Совершенствование системы управления персоналом как фактор улучшения деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1.Теоретико-методологические основы управления персоналом.

1.1 Сущность, понятие, методы и задачи управлением персоналом

1.2 Система управления персоналом на предприятии ,ее функции

1.3 Критерии эффективности системы управления персоналом

2. Анализ деятельности предприятия на примере ОАО «Нижнекамскшина»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Экономические показатели предприятия

2.3 Анализ организационной структуры и системы менеджмент качества на предприятии

3. Совершенствование системы управления персоналом как фактор улучшения деятельности предприятия.

3.1 Анализ системы управления персоналом на предприятии ОАО «Нижнекамскшина»

3.2 Зарубежный опыт управления персоналом

3.3 Пути совершенствования системы управления персоналом

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

Актуальность темы. Управление персоналом как фактор улучшения деятельности предприятия является одним из важнейших направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Управление персоналом - комплекс мероприятий, осуществляемых на предприятии для гармонизации интересов предприятия и персонала с целью создания условий для постоянного роста эффективности предприятия и улучшения условий труда, совершенствования членов коллектива предприятия. Если говорить об управлении персоналом как средстве гармонизации интересов работника и предприятия, то это управление уже по определению не может быть одноуровневым, так как интересы работника весьма разнообразны. Это связано с тем, что любой работник - это одновременно живое существо индивидуум личность специалист профессионал в своем деле член коллектива общества гражданин своей стороны[34].

Динамичное изменение условий внешней среды предъявляет высокие требования к управлению организациями и, особенно, к управлению персоналом. От успешности решения этой задачи зависит эффективность функционирования организации и, в конечном итоге, ее жизнеспособность. Многочисленные исследования подтверждают, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, как правило, достигают более высокого уровня экономического роста, чем их конкуренты.

Современный рынок испытывает нехватку квалифицированных специалистов, и в этой ситуации компании вынуждены искать комплексные решения кадровых проблем -- заниматься кадровым планированием, создавать кадровый резерв, использовать гибкие системы мотивации работников, разрабатывать и внедрять программы для персонала, работающие на повышение лояльности сотрудников. Кадровая политика, построенная на таких принципах, снижает риск потери ключевых специалистов, а значит, обеспечивает компании устойчивость.

Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Нередко, несмотря на все старания службы персонала и на то, что она выполняет огромный объем работы, отношение к ее деятельности в компании является более чем прохладным. Одна из основных причин возникновения такой ситуации может заключаться в том, что, стараясь выполнить свои обязанности идеально, руководители и специалисты данной службы забывают задать себе вопрос о том, какой вклад вносит их работа в общий (в том числе финансовый) результат компании. Избежать подобной «ловушки самодостаточности» можно, если совершенство внутренних процессов службы персонала будет подтверждаться системой внешних целей и показателей, определяемых на уровне бизнеса предприятия. Иначе говоря, смысл и содержание деятельности службы персонала необходимо рассматривать с точки зрения стратегии предприятия.

В данных условиях эффективная стратегия управления персоналом приобретает все большую значимость в комплексе проблем менеджмента современного предприятия. На каждой стадии существуют свои методы и инструменты достижения управления персоналом.

В России внимание к управлению персоналом постоянно возрастает. Вместе с тем многие менеджеры до сих пор основную часть рабочего времени посвящают «сиюминутным» проблемам и исправлению ошибок, а не планированию управления персоналом. Необходимо время, чтобы владельцы бизнеса и управляющие осознали, что управление персоналом, и основы мотивации необходимы в системе менеджменте качества.

Настоящее время в экономике наблюдается тенденция, при которой такой показатель как управления персоналом играет одну из ведущих ролей в управлении производством продукции и ее последующего движения. В развитых странах управление персоналом и основы мотивации на предприятии притягивает особое внимание всех подразделений, которые влияют на качество выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Для лучшего взаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата на предприятиях разрабатываются различные подходы к управлению персоналом [20].

Качество продукции в управление персоналом и мотивации в системе менеджмента качества является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

Целью дипломной работы является анализ управления персоналом как фактора улучшения деятельности предприятия.

Исходя из цели, в работе поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретико-методологические основы управления персоналом;

- провести анализ деятельности предприятия по управлению персоналом на примере ОАО «Нижнекамскшина»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом как фактора улучшения деятельности предприятия.

Объектом исследования является процесс управления персоналом на предприятие. Предметом исследования является механизм функционирования системы управления персоналом как фактор улучшения деятельности предприятия.

Степенью изученности темы является различные подходы авторов - основоположников так называемой «школы человеческих отношений» Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, А. Маслоу, У. Френч, Ч. Белл. С точки зрения сторонников «школы человеческих отношений», приоритетными вопросами управлении персоналом является не проблемы организационного проектирования и разделение труда, а проблемы мотивации работников и налаживания оптимальных неформальных отношений вертикального, так и горизонтального порядка.

Именно противодействие друг другу организационно - технологического подхода, выработанного Ф. Тейлором, М. Веберном, А.Файоленом и поведенческого подхода, выработанного Э. Мэйо, А. Маслоу и определило логику развития теории и практики управления персоналом.

Информационной и эмпирической базой работы являются: отчеты предприятия, стандарты, анализ документов, анализ вторичной информации.

В работе применялись методы системного анализа, методы сравнительного анализа. Практическая значимость и новизна исследования заключается в совершенствовании управлении персоналом в предприятии.

Поставленные задачи исследования предопределили структуру дипломной работы, состоящей из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе «Теоретические и методологические основы управлении персоналом» рассмотрены основные концепции управления персоналом.

Во второй главе «Анализ деятельности предприятия» представлена краткая характеристика деятельности ОАО «Нижнекамскшина», показана эффективность деятельности предприятия и качества управления персоналом.

В третьей главе «Совершенствование системы управления персоналом как фактор улучшения деятельности предприятия» проведен анализ и исследованы пути совершенствования системы управления персоналом, а также предложены рекомендации по совершенствованию управления персоналом как фактор улучшения деятельности предприятия. Эффективный метод управления персоналом на предприятии может существенно улучшить систему управления качеством, и в итоге улучшить качество продукции.

Дипломная работа состоит из 99 страниц, 17 таблиц, 18 рисунков.

1. Теоретико-методологические основы управления персоналом

1.1 Сущность, понятие, методы и задачи управлением персоналом

Впервые термин «управление персоналом» был введен еще в начале XX века одной из основоположниц научного менеджмента Л. Гилтберт. Управление персоналом является одной из функций управления в целом, поэтому эти теории имеют одинаковые этапы развитие теории менеджмента.

Управление персоналом - комплекс мероприятий, осуществляемых на предприятии для гармонизации интересов предприятия и персонала с целью создания условий для постоянного роста эффективности предприятия и улучшения условий труда, совершенствования членов коллектива предприятия. Если говорить об управлении персоналом как средстве гармонизации интересов работника и предприятия, то это управление уже по определению не может быть одноуровневым, так как интересы работника весьма разнообразны. Это связано с тем, что любой работник - это одновременно живое существо индивидуум личность специалист профессионал в своем деле член коллектива общества гражданин своей стороны[36].

Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом и оптимальное его использование.

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции. Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера. Можно встретить в литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным. Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.

Система управления персоналом, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

Развитие науки управления персоналом связано с этапами развития менеджмента и управленческой науки в целом.

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий [37].

Представителями так называемой «школой человеческих отношений» были Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, А. Маслоу, У. Френч, Ч. Белл. С точки зрения сторонников «школы человеческих отношений», приоритетными вопросами управления персоналом является не проблемы организационного проектирования и разделение труда, а проблемы мотивации работников и налаживания оптимальных неформальных отношений вертикального, так и горизонтального порядка.

Именно противодействие друг другу организационно - технологического подхода, выработанного Ф. Тейлором, М. Веберном, А.Файоленом и поведенческого подхода, выработанного Э. Мэйо, А. Маслоу и определило логику развития теории и практики управления в XX веке.

Психолог А. Маслоу выделил и проранжировал по степени важности для человека 5 групп основных потребностей человека: физиологические потребности, потребности в безопасности, в общение, в признании и уважении, в самореализации. Система управления персоналом должна увязать возможности работника по удовлетворению своих потребностей с результатами его труда, показывая, что чем лучше эти результаты, тем больше указанные возможности[23]. Интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами подразумевает переход к новому стилю руководства. В отличие от традиционного новый стиль руководства предусматривает другие подходы к управлению персоналом:

- люди работают вместе и делают то, что необходимо, даже если это находится вне их служебных обязанностей;

- заказчик представляет центр внимания;

- полномочие и ответственность коллектива;

- изменения и система связи быстрые и не прерывные;

- основное качество служащего знать, как работать с другими людьми;

- сила исходит из знания, как мотивировать других лиц, а не из иерархической позиции организации;

- количество уровней управления относительно мало.

Проблемам управления персоналом организации большое внимание в своих работах уделил У.Э. Деминг. Поучительны его выводы о том, как следует подходить к распространению японских методов управления персоналом качества на Западе. Этот метод определяет обязанности менеджеров по управлению персоналом. Определив такую цель, как считает Деминг, высшее руководство обязано довести ее до сведения каждого работника. Обучать всех работников, в том числе администрацию.

Целесообразно установить интенсивную программу самосовершенствования для каждого, необходимо систематически обучать персонал. Целью обучение является не только пути к совершенствованию, но и подготовка к более ответственной работе и продвижение по службе. Необходимо поощрять образование и самосовершенствование. Непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижение по службе.

Квалификация должна быть предметом гордости работника. Улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Необходимо устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией, даже самые прозаические задачи надо рассматривать с точки зрения успеха фирмы в целом. Такой подход, как считает Деминг, позволит добиться того, чтобы каждый человек, работающий на предприятие, стал его преобразователем. Для достижения высокого качества в основу своей работы руководство организации должно ставить рассмотренные принципы Деминга. Их применение позволит создать важную организационную и социально - психологическую составляющую, определяющею качество, надлежащею культуру организации.

Выдающийся французский инженер Анри Файоль (1841-1925) предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию и контроль.

Планирование - основная функция представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.

Организация -- объединение людей для совместного участия в реализации поставленных целей организации на основании определенных правил и процедур.

Координация -- согласование работы всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов.

Контроль представляет собой проверку исполнения поставленных целей и задач и охватывает текущие мероприятия по устранению возникающих отклонений от плановых заданий, установленных норм и нормативов.

Файоль считается основателем так называемой классической административной школы управления. Вклад данной школы заключается в том, что она рассматривает управление, как универсальный процесс, состоящий из несколько взаимосвязанных функций. Она сформировала теорию управления всей организацией.

Новаторов выделяет четыре концепции управления персоналом в организациях, которые развивались в рамках трех парадигм (и, соответственно, систем). Эти концепции таковы:

- использование трудовых ресурсов;

- управление персоналом;

- управление человеческими ресурсами;

- управление человеком [36].

Управление персоналом - комплекс мероприятий, осуществляемых на предприятии для гармонизации интересов предприятия и персонала с целью создания условий для постоянного роста эффективности предприятия и улучшения условий труда, совершенствования членов коллектива предприятия. Если говорить об управлении персоналом как средстве гармонизации интересов работника и предприятия, то это управление уже по определению не может быть одноуровневым, так как интересы работника весьма разнообразны. Это связано с тем, что любой работник - это одновременно живое существо индивидуум личность специалист профессионал в своем деле член коллектива общества гражданин своей стороны[36].

Эффективность управления персоналом определяется тем, насколько обеспечен баланс интересов самого персонала и интересов собственно предприятия, носителями которых выступают собственники и высший менеджмент предприятия.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Методы управления персоналом - это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе [20].

Методы подразделяются на три группы [6]:

- организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

- экономические, обусловленные экономическим стимулами;

- социально - психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Административные - возможны три формы проявления этого метода:

- обязательное предписание (приказы, запрет);

- согласительные (консультация, разрешение компромисса);

- рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).

Организационно-административные методы управления базируются на объективных законах организации совместной деятельности людей и управления ею, на естественной потребности людей взаимодействовать в определенном порядке, такие методы делятся на три группы [7]:

Организационно - стабилизирующие - устанавливают долговременную связь в системах управления между людьми (концепция управления организацией, организационная структура управления, штаты, инструктирование, нормирование, регламентирование, контроль и надзор).

Организационно-распорядительные - обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и подразделений (данные методы реализуются в форме договоров, приказов, распоряжений, указаний, постановлений).

Организационно-дисциплинарные - предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности персонала за выполнение обязанностей; к ним относятся правила и нормы поведения работников и системы контроля за их поведением, а также разработка и применение поощрительных мер (за выполнение работниками установленных правил) и мер наказания (за выполнение работниками установленных правил).

Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации; основаны на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира, природы, общества и мышления. Они опираются на систему экономических интересов личности, коллектива и общества.

Социально-психологические методы управления составляют способы воздействия на поведение личности и коллектива; на состояние и настроение организации; активизации климата в организации на базе высокой нравственной культуры, глубокого уважения человека и коллектива. В менеджменте социально-психологические методы являются не только нравственной категорией управления, но и материальной, дающей прибыль или убыток, так как в хозяйственных организациях социально-психологические процессы, явления и действия просчитываются с точки зрения затрат и прибыли, получаемой от их применения.

Данные методы управления делятся на две группы:
Социальные (или социологические), к которым относятся социальное нормирование (правила внутреннего распорядка, внутрифирменного этикета и т.д.); социальное стимулирование коллективов и отдельных работников; социальное регулирование (договоры, взаимные обязательства, системы отбора, удовлетворение потребностей) и др.

Психологические - используются в целях гармонизации отношений между членами организации и установления наиболее благоприятного психологического климата; к ним относятся методы комплектования малых групп, профессионального отбора и обучения работников.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в настоящее время в нашей стране, несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека.

Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на предприятии. Этот подход заключается в следующем:

- создание философии управления персоналом.

- создание совершенных служб управления персоналом.

- применение новых технологий в управлении персоналом.

- создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия [9].

К числу основных задач управления персоналом относят [10]:

1) Помощь фирме в достижении цели.

2) Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

3) Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

4) Совершенствование систем мотивации.

5) Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6) Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

7) Сохранение благоприятного климата.

8) Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9) Развитие творческой активности персонала.

10) Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

11) Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

1.2 Система управления персоналом на предприятии, функции

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом -- это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д. В целом современные модели системы управления персоналом можно разделить на технократические, экономические, современные, представленные на рисунке 1.2.1.:

Рис.1.2.1 Современные модели системы управления персоналом

Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели системы управления персоналом:

- управление посредством мотивации;

- рамочное управление;

- управление на основе делегирования;

- партисипативное управление;

- предпринимательское управление.

Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Мотивационный - это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

В основе предпринимательского управления лежит концепция антрепренёрства, получившая название от двух слов: «антрепренерство» -- предпринимательство и «интре» -- внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов[11].

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.

На сегодня многие признают систему управления персоналом известного российского ученого в области менеджмента Л.И. Евенко, которая выделяет четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению персоналом: экономического, органического, гуманистического, представлены в таблице 1.2.1.

Таблица 1.2.1.

Основные подходы к управлению персоналом

Период	Концепции	Подходы
20-40-е гг. ХХ века	Использование трудовых ресурсов	Экономический (работник -- носитель трудовой функции, «живой придаток машины»)
50-70-е гг. ХХ века	Управление персоналом	Органический (работник -- субъект трудовых отношений, личность)
80-90-е гг. ХХ века	Управление человеческими ресурсами	Органический (работник -- ключевой стратегический ресурс организации)
XXI век	Управление	Гуманистический (не люди для организации, а организация -- для людей)

Экономический подход дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. В начале XX в. вместо человека в производстве рассматривались лишь его функция -- труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. В сущности, организация -- это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Структура системы управления персоналом -- это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет систему управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

- работники;

- рабочие группы;

- трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

- функциональный управленческий персонал;

- линейный управленческий персонал.

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие[16]. Структура главной цели представлена на рисунке 1.2.2.

Рис. 1.2.2. Цели системы управления персоналом организации

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 1.2.3.

Рис. 1.2.3 . Цели системы управления персоналом



С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели -- получению прибыли.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 1.2.4.

Рис. 1.2.4. Цели системы управления персоналом с точки зрения администрации

Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом.

Функции системы управления персоналом организации:

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Система включает различные подсистемы, выполняющие конкретные функции, в том числе:

- подсистему подбора и расстановки кадров;

- подсистему профессионального отбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства;

- подсистему качества труда и методов его оценки;

- подсистему мотивации трудовой деятельности.

Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и возможности полностью раскрылись в условиях предприятия [4].

Реализация человеческих ресурсов в целях бизнеса осуществляется на основе стратегии управления персоналом. Если говорить о понятии «стратегия» в общем, то это, прежде всего искусство, план действий по достижению какой-либо цели.

Применительно к системе управления персоналом определение стратегии можно дать следующим образом - это совокупность действии и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации. Это план, как обеспечить успех бизнеса на основе привлечения и использования человеческих ресурсов в бизнес процессах. Она позволяет лучше строить бизнес, создавать основу его развития [19].

Итак, система управления персоналом - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Важность наличия системы управления персоналом можно обосновать следующим образом. Для реализации своих целей в заданный момент времени предприятие должно располагать работниками с компетенцией, по возможности точно соответствующей требованиям должностей. Данное положение можно выполнить, если предприятие располагает информацией об общей политике развития организации, о потребностях предприятия и ожиданиях персонала; о времени, имеющемся в распоряжении у организации на приобретение сотрудниками необходимых знаний для удовлетворения новых потребностей; о допустимых издержках на обучение, перемещение, вознаграждение персонала[25].

1.3 Критерии эффективности системы управления персоналом

Эффективность кадровой работы в компании определяется качеством работы всех трех уровней системы управления персоналом, а именно:

- высшего звена управления;

- деятельностью профессиональных кадровых служб;

- работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.

К этому перечню необходимо добавить общий интегральный показатель -индекс удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений.

Что может служить критериями эффективности такой работы на всех уровнях управления?

1. На высшем уровне управления критерием эффективности кадровой работы могут служить только те показатели (оценочные параметры), которые свидетельствуют о строгом и успешном исполнении присущих именно этому уровню задач и приоритетов ведения данной работы, тех основных кадровых законов и принципов, которые и должны реализовываться этими органами руководства.

Приоритетность человеческого и интеллектуального потенциалов в работе с людьми легко проверяется анализом вложения всех видов средств (включая строительство и материально-техническое обеспечение) в работу с людьми, создание для них комфортных условий работы и возможностей собственного развития -- профессионального, материального, духовного, физического. На наш взгляд, годовые суммарные вложения компании в обустройство рабочих мест, обучение сотрудников, в систему социальной и материальной поддержки, мероприятия корпоративной культуры, улучшение жилищных условий, развитие спорта и других форм здорового образа жизни должны обязательно превышать сумму средств, выделяемых на развитие производственных мощностей, организацию сбыта продукции и другие технологические и технические процессы.

Другим важным критерием успешного ведения кадровой работы на этом уровне является степень выполнения кадровой политики компании, использования ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики. Нужен постоянный мониторинг за ходом реализации этих задач и возможность оперативного вмешательства в случае неисполнения заданий или отсутствия средств. Важно понимать и то, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п.

Несомненно, важным критерием качества работы с кадрами этого уровня управления являются и сведения по вниманию к данной проблеме высших органов компании -- совета директоров, правления и других, в том числе количество рассмотренных вопросов, принятые решения и их исполнение. На наш взгляд, серьезным фактором внимания высших органов управления компании к проблемам работы с персоналом являются создание и работа специализированных по данной проблеме комитетов и комиссий при этих органах. Речь идет об административном комитете, комиссиях по кадрам, по обучению, по социальной работе и другим.

К важным критериям эффективности работы с кадрами этого уровня управления следует, на наш взгляд, отнести степень информационного обеспечения работы с людьми. Причем важны все составляющие указанного процесса: и надежность учета, обработки аналитической корпоративной кадровой информации, и наличие издаваемых компанией средств информирования сотрудников, и обеспечение служебной, профессиональной, социальной информацией непосредственно сотрудников и их рабочих мест, и поступление информации о практике кадровой работы в фирмах-конкурентах, об опыте других организаций в ведении кадровой работы. Важным моментом такой системы информирования является порядок обсуждения кадровых проблем оперативным совещанием руководителей подразделений, на котором оперативно фиксируются все достижения и проблемы кадров по всем подразделениям компании, определяются насущные меры изменения дел в данной области, позиции высшего руководства и топ-менеджеров.

Следует приветствовать систему их регулярных встреч с различными категориями сотрудников, установленные порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, внимание к знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.) как своих сотрудников и членов своей управленческой команды, так и партнеров, поставщиков, клиентов компании, т. е. важен и внешний кадровый имидж компании.

Конечно, критерием эффективности кадровой работы этого уровня управления является также степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления персоналом) команды руководителей, в том числе обучение руководителей, издание своих монографий, книг, статей по кадровой тематике.

2. Если брать уровень работы профессиональных кадровых служб, то критерием их эффективности работы с людьми является, на наш взгляд, такой показатель, как удельная эффективность кадровых решений (т. е. стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг. Такой показатель дает объективную картину работы каждого сотрудника кадровой службы глазами непосредственного потребителя данных услуг.

Естественно, эффективность работы кадровой службы зависит от квалификации кадровых сотрудников, их специализации по видам кадровых действий, разработанности кадровых технологий, даже количества сотрудников этой службы. Кадровая служба должна обязательно иметь публично объявленный всем подразделениям компании свод своих обязательств по срокам и качеству исполнения заказов на конкретные кадровые действия.

Чтобы строить эффективную кадровую службу компании, следует рассмотреть наиболее характерные, типовые ошибки в их работе.

Одна из наиболее часто встречающихся таких ошибок -- всеобщая жалость сотрудников кадровой службы к сотруднику, получившему взыскание или увольняемому с работы. Самое неприятное, что часто слова, обвиняющие высокое руководство в якобы имеющем место бездушии, бесчеловечности, жестокости к подчиненным, звучат вслух, в присутствии самих виновников. Работники кадровых служб иногда забывают, что они являются представителями работодателя, высшего руководства и акционеров компании и их задача не пустое сочувствие, а четкие, законные действия по выполнению решений вышестоящего руководства. Следует не быть в оппозиции к своему руководству, а выполнять свои производственные функции, зная, что оппонирование руководству возможно только до принятия им соответствующего кадрового решения, но ни в коем случае не после его принятия. Кадровая служба -- не профсоюз, не оппозиция своему руководству, а четко и профессионально действующая команда специалистов, стоящая на стороне работодателя, с четко обозначенными функциями, одна из которых требует безусловного выполнения кадровых решений своих руководителей.

Грубой ошибкой кадровой службы является также ее закрытость, непрозрачность, отсутствие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно установленные сроки и на определенном качественном уровне.

В решении вопросов найма новых сотрудников успешно работающая кадровая служба должна определить технологию заказа (понятную прежде всего для заказчика кадров), гарантировать срок поиска нужных кандидатов (допустим, 14 рабочих дней) и назвать критерии качества своей работы (например, представление не менее 3 достойных кандидатов на вакансию, возможность замены любого из кандидатов и т. п.).

Все эти действия публично объявляются и строго выполняются. К сожалению, в жизни часто проходят несколько другие сценарии («Бери то, что дают, и тогда, когда мне удобно»), что является явным упущением кадровых служб.

К числу характерных ошибок этих служб могут относиться также чрезмерное поклонение (даже боязнь) Трудовому кодексу, увлечение делопроизводством, нежелание брать на себя риски и ответственность за те или другие кадровые решения, нежелание помогать в работе с персоналом руководителям линейных подразделений.

3.Эффективность работы с людьми руководителей линейных подразделений определяется прежде всего через экономические и производственные показатели работы этих подразделений, и критерием является их приближение к расчетным (плановым) цифрам. Вместе с тем целесообразно говорить и о специфических критериях, характерных для кадровой работы. Речь идет о показателе удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений. Этот показатель и должен интегрально характеризовать работу всех уровней управления с персоналом и выразить сотрудниками итоговую оценку организации труда и тех трудовых отношений, что складываются в производственном коллективе в процессе труда. На наш взгляд, в состав этого показателя должны в обязательном порядке войти объективные показатели качества работы (нормы освещенности, рост зарплаты, изменение должностного положения и т. д.), а также субъективные, полученные методом опросов и социологических замеров мнений самих сотрудников.

Приведем вариант расчета такого индекса:

Iу.с. = ?Роб + ?Опоз /N (1)

где Iу.с. -- индекс удовлетворенности сотрудников условиями труда и трудовыми отношениями; ?Роб -- сумма объективных показателей качества работы (степень информированности сотрудника, знание инструкции правильного производственного поведения, динамика изменения материальной оплаты труда, социальной поддержки, кадрового роста, сумма средств, приходящихся на обучение одного сотрудника в данный момент, на его премирование); ?О поз -- сумма субъективных позитивных оценок сотрудниками своего удовлетворения работой и рабочими отношениями (к позитивным оценкам мы относим все высказывания сотрудников без неудовлетворительной оценки); N -- общее число сотрудников, опрошенных в компании.

Отслеживание годовой динамики такого показателя дает объективную картину изменений позиций сотрудников по их работе в компании и уровня сложившихся трудовых (социальных) отношений.

Такой порядок оценки кадровой работы в компании, когда главная оценка (удовлетворенность сотрудников работой и трудовыми отношениями) дается самими сотрудниками, а все надстройки над сотрудниками, все уровни управления дают оценку своего уровня работы, выглядит справедливым. Эффективность кадровой работы определяется качеством работы с персоналом всех трех уровней управления в компании (высшее звено, профессиональная кадровая служба, линейные руководители) и общим интегральным показателем -- индексом удовлетворенности работников корпоративной системой труда и трудовых отношений. Указанный индекс рассчитывается как сумма объективных показателей качества труда и трудовых отношений и субъективных, полученных методами опроса сотрудников и оценки их мнения по данной проблеме.

Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия,

сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устаревает и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз в области управления персоналом[29].

Существуют различные точки зрения о критериях, которым должна удовлетворять эффективная система управления персоналом, однако большинство авторов выделяют следующие ключевые параметры:

- ориентация на стратегию;

-комплексность (наличие всех ключевых HR-функций: оценки профессионального развития, стимулирования, продвижения);

- согласованность (взаимная координация вышеперечисленных функций);

- технологичность (наличие четко прописанных моделей и процедур);

- гибкость (возможность оперативного перенацеливания под новые стратегические задачи);

- активная вовлеченность линейного менеджмента;

- налаженная система планирования карьеры и замещений;

- налаженная система развития;

- налаженная система внутренних коммуникаций.

Для эффективного управления персоналом в компании необходимо использовать выявленные по итогам аттестации потребности развития менеджеров и специалистов для дальнейшей разработки эффективных программ профессионально-делового обучения для сотрудников. Залог результативности данных программ -- их комплексность, предполагающая использование различных методов и форм развития, к которым относятся:

- развитие на рабочем месте путем включения в рабочие планы сотрудников задач, обладающих развивающим потенциалом;

- горизонтальная ротация менеджеров из центрального офиса компании в региональные подразделения и, наоборот, в смежные подразделения с целью получения ими профессионально-управленческого опыта;

- специально построенная система наставничества со стороны более опытных коллег;

- проведение бизнес-тренингов и создание центров развития;

- индивидуальная работа консультантов с менеджерами высшего звена (коучинг). Необходимо также уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваться схемой «миссия - стратегия - цели - тактика - оценка эффективности».

Люди следуют миссии, выполняя приказ руководства, но можно ожидать совсем иного результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для сотрудника важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.

Осуществлять коммуникации следует несколькими способами, такими как: личная беседа с сотрудниками, рассылка циркуляров и меморандумов, распространение информации по электронной почте, использование видео и кабельного телевидения.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании и доведения до сотрудников ключевых сообщений применяются следующие формы внутриорганизационных коммуникаций:

- листок новостей, бюллетень для менеджеров, ежегодные отчеты сотрудников, доски объявлений, страница компании в Интернете, общие собрания работников.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.

Росту доверия к компании способствуют:

- своевременная и регулярная коммуникация;

- демонстрация доверия к сотрудникам (например, распространение как хороших, так и плохих новостей);

- привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

Делегирование полномочий обусловлено необходимостью быстро реагировать на все изменения, происходящие в компании, а сокращение средних уровней управления[28].



2. Анализ деятельности предприятия на примере ОАО «Нижнекамскшина»

2.1 Общая характеристика предприятия

ОАО «Нижнекамскшина» - крупнейшее предприятие шинной отрасли России и СНГ, обладает современной технологической и доступной сырьевой базой, имеет квалифицированный штат специалистов.

Основная деятельность - производство шин для различных видов транспорта и сельскохозяйственной техники.

Предприятие как самостоятельная юридическая единица существует с 1971 года. Производственные мощности размещены в районе Нижнекамского промышленного узла в 7,5 км от города Нижнекамска - крупной административной единицы Республики Татарстан РФ.

До 2011 года в состав ОАО «Нижнекамскшина» входило 2 шинных завода: завод массовых шин (ЗМШ) и завод грузовых шин (ЗГШ).

Производственная база создавалась с ориентацией на производство шин для ОАО «АвтоВАЗ» - ЗМШ и ОАО «КамАЗ» - ЗГШ, а также для удовлетворения потребности в шинах легкового, грузового и сельскохозяйственного ассортимента Приволжского и других близлежащих регионов России.

Первая продукция - автомобильная камера была выпущена в Нижнекамске (ЗМШ) в апреле 1973 года, первая шина - в марте 1974 года. Проектные мощности освоены в 1977 году.

...