Лекционный комплекс по мендежменту

Пятый закон организации -- закон самосохранения. Он предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьезных потрясений, которые могут привести к потере организационной устойчивости, например, конфликтов, перестроек, изменения границ, рангов ключевых фигур и т.п.; экономию и рациональное использования ресурсов; расширение сферы деятельности.

Таким образом, самосохранение обеспечивается за счет сочетания двух противоположных организационных начал: стабильности и развития. В организациях естественным или искусственным образом исключенных из конкурентной среды, например в монополиях, стабильное начало обычно берет верх, что приводит в конечном итоге к их застою и бюрократизации.

Шестой закон организации -- закон информированности. Он утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения. Наконец, седьмой закон организации -- закон онтогенеза. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания. Понятно, что задача руководства в свете этого состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей.

ТЕМА 7. Цели организации и их классификация

1. Цель как необходимый элемент управления. Целевой подход в менеджменте.

2. Методологические и организационные факторы разработки и формулирования цели. Классификация целей. Декомпозиция цели и дерево цели.

3. Цель и задачи: соединение, сочетание, эффективность. Задачи, решаемые в менеджменте, их виды. Задачи менеджмента по регулированию, организации, координации и контролю. Достижение намеченных целей.

Ключевые слова: целевой подход, факторы, классификация, декомпозиция, дерево целей.

ТЕМА 8. Внутренняя и внешняя среда организации

1. Понятие внутренней среды организации. Внутренние переменные: цели, структура, задачи, технология и люди.

2. Понятие и разнообразие целей. Цели подразделений. Структура организации. Объем управления.. Понятие технологии. Классификация технологии. Влияние технологии на успех фирмы. Взаимосвязанность внутренних переменных.

3. Понятие внешней среды. Значение внешней среды и ее воздействие на Функционирование организации. Характеристики внешней среды: взаимосвязанность факторов, сложность среды, подвижность среды, неопределенность среды.

4. Среда прямого воздействия: поставщики, материалы, капитал, трудовые ресурсы, потребители, конкуренты.

5. Среда косвенного воздействия: состояния экономики, социально-культурные факторы, отношение с местным населением. Внешние аспекты фактора «технология».

Ключевые слова: PEST- анализ, SWOT-анализ, технологии, поставщики, капитал, трудовые ресурсы, потребители, конкуренты

Внутренняя среда организации характеризуется также степенью дифференциации к интеграции производственных и трудовых процессов. Дифференциация означает такое распределение работ между отдельными субъектами организации, чтобы каждая из них получила в нем определенную степень завершенности в конкретном результате, имеющем самостоятельную ценность. Но поскольку эти результаты сами по себе не являются с точки зрения организации законченным целым, на которое направлена, ее деятельность, для его получения дифференциация должна дополняться интеграцией субъектов, то есть их сотрудничеством, необходимость которого обусловлена реальной взаимоувязанностью отдельных работ, сформировавшейся в процессе разделения труда.

Внешняя среда организации образуется ее окружением, которое| бывает деловым и фоновым. Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, на которые организация путем целенаправленных действий или договоренностей может оказывать непосредственное влияние, например, поставщики, потребители, посредники. Таким образом, с элементами делового окружения организация находится в состоянии двустороннего взаимодействия. К фоновому окружению организация может только приспосабливаться, но целенаправленно влиять на него она не в состоянии. Политика государства, конъюнктура рынка и многие другие обстоятельства подавляющему большинству организаций неподвластны -- их приходится принимать к сведению и либо подчиняться, либо "уходить" от их воздействия, либо пытаться теми или иными способами нейтрализовывать его последствия.

Внешнее окружение организации обычно характеризуется динамизмом, то есть постоянным изменением внешних факторов, и в

целом оказывается неустойчивым. Это обстоятельство придает деятельности организации, особенно в перспективе, элемент неопределенности, степень которой может быть весьма различной.

В то же время неопределенность во многом зависит и от внутренних моментов, среди которых можно выделить профиль организации, состояние морально-психологического климата и способности руководства. Легко себе представить, например, какая судьба ждет во время шторма добротный корабль со сплоченным экипажем, управляемый старым "морским волком" и утлое суденышко с разношерстной разболтанной командой во главе с капитаном-новичком.

Руководство организации должно быстро улавливать изменения во внешней и внутренней среде, четко осознавать их значение как в настоящем, так и в будущем и выбирать наилучший вариант реакции на них в пределах существующих ограничений, в наибольшей степени соответствующий поставленной цели. Эти ограничения связаны прежде всего с материальными и людскими ресурсами и на практике трудно преодолимы, особенно в краткосрочном периоде. Поэтому на деле организация может реагировать лишь на незначительные изменения среды, а остальные -- игнорировать. Но от того, насколько она сумеет к ограничениям приспособиться, зависит ее будущее.

ТЕМА 9. Организационная структура управления и норма управляемости

1. Понятие организационной структуры управления. Типы организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная), матричная. Их достоинства и недостатки.

2. Проектирование организационных структур Характеристика этапов проектирования.

3. Основные требования, предъявляемые к организационной структуре. Параметры эффективности организационной структуры. Механизм координации и интеграции подразделений в организационной структуре.

4. Норма управляемости. Современные организационные структуры управления.

Ключевые слова: организационная структура, типы, линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная), матричная.

Эффективное функционирование организации и ее подразделений невозможно без постоянной их координации, которая входит в задачу системы управления -- совокупности форм, с помощью которых на практике реализуются процесс управления. К таким формам можно отнести субъекты управленческой деятельности, связи между ними, цели, функции, методы, технические приемы управления и пр.

Система управления имеет свою структуру, которая представляет собой упорядоченный набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом. Как и сама система управления, ее структура многогранна, однако в ней можно выделить базовый элемент -- совокупность субъектов (органов) управления и связей между ними, то есть управленческую и коммуникационную подструктуры.

Как уже было сказано, в основе выделения подразделений организаций лежит основанная на тех или иных принципах группировка различных видов ее деятельности. Углубление разделения труда и основывающейся на нем специализация приводят к тому, что число обособившихся в рамках организации видов деятельности постоянно растет, и одновременно увеличивается и количество подразделений.

Управленческая структура состоит из двух элементов: органов управления непосредственно производственными процессами и органов общего управления -- то есть, деятельностью организации в целом и ее управленческих звеньев.

Средняя величина диапазона контроля составляет 7--10. На высших этажах управления он равен 4--5, а на низших, при выполнении простых работ, может достигать 20--30 и даже значительно больше. Например, по расчетам Д.Вудворда -- до 48. Если же к понятию диапазона контроля подходить расширительно, то есть с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо, то он может быть от 100--150 до 900--1000 человек соответственно.

В теории и практике управления очень важное значение имеет так называемый диапазон контроля, то есть предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять. Узкий диапазон контроля ведет к тому, что руководитель имеет возможность поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в их дела и ограничивать свободу поведения. При широком диапазоне контроля руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы подчиненных и потерять из виду стратегические задачи.

На практике величина диапазона контроля во основном зависит от характера деятельности -- чем она сложнее, тем диапазон контроля уже, и наоборот; а также от уровня знаний руководителя, наличия у него времени, присущей ему оперативности; наконец, от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе. При неизменной численности работников диапазон контроля непосредственно определяет количество подразделений в организации, уровней управления ею, а, следовательно, и сложность управленческой структуры.

И в самом деле, уже для координации двух объектов нужен вышестоящий управляющий орган, что делает структуру управления двухуровневой. Если координируемых объектов уже более десятка, что превышает средний диапазон контроля, их приходится объединять в две группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления, и помимо этого еще один для общего руководства ими, имеющий более высокий ранг. Таким образом, структура управления становится трехуровневой и продолжает расти в соответствии с увеличением числа подразделений в организации, превращаясь из так называемой "плоской" в "высокую".

На практике рост управленческой структуры в высоту происходит гораздо быстрее, чем расширение самой организации, поскольку специализация приводит к тому, что оптимальное число объектов управления, диктуемое ею, оказывается меньше возможного диапазона контроля, который, таким образом, не "выбирается" полностью. Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления достигает 13 -- 15, что граничит с управленческой катастрофой.

Решить эту проблему путем механического преобразования "высоких" структур в "плоские" невозможно без разрушения самой системы управления. Этот процесс должен сопровождаться расширением прав и ответственности ее элементов, развитием между ними не только административных, но и экономических отношений.

Поскольку органы управления относятся к конкретным подразделениям или их группам, "горизонтальный срез" их структуры всегда будет совпадать с общей структурой организации. Иными слонами, правомерно выделять функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и т.п. управленческие структуры. Однако в отличие от общей, последние имеют еще и вертикальное измерение и образуют своего рода пирамиду, каждый "этаж" которой реализует присущие ему функции управления. Если на различных "этажах" они совпадают, то образуется своего рода сквозная "функциональная шахта", через которую проходит связывающая субъектов управленческой деятельности единая "линия подчинения".

На конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов и прежде всего масштаб и структура самой организации. Первый определяет, будет ли управленческая структура "высокой", или "плоской", а вторая задает ее тип -- функциональный, дивизиональный и т.п.

Другая группа факторов, от которых зависит структура управления -- технологические. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания аппаратной их формы, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура управления бывает гораздо более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

На структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора -- социальной структуры персонала и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с соответствующим уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И, наоборот, с точки зрения реальных потребностей они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

В ряде случаев структура управления может находиться под воздействием естественных факторов -- географических или природно-климатических. Например, территориальная разбросанность подразделений, их оторванность от центрального руководства, экстремальный характер условий работы и пр.

Наконец, структура управления частью организации во многом определяется местом, которое эта часть занимает в рамках последней и характером ее деятельности. Структура управления производственными подразделениями будет, понятно, совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних "этажах" иной, чем на нижних.

Эффективным структурам управления свойственны:

взаимосвязанность, взаимовлияние отдельных звеньев, при котором воздействие на одно вызывает соответствующие изменения в других;

динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должка быть в минимальной степени инерционной (вспомним, что инерционность порождается масштабами и сложностью объекта), а также содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение ее свойств, например, подразделение по совершенствованию управления;

стабильность, то есть способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов.

Виды управленческих структур

Исторически первой (в начале XX) века сложилась функциональная структура управления крупными предприятиями, основу которой составляли выполняемые ими функции -- производство, сбыт, научные исследования и т.п., и органы управления создавались для обеспечения реализации этих функций.

Функциональная структура выросла из так называемой простой бесцеховой, на основе которой управляются мастерские и малые предприятия с числом работников, не превышающим диапазона контроля. Здесь функции организации еще слабо расчленены, и управление ими сосредоточено в руках руководителя (хозяина), который непосредственно направляет всю деятельность исполнителей на рабочих местах, поэтому подобная структура является одноуровневой,

С усложнением производства предприятия из мастерских выросли до размера цехов со многими десятками рабочих мест, объединенных по тем или иным, обычно технологическим, принципам в участки. Соответственно усложнилась и их управленческая структура. Она по-прежнему оставалась бесцеховой, однако, уже сложной, превратившейся и я одноуровневой в двухуровневую (руководитель предприятия -- руководитель участка). Такая структура и стала непосредственной предшественницей функциональной, но именно предшественницей, поскольку дифференциация трудовых процессов происходила пока в рамках производственной деятельности.

В полной мере функциональной структурой управления является цеховая, в основе которой находится предприятие, объединяющее несколько специализированных цехов, разделенных на участки, которые являются первичными звеньями управленческой структуры. Таким образом, управленческая структура становится трехуровневой (руководитель предприятия -- руководитель цеха -- руководитель участка),

Именно в рамках данной структуры деятельность организации стала группироваться не по операциям или технологиям, а по функциям: финансы, маркетинг, научные исследования. Все соответствующие виды деятельности получили организационное оформление в виде самостоятельных цехов, отделов, служб.

Наконец, свое завершение функциональная управленческая структура получила в так называемой корпусной. Корпуса объединяют нескольких родственных или связанных между собой цехов и таким образом представляют как бы укрупненные функции. Корпусная структура управления является уже четырехуровневой руководитель предприятия -- руководитель корпуса -- руководитель цеха -- руководитель участка).

Преимущества функционального подхода к построению управленческой структуры состоят в следующем:

-- обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса за счет централизации на высшем уровне принятия важнейших решений по реализации соответствующих функций, что создает наиболее благоприятные условия для разработки и осуществления единой технической, производственной и сбытовой политики;

-- создаются необходимые условия для централизации текущего управления и контроля за реализацией стратегических установок и интеграции таким образом текущих и перспективных задач;

-- на основе предельной рационализации структуры управления обеспечивается его высокая экономичность, надежность коммуникаций, исключается дублирование отдельных функций;

-- создается возможность поддерживать высокие стандарты деятельности за счет концентрации в консультативных подразделениях специалистов, занятых подготовкой управленческих решений в соответствующей сфере деятельности.

Рост масштабов отдельных предприятий имеет свои границы, за которыми они теряют управляемость, а затраты на производства стремительно увеличиваются. Поэтому в современных условиях развитие фирм, и в первую очередь промышленных, осуществляется по линии создания производственных комплексов, состоящих из связанных между собой предприятий оптимального размера, а не концентрации выпуска продукции только на каком-то одном.

Структура управления каждого из этих предприятий по-прежнему строится в соответствии с функциональным принципом, но для фирмы в целом, представляющей собой объединение самостоятельных хозяйствующих единиц, которые зачастую обладают правом юридического лица и полностью отвечают за результаты своей деятельности, этот принцип уже не подходит.

В основе управления такого рода фирмами лежат структуры с отделениями, или дивизионалъные (divisio -- лат. разделяю), которые начали появляться в 20-х гг. нашего столетия. Дивизиональная структура представляет собой совокупность функциональных структур, у которой стратегические функции централизованы на организационном уровне в штаб-квартире и офисе главного руководителя. Именно здесь вырабатывается" политика фирмы в различных сферах деятельности, например, в области капитальных вложений, финансов, научных исследований и пр., создаются различные планы и программы, осуществляется общий контроль. Реализация же текущих управленческих функций переместилась в низовые структуры -- отделения и суботделения.

Отделение крупной западной фирмы представляет собой группу взаимосвязанных предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, характеризующихся, как правило территориальной обособленностью. Будучи основным звеном управления многими фирмами, отделение обладает большой свободой распоряжения ресурсами, планирования,сбыта,закупок.

Предприятия и организации, входящие в отделение, получили статус суботделений, также имеющих широкую производственную и экономическую самостоятельность. Такие структуры обладают существенными преимуществами. Находясь ближе всего к потребителям, они лучше знают спрос, быстрее переориентируют производство, эффективнее осуществляют техническое и социальное развитие.

В наиболее крупных фирмах, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, отделения, в свою очередь, объединяются в региональные группы, называемые суперотделениями, которые уже непосредственно подчиняются руководству организации.

Во главе управленческой структуры крупных фирм находится гатлб-квлртира и офис главного руководителя. Штаб-квартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие такие функции, как прогнозирование, планирование, сбыт, маркетинг. Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функционирует коллективный орган управления фирмой -- совет директоров или ее правление.

Эти органы осуществляют стратегические функции управления фирмой -- разработку основных направлений технической, производственной, рыночной, экономической политики, внешнее представительство, общий контроль за работой подразделений, а также руководство в чрезвычайных ситуациях. Оперативное же управление передается в отделения, образованные по территориальному, производственному, рыночному, инновационному принципам, и на отдельные предприятия.

Нужно сразу же сказать, что, наряду с достоинствами, такая структура управления имеет немалые недостатки. Так, в каждом отделении осуществляются функции, во многом дублирующие обнефирменные, что приводит к дополнительному росту управленческого персонала (сегодня он уже составляет в среднем 25% общей численности работников), а соответственно и расходов на его содержание.

Процесс управления в этих условиях хотя и лучше адаптируется к рыночным условиям, но в целом оказывается замедленным и неповоротливым, и прежде всего в отношении технической политики и внедрения достижений НТР. Руководство отделений и особенно суботделений большую часть времени занято решением текущих проблем производства, и ему некогда заниматься координацией научных исследований, в результате чего они ведутся несогласованно, имеют невысокую эффективность.

Необходимость усиления стратегической направленности научно-исследовательской, маркетинговой и других важнейших видов деятельности привела к возникновению двойной структуры управления фирмой. Ее суть заключается в том, что в рамках последней формируются так называемые стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), связанные с разработкой и освоением новых технологий, видов продукции, рынков, ресурсов, ответственность за развитие которых несут стратегические хозяйственные центры. Однако эти центры не наделены какими-либо административными правами, а осуществляют лишь рекомендательные и координационные функции.

Руководитель фирмы определяет круг задач для такого центра, набор зон, в которых он осуществляет свои функции, формулирует основы их стратегии. Набор СЗХ сбалансируется так, чтобы, с одной стороны, все "технологические яйца" фирмы не оказались в одной корзине, а, с другой стороны, не был бы превзойден оптимальный уровень диверсификации. В дальнейшем на основе анализа перспектив спроса, рентабельности, производственного и кадрового потенциала зоны разрабатываются модели поведения в ней тех или иных подразделений фирмы (от цехов до отделений), варианты конкретных действий, желательная номенклатура выпускаемой продукции и услуг.

Стратегическая направленность деятельности современной фирмы часто связана с реализацией крупных межфункциональных комплексных программ, в связи, с чем возникают так называемые программа-целевые управленческие структуры, существующие в двух вариантах. Если деятельность по выполнению программы обособляется и основывается на полностью приданных ей производственных подразделениях, структура управления ею строится на основе проектного принципа, учитывающего временный характер ее существования, особенности производственных процессов и конкретную ситуацию. Исполнители программы в этом случае административно подчиняются ее управленческим структурам.

Однако программа может выполняться подразделениями, продолжающими наряду с этим свою обычную деятельность, и тогда ее управленческие структуры выступают лишь координаторами ее реализации. Исполнители административно им не подчиняются, а лишь выполняют указания, связанные с содержанием работы. Такой подход к управлению, получивший название матричного, может быть реализован и самостоятельно в матричных организациях, о которых уже шла речь.

Все работающие в их рамках сотрудники, занятые реализацией постоянно сменяющих друг друга заданий, одновременно подчиняются двум руководителям -- подразделения и проекта, компетенция которых четко разграничена. Один выполняет чисто административные функции: обеспечивает деятельность подразделения необходимыми материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами, следит за соблюдением трудовой дисциплины, наказывает, поощряет, организует повышение квалификации и пр. Другой, например, главный конструктор, театральный режиссер и т.п. руководит содержательной стороной работы и отвечает за ее конкретный результат.

Подобная управленческая структура, как считается, имеет немало достоинств. Она обеспечивает высокую целевую ориентацию работы, ее быструю адаптацию к меняющейся ситуации, создает возможность руководителю проекта сосредоточиться на решении поставленных задач, не отвлекаясь на административные и хозяйственные дела, позволяет более оперативно маневрировать ресурсами. Но едва ли не самое главное достоинство матричной управленческой структуры заключается в том, что руководители подразделения и проекта, подчиняющиеся одновременно общему высшему руководителю, как бы уравновешивают притязания друг друга, что придает управлению большую стабильность и ослабляет его бюрократизацию.

В то же время матричная управленческая структура обладает рядом недостатков. В частности, двойное подчинение работников делает ее внутренне весьма конфликтной, поскольку каждому исполнителю приходится одновременно подчиняться требованиям двух руководителей, далеко не всегда имеющих одинаковую направленность.

Кроме того, такая управленческая структура сложна, громоздка, плохо приспособлена к работе в критических ситуациях и требует для своего внедрения весьма высокой общей культуры персонала.

Управленческие структуры и принадлежащие им должности
связаны между собой коммуникационными каналами, к изучению которых мы и переходим в следующем разделе.

ТЕМА 10. Организационно-правовые формы управления организацией

1. Современные формы хозяйственной деятельности в условиях рыночных отношений. Гражданский кодекс Республики Казахстан и организационно-правовые формы: государственные и казенные предприятия, некоммерческие организации, хозяйственные товарищества и акционерные общества, производственные кооперативы.

2. Характеристика и виды хозяйственных товариществ: полное товарищество, товарищество с дополнительной ответственностью, коммандитное товарищество, товарищество с ограниченной ответственностью.

3. Акционерные общества. Дочерние и зависимые хозяйственные товарищества. Организационно-правовые формы ассоциаций: холдинговые компании и финансово-промышленные группы, концерны, консорциумы, тресты, синдикаты, картели.

4. Особенности в управлении фирмами: по характеру собственности (частная - картель, синдикат, пулы, трест, концерн, промышленные холдинги, финансовая группа; государственная и кооперативная - союзы); по принадлежности капитала и контроля (национальные, иностранные, смешанные); по сфере деятельности (филиалы, дочерние компании, транснациональные корпорации), филиалы, дочерние компании, транснациональные корпорации .

Ключевые слова: законы, организационно-правовые формы, картель, синдикат, пулы, трест, концерн, промышленные холдинги, финансовая группа.

Какими бывают организации?

Ответ на поставленный вопрос может быть один -- самыми разными, Форм разновидностей организаций так много, что обо всех сразу рассказать невозможно, поэтому здесь мы остановимся лишь на главных, а в дальнейшем по мере необходимости будем пополнять и углублять наши знания.

Прежде всего, можно говорить о статусе организации по отношению к своим членам; в этом смысле организации бывают первичными и вторичными. Первичность означает, что организация для объединяемых ею людей выступает как некая внешняя данность, образованная и существующая независимо от них. Включаясь в уже действующую организацию, люди признают ее главенство над

собой, невозможность влиять на решение принципиальных вопросов; подчиняются ее требованиям; действуют в соответствии с устанавливаемыми ею правилами, что и свидетельствует о первичности и абсолютной приоритетности организации над ними. Примером первичной организации может служить государственное учреждение, которое как структура возникает на основе решения вышестоящих инстанций, а затем уже заполняется людьми.

Вторичные организации создаются, наоборот, их членами, наделяющими их определенными правами и ресурсами, устанавливающими "правила игры", которым на определенных условиях готовы подчиняться. Они существуют в двух формах: корпоративных и ассоциативных организаций. Рассмотрим их подробнее.

К корпоративным организациям относятся те, члены которых готовы для достижения своих целей в определенной степени жертвовать собственным суверенитетом. Организация согласовывает эти индивидуальные цели и способствует их достижению путем подчинения общей цели, формально выступающей как ее цель. Для этого она должна обладать некоторой независимостью от участников и временным приоритетом по отношению к ним.

Примером такого рода организации является акционерное общество, которое в промежутке между собраниями участников диктует им свою волю, а последние подчиняются его решениям. В то же время на самом собрании они определяют судьбу организации, стратегию и перспективы ее развития. Поэтому приоритет корпорации является условным.

Организация ассоциативного типа создается своими членами для повседневной координации их деятельности без потери ими суверенитета, поэтому не обладают даже условным приоритетом над ними. Решения здесь принимаются со всеобщего согласия, и неукоснительно действует принцип увязки интересов, защищаемый правом вето со стороны меньшинства. Это обеспечивает преобладание интересов членов организации над интересами самой организации.

Исходя из особенностей взаимодействия отдельных элементов, организации подразделяются на механистические и органические, Первые характеризуются незыблемостью границ, преобладанием жестких "вертикальных" связей, официальным характером отношений, всесторонней регламентацией и запрограммированностью деятельности, напоминающей работу технических устройств, например часов. При решении простых повторяющихся задач в условиях стабильного окружения и определенности перспектив это бывает часто даже полезно.

Такие организации обычно требуют от своих членов безусловной лояльности, ограничивают свободу информации, действий, высказываний, игнорируют мнения людей и саму их личность.

Механистическими по своей сути являются все государственные организации, а также крупные и средние коммерческие фирмы, функционирующие в традиционных отраслях экономики, слабо подверженных воздействию НТР и конкурентной борьбы. Однако сегодня этих зон спокойного существования остается все меньше.

Сегодняшняя жизнь характеризуется неустойчивостью хозяйственной конъюнктуры, неопределенностью ситуаций, постоянной сменой приоритетов, связей, ориентиров. Успеха здесь могут добиться организации, действующие на основе совершенно иных принципов -- так называемые органические.

Последние характеризуются такими признаками как размытость границ, значительная самостоятельность отдельных звеньев, их широкая специализация, слабая иерархичность, немногочисленность правил и процедур, свобода выбора вариантов деятельности, оценка результатов на основе реального рыночного эффекта, а не централизованно установленных показателей, преобладание неформальных отношений.

Все это сообщает таким организациям большую гибкость, маневренность, оперативность в работе, дает их членам дополнительные стимулы к труду. Они лучше механистических взаимодействуют с окружением и приспосабливаются к постоянным изменениям в нем.

Организации такого типа преобладают как правило в сферах деятельности, характеризующихся нестабильностью, сложностью и неопределенностью целей и задач. Чаще всего они связанны с инновационными процессами -- научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками, внедрением их результатов в практику.

В то же время и они не свободны от многих недостатков, поэтому на практике в зависимости от характера производственной и хозяйственной деятельности, традиций, способностей коллектива и руководства часто имеет место разумное сочетание обеих форм.

С точки зрения легитимности деятельности организации можно разделить на официальные и неофициальные. Официальные создаются для решения конкретных производственных, хозяйственных и иных задач, являются юридически узаконенными, существуют в определенном правовом пространстве, и их деятельность регулируется соответствующими нормативными актами. В таких организациях существуют два типа отношений: официальные -- между должностями и неофициальные (неформальные) между живыми людьми, личностями.

Неофициальные организации складываются стихийно и существуют как совокупность юридически не зафиксированных в основном неслужебных контактов между людьми, преследующими определенные личные цели, достижение которых не обеспечивается их членством в официальных организациях. Исходя из характера связей, такие организации чаще называются неформальными.

Организационно-правовые формы коммерческих фирм

А теперь познакомимся с организационно-правовыми формами, в которых существуют современные фирмы, их достоинствами и недостатками, спецификой, накладывающей определенный отпечаток на процесс управления ими. Знакомство это начнем с хозяйственных товариществ, чей уставной капитал складывается из отдельных долей, находящихся в собственности учредителей. Им же принадлежит и имущество организаций, представленное этим капиталом, а также приобретаемое впоследствии в процессе хозяйственной деятельности. В связи с этим учредители имеют возможность управлять движением не только капитала, но и имущества,

Российским законодательством предусмотрено существование двух видов товариществ, о которых мы уже упоминали: полного и на вере (коммандитного).

Участники полного товарищества в соответствии с заключенным между собой учредительным договором занимаются предпринимательской деятельностью и несут ответственность за принятые ими решения и возникшие в связи с этим обязательства всем своим имуществом. Это касается как тех, кто вступил в товарищество позже других, так и тех, кто вышел из товарищества, но в течение двух лет после выхода несет ответственность за решения, которые были приняты при его участии за время пребывания в товариществе. Такое положение, с одной стороны, дисциплинирует членов общества, а с другой -- заставляет воздерживаться от риска, в том числе оправданного, сковывает деловую активность. Все члены полного товарищества обязаны непосредственно участвовать в его делах и, как правило, по общему согласию совместно решать основные вопросы, связанные с его деятельностью (либо предоставить на это своим товарищам письменные доверенности), что, понятно, существенно снижает оперативность и гибкость процесса управления им.

Поскольку прибыли и убытки распределяются в полном товариществе пропорционально вкладу в уставной капитал, а не затратам труда, здесь объективно сдерживается деловая активность тех, чей пай относительно невелик, и усиливается незаинтересованность крупных инвесторов. Это противоречие в какой-то степени преодолевается в товариществах на вере.

Товарищество на вере, или коммандитное, представляет собой объединение, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени организации предпринимательскую деятельность и отвечающими по ее обязательствам всем своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько членов-вкладчиков, или коммандитистов, которые, в отличие от полных товарищей, называемых еще комплиментариями, несут ответственность только в пределах величины своего вклада, не принимая участия в предпринимательской деятельности и управлении и доверяя это тем, кто имеет соответствующие способности и желание.

При кажущейся бессмысленности товарищество на вере предоставляет на деле довольно широкие возможности для управления, маневра ресурсами и т.п. Например, в качестве комплиментария в нем может состоять организация, ответственность которой в соответствии с ее уставом является ограниченной, а в качестве коммандитистов с ограниченной ответственностью -- физические лица. Иногда предоставление в пользование денежных средств может осуществляться анонимно, и тогда имеет место так называемое негласное товарищество.

Товарищества были широко распространены в дореволюционной России. Много их в современной Западной Европе -- в Германии, например, они составляют до 90% всех предпринимательских объединений. Причина такой популярности состоит прежде всего в том, что эти организации не облагаются налогами на прибыль; их члены платят только подоходный налог. Устранение двойного налогообложения, под гнетом которого находятся участники других видов предпринимательских объединений, является своего рода компенсацией за повышенный риск, связанный с неограниченной ответственностью. Однако, поскольку в товарищества объединяются люди, которые хорошо знают и доверяют друг другу, на практике этот риск не столь уж и велик.

Другим видом предпринимательских организаций являются общества, которые в России получили гораздо большее распространение, видимо, в связи с неопределенностью экономической, правовой и политической ситуации.

В отличие от товариществ общества могут создаваться одним лицом, что, конечно, значительно облегчает управление ими. Российское законодательство допускает существование четырех видов обществ: с ограниченной или дополнительной ответственностью; открытых или закрытых акционерных.

Наиболее распространенным предпринимательским объединением является общество с ограниченной ответственностью. Его уставной капитал образован из доли каждого участника, что определяется в учредительном договоре. В пределах своей доли участники несут ответственность за деятельность общества. Это удобно, поскольку обеспечивает необходимую свободу действий и возможность смело идти на оправданный риск.

Высшая власть в организациях подобного типа принадлежит общему собранию участников, к компетенции которого относится решение вопросов о реорганизации или ликвидации общества, изменении устава, величины капитала, утверждении годовых отчетов и бухгалтерских балансов, распределении прибылей и убытков.

Текущее управление обществом осуществляется избираемым общим собранием исполнительным органом или единоличным руководителем, который вовсе не обязан состоять его членом. Общим собранием избирается также ревизионная комиссия, силами которой контролируется деятельность организации в целом и ее руководства.

Члены общества вправе продать, уступить, завещать свою долю в уставном капитале другим физическим лицам в том числе и посторонним. По письменному заявлению она выдается в натуре или в денежном эквиваленте.

Гогсийским законодательством предусмотрено, что общество с ограниченной ответственностью не может быть большим по размерам , ибо в противном случае оно принудительно преобразуется в акционерное или прекращает свое существование.

Близкой к предыдущей формой организации предпринимательской деятельности является общество с дополнительной ответственностью. Эту ответственность, называемую еще субсидиарной, нее участники в необходимых случаях несут дополнительно в кратком размере по отношению к величине своего взноса в уставной капитал. Так, например, происходит при банкротстве одного из членов общества, когда его долги распределяются между всеми остальными.

Несмотря на то что общества с ограниченной ответственностью получили в России широкое распространение вследствие простоты создания и незначительного размера минимального уставного капитала, основным видом организации предпринимательства являются вес же акционерные общества. Капитал их разделен уже не на паи, а на акции. Если владельцы могут свободно отчуждать их без согласия других всем желающим, речь идет об открытом акционерном обществе. Если акции распространяются только среди участников или узкого круга доверенных лиц, а посторонним реализуются лишь с общего согласия и число членов общества ограничено, оно считается закрытым.

Учредители акционерного общества заключают между собой договор, в котором определяется величина уставного капитала, виды и порядок размещения акций. Однако более подробно вопросы организации деятельности акционерных обществ, в частности права и обязанности их членов, определяются уставом.

Высшим органом управления такого рода организациями является общее собрание участников, к исключительной компетенции которого относятся такие вопросы, как изменение устава или уставного капитала, избрание членов совета директоров (наблюдательного совета), если число членов общества превышает 50, ревизионной комиссия или прекращение их полномочий, реорганизация или ликвидация общества; утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов; образование и досрочное прекращение полномочий исполнительных органов и т.п. В то же время решение вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания, не может быть передано ни при каких обстоятельствах исполнительным органам. Руководство текущей деятельностью акционерного общества осуществляет исполнительный орган, подчиненный совету директоров (наблюдательному совету) и общему собранию, и представленный как одним: лицом, так и коллективом (президент, правление).

Каждое общество как юридическое лицо является формально самостоятельной организацией, имеющей право суверенно действовать от своего имени и принимать соответствующие хозяйственные, административные и иные решения. Однако это имеет место далеко не всегда, поскольку ряд предпринимательских объединений фактически относится к категории дочерних или зависимых.

Общество считается зависимым, если другое общество или товарищество на основании заключенного договора или преобладания в его уставном капитале имеет возможность в той или иной степени диктовать ему свои решения. Дочернее общество не отвечает по долгам основного, но последнее, в соответствии с российским законодательством, отвечает солидарно по сделкам дочернего, заключенным в соответствии с его указаниями, а если такие сделки привели к банкротству дочернего общества -- субсидарно по его долгам. Это сделано для пресечения различного рода спекуляций, примерами которых полна хозяйственная история Запада.

Зависимым же является общество, если другая организация, называемая преобладающей или участвующей, держит более 20% его акций или уставного капитала, что сегодня вполне достаточно для влияния на хозяйственные процессы или контроля за ними.

Если в своей деятельности товарищества и общества могут применять как наемный, так и собственный труд их членов, то кооперативы (артели) допускают использование лишь собственного труда на основе принадлежащего всем имущества, образованного за счет паевых взносов. Доход среди участников кооператива, которых по российскому законодательству не должно быть меньше пяти, а также имущество при его ликвидации после удовлетворения претензий кредиторов, распределятся в соответствии с трудовым вкладом, а не паем, что имеет место в товариществе.

Высшим органом управления кооператива считается общее собрание его членов, избирающее для текущего руководства исполнительный орган -- правление или председателя. Кроме того, в ведении собрания находятся вопросы изменения устава, утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов, распределения прибылей и убытков, реорганизации и ликвидации, преобразования в другие организационно- правовые формы -- общества, товарищества и т.п.

И в заключение рассмотрим организационно-правовое положение коммерческих фирм, находящихся в государственной или муниципальной собственности. Помимо уже известных нам акционерных обществ, единственным владельцем акций которых является государство, они могут быть унитарными предприятиями, которым принадлежит право хозяйственного ведения или оперативного управления закрепленным за ними государственным имуществом. В первом случае государство или местные органы власти не отвечают по долгам предприятия. Во втором случае субсидарная ответственность государства при недостатке имущества предприятия, находящегося в казенной федеральной собственности, допускается.

Некоммерческие организаций

Особенность некоммерческих организаций состоит в том, что их деятельность не связана с извлечением прибыли и распределением её среди участников. Обычно такие организации создаются для до-гтнжения социальных, культурных, научных, образовательных, управленческих и т.п. целей, связанных с удовлетворением общественных потребностей.

Как и коммерческая, некоммерческая организация с момента ее государственной регистрации является юридическим лицом, имеет и собственности или оперативном управлении обособленное имущество, переданное ей учредителями, отвечает (кроме учреждений) этим имуществом по своим обязательствам, может приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права и обязанности. Для пополнения своих средств такого рода организация может вести коммерческую деятельность, вся выручка от которой должна направляться на нужды ее развития.

Некоммерческие организации существуют в нескольких формах. Прежде всего, это общественные объединения, с помощью которых люди, имеющие одинаковые потребности и интересы, могут их удовлетворять, например, клубы собаководов, любителей книги, филателистов и пр.

Близки к общественным объединениям различного рода фонды. Однако, их деятельность направлена не на удовлетворение потребностей их. членов, а на благо других людей и преследует в первую очередь образовательные, культурные, просветительские и иные общественно полезные и значимые цели. Фонд функционирует на ток жо принципах, что и объединение, однако, в отличие от последнего имеет попечительский совет, который на общественных началах осуществляет надзор за его деятельностью, правильностью расходования средств.

Еще одной формой такого рода организаций является основанное на членстве некоммерческое партнерство, призванное оказывать помощь своим участникам в осуществлении ими деятельности и соотватствии.с поставленными социально-культурными задачами.

Определенной спецификой обладает такая некоммерческая орга-низация как учреждение, создаваемое собственником для осущес-тпления управленческих и некоторых иных функций. Собственник за свой счет полностью или частично финансирует деятельность учреждения, наделяет его необходимым имуществом, закрепляемым, однако, за ним в оперативное управление, и при необходимости несет субсидиарную ответственность за его деятельность.

Для оказания обществу социальных услуг, в том числе и на платной основе, юридическими и физическими лицами может создаваться не имеющая членства автономная некоммерческая организация. Учредители при необходимости осуществляют надзор за ее деятельностью, но услугами ее пользуются на равных основаниях со всеми.

Наконец, еще одним видом некоммерческих организаций являются создаваемые в целях координации предпринимательской деятельности и защиты интересов коммерческих и некоммерческих структур различного рода союзы и ассоциации. Услуги свои они оказывают на безвозмездной основе, осуществляя свою деятельность за счет взносов участников, которые сохраняют полную самостоятельность и права юридического лица, а также свободу выхода из ассоциации по окончании финансового года. По взаимному соглашению членов ассоциации в ней может быть централизовано управление материально-техническим снабжением, маркетингом, сбытом, внешнеэкономическими связями, научными исследованиями, конструированием, техническим и технологическим развитием входящих в ассоциацию предприятий и организаций. Для координации этих работ в аппарате управления ассоциацией создаются соответствующие подразделения. Различие целей, задач, способов объединения участников некоммерческих организаций приводят к тому, что управление ими осуществляется в соответствии с разными принципами. Так, у некоммерческого партнерства и ассоциации высшим органом управления является общее собрание их членов; автономной некоммерческой организацией управляет коллегиальный высший орган; высший орган управления общественными объединениями и фондами определяется индивидуально в их уставе.

Высшим органом управления ассоциацией является хозяйственный совет, состоящий из руководителей входящих в нее организаций. Совет выбирает правление, его председателя и образует исполнительную дирекцию, которая осуществляет текущую координацию хозяйственной деятельности в перерывах между его заседаниями, согласует планы деятельности входящих з ассоциацию организаций, налаживает между ними прямые хозяйственные связи, помогает устанавливать и поддерживать внешние контакты, утверждает комплексные программы их развития.

К компетенции высшего органа управления относится решение таких вопросов как изменение устава организации, определение принципов формирования и использования ее имущества, основных направлений деятельности, утверждение нормативных документов, регулирование внутренних отношений. Высший орган управления на своем заседании утверждает отчеты, бухгалтерские балансы, финансовые планы и планы развития организации, решает вопросы о создании филиалов, представительств, участии в других организациях, образует исполнительные органы или прекращает их полномочия. Задачей высшего органа управления некоммерческой организацией является обеспечение достижения ею тех целей, ради которых она и была создана.

...