- другие проблемы структурируются только в основном, поэтому у них удается количественно описать и формализовать только главные элементы и взаимосвязи, что затрудняет использовать приемы моде¬лирования.

- третьи вовсе не могут быть структурированы и поддают¬ся только качественному описанию, не допускающему возможности формализации.

Наконец, проблемы можно классифицировать в зависимости от возможности их решения. Некоторые, хотя таких на самом деле не столь много, нельзя решить в принципе ни при каких обстоятельст¬вах; другие не могут быть решены лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует, и оно может быть реализовано в любой момент.

Однако проблемы лучше все же не решать, а предотвращать пу¬тем проведения профилактических мероприятий, позволяющих сни¬зить вероятность появления нежелательных ситуаций.

2. Решение и его разновидности

Решение проблем, больших и малых, сложных и простых, важ¬ных и второстепенных, составляющее суть процесса управления, представляет собой волевое воздействие субъекта процесса управле¬ния на объект, ради достижения стоящих перед ним целей.

Результаты управленческих решений, особенно в рамках круп¬ных организаций, затрагивают интересы множества людей, например:

- на подчиненных, можно влиять прямо и непосредственно;

- для других воздействие мо¬жет быть лишь опосредованным, через смежные с ними факторы (скажем, снизить цены на свободном рынке удается, не регулируя их. напрямую, а создав избыточное предложение товаров и услуг);

- третьи факторы просто приходится "принимать к сведению" и ста¬раться их нейтрализовать, либо застраховаться от их последствий.

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения. По степени влияния на будущее организации они делятся на: стратегические и тактические.

- Стратегические определяют основные пути ее развития;

- Тактические -- конкретные способы продвижения по ним.

Так, решение организации выйти на внешний рынок будет в этом смысле стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции -- тактическим. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические на низших.

Стратегические решения чаще всего диктуются обстоятельства¬ми, под влиянием которых высшее руководство берет на себя иници¬ативу их принятия, поэтому они являются инициативными; такти¬ческие решения, конкретизирующие поступающие сверху указания, имеют характер предписанных.

В соответствии с временным горизонтом можно говорить о пер¬спективных решениях, реализуемых в будущем, и текущих, ориен¬тированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств в реконструкцию пред¬приятия; ко вторым -- о вложении временно свободных денег в крат¬косрочные ценные бумаги.

В зависимости от продолжительности периода реализации при¬нято выделять:

- долгосрочные (свыше 5 лет) и имеют прогнозный характер; -- среднесрочные (от года до 5 лет) отражаются уже в обязательных для ис¬полнения планах и программах, в соответствии с которыми осущес¬твляются конкретные практические мероприятия.

- краткосрочные (до одного года) решения и отражаются в устных или письменных приказах или распоряжениях.

По степени обязательности исполнения решения подразделяют¬ся на: директивные, рекомендательные и ориентирующие.

Так, директивные решения обычно разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных текущих и перспективных проблем организации и предна¬значены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органа¬ми -- различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения от¬носятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Наконец, ориентирующие решения, как и директивные, предна¬значены для низших уровней управления, однако действующих в ус¬ловиях значительной свободы от центра. Ориентирующими по сути можно считать прогнозные решения, являющиеся как бы "маяком" для плановых.

По функциональному назначению можно выделить:

- организаци¬онные (об учреждении акционерного общества, распределении служеб¬ных обязанностей и т.п);

- координирующие, например, распределе¬ние текущей работы среди исполнителей.

- регулирующие, которые предпи¬сывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в в виде правил, распо¬рядка, графиков, нормах, нормативах и пр.

- активизирующие, (дополнительные )

- и кон¬тролирующие решения - служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.

По способу принятия можно выделить: выборочные и системати¬ческие решения.

В зависимости от числа учас¬тников они делятся на единоличные и коллективные (последние бывают консультативными, совмес¬тными и парламентскими).

Консультативное решение предполагает, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с окружающими -- подчинен¬ными или экспертами, а затем, с учетом высказанных рекомендаций делает собственный выбор. Совместное решение принимается в ре¬зультате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, а парламентское базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним свое согласие.

По широте охвата выделяются общие и специальные решения:

- общие касаются одинаковых проблем, например, о времени начала и окончания рабочего дня, обеденных перерывов, сроках выплаты заработной платы и т.п.

- специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе ра¬ботающих в нем людей.

С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на:

- запрограммированные (например, на транспорте при наступлении обусловленного срока дается сигнал об отправлении поезда)

- и незапрограммирован¬ные (принимаются в неординарных обстоятельствах и требует индивиду¬ального творческого подхода, интегрирующего разносторонний опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

По сфере реализации решения могут быть связаны с производст¬вом, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.п.,

а по содер¬жанию бывают:

- техническими (использования оборудования, техноло¬гий),

- экономическими (связаны с затратами, которые не¬сет организация, и обусловленными ими результатами),

- социальными (условий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий).

Решения можно классифицировать по способам при¬нятия:

- Интуитивное решение имеет в своей основе предположение ру¬ководителя, что его выбор правилен. На него влияет так называемое "шестое чувство", своего рода озарение, посещающее наиболее опыт¬ных менеджеров, обладающих широким кругозором и одновременно располагающих минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь, в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило.

- Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здра¬вом смысле и имеющемся у руководителя негативном и позитивном опыте. Оно предполагает действия, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными, с поправкой, разумеется, на сегодняш¬ний день. Положительной стороной такого решения является про¬стота и оперативность принятия, однако оно имеет ряд существен¬ных недостатков.

Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко; опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может от¬сутствовать, особенно, если решение принимается впервые. Дейст¬вуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.

Слабой стороной обоих видов решений является их субъектив¬ность, которая обусловлена, прежде всего, характером руководителя, в соответствии с чем они могут быть рискованными или взвешенны¬ми, инертными или импульсивными, а также компетентностью, опытом, образованием, от которых зависит уровень понимания ситу¬ации и проблем.

Психологи считают, что необходимые для принятия решений трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и, по крайней мере, до 60 лет остаются довольно высокими.

Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии интуитивного и адаптационного решений не ослабевает. Она устраня¬ется только при выработке и принятии рационального решения.

3. Рациональное решение и этапы его принятия

В основе рационального решения лежит объективный анализ условий, в которых орга¬низация действует в настоящий момент и которые предположитель¬но будут иметь место в перспективе. Такое решение подготавливает¬ся и принимается в несколько этапов.

На первом этапе на основе анализа ситуации в целом определяет¬ся так называемое проблемное поле, в рамках которого с помощью изучения отдельных симптомов, то есть признаков, самих по себе ни¬чего не объясняющих, выявляются и формулируются стоящие перед организацией проблемы.

Вторым этапом поиска рационального решения является анализ проблемы, о котором уже говорилось.

Третий этап процесса выработки и решения проблем состоит в постановке конкретных задач и формулировке общих условий их ре¬шения, что позволяет выбрать наиболее эффективный и рациональ¬ный способ практических действий.

Четвертый этап заключается в определении возможности и це¬лесообразности решения возникших проблем. (мозговая атака, метод обсуждения (участники взвештвают все «за» и «против»), метод Дельфи, морфологический метод (поэлементный анализ) )

Пятый этап работы предполагает определение критериев отбора окончательного варианта.. Это необходимые критерии - пра¬вовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, технические условия эксплуатации, требования законо¬дательства.И желательные критерии, например эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника); социальные (его защищенность, поддерж¬ка, безопасность

На шестом этапе выработки и принятия рационального реше¬ния происходит формулировка его различных вариантов. Выбрать один из вариантов решения -- значит найти такое сочета¬ние их качественных и количественных переменных, которое в на¬ибольшей степени будет отвечать этой задаче.

С точки зрения принципиального подхода к вариантности выде¬ляют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, мно¬говариантные и инновационные. Рассмотрим их подробнее.

Безальтернативное решение (когда все ясно и есть только один вы¬ход из положения, что обычно характерно для несложных стандартных ситуаций и проблем, называемых на управленческом языке закрытыми. На¬пример, по достижении шестилетнего возраста родители обязаны послать детей в школу.

Однако большинство проблем является открытыми, то есть до¬пускающими больше одного решения. так называемое би¬нарное решение, предполагающее два достаточно различающихся варианта действий, позволяющих сделать между ними выбор.

Ко¬нечно, это лучше, чем один, но все же достаточной уверенности в том, что один из вариантов будет оптимальным, нет. Такая уверенность появляется при принятии многовариаптного решения, предполага¬ющего возможность выбора из достаточно большого числа способов действия.

Однако может быть так, что ни один из них не даст опти¬мального результата, и тогда можно попытаться выработать так на¬зываемое инновационное решение. Делается это на основе искус¬ственного комбинирования отдельных наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены. Поскольку такой подход носит в основном механистический характер, удовлетворительный результат здесь по¬лучить довольно сложно, а порой и невозможно. Он может рассмат¬риваться, скорее, как временный или как основа для продолжения работы в данном направлении.

Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта, который будет реализовы¬ваться на практике.

Если варианты решения могут быть формализованы и выражены в количественных показателях, обычно сложностей при выборе на¬иболее подходящего не возникает. Сначала отбираются лучшие до техническим параметрам, а затем происходит оптимизация по соци¬ально-экономическим, прежде всего по критерию минимума затрат, максимума прибыли или их наиболее благоприятного соотношения.

Однако на практике варианты решения далеко не всегда удается формализовать, и в этом случае для выбора наиболее подходящего из них пользуются методом экспертных оценок.

Восьмой этап на пути принятия рационального решения заклю¬чается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами (план мреоприятий).

Наконец, на девятом этапе происходит утверждение решения руководством организации или подразделения.

4. Реализаций решений

1. составление графика ввода его в действие

2. контроль за этим процессом. По форме и методам проведения он может быть: сплошным или выборочным, внутренним (вза¬имным или с помощью специального подразделения) или внешним (аудиторская фирма).

Способы или методы реализации решения должны быть прак тически применимыми, экономичными, должны обладать достаточной точностью, и быть надежными, не допускающими значительных ошибок.и не создающими ситу¬аций с повышенным риском.

Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп,

факторов: организационных, материальных и личных.

К организационным факторам относится, прежде всего, способность организации своевременно перестроиться для нужд решения

проблемы в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним.

Другим фактором является своевременность обнаружения проблемы, и наличие необходимого запаса времени для выхода из сложившейся ситуации. Нужно иметь в виду, что в условиях цейтнота очень легко принять неверное решение и пойти по пути, уводящему в сторону.

Еще одним организационным фактором, влияющим на процесс реализации решений, являются его возможные последствия. Если прогноз хороший, то исполнители будут работать с подъемом, а если плохой -- спустя рукава, так что в первом случае результат окажет¬ся лучше ожидаемого, а во втором -- хуже.

Наконец, на эффективность реализации решения во многом ока¬зывает влияние стабильность, надежность функционирования ор¬ганизации, ее устойчивость в отношении разного рода помех, создаю¬щих возможность отклонений от намеченного пути.

К материальным факторам, оказывающим влияние на успеш¬ность решения проблем, относится наличие необходимых для этого ресурсов -- естественных, технологических, информационных и т.п. -- и возможность свободного маневрирования ими.

Наконец, личными факторами является необходимый уровень квалификации, знаний и опыта сотрудников, занимающихся реше¬нием проблем, степень понимания решений, обусловливающая со¬ответствующее отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в слу¬чае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неуда¬че; общий морально-психологический климат в организации.

Существует ряд обстоятельств, которые на практике крайне не¬благоприятно влияют на эффективность решения проблем. Прежде всего это недооценка их важности, сложности, возможных последст¬вий. В итоге могут начать стремительно развиваться негативные тен¬денции, ставящие под вопрос благополучие и стабильность организа¬ции в будущем.

Крайне отрицательно на эффективность решений воздействует и субъективизм их авторов, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатин к кому-то или чему-то, преследование собственной выгоды, заслоняющей все остальное.



РАЗДЕЛ IV. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ

ТЕМА 15. Экономические методы управления

1. Место экономических методов в системе методов управления. Значения перехода к преимущественно экономическим методам управления на всех уровнях народного хозяйства для ускорения социально-экономического развития страны.

2. Классификация экономических методов управления.

3. Особенности применения экономических методов на разных уровнях управления в период формирования рыночных отношений.

Ключевые слова: экономических методы, уровни, социально-экономическое развитие, классификация, особенности.

ТЕМА 16. Социально-психологические методы управления

1. Место и роль социально-психологического воздействия в управлении. Классификация и характеристика социально психологических методов управления.

2. Методы формирования производственного коллектива, регулирования групповых отношений в коллективе. Повышение роли социальных факторов в управлении социально-экономическим развитием. Человеческий фактор в концепции перестройки. Усиление социальной ориентации хозяйственной деятельности.

3. Ускорение социально-экономического развития страны как высший критерий эффективности хозяйственного механизма управления.

Ключевые слова: социально-психологическое воздействие, классификация, характеристика, методы, регулирование, групповые отношения в коллективе, социальные факторы, человеческий фактор.

ТЕМА 17. Организационно-распорядительные методы управления

1. Место организационно-распорядительных методов в системе методов управления, их органическая взаимосвязь с другими способами управляющего воздействия.

2. Сущность организационно-распорядительных методов и их характеристика. Организационные методы, используемые в оперативном управлении.

3. Распорядительное воздействие, его цели и формы осуществления в системах управления различного уровня.

4. Роль правовых методов управления экономикой. Механизм правового регулирования в управлении производством.

Ключевые слова: организационно-распорядительные методы, способы, управляющее воздействие, механизм.

ТЕМА 18. Современные методы управления в рыночной экономике

1. Концепция поддержки предпринимательства в Казахстане. Свобода хозяйственной деятельности и развитие предпринимательства.

2. Формы предпринимательства в Казахстане. Организационный механизм поддержки предпринимательства.

3. Методы управления биржевой деятельностью.

Ключевые слова: предпринимательство, концепция, формы, механизм, хозяйственная деятельность, поддержка, биржевая деятельность.



РАЗДЕЛ V. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

ТЕМА 19 Организация как функция менеджмента

1. Содержание функции организации. Основные принципы в процессе выполнения функции организации.

2. Особенности и типы организации управленческой деятельности. Разделение функций, полномочий, ответственности. Регламентирование и нормирование управленческой деятельности.

3. Дифференциация формы организации управленческой деятельности по видам управленческого персонала.

Ключевые слова: функции организации, принципы, типы организации, полномочия, ответственность, регламентирование и нормирование, дифференциация форм, персонал.

ТЕМА 20. Планирование в менеджменте

1. Содержание, цели и задачи планирования. Виды планов, формы планирования. Принципы планирования: графики, связь, уровни, привязка к календарю.

2. Стратегическое планирование деятельности организации. Приемы, процедуры и правила разработки стратегического плана. Количественные и качественные критерии оценки стратегического плана. Управление процессом реализации стратегии.

3. Тактическое планирование. Организационные формы внутрифирменного планирования.

4. Бизнес-план в управлении организацией. Задачи, разделы бизнес-плана. Основные элементы плана маркетинга, плана производства, финансового плана.

5. Организация и особенности планирования в зарубежных странах.

Ключевые слова: цели и задачи планирования, виды планов, формы, принципы графики, связь, уровни, привязка к календарю, приемы, процедуры и правила, критерии оценки, бизнес-план.

ТЕМА 21. Мотивация в менеджменте

1. Понятие мотивации, ее значение и эволюция.

2. Современные теории мотивации. Мотивация, стимулирование и активизация. Главные и второстепенные факторы мотивации.

3. Потребности и мотивационное поведение. Первичные и вторичные потребности. Содержательные теории мотивации: иерархия потребностей по А.Маслоу; двухфакторная теория Ф.Герцберга; теория потребностей Мак Клелланда.

4. Процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера.

Ключевые слова: мотивации, эволюция, стимулирование и активизация, иерархия потребностей по А.Маслоу; двухфакторная теория Ф.Герцберга; теория потребностей Мак Клелланда, теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера.

ТЕМА 22. Контроль в системе менеджмента

1. Объективная необходимость управленческого контроля. Функции и виды управленческого контроля. Технология контроля: выбор концепции контроля, определение цели контроля, соблюдение норм контроля, методы контроля, объем и область контроля.

2. Процесс контроля. Этапы процесса контроля. Разработка нормативов и стандартов. Экономический анализ в системе контроля. Наблюдение изменений, сопоставление результатов с данными стандартов, корректирующие действия. Выявление экономического потенциала организации.

3. Организационные формы контроля. 3ависимый, независимый контроль. Внутрифирменный контроль. Аудиторская проверка. Контроль специфических аспектов организационного поведения. Барьеры и сопротивление контролю.

4. Требования-критерии контроля. Своевременность и гибкость контроля.

5. Понятие основ контроллинга. Система планирования и контроллинг. Подсистемы контроллинга и менеджмент. Инструменты контроллинга.

6. Технические приемы контроля и использование современной техники управления.

Ключевые слова: контроль, функции, виды, технология, процесс, этапы, нормативы и стандарты, контроллинг.



РАЗДЕЛ VI. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПЕРСОНАЛ

ТЕМА 23. Управление деятельностью человека и управление группой

1. Управление человеком и управление группой. Группы и их значимость. Формальные и неформальные группы. Хоторнские эксперименты.

2. Механизм образования и развития неформальных организаций. Их характеристика. Управление неформальной организацией. Модель Хоманса. Трудности и выгоды, связанные с неформальными организациями.

3. Факторы, влияющие на эффективность работы группы. Полномочия и комитеты. Основные типы комитетов. Управление с помощью комитетов.

Ключевые слова: группа, формальные и неформальные, Хоторнские эксперименты, Модель Хоманса, полномочия и комитеты.

ТЕМА 24. Руководство: власть, влияние и партнерство

1. Руководство в организации. Полномочие, личное влияние и власть. Баланс власти. Формы власти и влияния. Власть, основанная на вознаграждении.

2. Влияние через положительное подкрепление. 3аконная власть. Влияние через традиции. Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Власть эксперта. Влияние через разумную веру.

3. Убеждение и участие. Влияние путем убеждения. Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении. Практическое использование влияния.

Ключевые слова: полномочие, личное влияние и власть, баланс власти, законная власть, традиции, харизма, убеждение, участие (привлечение).

ТЕМА 25. Лидерство: стиль руководства и имидж менеджера

1. Обзор теории лидерства. Подход с позиции выделения личных качеств руководителя. Поведенческий подход. Ситуационный подход.

2. Лидер как социальный архитектор. Структура и бюрократия. Лидер и неопределенность. Компоненты кадровых систем. Неформальный лидер.

3. Понятие и разновидности стиля руководства, факторы его формирования. Aвтократичный, демократичный и либеральный стили руководства. Четыре стилей руководства по Лайкерту, ориентированных на человека. Двумерная трактовка стилей руководства, сосредоточенных на работе и на человеке. Характеристика стилей руководства согласно управленческой решетки Блэйка и Моутoна.

4. Стиль, удовлетворенность и производительность. Ситуационный подход к эффективному руководству. Ситуационная модель руководства Фидлера. Подход «путь-цель» Митчела и Хауса. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

5. Адаптивное руководство.

6. Личность руководителя и личность исполнителя. Особые свойства. Имидж менеджера в условиях рыночных отношений.

Ключевые слова: теории лидерства, структура и бюрократия, автократичный, демократичный и либеральный,, четыре стилей руководства по Лайкерту, управленческие решетки Блэйка и Моутoна, модель Фидлера.



ТЕМА 26. Управление конфликтами, стрессами и изменениями

1. Природа и содержание организационного конфликта. Причины конфликта. Функции конфликта. Модель процесса конфликта. Последствия конфликта, Основные типы организационных конфликтов. Управление конфликтной ситуацией. Методы разрешения межличностных конфликтов.

2. Природа стресса. Причины стресса. Организационные и личностные факторы, вызывающие стрессами.

3. Взаимосвязь конфликта и стресса.

4. Природа организационных изменений. Цели, структура, технология и задачи, люди. Управление изменениями. Меры успешного проведения изменений в организации. Использование участия работников в управлении для осуществления перемен. Преодоление сопротивления переменам. Организационное развитие. Предпосылки и ценности организационного развития.

Ключевые слова: конфликт, причины, последствия, типы, методы разрешения

В настоящее время существует множество определений конфликта. Одни авторы объясняют конфликт через противоречие и столкновение позиций, другие через различия в интересах, третьи объединяют оба эти подхода и рассматривают конфликт как столкновение противоречивых тенденций, интересов и норм поведения, четвёртые определяют конфликт как отсутствие согласия между сторонами. Конфликты рассматриваются представителями практически каждого научного направления в психологии: от психоанализа до современных теорий. Кроме того, возникают собственные школы и направления, в основу которых положено само явление конфликта.

Под конфликтами понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Ситуация 1.

Лето это самая «жаркая» пора для фирмы. Начинается закупка товара на следующий сезон. В этот период возникает много дел требующих сверхурочной работы. По этой причине возникают разногласия между сотрудниками по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу.

Конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. [www.5ballov.ru].

Конфликт столкновение противонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. [Словарь «Психология»].

Слово «конфликт» латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение».

Конфликт это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Конфликт это столкновение сторон, мнений, сил, интересов одного или нескольких участников, у которых имеются свои различные пути и методы достижения целей, частных или общих.

Под конфликтом понимают одну из форм человеческого взаимодействия, в основе которого лежат различного рода реальные или иллюзорные, объективные или субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками их разрешения на фоне проявления эмоций. [Ладанов И. Д. , 1995 г. - 403 с.]

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Конфликт это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают возможным реализацию её целей и интересов. Английский социолог Э. Гидденс даёт такое определение конфликта, «Под конфликтом я имею ввиду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства, мобилизируемые каждой из сторон.». российские конфликтологи Ф. М. Бородкин и Н. М. Коряк уточняют понятие конфликта. По их мнению, конфликт это деятельность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследование цели. Приписывание конфликтному действию категории цели позволяет выделить в качестве конфликтующих сторон только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению, то есть к осознанию своей позиции, планированию своих действий, сознательному использованию средств.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. На наш взгляд, КОНФЛИКТ на предприятии это отсутствие согласия или понимания между двумя и более людьми, из-за расхождения путей и методов достижения целей.

Причины конфликта.

Прежде конфликты рассматривались исключительно негативно, и все действия администрации сводились к их немедленному силовому подавлению, только загонявшему проблемы внутрь и ничуть не улучшающему ситуации. Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны, ибо позволяют выявить «подводные камни», скрытые от глаз процессы, разнообразие точек зрения на те или иные события, получить дополнительную информацию, что в целом облегчает процесс управления и способствует повышению его эффективности. [ Веснин В. Р.В 38 Основы менеджмента: Учебник. М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, ЛтД», 1997 г. 305 с.].

Ситуация 2.

Обнаружена недостача денежных средств, руководитель незаслуженно обвиняет менеджера по продажам в недостаче, хотя потом выясняется, что начальник допустил ошибку в расчетах.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать. Основные причины конфликтов, которые находятся в поле зрения менеджера, являются:

ю Ограниченность ресурсов их качественное и количественное изменение;

ю Взаимозависимость заданий;

ю Различия в целях;

ю Различия в представлениях и ценностях;

ю Различия в манере поведения и жизненном опыте;

ю Неудовлетворительные коммуникации.

Из данного перечня источников конфликтов видно, что они имеют иерархическую структуру. У. Линкольн предлагает выделить причинные факторы конфликтов. При этом к их числу относятся:

ю Информационные приемлемость или неприемлемость информации для сторон;

ю Поведенческие неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость и другие характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон;

ю Факторы отношений удовлетворительность от взаимодействия между двумя и более сторонами (добровольность принудительность, зависимость независимость, вклад сторон в отношения, и т. д.);

ю Ценностные факторы принципы, следование которым для нас значимо, которых от нас ожидают (культурные, религиозные и другие идеологические, в том числе терпимость относительно других ценностей, восприятие отхода от ценностей);

ю Структурные относительно стабильные обстоятельства, которые трудно или даже невозможно изменить (закон, возраст, линии подотчетности, фиксированные даты, время, доходы, доступность техники других средств).

Причины конфликтов:



Распределение ресурсов	Стремление распределить ресурсы наиболее эффективно и стремление получить их в большем количестве (психология человека)
Взаимозависимость задач	Взаимосвязанность задач в структуре организации и неадекватность реакции личности на принципы их решений
Различия в целях	Разграничение целей по подразделениям приводит к их игнорированию
Представление о ценностях	Объективная оценка ситуации заменяется личностными и групповыми интересами
Манера поведения	Характер и темперамент, уровень авторитарности и догматичности, уровень самоуважения и жизненного опыта
Неудовлетворённость коммуникациями	Неадекватное понимание, различные критерии оценки, недостаточная и неполная информация

Ситуация 3.

В связи с тем, что директору фирмы очень часто приходится ездить в командировки, его полномочия выполняет его зам. Он любит, чтобы все было сделано как надо, строгий, любит придраться, использует строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. В отсутствии директора дает поручение сотруднику, не обращая внимание на то, что ему уже даны руководителем другие поручения. При возникновении конфликта с подчиненными, он навязывает им свое мнение и поступает так, как выгодно ему.

Условиями, определённым образом влияющими на возникновение конфликтных ситуаций в трудовых коллективах, могут быть:

ю Искусственно сохраняющиеся в группах отрицательные бытовые, национальные и иные традиции и обычаи, которые могут привносить отдельными членами коллектива и навязчиво культивироваться;

ю Недостатки в организации труда и быта членов трудового коллектива и членов их семей;

ю Преобладание в коллективе аморальных, безнравственных отношений между отдельными членами, как по «вертикали», так и по «горизонтали», которые могут складываться в силу неблагоприятного подбора людей и других субъективных причин;

ю Недоверие начальника к подчинённым, выражающееся в излишней опеке и подмене подчинённых при выполнении ими своих обязанностей;

ю Предвзятое отношение к начальнику и наоборот;

ю Снисходительное отношение отдельных начальников к подчинённым. Оно чаще всего выражается в терпимости и всепрощении недостатков у так называемых «незаменимых» активистов (например участников спортивных состязаний, и т. п.)

ю Наличие в коллективе неофициальных микрогрупп с отрицательной направленностью.

Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Виды внутриорганизационных конфликтов

Для реального анализа и определения направлений деятельности, менеджер может выстраивать типологию конфликтов. Часто основанием при этом служит принадлежность конфликтующей стороны тому или иному субъекту конфликтного действия. По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. На этой основе выделяются следующие типы внутренних конфликтов:

ю Внутриличностный конфликт;

ю Межличностный конфликт;

ю Конфликт между личностью и группой;

ю Межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворённости работой, малой уверенности в себе, и организации, а так же со стрессом.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой, которое может порождаться такими обстоятельствами, как необходимость выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой степени желателен; несовпадением внешних требований и внутренних позиций; потребностей и возможностей их удовлетворить и т. п. В общем же случае чаще всего речь идёт о «выборе в условиях изобилия» или «выборе наименьшего зла.

Внутриличностный конфликт различное понимание роли и результата работы личности, противоречие между заданием и результатами, между производственными требованиями и личными потребностями и требованиями.

Внутриличностный конфликт - его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Ситуация 4.

Менеджер по продажам увлекается баскетболом и является членом Талдыкорганской команды. В следствии чего, часто просит отгулы, если руководитель уходит раньше, то он тоже покидает место работы при этом перекладывает свои полномочия на других работников, обещая в последний раз. В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику Ненормальная, накаленная обстановка, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание руководителя.

Межличностный конфликт - чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал и рабочую силу, время использования обслуживания, а так же проявляется как столкновение личностей.

Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.

Межличностные конфликты, как считается, на 75--80% порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Для руководителей такие конфликты представляют наибольшую трудность, ибо все их действия, независимо от того, имеют они отношения к самому конфликту или нет, в первую очередь рассматриваются через его призму

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения, а межгрупповые порождаются в борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния. Конфликт между личностью и группой возникает если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности или когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиции групп. Причина конфликта между личностью и группой является отличие в понимании норм поведения, правил и процедур.

 Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.

Межгрупповой конфликт возникает между многочисленными формальными и неформальными группами предприятия. Межгрупповой конфликт возникает из-за отличия целей, ценностей между формальными и неформальными группами.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности организации, между формальным и неформальным коллективами и т.п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что таких конфликтов большинство -- до 70--80% . Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе те п другие элементы.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные, В первом случае они распределяются поровну; во втором одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз, или конфликт еще не "созрел", что, понятно, затрудняет процесс управления им или его разрешения, он является скрытым; в противном случае конфликт считается открытым.Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой в управлении понимается нечестное запутывание руководителей и коллег с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых направлена интрига. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через "третьи руки", с помощью которой очерняются или обеляются люди и их поступки.

0ткрытые конфликты могут быть связаны с образованием клик, то есть групп сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций.

По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные. Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и пр. Таким образом, в одном случае у конфликта существует объект; в другом -- таковой отсутствует

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструкт ивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать её развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов, управляемых ими. Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться решать назревшие проблемы.

Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный связано с особенностями личности самих его участников. Новосибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть видов "конфликтных" личностей, которые вольно или невольно продеманстврирывают дополнительные столкновения с окружающими. К ним относятся демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, являющиеся инициаторами споров, в которых проявляют излишние эмоции; ригидные обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, некритически относящиеся к своим поступкам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружающих; неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, агрессивностью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем; сверхточные характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, подозрительностью, мелочностью; целенаправленно конфликтные, рассматривающие конфликт как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих агрессиях; бесконфликтные, которые своим стремлением всем угодить только создают новые конфликта.

Конфликт как процесс.

Конфликт можно рассматривать в узком и широком смыслах слова. В узком это непосредственное столкновение сторон. В широком развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них.

На новом этапе этого процесса возникает конфликтная ситуация, то есть такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им «по наследству».

Элементами конфликтной ситуации, складывающейся объективно, является, прежде всего, ее участники или оппоненты, каждый из которых обладает соответствующем рангом. Так,

· оппонентами первого ранга являются индивиды;

· оппонентом второго ранга группа;

· третьего ранга организация.

Индивид, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, считается оппонентом нулевого ранга.

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который, собственно говоря, и вызывает ее к жизни. Чаще всего это происходит вследствие его не делимости вообще либо «по справедливости». В результате каждая сторона конфликта, преследуя свои интересы, претендует на решающее или на единоличное управление им. В качестве примера можно привести руководителя, из-за влияния на которого сталкиваются различные группировки подчиненных.

Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать дискомфорт, то есть объективное ощущение, что что-то не так, которое трудно выразить словами; напряжение отношений под воздействием взаимных негативных установок; недоразумения, возникающие на основе ложных выводов из ситуаций или сказанного вследствие отсутствия взаимопонимания, не четкого выражения мысли, чрезмерных эмоций и т.п.

Ситуация 5.

Microsoft и Symantec урегулировали свой конфликт

Компании Microsoft и Symantec урегулировали двухлетний конфликт, связанный с нарушением прав на технологии хранения данных.

Данное разбирательство инициировано Symantec в мае 2006 г. Согласно заявлению Symantec, Microsoft нарушила авторское право компании, использовав в своем ПО технологии обработки и защиты больших объемов данных, приобретенные Symantec вместе с фирмой Veritas в 2005 г. Microsoft нелегально использовала технологии Symantec в ОС Windows NT и Windows Vista.

В поданном против Microsoft иске Symantec требовала суд наложить запрет на продажи операционных систем Windows до тех пор, пока из них не будут исключены технологии Veritas. Однако во вторник на этой неделе Microsoft и Symantec обратились в суд с просьбой прекратить рассмотрение дела, поскольку сторонам удалось придти к мировому соглашению. Детали договора не раскрываются, поэтому пока не ясно, получит ли Symantec денежную компенсацию или же компании нашли какой-то другой способ решения спора.

Symantec, между тем, сообщила, что Европейская комиссия выделила компании средства на трехлетний проект по изучению тенденций развития вредоносного программного обеспечения и сетевых угроз. Ожидается, что результаты исследования помогут при разработке более эффективных средств обеспечения безопасности и предупреждения атак.

Со временим конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект породивший ее; сохранится в прежнем состоянии; трансформироваться в другую; обострится под воздействием инцидента, то есть столкновения оппонентов.

Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, то есть существовать лишь в воображении сторон.

Субъективно возникшая ситуация или инцидент могут закончиться как сами по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшие же объективно должны заканчиваться путем устранения объекта, который обусловил их появление. Нужно иметь в виду, что объективные условия создают лишь потенциальную возможность развития конфликта, но само оно зависит, прежде всего, от субъективных обстоятельств, в том числе от личности партнеров.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух этапов конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности, хотя и в специфических формах, сохраняется, поэтому оппонентов еще можно примерить и посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже не возможно; оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединять.

На четвертой фазе развития конфликта происходит его завершение. Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта, как вследствие ликвидации (самоликвидации) того, так и из-за потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения такого конфликта оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Если не того ни другого не происходит и противостояние затягивается, начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэтому превращение в них объективных крайне не желательно. Обычно преодоление таких конфликтов так же происходит несколькими путями: разъединением участников, что может противоречить решению текущих производственных задач; их полной их психологической перестройкой, которая, как считают специалисты, редко бывает успешной; изменением рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из его участников, прежде занимавших одинаковые должности станет руководителем остальных); наконец перемирием, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом не исчезнет.

В зависимости от конкретных особенностей ситуации в результате конфликта может быть осуществлена перестройка организации (изменение, цели, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.); могут произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; может быть найден «козел отпущения» - один или несколько человек на кого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав тем самым остальных.

ТЕМА 27. Кадровая политика фирмы

1. Понятие кадровой политики.

2. Разработка и проведение кадровой политики в фирме. Подготовка кадров управления. Подбор и расстановка персонала. Управление персоналам. Оценка кадров управления. Использование персонала.

3. Особенности управления персоналом в фирмах США и Японии.

4. Оплата и стимулирование труда. Формы и уровень оплаты труда.

Ключевые слова: кадровая политика, персонал, подготовка, подбор и расстановка, оценка.



РАЗДЕЛ VII. ЭТИКА И КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ТЕМА 28. Культура управленческой деятельности

1. Сущность и понятие культуры управления. Культура управления как фактор повышения эффективности производства. Культура управления как часть человеческой культуры.

...