Система управления персоналом организации: анализ и определение путей ее совершенствования

По окончании одного года исполнения работником основных профессиональных обязанностей его включают в окончательный резерв и составляют план его должностного перемещения (третий этап). Работник должен быть включен в систему карьерного продвижения на ближайшие 3-5 лет с момента назначения на должность.

План карьеры должен включать следующие разделы:

- общие положения плана профессионального развития работника;

- предполагаемые в будущем должности и необходимые для этого подготовка

- наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение обязанностей

На четвертом этапе происходит уточнение и корректировка плана карьеры в связи с назначением работника на новую должность, а также составление плана на следующие 4-5 лет.

Пятый этап включает анализ планов и их реализацию, выявление причин отклонений, разработку рекомендаций, направленных на рациональное использование потенциала работника.

Состав работы администрации с персоналом по включению в резерв на каждом этапе карьеры следующий:

На первом этапе производится комплектование потенциального резерва, для этого создается контингент перспективных работников, включающий всех молодых специалистов и тех, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от производства. Потенциальный резерв составляют кандидаты в предварительный резерв и затем в окончательный. Потенциальный резерв должен быть значительно больше предварительного.

На втором этапе создается предварительный резерв, который составляют работники из потенциального резерва. Этот резерв формируется на основании сравнительных оценок профессиональных качеств кандидатов. Претенденты группируются по видам резерва.

На третьем этапе определяется состав работников, входящих в окончательный резерв. Он включает только тех работников, которые в наибольшей степени соответствуют всем критериям его формирования. Основанием для включения в него являются высокие результаты труда. Величина резерва должна превышать потребности в руководящих кадрах. Следует придерживаться соотношения между количеством отобранных кандидатов и числом вероятных вакансий (не менее чем два к одной). Резерв формируется из кандидатов не обязательно работающих в подразделении, для которого предназначен резерв.

На четвертом этапе, на основании сопоставления характеристик работников и результатов их работы с требованиями искомого рабочего места производится решение о назначении одного из них на должность.

На пятом этапе - адаптация, помощь и окончательное утверждение кандидата на вакантное место.

Критериями формирования окончательного резерва являются результаты выполнения задач, решаемых руководителями на занимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв.

3.2 Проект по профессиональной и социальной адаптации новичков

Стратегически более правильным является полузабытый способ адаптации с помощью наставничества. Это понятие обозначает отношения между младшим и более опытным сотрудником (ментором), рассматриваемые младшим сотрудником как направленные на его развитие.

Главным предложением по усовершенствованию адаптации в организации ООО «СибЭкоДом», является создание и внедрение системы стажировок для вновь принятых сотрудников.

Инструкция по организации стажировок.

1. Стажировка проводится для всех принятых на работу сотрудников. Ее длительность определяется стажем, опытом работы в аналогичной должности, уровню сложности должности.

2. После принятия решения о приёме нового сотрудника (перед его выходом) необходимо составить план стажировки сотрудника, который по сути дела представляет собой план введения в должность.

Назначение плана стажировки:

1) План стажировки предназначен, в первую очередь, для стажёра с целью структурирования и планирования его работы и обучения в первые недели работы.

2) План стажировки даёт представление сотруднику о знаниях и умениях, которыми он должен овладеть.

3) План стажировки - инструмент организации стажировки, так как в нём задано место и время встреч, определена их последовательность.

4) План стажировки - ориентир для сотрудников, которые проводят обучение, так как они видят место своей встречи в общей программе обучения сотрудника, при этом инструктаж каждого сотрудника, участвующего в обучении вновь принятого сотрудника, не теряет своей значимости.

План действий для создания плана стажировки:

1) Проанализировать заявку на подбор данного сотрудника и выделить на её основе знания и умения, которыми должен овладеть сотрудник для эффективной работы в должности.

2) Составить предварительный список знаний и умений сотрудника, конкретизируя следующие разделы:

Процедура стажировки;

Знания о Компании;

Знания о подразделении (структура, кадровый состав, функции и задачи подразделения и т.д.);

Знание регламентных документов;

Знание продуктов и услуг Компании;

Знание схемы взаимодействия со смежными подразделениями;

Умение формировать отчётность;

Знание нормативов и правил работы в должности;

Знание собственных функциональных обязанностей и принципов начисления заработной платы.

3) Провести с непосредственным руководителем встречу для планирования стажировки сотрудника:

4) Оформить план стажировки в таблицу на основе бланка.

Организация стажировки:

1) После составления плана необходимо согласовать со всеми участниками стажировки время встречи с новым сотрудником, а также проинструктировать каждого в отношении задач обучения (плана встречи).

2) Отдельно проинструктировать наставника по его задачам на стажировку, рассказать о правилах заполнения дневника стажёра.

3) В процессе стажировки контролировать ход обучения стажёра, периодически брать от стажёра и наставника обратную связь, корректировать при необходимости план стажировки.

Подведение итогов стажировки и анализ результатов:

По итогам стажировки провести встречу со стажёром: оценить приобретенные знания, определить необходимость дальнейшего обучения.

Наставник заполняет отзыв о стажере.

Стажер заполняет отзыв о прохождении стажировки.

3.3 Совершенствование оплаты труда и системы мотивации персонала на предприятии

Чтобы система оплаты за результаты работы была действительно эффективной, сотрудники компании должны точно знать, за что они получают надбавки или премии. Схема оплаты персоналу за результаты работы должна быть определена и доведена до каждого сотрудника в самом начале цикла оценки, при постановке индивидуальных целей и задач.

Предусмотрено, что рекомендации по оплате и продвижению сотрудников составляются по завершении процедуры ежегодной оценки деятельности и на их основе. Эти формы составляются в двух экземплярах - оригинал и копия. Таким образом, в момент обсуждения итогов оценки с работником раздел рекомендации по оплате труда должен оставаться незаполненным. Этот раздел заполняется после обсуждения итогов оценки и представляется проводившим оценку менеджером своему непосредственному начальнику и в отдел кадров и рекомендации по оплате оценочной формы.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ПИК «СибЭкоДом» является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке.

Таким образом, основным стимулом для работника, оплачиваемого по системе месячных (должностных окладов) является количество отработанных работником часов.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

По данным исследования, проведенного американским ученым Эдвином Локом, создание на предприятии эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30 % (при этом 10 % повышения производительности труда добились 90 % всех предприятий, принявших участие в исследовании).

Задачей экономического анализа в этом случае будет обоснование необходимости именно такого распределения постоянных и переменных затрат на оплату труда между подразделениями предприятия. Расчеты выполняются на завершающем этапе разработки системы материального стимулирования на основании определения выполняемых функций и оценки результатов работы всех подразделений.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

Расчет премии предложено производить по формуле:

,

где Пi - размер премии i-го подразделения или исполнителя (в руб. или %); Пср - средний размер премии, Эi - эффективность работы i-го подразделения или исполнителя, Эмин - минимальное значение эффективности работы, К - коэффициент, регулирующий дифференциацию размера премий.

При значении коэффициента К=1, премии будут изменяться, как правило, в пределах от 0 до (2*Пср), а при значении К=0,5 - от (0,5*Пср) до (1,5*Пср).

2. Установить так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

3. Необходимо предусмотреть следующие доплаты и надбавки:

- оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

- доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки;

- доплата за классность

- выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства;

- единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).

4. Работникам предприятия оказывать материальную помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

5. Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

1. Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

2. Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

3. Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации.

4. Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

5. Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

6. Формирование и развитие организационной культуры.

Отдельно можно проанализировать сокращение затрат на содержание персонала в кризисной ситуации, в которой сейчас оказались многие компании.

3.4 Расчет экономического и социального эффекта

Далее рассмотрим эффективность проекта. Которая будет оцениваться по двум направлениям:

? Экономическая эффективность.

? Социальная эффективность.

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда -- это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующей технологии позволит увеличить объемы реализации услуг организации. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68 % от прироста объема реализованных услуг, что составит при нормативном уровне рентабельности производства 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70 % достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ООО ПИК «СибЭкоДом", то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 3 % от уровня 2007 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ООО ПИК «СибЭкоДом» в 2 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 148,932 тыс. руб. (21 % от уровня 2007 года) (табл. 13).

Таблица 13. Прогноз эффективности ведения системы участия работников в прибыли на ООО ПИК «СибЭкоДом»

Показатели	План	Процент от уровня 2007 г
Планируемый прирост объемов реализованных услуг, тыс. руб.	3127,904	103
Норматив отчислений по системе участия сотрудников в прибыли, % от выручки	4,68	-
Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда, тыс. руб.	6,97	-
Плановый уровень рентабельности, %	15,61	15
Прирост объемов валовой прибыли, тыс. руб.	148,932	21 %

Таблица 14. Экономическая эффективность проекта

Наименование показателей затрат на проект	Формула расчета	Значение (руб.)
КАПИТАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ НА ПРОЕКТ
Затраты на разработку проекта	Z1 = (? Зi * Чi) * М * К д/д * Ксс + Зпр где Зi - з/п i-го работника, Чi - число занятых в проекте, М - число месяцев проектирования, Кд/д - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п, Ксс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование, Зпр - прочие расходы, связанные с разработкой и внедрением проекта	Z1 = (8000 * 1) * 1 * 1,560 = 12480
Затраты на отбор специалистов	З на рекламу + З времени в часах* Т тарифная час.ставка	500+36*45=2170
ТЕКУЩИЕ ЗАТРАТЫ НА ПРОЕКТ
Оплата аттестационной комиссии	По штатному расписанию	600*5=3000
Вложения, связанные с внедрением мероприятий	К приобретение материалов+ К транспортировка+ К инвентарь	5000+ 2000+1000=8000
Окончание таблицы 14
Затраты на нематериальное стимулирование	10% от планируемой прибыли	31270 в год
Затраты на обучение персонала	5 % от прибыли	15640 в год
ИТОГО:		Z3 = 72560

Общий экономический эффект:

Ээфф = ?Д - Затр.

Затр = Приост ФОТ + Z3

Затр = 6,97+ 72,56 = 79,53 тыс. руб.

Ээфф = 148,932 тыс. руб. - 79,53 тыс. руб. = 69,40 тыс. руб.

Анализ эффективности предлагаемых мер нематериального стимулирования труда.

Методы повышения трудового стимулирования - возможности продвижения по службе, командировки на аналогичные предприятия с целью обмена опытом, возможность направления на учебу с целью повышения квалификации - можно принимать, как инвестиции в человеческий капитал.

Это позволит заинтересовать сотрудников в продвижении по карьерной лестнице, и как следствие, появится личная заинтересованность в результатах своего труда. Вырастет преданность коллективу.

Предоставление путевок, как сотрудникам, так и членам их семей, так же заинтересует работников.

Разработка программы культурных мероприятий, позволит сплотить коллектив. При минимальных затратах можно, например, разработать программу культурных мероприятий с посещением театров, концертов, проведение праздников (8 Марта, Новый Год и др.) в столовой самого санатория. На этих мероприятиях выделять почетные грамоты и небольшие подарки лучшим по итогам месяца, квартала, года.

Такая публичная оценка признания заслуг положительно скажется на стимулировании труда.

Оценка рабочих показателей персонала.

Оценка рабочих показателей предлагается проведением аттестации по результатам труда балльным методом. Данный метод позволит объективно оценивать рабочие показатели. По результатам аттестации проводить составление планов карьерного роста сотрудников, премировать их, направлять на учебу и т.д. Результаты аттестации отражать в приказах по ООО ПИК «СибЭкоДом». Качественно разработанный регламент аттестации и разработанная система поощрений по результатам аттестации стимулирует сотрудников к еще большему росту результатов труда.

Опросы, интервью с работниками организации.

Анкетирование и интервью при помощи разработанных анкет, позволит отследить настроение в рабочем коллективе и вовремя скорректировать направления изменений в организационной культуре предприятия. Этот метод позволит оценить эффективность системы мотивации в динамике.

Наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе.

Наблюдение за поведением возможно силами самого предприятия (например, службой по персоналу), данные наблюдений позволят объективно отразить эти данные в процессе аттестации.

Оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала.

Разбивка состояния трудовой морали и исполнительской дисциплины различных категорий отразятся на объективной системе распределения прибыли. Вовремя внести коррективы в систему материальных и моральных поощрений.

Оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.

Мониторинг степени приверженности персонала путем анкетирования позволит отследить эффективность существующей системы мотивации, при необходимости вовремя вносить коррективы в нужном направлении.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в рекламных материалах, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании.

Таблица 15. Социальный эффект от внедрения проекта

Для работника	Для организации
1. Получение знаний о своем месте в организации и уровне подготовки 2. Реальные стимулы повышения квалификации 3. Уважение коллег 4. Закрепление на данном рабочем месте и перспективы роста	1. Повышение престижа организации, положительные отзывы от клиентов. 2. Повышение кадрового потенциала, работники будут стараться работать лучше. 3. Повышение лояльности персонала Оздоровление социально-психологического климата внутри организации.

В итоге, оценивая затраты на персонал, особенно в динамике, можно эффективно распределять затраты на различные программы по работе с персоналом, повышать конкурентные преимущества, за счет команды профессионалов, приносящих прибыль компании и увеличивающих ее стоимость. Отмечу, что статистически «хороших» или «плохих» показателей в управлении персоналом нет. Выбор, в качестве ключевых, тех или иных показателей зависит от политики компании в области управления человеческими ресурсами. Имея статистику за определенный период времени, вырабатываются нормативы показателей для каждого конкретного случая, появляется инструмент, который позволит своевременно отреагировать на изменения внешней среды, перераспределить расходы, удержать персонал.

Заключение

Овладение современными методами управления персоналом на российских предприятиях - задача важная и актуальная, но и сложная. Сложность заключается в несовершенстве условий хозяйственной деятельности, а также в хроническом и ускоренно нарастающем отставании от высокоразвитых стран мира в области управления.

Среди мер по совершенствованию систем управления в России, как кажется, на первый ряд, несомненно, следует поставить качественное повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий.

У каждого предприятия имеются свои трудности и проблемы. В результате проведенного исследования на примере ООО ПИК «СибЭкоДом» можно сделать следующие выводы.

Миссию ООО ПИК «СибЭкоДом» можно определить как максимально гибкое и качественное удовлетворение потребностей жителей города Новосибирска в строительстве дачных домиков, бань и других небольших сооружениях.

Объемы деятельности - территория г. Новосибирска.

Основным результатом текущей деятельности является рост или снижение выручки. В 2007 году выручка в ООО ПИК «СибЭкоДом» снизилась на 836,5 тыс. руб.

В настоящее время на рассматриваемом предприятии существует главная проблема - высокая текучесть кадров. В 2007 году текучесть кадров в организации выросла и достигла уровня 23,1 % что является высоким показателем по сравнению с рекомендуемым значением 3-4 %, характерным для естественной текучести кадров.

В структуре уволившихся преобладают рабочие и специалисты, за 2 года уволилось по собственному желанию всего 1 руководитель и 1 служащий, что выявляет необходимость анализировать причины текучести и принимать меры по ее снижению.

Анализ причин позволил выявить, что причиной текучести кадров является то, что:

1. В компании отсутствует программы по кадровому планированию.

2. Отсутствуют программы адаптации и карьерного роста.

3. Система мотивации требует пересмотра.

Цель проектирования: разработка программы совершенствования системы управления персоналом ООО ПИК «СибЭкоДом».

В качестве мер предусматривающих совершенствование системы управления персоналом предлагается следующее:

1. Разработка кадровой политики организации.

2. Разработка принципов отбора и найма персонала.

3. Составление плана по обучению.

Для поддержания непрерывного обновления знаний рекомендую сделать анализ в потребности и необходимости обучения работников, выработку целей обучения, отбор участников, организацию процесса обучения и подбор преподавателей. Для оценки необходимости обучения исследовать факторы, определяющие положение работника; проанализировать требования к работе; сделать прогноз будущих требований к условиям труда; оценить знания и установки работника; выявить деловые и личностные недостатки.

4. Управление карьерой сотрудников в компании может быть реализовано посредством определения целей и пути реализации карьеры, которые включают материальные, социальные, индивидуальные компоненты.

5. Главным предложением по усовершенствованию адаптации в организации ООО «СибЭкоДом», является создание и внедрение системы стажировок для вновь принятых сотрудников.

6. Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2. Установить так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

3. Необходимо предусмотреть следующие доплаты и надбавки:

- оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

- доплата за бригадирство в размере 20 % от тарифной ставки;

- доплата за классность.

- выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства;

- единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).

4. Работникам предприятия оказывать материальную помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

5. Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

1. Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

2. Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

3. Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации.

4. Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

5. Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

6. Формирование и развитие организационной культуры.

Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68 % от прироста объема реализованных услуг, что составит при нормативном уровне рентабельности производства 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70 % достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ООО ПИК «СибЭкоДом", то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 3 % от уровня 2007 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ООО ПИК «СибЭкоДом» в 2 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 148,932 тыс. руб. (21 % от уровня 2007 года).

Общий экономический эффект от реализации проекта составит 69,40 тыс. руб.

Методы повышения трудового стимулирования - возможности продвижения по службе, командировки на аналогичные предприятия с целью обмена опытом, возможность направления на учебу с целью повышения квалификации - можно принимать, как инвестиции в человеческий капитал.

Это позволит заинтересовать сотрудников в продвижении по карьерной лестнице, и как следствие, появится личная заинтересованность в результатах своего труда. Вырастет преданность коллективу.

Разработка программы культурных мероприятий, позволит сплотить коллектив. При минимальных затратах можно, например, разработать программу культурных мероприятий с посещением театров, концертов, проведение праздников (8 Марта, Новый Год и др.) в столовой самого санатория. На этих мероприятиях выделять почетные грамоты и небольшие подарки лучшим по итогам месяца, квартала, года.

Такая публичная оценка признания заслуг положительно скажется на стимулировании труда.

Мониторинг степени приверженности персонала путем анкетирования позволит отследить эффективность существующей системы мотивации, при необходимости вовремя вносить коррективы в нужном направлении.

Внедрение предложенных методов совершенствования системы управления персоналом позволит снизить текучесть кадров и повысить лояльность сотрудников. Что в свою очередь приведет к увеличению валовой прибыли и рентабельности ООО ПИК «СибЭкоДом».

должностной кадровый долгосрочный

Список литературы

1. Алексеева Л. Как привлечь персонал? // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2007, N 7, с.8.

2. Банько Н.А., Карташов Б.А., Яшин Н.С. Управление персоналом. Часть I: Учеб. пособие Волгоград: ВолгГТУ, 2006. - 96с.

3. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий,//Вопросы экономики, №6, 2006, с.108.

4. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. - 200с.

5. Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации. // Управление персоналом, 2007, N 16, с. 18-20.

6. Горшкова Л.А. Основы управления организацией. Практикум: Учебное пособие. / Горшкова Л.А., Горбунова М.В.; под ред. Горшковой Л.А. - М.: КНОРУС, 2006.

7. Дудаева Л., Еремина И. Побуждение к активной деятельности. Формирование и развитие персонал-технологий. // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2008, N 1, с. 15-16.

8. Ефимов Д. Оценка сотрудников по компетенциям // Генеральный директор, 2008, № 5, с. 14-15.

9. Жданкин Н.А. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал. // Управление персоналом, 2008, N 3, с. 7-11.

10. Журавлев А.Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства./ Науч.ред. О.Н. Пашкевич. - Минск: Наука и техника, 2001.

Размещено на Allbest.ru

...