Совершенствование системы управления персоналом как фактор улучшения деятельности предприятия

- об удовлетворенности коллектива условиями работы - подтверждается отсутствием или снижением количества жалоб в комиссии по трудовым спорам, низкой текучестью кадров, периодической индексацией заработной платы.

Изучение удовлетворенности персонала точностью и четкостью действий администрации осуществляют профсоюзные комитеты ОАО и заводов при рассмотрении результатов.

- обсуждения в коллективах выполнения администрацией обязательств по коллективному договору;

- работы администрации заводов.

Результаты позволяют сделать вывод о достаточной удовлетворенности персонала действиями администрации.

Личное участие руководителей всех уровней в разъяснении персоналу предназначения организации ее стратегической цели, ценностей, Политики, стратегии, планов, целей, целевых показателей достигается через общение, информирование персонала и осуществляется на Совете директоров, собраниях акционеров, конференциях трудовых коллективов; существует практика выступлений ген. директора, руководителей ОАО на собраниях коллективов заводов, совещаниях, планерках, семинарах. Администрация ОАО демонстрирует открытость персоналу, готовность идти на взаимодействие и обсуждение различных проблем. Принцип «Вовлечение персонала» применяется, как возможность руководством всех уровней с выгодой использовать способности работников.

Руководители подразделений оказывают помощь и поддерживают персонал по вопросам социальной защиты, культурно-массовой и культурно-оздоровительной работе, санаторно-курортного оздоровления, отпуска, жилья, решения молодежных проблем, профессиональной подготовки, переподготовки и повышении квалификации персонала, поддержки профессионального мастерства. На основании проведенных социально-психологических исследований разрабатываются мероприятия для повышения мотивации персонала, заинтересованности в результативном творческом труде. Руководством ОАО осуществляется поддержка рационализаторства и изобретательства, вносятся нововведения в систему мотивирования и стимулирования труда.

В результате работы группы разработано временное положение «О стимулировании работников ОАО «Нижнекамскшина» за внесение предложений направленных на повышение эффективности производства». В рамках данного положения сформированы рабочие группы по внедрению мероприятий и работе с инициативными предложениями Общества.

Подача и внедрение кайдзен-предложений (предложений по улучшению) включается в Цели в области качества ОАО и его подразделений с 2010 года. Результаты работы приведены в таблице 3.1.6

Таблица 3.1.6

Информация по подаче предложений

С октября 2009 года введен в действие стандарт СТП 11.53 «Применение системы 5S при организации рабочих мест».

Руководители всех уровней ОАО создают условия и предоставляют равные возможности для работников принимать участие в совершенствовании деятельности предприятия, его процессов, принимать решения по улучшениям.

В концепции TQM персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала. Принцип всеобщего участия сотрудников претворяется в следующих действиях:

- принятия на себя ответственности за решения проблем;

- активным поиском возможностей улучшений;

- повышения профессионализма;

- ориентация на постоянное улучшение;

- рационализаторстве и творчестве;

- поддерживания имиджа организация потребителями и обществом.

При полной вовлеченности сотрудников достигается мощный эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

Руководители ОАО принимают активное участие в развитие познавательной деятельности работников, возобновлена работа школы передовых методов труда, в которых проводится обучение и внедрение в производство передовых методов и приемов труда, а также повышение производительности труда работающих, улучшения качества продукции.

Предусмотрена периодическая оценка результативности процесса с разработкой при необходимости мероприятий по его улучшению. Так в 2010 году с целью улучшения процесса введена оценка поставщиков внешнего обучения и процедура выбора поставщиков обучения. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала.

Кадровый состав характеризуется данными, представленными на рисунках 3.1.5 и 3.1.6:

Рис. 3.1.5. Динамика списочной численности работников, человек

В ОАО разработана процедура управления найма работников. Набор персонала осуществляется исходя из потребности структурных подразделений в укомплектованности штатов теми или иными специалистами.

Рис. 3.1.6 Динамика состава работников

Основным источником пополнения коллектива объединения новыми специалистами и квалифицированными работниками являются базовые учебные заведения: КГТУ, КФЭУ, НХТИ, НКНХК, ПЛ-66. Все молодые инженеры, техники и рабочие, прибывшие в ОАО «Нижнекамскшина» после окончания учебного заведения, закрепляются за наставниками, что позволяет быстрее адаптироваться в условиях конкретного производства и рабочего места. При отсутствии мед. отводов, при наличии согласия всех служб, участвующих в приеме на работу (ООТиТБ, ООТиЗ, 2 отдел, ГО, ЦБ) с работниками заключается трудовой договор.

Данные работников по образованию представлены на рисунке 3.1.7:

Рис. 3.1.7 Динамика данных работников по образованию

Каждый руководитель стремится подобрать команду, способную выполнять возложенные на подразделение функции качественно, с максимальной отдачей и в соответствии с планами, целями и задачами. Данные по распределению рабочих, руководителей, специалистов и служащих по стажу работы приведены в таблице 3.1.7.

Таблица 3.1.7

Данные по распределению по стажу работы

Продвижение по службе в ОАО «Нижнекамскшина» происходит следующим образом:

1. Ежегодно Управление по работе с персоналом составляет списки кадрового резерва руководящего состава и контролирует его продвижение по «служебной лестнице».

Продвижение происходит по следующим критериям: по возрасту, по образованию, по стажу работы, по деловым качествам, по результатам обучения на курсах повышения квалификации.

2. Лучшие рабочие, достигшие высокого профессионализма, назначаются бригадирами, инструкторами, наставниками, продвигаются по «служебной лестнице» от рабочего до мастеров или начальников смен. К инструкторам, наставникам, список которых ежегодно утверждается начальниками цехов, прикрепляются рабочие-ученики, для обучения их всем необходимым профессиональным навыкам. Для учета кадрового состава внедрена система АСУ-кадры на базе персональных ЭВМ.

Для выявления уровня профессиональной подготовки работников ОАО «Нижнекамскшина» Управлением по работе с персоналом проводятся: анкетирование, опросы, аттестации по результатам обучения.

Одним из методов обследования является аттестация руководящих работников, ИТР и служащих. Разработан стандарт П-СК-НХК-26-2011, в котором прописан порядок проведения аттестации персонала, представлен в Приложение 5. Целью стандарта является определение соответствия руководящих работников, ИТР и служащих занимаемой должности. На основании результатов аттестации предпринимаются меры по дальнейшему развитию и использованию потенциала работника, по продвижению лучших специалистов.

Непосредственную работу с молодежью с целью их закрепления на производстве и развития их потенциала проводит Отдел по работе с молодежью, входящий в состав Управления по работе с персоналом. Отдел решает вопросы досуга молодежи, социальные вопросы и другие.

В настоящее время на производстве работает около 4000 молодых людей в возрасте до 33 лет, что составляет 36% от всех работающих. В рамках социального партнерства отдел проводит все мероприятия совместно с профсоюзным комитетом объединения: научно-технические конференции, организует выставки, устраивает пробеги вездеходов. При отделе по работе с молодежью работает Совет ветеранов Афганистана, Чеченской войны, ветеранов Великой Отечественной войны и ветеранов труда, Совет «Чернобыль», которые организуют и проводят множество мероприятий: проводятся собрания, устраиваются встречи для участников войн и событий на Чернобыльской АЭС, организуется митинг 9 мая - в честь Дня Победы, организует «Дни памяти», участвует в организации и проведении традиционного турнира по дзю-до, посвященного памяти погибших в Афганистане воинов-интернационалистов. Ребята, отдыхающие в летнем лагере «Чайка», рабочая молодежь ОАО «Нижнекамскшина» участвуют в экскурсиях по историческим местам, в шахматно-шашечных турнирах, лыжных соревнованиях, бал-маскарадах, соревнованиях «Папа, мама и я - спортивная семья», в субботниках и др. мероприятиях. Традицией на предприятии стало проведение Дня призывника. Для молодых работников ОАО «Нижнекамскшина» отдел организует туристические слеты, походы выходного дня. Работники ОАО «Нижнекамскшина» активно принимают участие в фестивалях самодеятельной песни имени Грушина.

Большой популярностью пользуются экскурсии по культурно-историческим местам Татарстана: Булгары, Билярск, историко-архитектурный и природный комплекс «Раиф-Свияжск».

В ОАО «Нижнекамскшина» создан коллектив физкультуры (КФК). При КФК работают спортивные секции по легкой атлетике, национальной борьбе, дзю-до, самбо, футболу. Шинникам созданы отличные условия для занятия физкультурой. Кроме того, что после работы организуются массовые соревнования среди работников ОАО «Нижнекамскшина» по футболу, волейболу, теннису.

3.2 Зарубежный опыт управления персоналом

Японские компании - это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Организационные принципы японской компании:

- ориентация на рынок;

- непрерывное внедрение новшеств;

- внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.

Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу, получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы.

Система пожизненного найма или, еще одно ее название - долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Японии. Система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятном для компании положение дел на рынке "пенсионный потолок" может быть повышен, но сотрудники пенсионного возраста будут переведены на более низкие оклады. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере.

В фирмах, где существует профсоюз, еще одним базовым документом является коллективный трудовой договор. По своему содержанию и практической значимости он схож с положением о занятости.

В японских компаниях сверхурочная работа расценивается положительно. Во-первых, ее применение экономичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетворения колеблющегося спроса. Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход. Сверхурочные не считаются здесь проявлением некомпетентности руководителей производства или неправильного планирования использования рабочей силы. С согласия представителей работников (или профсоюза) сверхурочные могут быть назначены в любое время и на любой период. В результате во многих компаниях около 10-15% месячной зарплата обычных работников составляют сверхурочные. Однако в настоящее время молодые работники стараются, как правило, уклониться от сверхурочных, так как для них свободное время зачастую важнее чем дополнительный заработок.

Система оплаты труда в Японии строится на следующих базовых принципах:

- размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;

- индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

- система согласуется с принципом долгосрочного найма[37].

Обе стороны трудовых отношений рассматривают заработную плату в долгосрочной перспективе. Предприниматель, нанимающий выпускника учебного заведения, рассчитывает, что тот проработает в данной компании не менее 30 лет и получит от нее в течении трудовой жизни порядка 200 млн. йен. Месячное вознаграждение состоит из постоянной и переменной частей. Ее постоянная часть представляет собой фиксированную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией самостоятельно или в результате переговоров с профсоюзом. Она состоит из основной заработной платы и ежемесячных доплат.

Важной составляющей механизма управления ЧР в японских фирмах является разветвленная система социального развития. Это хорошо иллюстрирует пример компании "Тойота ", система социального развития которой в качестве исходных параметров имеет:

- возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;

- жизненный цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем - женитьба - строительство семьи - зрелость - подготовка к пожилому возрасту - наслаждение жизнью в старости;

- доминирующие интересы на разных этапах: досуг и саморазвитие - женитьба и рождение детей - строительство дома - воспитание и обучение детей - подготовка к старости - женитьба детей;

Принятая в Японии практика не приветствует резкие различия в скорости продвижения по службе в молодом возрасте. Различия начинаются с уровня руководителя отдела. Преимущество этой системы в том, что она дает возможность даже совершившему ошибку рассчитывать на успешное продвижение. А поскольку у нас много способных людей, есть и время выбрать наиболее достойных.

Работа по управлению человеческими ресурсами в США опирается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру.

Современный поход, используемый в наиболее эффективных американских корпорациях, отличается значительным расширением содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управления человеческими ресурсами; повышением доли средств, расходуемых этими службами, в общих издержках производства; применением новейшей информационной технологии.

Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности которых входит - вести переговоры с профсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренные трудовым контрактом; организовывать наем рабочей силы. Этим функции кадровых служб в отношении производственного персонала и исчерпываются (плюс оформление личных дел, регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровым вопросам). Вообще, в американских корпорациях сформировались две полуавтономные системы управления человеческими ресурсами. Их разграничение отражает юридические различия между двумя категориями персонала, существующие в трудовом законодательстве США; но определяется, в конечном счете, более общими социально-экономическими факторами.

Так в "Дженерал электрик" с 1974 года существует подразделение, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и подотчетное непосредственно председателю совета директоров, которое проводит работу только с высшими руководителями (500-600 человек; общее число управляющих и специалистов компании превышает 100 тыс. человек). С этой категорией персонала, а также с представителями группы претендентов из нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательная проработка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, подбор и контроль за реализацией программ подготовки и обучения. Ежегодно схемы замещения обстоятельно рассматриваются тремя высшими руководителями фирмы - председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам.

В передовых американских корпорациях основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средства возбуждения у персонала компании соревновательной активности.

Излагаемые ниже выводы, касающиеся тенденций в развитие практики управления человеческими ресурсами, основаны на результатах исследования, проведенного по поручению американской правительственной комиссии по кадровым вопросам:

1. Развитие техники и технологии - один из основных факторов, вызывающих постоянное сокращение занятости в сфере производства.

2. Предприятие будущего характеризуется высоким уровнем мобильности кадров.

3. До настоящего времени среди руководителей распространено мнение, что автоматизация приводит к потере квалификации работников организации.

4. Изменяются требования к квалификации низовых руководителей.

5. До недавнего времени обучение и повышение квалификации персонала на американских предприятиях курировала служба управления человеческими ресурсами.

6. Изменения в характере труда и управления формируют и новые тенденции в оплате труда. Объектом стимулирования становится уровень квалификации, опыт и мастерство, а не объем выработки. Практика, однако, показывает, что такие системы оплаты сложны, нуждаются в тщательной разработке и пока малоэффективны.

7. На предприятиях будущего организационная структура будет формироваться не вокруг функциональных подразделений, а на основе управленческих решений.

8. Развитие современных производственных систем - длительный процесс, характеризующийся поэтапным внедрением новой техники, расширением и сменой ассортимента продукции, постоянным ее совершенствованием, частой заменой материалов и повышением требований к качеству[38].

В ФРГ службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

- обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

- разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

- обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

В крупных фирмах ФРГ работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников - один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм службы по управлению ЧР занимаются не только кадровыми вопросами: на них возложены также и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата служб управления кадрами на предприятиях.

Работа в области управления ЧР зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление абстрактной деятельности по управлению ЧР.

Так, на фирме "Рейнбраун" выработаны следующие принципы управления:

- необходимость предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыт и знания;

- общие проблемы и задачи могут быть решены только коллективно;

-руководитель должен не только ожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;

- знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;

- руководитель должен учитывать ожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности;

- оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять способности.

Подобные принципы требуют уделять особое внимание работе с руководящим составом организации, ведь именно на них лежит основной груз реализации этих принципов. Это влечет определение в качестве одной из основных целей в работе службы: подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.

Для обеспечения эффективной работы сотрудников руководителю необходимо:

- своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано с их работой или с ними лично;

- сообщать сотрудникам в каких направлениях им следует повышать квалификацию;

- способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников.

При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них.

Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных функций руководства организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правления.

В ФРГ чрезвычайно большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных ситуационных факторов.

Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные вложения в ЧР включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье, пособия, медицинское обслуживание и др.) и вопросы кадрового управления (отбор персонала, оценка, повышение квалификации и т.д.).

Важнейшим условием реализации задач планирования человеческими ресурсами в промышленности ФРГ считается эффективная работа службы управления человеческими ресурсами.

Подготовка персонала. Заслуживает внимание то значение, которое придается в ФРГ вопросам подготовки персонала. Так, в 1988 г. в концерне "Маннесман" на подготовку кадров было израсходовано 127 млн. марок (около 20 тыс. марок на одного обучающегося). Вопросами подготовки в концерне занимаются 335 человек.

В концерне "Тиссен" проводится ротация руководящих работников по компаниям, но при условии сохранения стабильности заработной платы. Это делается для повышения квалификации, улучшения контакта между руководителями и создания условий, воспитывающих в каждом работнике чувство единства концерна.

Аттестация работников. Оценка в концерне "Шлеман-Зимар" производится непосредственным руководителем по 8-ми показателям за прошедший год. В оценочных листах, содержащих вопросы, касающиеся квалификации работника и его отношения к труду. Оценочные листы за все годы работы в концерне хранятся в личном деле каждого работника и их содержание является тайной.

Наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей[39].

Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей:

- ценностные ориентации работников в процессе труда;

- интересная, творческая работа;

- работа, дающая возможность повышать квалификацию;

- работа, приносящая пользу людям;

- работа с хорошими условиями труда;

- работа с возможностью сделать карьеру;

- высокооплачиваемая работа;

- работа на стабильном, имеющем перспективы предприятии;

- работа, обеспечивающая социальные льготы;

- работа, дающая возможность улучшить жилищные условия;

- работа, где сложились хорошие отношения в коллективе.

Таким образом, очевидно, что способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны. За вторую половину двадцатого века разработано много теорий управления персоналом, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны. Содержательные теории управления персоналом основываются на внутренние побуждения (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

3.3 Пути совершенствования системы управление персоналом

Россия огромная страна с огромными человеческими ресурсами. Но пока с плохо развитой системой управления. В России нет конкретной концепции или школы управления. Руководители чаще всего пользуются чужими наработками, что не решает их основных задач в полной мере. Так какие же выводы можно сделать. Какие же методы смогут заставить работников в нашей стране, качественно и в нужный срок достигать результатов, которых от них ожидают? Руководитель должен понимать, что взяв за основу один конкретный принцип управления, он не сможет заставить работников работать лучше.

Есть уже существующий тип управления, попытаемся предложить конкретные рекомендации, способные повысить мотивацию работников:

1) Управление персоналом должно быть реальным. Поэтому необходимо выявлять мотивирующие факторы с момента отбора персонала. А для этого необходимо четко осознавать каких мы хотим добиться целей, чего хотим достичь. Нужно определить для себя каких конкретных задач мы хотим добиться от того или иного сотрудника. А значит, управление персоналом должно начинаться с определения индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения.

2) То есть необходим индивидуальный подход к каждому человеку. Поэтому имеет смысл заведения, скажем паспорта рабочего, в котором описываются его достижения, квалификация, предложения и даже факторы здоровья.

3) Необходимость введения обязательного социального пакета, помимо стандартного. Может быть введено бесплатное питание, страховка, льготы выплаты к отпуску. Дополнительный социального пакет для семьи: путевки, билеты на детские мероприятия для детей сотрудников или, например оплата детского сада, в общем все то что раньше было закреплено за профсоюзами. Возможность скидок на выпускаемую ими же продукции.

4) Организация соревнований между отделами на фирме или бригадами на заводе. На пример по итогам, которого команда - победитель получает переходящий кубок и финансовые вознаграждения.

5) Установка ящика, куда все могут кидать свои предложения для улучшения деятельности всего предприятия.

6) Организация собраний между работниками. Например, назначен человек, который является ответственным за него. На фирме - это руководитель отдела, на заводе - бригадир. И по окончании каждой недели или месяца подводятся итоги, плюсы и минусы проведенной деятельности, обсуждаются предложения по улучшению работы в отделе. Так каждый работник вовлечен в процесс.

7) Устранение барьеров между подразделениями.

8) Поддержание чувства профессиональной гордости в сотрудниках.

9) Разработка и внедрение положения о проведении профессионального мастерства среди работников, чтобы более активно вовлекать в движение за качество рабочую молодежь через организацию конкурсов. Нами разработано положение о проведение конкурса профессионального мастерства среди молодых рабочих ведущих профессий предприятия. (приложение)

Целью данного положения является поощрение молодых рабочих, участвовавших и победивших в конкурсах профессионального мастерства.

Задачи положения:

-формирование качеств творчески думающей, активно действующей и легко адаптирующейся личности, необходимых для ее дальнейшей деятельности в существующих социально- экономических условиях;

-изучение уровня формирования профессиональных знаний, умений, и навыков, укрепление связи теоретического и практического обучения.

Конкурс призван способствовать выявлению, распространению и внедрению в производственный процесс рациональных методов и приемов труда.

Если в Европе демократический стиль управления с четким уровнем подчиненных, то в России большие проблемы с процессом подчинения. У всех всегда имеется свое мнение и любое решение руководства может быть поставлено под вопрос. Поэтому необходимо создавать достаточно большой простор для самореализации, заставить сотрудника поверит в себя, показать помимо финансовой мотивации у них есть и другие стимулы. Что их труд важен и необходим, важно чтобы сотрудник хотел быть полезным. А для этого необходимо создавать благоприятные условия. Сегодня менеджерам необходимо уделять особое внимание на нематериальное стимулирование, заниматься гармонизацией труда, предоставляя работнику творческую свободу, как например зарубежьем. Необходимо проводить психологические исследования поведения человека на его рабочем месте, что дает возможность определить интересы и потребности человека.

Если существуют потребности, побуждающие человека к достижению цели, значит, менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить их, используя ту модель поведения, которая ведет к достижения целей организации. Иными словами, необходимо создать такие условия, чтобы цели организации были скоординированы с целями ее сотрудников[42].

Однако практически сделать это очень сложно, поскольку не существует одинаковых людей, а значит и потребности у разных людей разные. Кроме того, отличаются цели и способы их достижения.

Вознаграждение играет большую роль в побуждении людей к эффективной работе. Определим вознаграждение как набор ценностей, полученных человеком в качестве поощрения за эффективную деятельность.

Вознаграждение может быть внутренним (чувство достижения результата, самореализация, ощущение собственной значимости) и внешним (повышение зарплаты, продвижение по службе, повышение служебного статуса).

Рассмотрение и оценка предложений должны проводится быстро. Если работник в результате творческого напряжения ума нашел путь решения какой-либо проблемы, то он хочет как можно скорее узнать, насколько его решение верно. Поэтому предложения с малым экономическим эффектом, которые обычно больше, рассматриваются в первую очередь.

Предложения с существенными экономическим эффектом рассматриваются дольше, так как они проходят экспертизу специалистов. Работники, ознакомленные с таким порядком рассмотрения, в редких случаях жалуются на задержку.

Системное, а самое главное, непрерывное улучшение качества производственных процессов, в котором задействован не один работник, а весь коллектив организации, требует организационно - методического воздействия, которое направлено не только на улучшение творческого состояния организма работающих, но и на удовлетворение требований потребителя.

Стратегия совершенствования опирается на твердый фундамент вовлечения сотрудников в такие процессы, как командная работа, нравственное совершенствование, повышение самодисциплины, кружки качества, система подачи предложений и связанные со всем этим процессы обмена информацией, делегирования полномочий и развития навыков.

Заключение

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику, которая должна быть гибкой, экономичной, увязана со стратегией развития организации.

Осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.

Специфическими чертами системы управления персоналом как инновации, можно назвать такие, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.

Сегодня можно констатировать, что происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления персоналом как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций.

В процессе выполнения дипломной работы проведен комплексный анализ действующей системы и стратегии управления персонала в ОАО «Нижнекамскшина».

Предприятие имеет достаточно устоявшуюся позицию на рынке, но в виду того, что существует несколько конкурентов с похожими услугами, но с менее широким ассортиментом, предприятию необходимо быстро адаптироваться к изменениям внешней среды и совершенствовать организационную структуру управления.

Предложенная в работе стратегия управления персоналом является экономически целесообразной и уместной на данном этапе развития предприятия ОАО «Нижнекамскшина».

Система управления персоналом должна быть направлена на создание внутри такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. Все это способствует развитию, как личности, так и ОАО «Нижнекамскшина» в целом и улучшению его финансовых результатов.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Управления персоналом и основы мотивации в системе менеджмента качества является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

2. Эффективный метод управления персоналом и основы мотивации в системе менеджменте качества на предприятии может существенно улучшить систему управления качеством, и в итоге улучшить качество продукции.

Важнейшим преимуществом любой системы управления персоналом и мотивации является ее способность выявлять проблемы и обеспечивать выработку ответных действий для систематического предупреждения ее повторения в будущем. Необходимо вести и анализировать отчетность по корректирующим и предупреждающим действиям, которые должны быть спланированы и выполнены. Все это ведет к непрерывному процессу улучшения.

Управление персоналом - комплекс мероприятий, осуществляемых на предприятии для гармонизации интересов предприятия и персонала с целью создания условий для постоянного роста эффективности предприятия и улучшения условий труда, совершенствования членов коллектива предприятия.

3. Основы мотивации в системе управления персоналом является неотъемлемой частью системы менеджмента качества. Оно обеспечивает на регулярной основе гарантию адекватной работы этих систем и их понимание со стороны вовлеченного персонала. Обеспечивает средство обратной связи, с помощью которой можно определить усовершенствования в системе качества и выполнить их.

Управления персоналом и мотивации как инструмент повышения качества на ОАО способствует:

- определить проблемы процесса и выбирать область для улучшения;

- оценить результативности и эффективности существующего процесса.

Выбирается конкретная проблема и ставится задача по улучшению:

- поиск возможных решений для достижения целей. Необходимо выбрать и внедрить лучшее решение, такое, которое устранит первопричину проблемы, и предотвратить ее повторное возникновение;

- оценку последствий: следует подтвердить, что решение сработало и задача по улучшению выполнена;

- внедрение и стандартизацию нового решения;

- оценку результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению.

4. Общим подходом к формированию системы управления персоналом и основы мотивации в системе менеджмента качества предприятия является изучение отдельных элементов определенного процесса.

Использование принципов вовлечения людей дает возможность применить на предприятии совокупность параметров процесса и идентифицировать возможные показатели на разных уровнях и стадиях производства.

Список использованной литературы

1. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993). - СПС ГАРАНТ, 2010.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изм. и доп.). - СПС ГАРАНТ, 2010.

3. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001). - СПС ГАРАНТ, 2010.

4. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ. (принят ГД ФС РФ 14.01.1998). - СПС ГАРАНТ, 2010.

5. Абчук В.А. Система управления организацией. - М.: Перспектива, 2010. - 405 с.

6. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. Пособие - М.: Маркет ДС, 2011. - 304 с.

7. Аникин В. Менеджмент. - М.: Восток-Запад, 2010. - 304с.

8. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. - М.: КноРус, 2011. - 236 с.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2010. - 267 с.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Магистр, 2009. - 289 с.

11. Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: Проспект, 2010. - 360с.

12. Горфинкель В.Я. Предпринимательство. - М.: Юнити-Дана, 2010. - 582с.

13. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2010. - 800 с.

14 .Доклад «Об экономике России» № 18. //Всемирный банк в России, март, 2009.

15. Долгорукова О.А. Построение карьеры. - СПб.: Питер, 2009. - 96с.

16. Зуб А.Т., Зайцева Т.В. Управление персоналом. - М.: Инфра-М, 2009. - 391с.

17. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 272 с.

18. Кацаурова С., Перова В. Борьба за кадры. //Мотивация и оплата труда, 2010, № 3. - С. 23-27.

19. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2010. - 384 с.