Система управления персоналом организации: анализ и определение путей ее совершенствования

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Одним из главных факторов успеха, необходимого для того, чтобы коммерческое предприятие могло выжить в условиях жесткой конкуренции на рынке, является профессионализм его работников.

Мечта любого бизнесмена свободно работать в новых условиях. И одним из ключевых вопросов является правильная организация работы с персоналом предприятия в создавшихся условиях - когда, с одной стороны существует относительно высокий уровень безработицы, а с другой стороны - дефицит высоко квалифицированных работников. Тема дипломной работы «Система управления персоналом организации: анализ и определение путей ее совершенствования»» видится очень актуальной, тем более что потребность в высококвалифицированных специалистах, которые обладали бы современными глубокими знаниями в области управления персоналом, в наши дни, особенно велика.

Сама формулировка «управление персоналом» раскрывает весьма обширный спектр тем - это и «методы управления персоналом», и «организация работы персонала». А также «планирование карьеры и управление мотивацией персонала», «оценка деятельности» и «что такое «деловая эффективность».

Надо сказать, что управление как специфический вид социальной деятельности, базируясь на финансовых, сырьевых и других материальных ресурсах, включает три главных составных части, или иными словами, три сферы:

- первая - планирование, т.е. определение целей и задач предприятия и любой другой организации, а также путей их реализации;

- вторая - организация, упорядочивающая и регулирующая деятельность людей, и, наконец,

- третья - управление персоналом.

Последняя из составных частей - управление персоналом - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками до 80 % своего рабочего времени.

Одной из основных социальных потребностей общества в экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России, как кажется, на первый ряд, несомненно, следует поставить качественное повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий.

Представления о роли и месте управления организацией, о содержании управленческой деятельности, методах и принципах её осуществления неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в организации. Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации.

Для успешного существования организации необходимо поддерживать определенный баланс между этими тремя процессами. И ключевая роль в поддержании этого баланса принадлежит менеджменту.

Цель дипломного проекта: исследовать теоретические основы системы управления персоналом на предприятии, провести анализ, выявить проблемы механизма набора, развития и управления трудовым потенциалом ПИК «СибЭкоДом» и разработать рекомендации по внесению изменений в принципы технологии работы с сотрудниками с целью повышения устойчивости и эффективности деятельности организации.

Задачи: 1. Изучить систему управления персонала как экономическую категорию, определить структуру, принципы, методы процесса руководства кадровым составом организации.

2. Исследовать содержание и инструментарий мотивационной системы персонала в организациях.

3. Рассмотреть стадии и этапы разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления персоналом на предприятиях.

4. Провести анализ кадрового потенциала ПИК «СибЭкоДом», выявить его проблемы, определить факторы, влияющие на трудовую деятельность сотрудников.

5. Предложить рекомендации по внесению изменений в принципы системы управления персоналом и мотивации в ПИК «СибЭкоДом».

Объектом исследования является ООО ПИК «СибЭкоДом».

Предмет исследования: система управления персоналом.

Теоретической и методологической базой работы послужили труды отечественных авторов: Кибанов А.Я., Н.А Банько., Маусова Н., А. Клочков, М. Магура, Т.О. Соломанидина и многих других.

Информационной базой послужили технико-экономическая характеристика, годовая отчетность и другая документация ООО ПИК «СибЭкоДом».

Во введении обосновываются актуальность темы, цели, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе «Сущность, принципы и методы управления персоналом» будут рассмотрены теоретические аспекты совершенствования системы управления персоналом.

Во второй главе «Проблема текучести кадров в ПИК «СибЭкоДом» будет проанализирована деятельность организации и причины текучести кадров.

В третьей главе «Разработка проекта по совершенствованию системы управления персоналом в ООО ПИК «СибЭкоДом» будут определены пути ее совершенствования, разработаны рекомендации и просчитана экономическая целесообразность проекта.

1. Сущность, принципы и методы управления персоналом

1.1 Состав и цели системы управления персоналом

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

- personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности;

- personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

- personnel relations - управление кадрами и т.д.

Управление персоналом - это деятельность (процесс) по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой компетентности, их использования в целях достижения экономической и социальной эффективности.

Ясно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается, прежде всего, количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д.

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В.П. Галенко: "Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий".

А.Я. Кибанов так трактует понятие управление персоналом «Управление персоналом организации -- целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале».

Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: "Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками".

По мнению к.п.н. В.А. Короткова “управление персоналом - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом”.

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Подведя итог сказанному можно констатировать, что управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Система управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Система управления персоналом -- это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также функциональные подсистемы, специализирующиеся на выполнении однородных функций.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.



Рис. 1. Система управления персоналом

Рис. 2. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации (рис. 3).



Рис. 3. Состав функциональных подсистем системы управления персоналом

В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила, а также методы, разработанные наукой и апробированные практикой (табл. 1)

Таблица 1. Принципы построения системы управления персоналом в организации

Наименование принципа	Содержание принципа
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Обусловленности функций управления персоналом цепями производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства
Первичности функций управления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам, их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом
Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции). и функциями управления персоналом (инфрафункций)
Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
Потенциальных имитаций	Не должен прерываться процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня.
Экономичности	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом. снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.
Прогрессивности	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективности	При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
Комплексности	При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).
Оперативности	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
Оптимальности	Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
Простоты	Чем проще система управления персоналом, тем надежнее и точнее она работает. Исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству
Научности	Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.
Иерархичности	В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.
Автономности	3 любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей
Согласованности	Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени
Устойчивости	Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.
Многоаспектности	Управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.
Прозрачности	Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
Комфортности	Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Концентрации	Рассматривается в двух направлениях: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.
Специализации	Разделение труда в системе управления персоналом
Параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом
Адаптивности (гибкости)	Означает адаптацию системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Преемственности	Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени «пролеживания» документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичности	Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом
Прямоточности	Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы можно разделить на три группы: административные, экономические и социально-психологические (рис. 4.). Все виды методов органично связаны между собой.

Рис. 4. Система методов управления персоналом

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.) и индивидуального подхода (потребности личности).

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления нормирования, организации, планирования. Координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

1.2 Управление наймом, расстановкой и продвижением сотрудников

Найм на работу -- это ряд действий, предпринимаемых предприятием, организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Основой правильного подбора кадров является планирование потребности в персонале.

Этапы найма персонала отражены в рис. 5

Рис. 5. Найм персонала как процесс

В крупных организациях найм персонала осуществляет кадровая служба, в частности, сектор по найму (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров.

Масштабы и методы набора рабочей силы в организации определяются двумя основными обстоятельствами: факторами как внутреннего характера - стратегией развития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров, так и положением на национальном рынке рабочей силы.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Каждый из двух способов привлечения персонала имеет свои достоинства и недостатки (табл. 2).

Таблица 2. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОСТАТКИ
Внутриорганизационное привлечение рабочей силы
Предоставление шансов для роста (повышает Привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве) Незначительные затраты на привлечение рабочей силы Знание претендентом данной организации Знакомство с работником, наличие представлений о его умениях Поддержание уровня оплаты труда в данной организации (в случае срочного приема на работу в условиях завышенной оплаты данного вида труда, существующей в данный момент на рынке труда) Возможность более быстрого выполнения штатной должности Освобождаются первоначальные должности для молодых кадров "Прозрачность" кадровой политики Управляемость за счет кадрового планирования Целенаправленное повышение квалификации персонала Избежание неэкономичной текучести кадров	Меньше возможностей для выбора При известных условиях высокие затраты на повышение квалификации Возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов Занятие штатных должностей или назначение на новую должность "ради сохранения мира". Нежелание сказать "нет" сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии. Снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!) С точки зрения количества перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в рабочей силе, а с точки зрения качества это происходит часто лишь в случае повышения квалификации.
Привлечение рабочей силы вне рамок организации
Более широкие возможности выбора Новые импульсы для организации Человеку со стороны легче добиться признания Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе	Более высокие затраты на привлечение рабочей силы Большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы ("Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!") Отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации; Более высокая степень риска испытательного срока Отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени) Расход большего количества времени на занятие штатной должности Новому для организации человеку, "поставленному впереди других", приходится вначале заниматься устранением напряженности В случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутризаводским повышением по работе Блокирование возможностей служебного роста

В зависимости от возможностей сочетания внешних и внутренних источников подбора различают следующие виды удовлетворения потребности в персонале:

1. Его численная адаптация - повышение способности организации изменять численность работников в соответствии с изменениями объемов оказываемых услуг/производимых товаров путем:

* использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы (неполный рабочий день, временные работники, краткосрочные контракты, найм на конкретную работу);

* изменения модели рабочего времени занятых работников (например: изменение числа и видов рабочих смен, переработка, гибкий график, годовой фонд рабочего времени).

2 Функциональная адаптация персонала - способность организации изменять и проводить квалификацию своих работников в соответствии с требованиями изменившейся трудовой нагрузки

3. Дистанционная адаптация персонала - замена отношений найма коммерческими отношениями, когда работодатели могут предпочесть передачу какой-то работы в субподряд, чем что-то менять в структуре своего персонала.

4 Финансовая адаптация персонала - гибкость в оплате труда, т.е. степень, с которой система оплаты труда и вознаграждений поддерживает и стимулирует использование различных гибких стратегий занятости.

5 Лизинг персонала - передача персонала в долг, т.е. его аренда некоторым предприятиям.

6 Аутсорсинг - трудоустройство персонала в штат организации-посредника.

Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы. Колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству. Частные агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в Интернете; профсоюзы.

Отбор (селекция) персонала - это кадровая процедура, направленная на выявление возможностей и взглядов кандидата для определения его на соответствие условиям и особенностям работы.

В процессе отбора работодатель старается оценить три вида поведения кандидата: его выразительность, рабочее и социальное.

Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждая организация использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них (рис. 6).

Рис. 6. Методы отбора персонала

Расстановка персонала -- рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы -- с другой.

Цели расстановки кадров:

- формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений;

- создание условий для профессионального роста каждого работника.

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1) планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей);

2) условия и оплату труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии;

3) планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры, философия предприятия, Кодекс законов о труде, материалы аттестационной комиссии, контракт сотрудника, штатное расписание, должностные инструкции, личные дела сотрудников, Положение об оплате труда, Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы: плановые модели служебной карьеры, приказы по личному составу, изменения и дополнения к контракту, штатное расписание с изменениями, годовой отчет по движению кадров, проекты научной организации труда.

Расстановка кадров основывается на принципах:

- соответствия;

- перспективности;

- сменяемости.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Понятие карьеры не означает непрерывного и постоянного движения вверх по организационной иерархии. Иначе говоря, карьера-это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях,

Виутриоргаиизациоииая карьера схватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

* вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, т.е. в этом случае продвижение наиболее заметно. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

* горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

* центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству предприятия. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Управление деловой карьерой на предприятии (в организации) заключается в том, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Долгосрочная политика управления служебно-профессиональным продвижением предполагает инвестиции в развитие трудового потенциала предприятия на основе долговременного планирования как горизонтальной, так и вертикальной карьеры сотрудников. Такая политика направлена на выявление и формирование резерва наиболее талантливых руководителей и их продвижение в соответствии с заранее разработанной программой. Краткосрочная политика, которой придерживаются 46% средних и 100% малых предприятий, предусматривает наем и обучение квалифицированных исполнителей, а также высокую оплату их труда. При этом компании получают лояльных сотрудников и высокое качество работы, делая небольшие кратковременные инвестиции в развитие персонала для поддержания его мастерства. Такие компании предпочитают набирать высококвалифицированных специалистов извне, а не взращивать их на собственном предприятии.

Планирование продвижения по службе (карьера) - определение конкретного пути развития сотрудника в его деятельности на фирме, осуществляемое заранее. Это согласованная со штатным расписанием последовательность должностей, которые сотрудник занимал ранее и которые ему предстоит занять. Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Развитием карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана. Одной из главных задач планирования является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Планирование и управление развитием карьеры требуют от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Организация получает следующие преимущества:

* мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

* возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

* планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

* группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций начать создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников.

Формирование рыночной философии хозяйствования вызывает необходимость выделения управления карьерой как особой самостоятельной функции персонального менеджмента. Выделение функции управления карерой тенденция достаточно новая для российского менеджмента. Необходимость вычленения этой функции в самостоятельную обусловлена действием ряда факторов.

Стратегический подход к управлению карьерой предполагает шесть этапов:

1) определение миссии субъекта управления карьерой;

2) разработка его долгосрочных и краткосрочных целей;

3) разработка карьерной стратегии развития персонала;

4) реализация карьерной стратегии развития персонала;

5) оценка эффективности карьерной стратегии субъекта управления;

6) коррекция предшествующих этапов.

Формирование резерва кадров.

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, т. к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва:

- профессиональный отбор кадров;

- модели рабочих мест;

- результаты аттестации кадров;

- философия организации;

- кадровые (личные) дела сотрудников;

- расписание организации;

- планы служебной карьеры.

Резерв руководителей - это специально сформированная группа работников, по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственной деятельности. Наличие резерва позволяет обеспечить плавное замещение освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

Последовательность формирования кадрового резерва на предприятии: определение численного и должностного состава резерва; изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв; составление списка резерва; утверждение резерва; составление планов индивидуальной подготовки резервистов; организация и проведение теоретической и практической подготовки резерва.

Рис. 7. Схема организации работы с резервом

Определение численного и должностного состава резерва осуществляется кадровой службой совместно с руководителями структурных подразделений. Оно основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадров специалистов на определенный период с учетом их движения (перемещений, увольнения по различным причинам), заполнения вновь вводимых должностей. Базой для резерва кадров являются: руководители низших уровней управления, заместители руководителей подразделений, специалисты высокой квалификации.

Структура кадрового резерва строится по уровням управления:

1) высший (директор, главные специалисты, их заместители);

2) средний (начальники цехов, отделов, их заместители);

3) низший (начальники бюро, смен, участков, мастера).

Подбор в резерв руководителей осуществляет высшее руководство организации совместно с кадровой службой. При планировании структуры резерва для обеспечения конкурсности рекомендуется обеспечивать коэффициент резервирования, равный 2-3 единицам, рассчитываемый как отношение числа кандидатов из резерва кадров на одну штатную должность.

Изучение и оценка кандидатов в резерв осуществляются экспертным методом группой квалифицированных экспертов. Эксперты должны знать оцениваемых кандидатов в резерв не менее 1-2 лет. Источниками информации для изучения и оценки кандидатов могут быть: материалы личных дел сотрудников; беседы с кандидатами в резерв; отзывы их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей смежных подразделений; материалы аттестации. В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при формировании плана кадрового резерва управленческого персонала.

Результаты труда резервистов являются основным элементом их оценки, так как в наибольшей мере отражают уровень их квалификации и способность выполнять работу большей сложности. Применительно к специалистам критериями оценки результатов их труда принимаются: количество выполненных плановых и внеплановых работ, их качество, соблюдение сроков выполнения работ. По руководителям критериями оценки могут быть показатели работы коллективов, которые они возглавляют.

Характеристику результатов труда дополняют показатели сложности выполняемых функций: характер труда; разнообразие, комплексность работ; самостоятельность выполнения работ; масштаб и сложность руководства; дополнительная ответственность.

Подготовка кадрового резерва предусматривает обучение и систематическое изучение деятельности. Основными формами работы по подготовке резерва являются:

1) обучение на курсах и факультетах вузов;

2) организация стажировки на руководящих должностях предприятия;

3) временное исполнение обязанностей руководителей подразделений в период их отсутствия;

4) предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на должность которого готовится работник;

5) организация деловых встреч и тематических дискуссий;

6) самоподготовка.

Наиболее эффективной формой подготовки резерва является стажировка.

Определение для каждого резервиста форм обучения и их сроков рекомендуется отражать в индивидуальных планах подготовки. Пополнение кадрового резерва и его пересмотр должны проводиться регулярно.

Управленческая подготовка является важнейшей составной частью квалификации руководителя и во многом определяет ее уровень. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы, устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс.

Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме установленных видов обучения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы:

* учеба в системе соискательства ученых степеней;

* организация теоретических семинаров;

* привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации;

* обучение в школах и центрах менеджеров и др.

Основной формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение специалистов непосредственно на производстве:

* привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;

* направление в родственные организации, на предприятия для изучения опыта работы;

* организация стажировки вновь назначенных руководящих работников у опытных руководителей организаций и предприятий;

* привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с докладами, рефератами по технической, экономической, управленческой и другой тематике.

Резерв кадров необходим для предприятия любого типа (крупного, среднего, малого) и поэтому имеет разные пути решения. На среднем предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 человек), основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет собственных работников.

Чтобы обеспечить непрерывное профессиональное и экономическое обучение рабочих на производстве, организуют такие его виды:

* подготовку новых рабочих на производстве;

* переподготовку квалифицированных рабочих;

* обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

* повышение квалификации рабочих.

Последний этап найма рабочей силы - включение в процесс работы, адаптация на новом месте.

Адаптация работника - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Целями адаптации являются:

* уменьшение стартовых издержек,

* снижение озабоченности и неопределенности у новичков,

* сокращение текучести работников,

* экономия времени руководителя и сотрудников,

* развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенность трудом.

Конечный результат адаптации выражается в состоянии адаптированности работника к рабочему месту.

Различают следующие этапы и формы адаптации персонала.

* испытательный срок продолжительностью от 3 до 6 месяцев, в течение которого работник овладевает необходимыми навыками и умениями и осуществляется «доводка» до необходимых требований модели рабочего места,

* адаптацию молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до 3 лет, в течение которых они набирают необходимый производственный опыт и становятся полноправными членами коллектива предприятия или организации,

* программу введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления,

* наставничество и консультирование как форму руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками,

* развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

1.3 Управление трудовой мотивацией

Одной из важнейших проблем развития экономики большинства стран мира на современном этапе является проблема в области работы с персоналом.

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале. Выдвижение молодых и перспективных работников, повешение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Многочисленные исследования указывают на неразрывную связь трудовой мотивации персонала и уровня рабочих показателей. Интерес руководителей и исследователей, занимающихся проблемами управления, к изучению трудовой мотивации так высок потому, что именно в сфере мотивации следует искать побудительные силы, заставляющие людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

Управления мотивацией дает организации:

* рост производительности труда;

* снижение текучести персонала;

* формирование приверженности компании;

* развитие персонала;

* улучшение управляемости персонала;

* повышение качества трудовой жизни.

Сдвиги в понимании значения человека в сфере производства выдвинули перед экономической наукой необходимость переосмысления традиционных теоретических понятий, методологических подходов и потребовали формирования новых представлений о системе и механизме трудовой мотивации персонала организации. Распространение получили идеи, суть которых заключалась в признании экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционном подходе для обеспечения конкурентных преимуществ организации и удовлетворения потребностей ее членов.

Механизм управления трудовой мотивацией:

- диагностика потребностей, мотивов сотрудников,

- определение целей и финансовых возможностей компании в области инвестирования системы стимулирования персонала,

- разработка корпоративной системы стимулирования,

- внедрение новой системы стимулирования в организации,

- оценка эффективности (коррекция) системы стимулирования.

Принципы мотивационной системы:

- дифференцированность;

- гибкость;

- оперативность;

- ощутимость;

- перспективность;

- эффективность;

- научная обоснованность;

- комплексность;

- открытость;

- справедливость;

- достижение.

Эти общие тенденции должны участвовать в отечественной практике управления персоналом при становлении рыночной экономики.

Разработка эффективных решений в области мотивации трудовой деятельности невозможна без проведения детального анализа. Определение целей и задач, учитывающих специфику конкретной организации (область деятельности, состояние персонала, его профессиональная специализация), а также выбор методов исследования, применение которых обеспечит получение требуемой информации, позволяет сформировать необходимую базу для анализа системы мотивации. Следующим шагом в исследовании будет являться оценка соответствия существующей системы мотивации принципам эффективного управления персоналом.

Исследование системы мотивации проводится с целью определения того, в какой мере мотивационная деятельность способствует эффективности предприятия.

Задачи исследования существующей системы мотивации:

- анализ результатов и эффективности труда персонала;

- анализ удовлетворенности трудом персонала;

- анализ мотивационной деятельности предприятия.

Для решения этих задач применяются следующие основные методы исследования системы мотивации:

- анализ проблем организации;

- анализ документов;

- анализ внешних факторов;

- социологический опрос;

- наблюдение.

Анализ проблем организации состоит, во-первых, в сборе информации о планах предприятия и текущей производительности труда, движении персонала, а во-вторых, в оценке влияния этих показателей на общеорганизационные результаты. На наличие организационных проблем в области мотивации всегда указывают:

- уровень текучести, если его показатели в течение достаточного длительного периода (не менее полугода) превышают 7-10 %;

- понижающаяся в течение указанного периода динамика производительности труда, если эта тенденция не связана с сезонным характером деятельности организации.

Кроме того, если планы предприятия связаны с изменениями внутри самой организации, то это впрямую указывает на необходимость совершенствования системы мотивации.

Исследование мотивационной деятельности организации основано на анализе основных элементов системы мотивации, к которым относятся:

- совокупность требований к результатам труда и поведению сотрудников;

- совокупность применяемых на предприятии форм и способов экономического и неэкономического воздействия на персонал.

Результатом такого анализа является вывод о соответствии содержания мотивационной деятельности задачам предприятия.

1.4 Совершенствование системы управления персоналом

Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Организационное проектирование системы управления персоналом -- процесс разработки проектов системы управления персоналом и основных ее элементов в виде комплекса формализованных документов, описывающих информационные (документальные), функциональные (содержательные) взаимосвязи и административные связи (подчинения) в структуре функциональных подсистем, должностных позиций и подразделений системы управления персоналом.

Целью оргпроектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих систем целенаправленности, научной обоснованности. В процессе разработки оргпроекта формируются цели, функции, организационная структура системы управления персоналом и ее подсистем.

...