Не участвующих в производстве
Низкая вероятность	Принятие неправильных решений руководством предприятия	Коренное изменение технологии производства и модельного ряда на головном предприятии	Разрыв связей с давними партнерами

2.3 Финансово - экономический анализ деятельности СОГУП Починковское ДРСУ

Цель финансового анализа Починковского ДРСУ состоит в поиске финансовых средств для осуществления деятельности в области управления персоналом.

Финансово-экономическое состояние организации зависит от многих факторов, это и уменьшение себестоимости и увеличение объема продаж, но на предприятиях такой отрасли большое значение имеет значение инноваций в производстве продукции и правильное управление и мотивация персонала. Обладание новыми технологиями может кардинальным образом повлиять на финансовое состояние организации и ее положение по отношению к основным конкурентам.

В качестве информационной базы проведенного финансово - экономического анализа используются формы годовой бухгалтерской отчетности за 2004 - 2006 годы, а также проведенные годовые анализы на самом предприятии (приложение А).

Экономические показатели деятельности СОГУП Починковское ДРСУ представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Выручка, себестоимость, прибыль

Выручка предприятия росла в течение всего рассматриваемого периода, что было связано с ростом объемов продаж, изменением номенклатуры проданной продукции и ростом ее цены. По данным рисунка 2.4 видно, что рост выручки сопровождается ростом чистой прибыли, а самую наибольшую прибыль предприятие получило в 2006 году. Рост чистой прибыли показывает, что у организации появились собственные финансовые ресурсы, которые будут израсходованы на деятельность в области управления персоналом.

Наличие собственных средств, хотя и оставалось на протяжении всего анализируемого периода отрицательным, неизменно возрастало. Динамика показателей собственных средств представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Динамика собственных средств

Прибыль обеспечивает предприятию возможность самофинансирования, удовлетворение материальных и социальных потребностей собственника капитала и работников предприятия, на основе налога на прибыль обеспечивается формирование бюджетных доходов.

Рентабельность активов в 2005 году снизилась по причине увеличения размера активов. Рентабельность собственного капитала также снизилась в 2005 году. Это было вызвано постоянным ростом собственного капитала в течение указанного периода. Увеличение рентабельности продаж за период объясняется увеличением прибыли от продаж, но наблюдалось незначительное увеличение этого показателя, поскольку рост цен на сырье и материалы опережал рост цен на продукцию. Динамика показателей рентабельности представлена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Показатели рентабельности предприятия

От состояния оборотных активов зависит успешное существование производственного цикла предприятия, ибо недостаток оборотных средств парализует производственную деятельность, прерывает производственный цикл и в конечном итоге приводит предприятие к отсутствию возможности оплачивать по своим обязательствам и банкротству. Большое влияние на состояние оборотных активов оказывает их оборачиваемость. От нее зависит не только размер минимально необходимых для хозяйственной деятельности оборотных средств, но и размер затрат, связанных с размером и хранением запасов, и т.д. В свою очередь это отражается на себестоимости продукции и, в конечном итоге, на финансовых результатах предприятия.

Динамика показателей оборачиваемости представлена на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 - Показатели оборачиваемости

Показатели ликвидности деятельности предприятия рисунке 2.8

Рисунок 2.8 - Коэффициенты ликвидности

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость предприятия, увеличивались на протяжении всего анализируемого периода. В результате расчетов ясно, что степень финансовой устойчивости Починковского ДРСУ является абсолютно устойчивой, хотя у предприятия не хватает собственных оборотных средств необходимых для финансовой устойчивости. Однако мобильность собственных средств уменьшилась в связи с тем, что существенно выросла величина собственных средств, капитала и резервов в этом году. Динамика показателей финансовой устойчивости представлена на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - Показатели финансовой устойчивости

В результате проведенного финансово - экономического анализа Починковское ДРСУ по уровню финансового состояния является предприятием с устойчивым уровнем финансового состояния. Серьезно возросла себестоимость продукции, что несколько ухудшило финансовые результаты. Прежде всего, это связано с повышением цен на энергосырьевые ресурсы и транспортные перевозки.

Несмотря на сложное положение, прибыль от продаж растет, что свидетельствует о выборе правильной политики руководства ДРСУ. Проведенные расчеты свидетельствуют о крайне низкой вероятности банкротства, что в свою очередь вместе с ростом прибыли, завоеванием новых рынков сбыта, разработкой новых технологий является хорошим стимулом для инвесторов.

2.4 Проблемная область предприятия

Починковское ДРСУ, в настоящее время является неконкурентоспособным из-за нехватки молодых специалистов. Большинство специалистов уже в преклонном возрасте, средний возраст составляет 45 лет. Это говорит о том, что молодые специалисты выбирают более оплачиваемую работу. Решение проблемы в том, что необходимо улучшать социальную перспективу и политику для потенциальных работников, то есть увеличение заработной платы, предоставление оплачиваемых отпусков и бесплатных путевок, то есть разработка действенных мотивационных факторов.

Вторая проблема - моральное устаревание оборудования. В данный момент на ДРСУ все оборудование полностью изношено. На предприятии нет импортного оборудования, а отечественное, даже самое новое, не отвечает современным требованиям качества. В перспективе надежда исключительно на государственные субсидии и частные инвестиции, а также на сознание работников предприятия, которое представляется возможным стимулировать посредством правильной и рациональной мотивационной политики.

3. Разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом для СОГУП Починковское ДРСУ

3.1 Предложения по изменению структуры системы управления персоналом

Основной целью управления человеческими ресурсами (управления персоналом) предприятия является обеспечение его бизнеса персоналом, соответствующим стратегии и решаемым предприятием тактическим задачам, как по совокупности знаний, навыков и умений, так и по численности.

Учетом личного состава Починковское ДРСУ занимается отдел кадров. Первичными документами по учету численности и их движения являются приказы, распоряжения ДРСУ о приеме, увольнении или переводе на другую работу, о предоставлении отпусков. На рабочих и служащих принятых на временную или постоянную работу отдел кадров заполняет карточку, а на руководящих работников и специалистов личный листок по учету кадров. Каждому работнику при приеме на работу присваивается табельный номер, который проставляется на всех документах по учету численности, выработки и заработной плате. В случае увольнения этот табельный номер не может присваиваться другому работнику в течение 1-2 лет. Расчетный отдел бухгалтерии Починковское ДРСУ на основании первичных документов открывает или закрывает лицевой счет.

Организация труда в Починковское ДРСУ направлена на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих осуществлять технологический и торговый процесс, эффективно использовать имеющиеся площади, оборудование и персонал, создавать благоприятные условия труда и на этой основе обеспечивать высокий уровень обслуживания потребителей.

Работа с персоналом является одним из важнейших направлений в деятельности предприятия, однако говорить о существовании на комбинате именно «системы управления персоналом» представляется некорректным. Основным регламентирующим документом в данном направлении деятельности можно считать действующий Коллективный договор, который регулирует вопросы трудовых отношений, оплаты труда, охраны труда и здоровья работников предприятия. Однако в большей степени данный документ регулирует именно социально-трудовые отношения и предоставляемые работникам социальные гарантии. Необходим документ, в котором будет четко сформулирована кадровая стратегия предприятия, вытекающая из общефирменной стратегии, а также прописаны основные принципы кадровой политики.

Более корректно говорить об основных направлениях работы с персоналом в Починковское ДРСУ. Многие из этих направлений являются традиционными (например, обучение и повышение квалификации, социальная поддержка), накоплен большой практический опыт, а некоторые появились совсем недавно, работа по ним только начинается и нуждается в дальнейшем развитии (например, создание кадрового резерва).

Работа по данным направлениям ведется децентрализованно. Выполнение различных функций распределено между целым рядом структурных подразделений, взаимоотношения между которыми в этих вопросах четко не определены и нигде не прописаны. В результате этого на комбинате фактически ведется именно работа с кадрами, но управление персоналом отсутствует. Руководитель отдела кадров в такой ситуации не имеет возможности осуществлять координирующую функцию в данном направлении деятельности. В его ведении отсутствуют ключевые вопросы управления персоналом: кадровое планирование, набор и отбор персонала, трудовая мотивация (в части материального стимулирования) и развитие персонала (в части подготовки и повышения квалификации, развития карьеры). Отдел кадров фактически представляет собой традиционный отдел, выполняющий чисто технические функции, что ставит его в положение обслуживающего подразделения, не играющего какой-либо существенной роли в управлении персоналом предприятия. Кроме того, штатная численность отдела (3 человека) явно занижена и является недостаточной даже для выполнения нынешнего объема функций отдела.

Непосредственно же управлением кадрами в Починковское ДРСУ занимаются руководители структурных подразделений (осуществляют подбор и отбор кандидатов, определяют потребность в обучении и т.д.).

Такая схема работы с персоналом, безусловно, является работоспособной, но только в достаточно стабильных условиях и не рассчитана на долгосрочную перспективу и развитие бизнеса. Наоборот, быстро меняющаяся ситуация, развитие бизнеса, изменение условий внешней среды, усиливающаяся конкуренция неминуемо потребуют от руководства предприятия перейти от работы с кадрами к управлению персоналом и человеческими ресурсами, поскольку в данной ситуации персонал должен рассматриваться уже не просто как один из видов ресурсов, а как источник конкурентных преимуществ организации, который необходимо максимизировать.

Управление движением персонала.

1 Планирование и расчет численности персонала предприятия производит планово - экономический отдел. Планирование персонала осуществляется сроком на 1 год. Расчет численности персонала производится вручную с использованием традиционных для производственного и административно-управленческого персонала методов расчета численности по нормам.

Долгосрочного планирования под стратегические цели и задачи на предприятии нет. Это является большим недостатком, так как в ситуации повышения роли персонала в дальнейшем развитии и расширении бизнеса отсутствие необходимого количества работников соответствующей квалификации в нужный момент и в нужном месте может существенно затормозить этот процесс, поскольку не позволит быстро реагировать на происходящие изменения.

2 Прием и оформление на работу в Починковское ДРСУ осуществляет отдел кадров. В случае необходимости и в зависимости от уровня должности, на которую принимается кандидат, в процедуру приема может быть дополнительно включено испытание. Явным недостатком является выполнение отделом кадров чисто технических функций.

3 Перемещение и перевод персонала на предприятии осуществляются на основании служебных записок руководителей структурных подразделений (с визами планово - экономического отдела). Решение о переводе (перемещении) работника, в зависимости от уровня должности, принимают генеральный директор и руководитель отдела кадров. Оформление переводов (перемещений) осуществляет отдел кадров.

Список резерва на замещение должностей руководителей структурных подразделений, их заместителей и специалистов, то есть стратегический резерв на предприятии отсутствует, как и оперативный резерв основных наиболее важных профессий. Это так же можно выделить в качестве недостатка.

Управление квалификацией и развитием персонала.

За организацию подготовки и повышения квалификации персонала в Починковское ДРСУ отвечают планово - экономический отдел и линейные руководители подразделений. Они же планируют потребность в обучении производственного персонала и представляют соответствующие заявки в дирекцию, на основании которых составляется план переподготовки рабочих и служащих на соответствующий год. Ввиду того, что предприятие отбирает персонал уже готовый к выполнению своих обязанностей, подготовка и переобучение персонала осуществляются не на достаточно высоком уровне, что является также негативным моментом. Такая подготовка и обучение осуществляются только под текущие задачи структурных подразделений. Необходимость в обучении работника определяется руководителем соответствующего структурного подразделения. Долгосрочное планирование в соответствии со стратегическими целями и задачами на предприятии не ведется. Подразделение, занимающееся управлением и координацией вопросов обучения и развития персонала, в целом, отсутствует. Четкие цели развития персонала не сформулированы.

Управление трудовой мотивацией персонала.

На предприятии отсутствует четко сформулированная система мотивации персонала, объединяющая вопросы материального и морального стимулирования. Система оплаты труда имеет несколько существенных недостатков.

Во-первых, размер оплаты труда во многом зависит от решения руководства предприятия, что вносит некий элемент неизвестности для работника.

Во-вторых, оплата труда происходит фактически методом обратного счета, то есть то, что осталось после обязательных платежей и отчислений, направляется в фонд оплаты труда.

В-третьих, устойчивость данной системы обеспечивается примерно постоянным уровнем поступлений и платежей. В случае резкого изменения какого-либо параметра могут наблюдаться сбои в оплате труда.

Учитывая эти факторы, можно сделать вывод о том, что оплата труда является лишь вознаграждением за труд, теряя в большой степени свою стимулирующую функцию.

Моральному стимулированию на комбинате уделяется не столь большое внимание, за исключением, может быть, вопросов социального обеспечения и поддержки персонала. Недостатком программ социальной поддержки является отсутствие специального подразделения, координирующего данный вопрос.

Предприятие использует такую стратегию управления персоналом как стратегия рациональности (или прибыли), поскольку оно находится на стадии зрелости и рассчитывает получать постоянную прибыль за счет зарекомендованных, хорошо освоенных технологий, а также за счет отлаженного производства. Основная задача при этом - производить больше продукции при минимизированных затратах. Система управления персоналом состоит из четких процедур и правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности и неопределенности. Прием специалистов производится с использованием стандартных процедур и правил, отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересовано предприятие. Для осуществления данной стратегии рациональности отбирается персонал уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Система управления персоналом, являясь элементом общефирменной стратегии предприятия, должна решать следующие три основные задачи:

1 Подбор персонала и формирование соответствующей требованиям производственно-коммерческой деятельности и развития предприятия квалификационной структуры и численности персонала.

2 Мотивация работников предприятия на эффективную деятельность, решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием.

3 Развитие персонала и организация его деятельности в соответствии со стратегией развития предприятия.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что работа с персоналом в Починковском ДРСУ является одним из важнейших направлений деятельности и в целом хорошо организована. Однако, учитывая перспективы дальнейшего развития бизнеса предприятия, объективно возникает необходимость в совершенствовании данной работы и построении именно «системы управления персоналом», соответствующей стратегическим целям и задачам предприятия. На основании проведенной диагностики был выявлен ряд «узких мест» в системе управления персоналом предприятия. В связи с этим сформулируем основные предложения по ее совершенствованию.

Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в Починковское ДРСУ объединим в две группы.

1 Предложения по созданию самой концепции стратегического управления персоналом предприятия и изменению структуры системы управления персоналом.

2 Предложения по улучшению основных элементов системы управления персоналом предприятия.

В данном параграфе рассмотрим предложения первой группы.

Создание концепции стратегического управления персоналом для Починковское ДРСУ должно начаться, прежде всего, с разработки (уточнения) стратегии (стратегических задач) управления персоналом предприятия. Данная стратегия, как и любая функциональная стратегия предприятия, должна быть сформулирована в соответствии с общей стратегией развития фирмы, соответствовать задачам бизнеса и как можно шире учитывать интересы работников. Основными стратегическими задачами (направлениями) управления персоналом предприятия могут быть:

1 Оптимизация (рационализация) численности персонала, его профессиональной и половозрастной структуры в соответствии с задачами развития бизнеса предприятия.

2 Повышение производительности труда рабочих основного производства.

3 Оптимизация затрат на оплату труда и программы социального обеспечения персонала.

4 Совершенствование системы мотивации персонала к высокоэффективному труду (в том числе системы оплаты труда).

5 Повышение уровня квалификации и компетентности персонала (в том числе руководителей высшего и среднего звена, специалистов, рабочих основного производства) в соответствии с задачами организационно-технического развития Починковское ДРСУ.

6 Разработка мероприятий по улучшению основных элементов системы управления персоналом и приведение ее в соответствие с задачами стратегического развития предприятия.

Исходя из сформулированных стратегических задач, определяются (корректируются) основные направления кадровой политики предприятия, которые закрепляются в «Концепции управления персоналом». В рамках «Концепции управления персоналом» определяются конкретные задачи и методы управления персоналом предприятия. «Концепция управления персоналом» должна включать:

- разработку методологии управления персоналом (сущность и роль персонала предприятия в соответствии с его целями, основные принципы управления персоналом);

- формирование системы управления персоналом (формирование целей, функций, организационной структуры системы управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов предприятия в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений по управлению персоналом);

- разработку технологии управления персоналом (порядок организации найма, отбора, приема персонала, его деловой оценки, профориентации и адаптации, обучения, управления карьерой персонала, мотивации и организации труда, управления конфликтными ситуациями, обеспечения социальной поддержки персонала, высвобождения персонала и др.).

Основные стратегические цели, задачи и принципы управления персоналом должны быть четко прописаны и известны всем работникам предприятия. Решить эту задачу возможно, разработав соответствующий регламентирующий документ - положение о персонале предприятия. Структура данного документа позволяет наиболее полно отразить вышеперечисленные вопросы и включает:

- основные принципы набора, отбора и порядок приема персонала;

- порядок заключения, изменения условий и прекращения трудового договора;

- основные требования, предъявляемые к работникам;

- порядок разработки (корректировки) должностных инструкций работников;

- права и обязанности администрации предприятия;

- основные принципы системы оплаты труда;

- основные принципы оценки профессиональной деятельности персонала;

- трудовую дисциплину и меры взыскания;

- организацию деятельности профсоюзной организации;

- порядок предоставления социальных гарантий.

Исходя из существующей российской практики, можно сказать, что данный документ является сейчас наиболее популярным. Однако существуют и другие виды регламентирующих документов, например, традиционные Правила внутреннего трудового распорядка, Коллективный договор или пока еще малознакомый Этический кодекс организации. Данные документы, безусловно, необходимы и важны, однако отражают лишь отдельные аспекты управления персоналом организации и поэтому не могут претендовать на роль основного документа, регламентирующего основные цели, задачи и принципы управления персоналом организации.

Задачи управления персоналом должны решаться посредством организации основных управленческих технологических процессов:

- процесса движения персонала;

- процесса мотивации персонала, в том числе оплаты труда и материального стимулирования;

- процесса развития и повышения квалификации персонала.

Для каждого процесса должен быть разработан соответствующий регламент, включающий схему процесса и его подробное описание. Схема процесса позволяет наглядно представить структуру функций (действий) или основные этапы (события) конкретного процесса управления персоналом, определить основных участников (исполнителей) каждого этапа процесса и показать, как они взаимодействуют между собой в рамках данного процесса, определить основные документальные и информационные потоки, сопровождающие процесс. Данные регламенты должны быть доведены до сведения руководителей структурных подразделений Починковское ДРСУ.

Исходя из сформулированных (скорректированных) основных целей, задач и принципов управления персоналом Починковское ДРСУ, а также выявленных недостатков в системе управления персоналом, необходимо совершенствовать существующую структуру системы управления персоналом.

Как уже отмечалось выше, существующий отдел кадров фактически выполняет чисто технические функции и является обслуживающим подразделением, не играющим существенной роли в управлении персоналом предприятия.

Учитывая ориентацию руководства комбината на дальнейшее развитие бизнеса, данная ситуация не может способствовать эффективному управлению персоналом предприятия и в конечном итоге может вызвать целый ряд проблем.

В связи с этим необходимо изменить место кадровой службы в системе управления Починковское ДРСУ. Новое подразделение должно стать единым центром по разработке и реализации стратегии управления персоналом предприятия и осуществлять деятельность в соответствии с общефирменными целями и задачами:

- формирование кадрового состава предприятия (набор, отбор, расстановку персонала, формирование кадрового резерва);

- развитие работников (движение, перевод, ротацию, обучение и переподготовку, аттестацию персонала);

- разработку системы мотивации и стимулирования персонала.

В связи с этим, предлагается преобразовать отдел кадров в отдел управления персоналом. Перераспределить функции системы управления персоналом, централизовав решение ключевых вопросов в отделе управления персоналом. Новые задачи и функции отдела управления персоналом закрепить в соответствующем Положении об отделе.

Схема предлагаемой структуры системы управления персоналом предприятия приведена на рисунке 3.1. Перечень основных выполняемых функций ответственных за направления по работе с персоналом отражен в приложении Б.

В соответствии с предлагаемым вариантом структура системы управления персоналом Починковское ДРСУ должна включать следующие уровни:

1 Стратегический уровень управления.

Данный уровень управления представлен генеральным директором предприятия и руководителем отдела управления персоналом. В их компетенцию входят: разработка стратегии управления персоналом и кадровой политики предприятия, общее руководство данным направлением деятельности.

2 Координационный уровень управления.

Данный уровень управления представлен основным функциональным подразделением, координирующим вопросы управления персоналом на предприятии - отделом управления персоналом, в составе которого выделены четыре специалиста по следующим направлениям:

- специалист по анализу и учету персонала;

- специалист по планированию и набору персонала;

- специалист по развитию и обучению персонала;

- специалист по мотивации и социальному обеспечению персонала.

3 Оперативный уровень управления.

Данный уровень управления персоналом представлен руководителями структурных подразделений предприятия, осуществляющими оперативное управление персоналом (подчиненными) на местах.

Отметим, что данная схема предлагаемой структуры системы управления персоналом Починковское ДРСУ является лишь ее основным компонентом.

Подразделения фирмы, реализующие отдельные конкретные функции управления персоналом, также входят в рамки единой системы управления персоналом предприятия. Определенная сложность заключается в координации деятельности данных подразделений в рамках единой кадровой политики. Взаимоотношения между отделом управления персоналом и другими структурными подразделениями предприятия, реализующими отдельные функции управления персоналом, необходимо четко регламентировать. Для этого необходимо:

1 Отразить специфику данных взаимоотношений в положениях о соответствующих структурных подразделениях, предусмотрев специальный раздел «Взаимоотношения» в структуре текста положения.

2 Разработать схему функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими структурными подразделениями предприятия.

Кроме того, преобразование отдела кадров в отдел управления персоналом и наделение его новыми функциями потребуют увеличения штатной численности отдела до 5 человек (руководитель отдела и 4 специалиста по направлениям деятельности).

Для эффективного выполнения работниками нового отдела своих функций необходимо провести их переобучение (повышение квалификации).

3.2 Предложения по улучшению основных элементов системы управления персоналом

1 Организация долгосрочного планирования персонала (сроком до 3-х лет) в соответствии со стратегическими целями и задачами развития Починковское ДРСУ.

В рамках данного направления необходимо:

а) централизовать функцию планирования персонала в рамках отдела управления персоналом;

б) организовать проведение маркетинговых исследований городского и регионального рынков труда;

в) наладить более тесное взаимодействие с профильными учебными заведениями;

г) сформировать резерв (компьютерную базу данных) кандидатов на трудоустройство в Починковское ДРСУ.

2 Разработка процедуры отбора персонала.

Учитывая специфику данного производства и высокие требования, предъявляемые к работникам, необходимо:

а) разработать четкую процедуру приема и отбора кандидатов на работу в организацию;

б) предусмотреть в качестве обязательного этапа отбора проведение испытаний;

в) определить порядок и методики отбора для различных групп должностей и профессий;

г) возобновить практику проведения тестовых проверок на профессиональную пригодность.

3 Организация работы с кадровым резервом. Дальнейшая работа в этом направлении должна предполагать:

а) формирование кадрового резерва на долгосрочную перспективу в соответствии со стратегическими целями и задачами развития предприятия;

б) разработку положения об организации работы с кадровым резервом;

в) формирование оперативного резерва (резерва основных профессий);

г) разработку программы подготовки и развития резерва;

д) разработку индивидуальных планов подготовки резервистов.

4 Организация долгосрочного планирования развития персонала в соответствии со стратегическими целями и задачами Починковское ДРСУ.

В связи с тем, что развитие является одним из основных направлений в системе управления персоналом и тесно связано с системой мотивации персонала, в рамках данного направления необходимо:

а) сформулировать четкие цели и задачи развития персонала в соответствии со стратегическими целями и задачами предприятия;

б) разработать программу развития и повышения квалификации персонала;

в) централизовать данную функцию в рамках отдела управления персоналом.

5 Создание системы мотивации персонала, соответствующей стратегическим целям и задачам Починковское ДРСУ и объединяющей вопросы материального и морального стимулирования, социального обеспечения, развития и оценки результатов деятельности персонала.

Одновременно с распределением пропорционально тарифной части предлагается применять распределение с помощью метода оценки работы рабочих с помощью коэффициента трудового участия. В течение месяца каждый рабочий получает определенный коэффициент по утвержденным критериям оценки, на основании которых пропорционально распределяется остаточный фонд оплаты труда. Коэффициент выставляются начальником участка. По окончании отчетного периода все рабочие знакомятся с начисленным коэффициентом. В случае несогласия рабочего с количеством баллов начальник участка разъясняет, почему и за что начислен коэффициент этому рабочему. Такой метод в принципе позволит более объективно оценить личный вклад каждого рабочего и может быть использован как метод для оплаты труда, однако требует более прозрачной системы оценки работы и учета всех событий, влияющих на начисление коэффициента в течение месяца. Ступени оценки и шкала коэффициентов трудового участия приведены в приложении В.

В рамках создания более эффективной системы мотивации данного направления предлагается:

а) разработка комплексной системы мотивации персонала;

б) пересмотр и доработка положения об оплате труда предприятия, включающего в себя:

- определение объективных и прозрачных критериев оценки труда отдельно работников;

- разработку принципов поощрения работников за дополнительные достижения;

- разработку принципов зависимости размера оплаты труда административно-управленческого персонала непроизводственных подразделений от результатов деятельности основного производства.

в) разработка (систематизация) порядка предоставления дополнительных социальных льгот работникам Починковское ДРСУ;

г) разработка системы морального поощрения работников предприятия и разработка порядка антистимулирования (депремирования) работников организации.

Санкции за нарушение трудовой дисциплины могут содержаться либо в положении об оплате труда в виде самостоятельного раздела, либо регламентироваться самостоятельным документом. В таблице В.7 предложены некоторые санкции за нарушения, которые выражаются в понижении коэффициента трудового участия.

Предложения по совершенствованию системы управления персоналом включают в себя программу мероприятий и соответственно их бюджет.

Маркетинговые исследования рынков труда подразумевают тесное взаимодействие со службами занятости городов Починок и Смоленск.

Взаимодействие с учебными заведениями подразумевает прием студентов на практику и выплата стипендий студентам, показавшим хорошие результаты.

Повышение квалификации подразумевает постоянное стажирование работников предприятия.

Вручение ценных подарков - ежеквартальное вручение хорошо проявившим себя работникам.

Премирование - создание фонда и выплата премий отличившимся работникам.

Лечебно - оздоровительные мероприятия подразумевают вручение путевок зарекомендовавшим и показавшим себя отлично работникам.

Таблица 3.1 - Программа мероприятий

Наименование	Общая стоимость (руб.)
Организационные мероприятия: - новая структура управления персоналом с наймом 4 специалистов	480 000
Маркетинговые исследования рынков труда	50 000
Взаимодействие с профильными учебными заведениями	200 000
Повышение квалификации персонала	300 000
Вручение ценных подарков (ежеквартально)	100 000
Премирование	600 000
Лечебно - оздоровительные мероприятия: - путевки в санатории - туры в теплые страны	150 000 150 000
Итого:	2 030 000

Общая стоимость мероприятий составила 2 030 000 рублей за 1 год, что вполне по силам предприятию.

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Специфика разработанных мероприятий такова, что количественная оценка неоправданна и не позволит получить достаточно надежную экспертную информацию. Поэтому целесообразно проведение экспертной оценки в качественном аспекте.

Качественная экспертная оценка предложенных мероприятий проводилась методом парных сравнений. Этот метод является одним из наиболее распространенных методов оценки сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов.

В методе парных сравнений экспертам предлагается пара альтернативных вариантов, из которых они указывают более предпочтительный. Оцениваемые альтернативные варианты ранжируются по тому или иному критерию, показателю, свойству. Худший вариант показателя получает меньший ранг (1), лучший вариант - больший ранг (2).

Общий ранг мероприятия определяется как сумма рангов по наиболее значимым критериям (показателям) с учетом их коэффициентов весомости. Чем больше общий ранг, тем лучше и эффективнее мероприятие.

При оценке разработанных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом (2 вариант) альтернативным вариантом предлагалась существующая система управления персоналом (1 вариант) в Починковское ДРСУ.

В качестве экспертов выступали руководители всех структурных подразделений. Оценка производилась методом опроса. В опросе участвовали 30 человек.

1 вариант. Структура системы управления персоналом децентрализована. Функции управления распределены между рядом подразделений следующим образом:

- за работу с персоналом отвечает руководитель отдела кадров;

- основным функциональным подразделением является отдел кадров;

- планирование и расчет численности персонала осуществляет планово - экономический отдел;

- за организацию подготовки и повышения квалификации рабочих кадров и инженерно-технических работников отвечают планово - экономический отдел совместно с линейными руководителями структурных подразделений;

- управление персоналом на местах (уровень структурных подразделений) осуществляют руководители структурных подразделений;

- численность отдела кадров - 3 человека.

2 вариант. Структура системы управления персоналом централизована. Стратегический уровень управления персоналом представлен генеральным директором предприятия и руководителем отдела управления персоналом.

Отдел управления персоналом выполняет функции координационного уровня управления и состоит из 4-х специалистов по функциональным направлениям:

1 специалист по учету и анализу персонала;

2 специалист по планированию и набору персонала;

3 специалист по развитию и обучению персонала;

4 специалист по мотивации и социальному обеспечению персонала.

Численность отдела управления персоналом - 5 человек.

Функции оперативного уровня управления персоналом выполняют руководители структурных подразделений Починковское ДРСУ.

Рассчитаем общий ранг мероприятий по первому варианту:

Rм1=1*0,07+1*0,08+1*0,05+1*0,12+1*0,11+2*0,1+2*0,13+1*0,14+1*0,15+2*0,05=1,28.

Рассчитаем общий ранг мероприятий по второму варианту:

Rм2=2*0,07+2*0,08+2*0,05+2*0,12+2*0,11+1*0,1+1*0,13+2*0,14+2*0,15+1*0,05=1,72.

Таблица 3.1 - Экспертная оценка предложений по изменению структуры системы управления персоналом Починковское ДРСУ

Показатели	1 вариант	2 вариант	Степень важности показателя, L
	Процент предпоч-тения	Ранг	Процент предпоч-тения	Ранг
Уровень доступности мероприятий персоналу	45	1	55	2	0,07
Уровень адаптивности предприятия к мероприятиям	44	1	56	2	0,08
Срочность мероприятий	35	1	65	2	0,05
Рациональность мероприятий	32	1	68	2	0,12
Уровень системности	21	1	79	2	0,11
Привычность условий	81	2	19	1	0,1
Готовность персонала к изменениям	51	2	49	1	0,13
Уровень значимости мероприятий	38	1	62	2	0,14
Эффективность мероприятий	26	1	74	2	0,15
Правовая база преобразований	56	2	44	1	0,05

Оценка планирования и отбора персонала.

1 вариант. Планирование производит планово - экономический отдел. Планирование осуществляется только под текущие цели на 1 год. Расчет численности персонала ведется вручную с использованием традиционных методов расчета численности персонала по нормам. Долгосрочного планирования не ведется.

Прием и оформление работников осуществляет отдел кадров, выполняющий чисто технические функции (прием и оформление документов).

Заполнение вакансий среднего и верхнего уровней должностей осуществляется преимущественно путем внутренних перемещений. Отбор персонала на нижние уровни происходит за счет внешних источников. Список вакансий формирует планово - экономический отдел.

2 вариант. Планирование и набор персонала производит отдел управления персоналом. Функция планирования централизована. Планирование осуществляется как в долгосрочном периоде (до 3-х лет), так и в краткосрочном (до 1 года).

Организовано проведение маркетинговых исследований городского и регионального рынка труда. Резерв кандидатов на трудоустройство ведется в компьютерной базе данных.

Организована четкая процедура приема и отбора кандидатов на трудоустройство, включающая проведение испытаний. Организовано проведение тестовых проверок на профессиональную пригодность.

Оценка мероприятий по планированию и отбору персонала представлена в таблице 3.2.

Рассчитаем общий ранг мероприятий по первому варианту:

Rм1=1*0,07+2*0,08+1*0,05+1*0,12+1*0,11+2*0,1+2*0,13+1*0,14+1*0,15+1*0,05=1,31.

Рассчитаем общий ранг мероприятий по второму варианту:

Rм2=2*0,07+1*0,08+2*0,05+2*0,12+2*0,11+1*0,1+1*0,13+2*0,14+2*0,15+2*0,05=1,69.

Общий ранг по второму варианту более высокий, а следовательно предложенные мероприятия являются более эффективными по сравнению с существующей ситуацией в области планирования и отбора персонала.

Таблица 3.2 - Экспертная оценка мероприятий по планированию и отбору персонала

Показатели	1 вариант	2 вариант	Степень важности показателя, L
	Процент предпоч-тения	Ранг	Процент предпоч-тения	Ранг
Уровень доступности мероприятий персоналу	31	1	69	2	0,07
Уровень адаптивности предприятия к мероприятиям	57	2	43	1	0,08
Срочность мероприятий	42	1	58	2	0,05
Рациональность мероприятий	22	1	78	2	0,12
Уровень системности	41	1	59	2	0,11
Привычность условий	91	2	9	1	0,1
Готовность персонала к изменениям	32	2	68	1	0,13
Уровень значимости мероприятий	49	1	51	2	0,14
Эффективность мероприятий	35	1	65	2	0,15
Правовая база преобразований	36	1	64	2	0,05

Оценка развития, обучения и работы с кадровым резервом.

1 вариант. За организацию подготовки и повышения квалификации персонала отвечает планово - экономический отдел. Планирование потребности в обучении производственного персонала осуществляют непосредственные руководители структурных подразделений предприятия.

Подготовка и обучение осуществляется под текущие задачи структурных подразделений. Необходимость в обучении определяется руководителем соответствующего подразделения.

Долгосрочного планирования развития персонала не ведется. 2 вариант. За организацию развития, обучения персонала и работу с кадровым резервом отвечает отдел управления персоналом (специалист по обучению и развитию).

Кадровый резерв формируется на долгосрочную перспективу (не менее 3 лет) и под текущие потребности (до 1 года). Сформулированы четкие цели и задачи развития персонала.

Подготовка и повышение квалификации осуществляется в соответствии с программой развития и повышения квалификации. Работа с кадровым резервом ведется в соответствии с положением об организации работы с кадровым резервом и программой подготовки и развития резервов.

Ведется разработка планов подготовки резервистов.

Оценка мероприятий по развитию, обучению персонала и работе с кадровым резервом приведена в таблице 3.3.

Рассчитаем общий ранг мероприятий по первому варианту:

Rм1=1*0,07+2*0,08+2*0,05+1*0,12+1*0,11+1*0,1+1*0,13+1*0,14+1*0,15+1*0,05=1,13.

Рассчитаем общий ранг мероприятий по второму варианту:

Rм2=2*0,07+1*0,08+1*0,05+2*0,12+2*0,11+2*0,1+2*0,13+2*0,14+2*0,15+2*0,05=1,87.

Общий ранг по второму варианту больше, значит предложенные мероприятия более эффективны по сравнению с существующей ситуацией в области развития, обучения персонала и работы с кадровым резервом.

Таблица 3.3 - Экспертная оценка развития, обучения персонала и работы с кадровым резервом

Показатели	1 вариант	2 вариант	Степень важности показателя, L
	Процент предпоч-тения	Ранг	Процент предпоч-тения	Ранг
Уровень доступности мероприятий персоналу	32	1	68	2	0,07
Уровень адаптивности предприятия к мероприятиям	73	2	27	1	0,08
Срочность мероприятий	55	2	45	1	0,05
Рациональность мероприятий	28	1	72	2	0,12
Уровень системности	38	1	62	2	0,11
Привычность условий	22	1	78	2	0,1
Готовность персонала к изменениям	49	1	51	2	0,13
Уровень значимости мероприятий	31	1	69	2	0,14
Эффективность мероприятий	35	1	65	2	0,15
Правовая база преобразований	49	1	55	2	0,05

Оценка мотивации и социального обеспечения персонала.

1 вариант. Отсутствует четкая система мотивации персонала.

Размер оплаты труда зависит от решения руководства предприятия. Оплата производится методом обратного счета: то, что остается после уплаты обязательных платежей, направляется в фонд оплаты труда. Устойчивость системы обеспечивается постоянным уровнем поступлений и платежей.

Отсутствует подразделение, координирующее вопрос морального стимулирования. Программы социальной поддержки разнообразны, но отсутствует система порядка ее предоставления.

2 вариант. Вопросы мотивации координирует отдел управления персоналом (специалист по мотивации и социальному обеспечению).

Система мотивации соответствует стратегиям и задачам Починковское ДРСУ. Она объединяет вопросы материального и морального стимулирования работников.

Применяется коэффициент трудового участия для распределения остаточного фонда оплаты труда с целью прозрачности материального стимулирования. Систематизирован порядок предоставления социальных льгот и морального поощрения. Применяется антистимулирование (депремирование) за нарушения.

Оценка системы мотивации показана в таблице 3.4.

Рассчитаем общий ранг по первому варианту мероприятий:

Rм1=1*0,07+2*0,08+1*0,05+1*0,12+1*0,11+2*0,1+1*0,13+1*0,14+1*0,15+2*0,05=1,23.

Рассчитаем общий ранг по второму варианту мероприятий:

Rм2=2*0,07+1*0,08+2*0,05+2*0,12+2*0,11+1*0,1+2*0,13+2*0,14+2*0,15+1*0,05=1,77.

Общий ранг по второму варианту больше, следовательно предлагаемые мероприятия являются более эффективными по сравнению с существующей системой в области мотивации персонала.

Таблица 3.4 - Экспертная оценка системы мотивации

Показатели	1 вариант	2 вариант	Степень важности показателя, L
	Процент предпоч-тения	Ранг	Процент предпоч-тения	Ранг
Уровень доступности мероприятий персоналу	12	1	88	2	0,07
Уровень адаптивности предприятия к мероприятиям	54	2	46	1	0,08
Срочность мероприятий	24	1	76	2	0,05
Рациональность мероприятий	31	1	69	2	0,12
Уровень системности	43	1	57	2	0,11
Привычность условий	69	2	31	1	0,1
Готовность персонала к изменениям	35	1	65	2	0,13
Уровень значимости мероприятий	30	1	70	2	0,14
Эффективность мероприятий	37	1	63	2	0,15
Правовая база преобразований	68	2	32	1	0,05

Из вышеизложенных расчетов и выводов видно, что предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом для Починковское ДРСУ являются более эффективными по сравнению с существующей системой и могут быть рекомендованы для практического использования.

Выводы по главе.

В третьей главе разработаны предложения по совершенствованию системы управления персоналом для Починковское ДРСУ. Предложены следующие рекомендации.

1 Предлагается создание концепции стратегического управления персоналом предприятия и изменение структуры системы управления персоналом.

2 Предлагаются мероприятия по улучшению основных элементов системы управления персоналом, а именно:

- организацию долгосрочного планирования;

- разработку процедуры отбора персонала;

- организацию работы с кадровым резервом;

- организацию долгосрочного планирования развития персонала;

- систему мотивации персонала.

Заключение

По дипломной работе можно сделать следующие выводы:

1 Была достигнута цель дипломной работы, а именно, были разработаны способы организации оптимальной системы управления персоналом в СОГУП Починковское ДРСУ.

2 Были выполнены следующие задачи:

- проанализированы литературные источники, касающиеся вопросов системы управления персоналом на предприятии, представлена теоретическая база для разработки мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом;

-...