Определение общей стратегии развития ООО "ТРиЛАН"
Характеристика и стратегический анализ деятельности ООО "ТРиЛАН". Оценка сильных и слабых сторон фирмы во внутреннем срезе. Определение стратегии роста и развития фирмы, мероприятия по их реализации. Обоснование выбора конкурентной стратегии Портера.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 26.04.2014 |
| Размер файла | 542,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
АННОТАЦИЯ
В работе рассмотрены теоретические и практические вопросы стратегического анализа. Проведены анализ проблемной ситуации в деятельности фирмы, анализ внутренней и внешней среды фирмы, SWOT-анализ, обоснование выбора стратегии развития и конкурентной стратегии фирмы, разработан план стратегических мероприятий.
Объектом исследования является коммерческая фирма г.Таганрога.
ОГЛАВЛЕНИЕ
- ВВЕДЕНИЕ
- 1. АНАЛИЗ И ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО ТРиЛАН
- 1.1 Описание деятельности организации
- 1.1.1 Общая характеристика ООО ТРиЛАН
- 1.1.2 Комплексная автоматизация зданий
- 1.1.3 Сфера применения заказных разработок
- 1.2. Анализ проблем в деятельности фирмы
- 1.2.1 Описание проблем в деятельности фирмы
- 1.2.2 Причинно-следственный анализ проблем фирмы
- 1.3. Выводы по главе 1
- 2. КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ БАЗА СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
- 2.1 Методы анализа проблемных ситуаций
- 2.2. Понятие стратегии
- 2.3 Типы стратегий
- 2.4 Методы стратегического анализа
- 2.4.1 Анализ внешнего окружения
- 2.4.2 Анализ непосредственного окружения
- 2.4.3 Анализ внутренней среды
- 2.4.4 Методика SWOT-анализа
- 2.5 Выводы по главе 2
- 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО ТРиЛАН
- 3.1 Анализ внешнего окружения
- 3.1.1 Отраслевой анализ рынка систем комплексной автоматизации зданий
- 3.1.2 STEP- анализ внешнего окружения
- 3.1.3 Составление профиля макроокружения
- 3.1.4 Анализ пяти сил Портера
- 3.2 Ситуационный анализ внутренней среды фирмы
- 3.2.1 Выявление сильных и слабых сторон ООО ТРиЛАН
- 3.2.2 SWOT-анализ деятельности ООО ТРиЛАН
- 3.3 Определение стратегии развития ООО ТРиЛАН
- 3.4 Определение конкурентной стратегии Портера
- 3.5 План стратегических мероприятий ООО ТРиЛАН
- 3.6 Выводы по главе 3
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ
- СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Без четкой стратегии и эффективного менеджмента сейчас в России так же сложно работать, как и 15 лет назад без хороших специалистов, в частности инженеров, программистов. Тогда конкурентные преимущества создавались в основном с помощью таких факторов, как предпринимательские идеи, профессиональные знания и навыки, владение современными технологиями и т.п. Наличие этих ресурсов в значительной степени гарантировало конкурентные преимущества.
В настоящее время только за счет этих факторов нельзя обеспечить стойкие конкурентные преимущества. Усилившаяся конкуренция требует особого внимания к потребителям, их потребностям, к продвижению продуктов на рынке. Кроме того, успеха в этих условиях можно добиться только имея стратегическое видение своего развития и эффективную систему менеджмента.
Но в отрасли IT-разработок по-прежнему множество компаний мыслят категориями рынка продавца, а не рынка покупателя. Не имея существенных конкурентных преимуществ, они вынуждены ограничиться наработанной клиентской базой и случайными новыми клиентами [25].
Объектом исследования в дипломном проекте является коммерческая фирма ООО ТРиЛАН (г.Таганрог), которая разрабатывается аппаратно-программные комплексы автоматизации зданий и различных технологических процессов. Данная фирма характеризуется описанным выше отношением к маркетингу, стратегическому управлению и менеджменту. Этим обусловлены проблемы ее деятельности, главная из которых - неуклонное снижение объема продаж, начавшееся в докризисный период. В работе ставится исходная цель выявить причины сложившейся проблемной ситуации, проанализировать и обосновать пути решения проблем. После проведенного причинно-следственного анализа и выявления основной причины отсутствия стратегического видения развития фирмы и эффективной системы менеджмента, были сформулированы цель и задачи дипломного проекта.
Цель дипломного проекта - определение общей стратегии развития ООО «ТРиЛАН», а также конкурентной стратегии, определяющей конкурентной преимущество фирмы.
Для достижения поставленной цели были поставлены задачи:
1) провести стратегический анализ деятельности фирмы:
- проанализировать макро- и микроокружения фирмы;
- проанализировать сильные и слабые стороны фирмы во внутреннем срезе;
2) определить стратегию роста и развития фирмы;
3) обосновать выбор конкурентной стратегии Портера;
4) разработать план стратегических мероприятий по реализации выбранных стратегий.
конкурентный стратегия фирма
1. АНАЛИЗ И ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО ТРиЛАН
1.1 Описание деятельности организации
1.1.1 Общая характеристика ООО ТРиЛАН
Объектом исследования в данном дипломном проекте является научно-производственная фирма ООО ТРиЛАН (г. Таганрог). Основное направление деятельности фирмы включает проектирование, разработку, внедрение и сопровождение территориально-распределенных систем управления, сбора и обработки информации. Основные продукты фирмы связаны с автоматизацией зданий и заказными разработками. Продукция фирмы представлена на рынке уже 20 лет и используется сфере автоматизация зданий и автоматизация управления транспортом (автомобильным, железнодорожным, авиационным).
Фирмой разработаны следующие крупные проекты:
- комплексная система автоматизации зданий;
- система автоматического определения местоположения транспортных средств;
- система автоматизации переработки зерна и зернопродуктов;
- цифровой блок управления и контроля системой кондиционирования воздуха самолета;
- комплекс автоматизированного контроля параметров качества системы электроснабжения самолета;
- подсистема видеонаблюдения цифровой информационной системы поездов метро.
Разработанные ООО ТРиЛАН аппаратно-программные комплексы установлены и успешно эксплуатируются в различных городах России: Таганрог, Ростов-на-Дону, Сочи, Адлер, Югорск и другие.
1.1.2 Комплексная автоматизация зданий
Комплексная автоматизация зданий подразумевает единый интеллектуальный центр, который реализует в удобном интерфейсе автоматизированное управление жилым объектом, включая такие элементы как освещение, кондиционирование воздуха, водоснабжение, управление электробытовой сетью, аудио-, видео- и бытовой техникой.
Основной принцип такого автоматизированного здания - всё должно быть связано друг с другом. Управлять таким автоматизированным зданием рукой можно с помощью пульта дистанционного управления, если вы находитесь дома, или выхода во всемирную сеть Internet во время своего отсутствия в доме. Internet позволит получить информацию о состоянии систем безопасности здания и увидеть то, что происходило в доме без вас.
Система комплексной автоматизации здания - это целостный организм, реагирующий на изменение внешних и внутренних факторов. Ее мозг - мини-компьютер или контроллер, который обрабатывает поступающие с пультов управления и внешних датчиков сигналы и отдает команды исполнительным устройствам. В контроллер вводится программа, написанная специально под конкретные нужды заказчика. Она и определяет поведение технических подсистем здания в конкретной ситуации.
Одна из важнейших способностей автоматизированного здания - отслеживать ситуацию: включить кондиционер (или обогреватель), когда температура воздуха перешагнула заранее установленную норму, закрыть кран, если вода в ванне достигла критического уровня, сообщить хозяевам о визите незваного гостя, проследить за расходом электроэнергии, регулируя накал ламп в зависимости от внешнего освещения и многое другое.
Мировой Бум «интеллектуализации» зданий отмечается многими экспертами. Заказчики из Европы, США, Японии стремятся оснастить интеллектуальными системами банки и офисы, гостиницы и спортивные сооружения, административные здания и промышленные предприятия, частные дома и квартиры.
Комплексная автоматизация зданий становится все более известной в России. Общее число реализованных проектов по созданию автоматизированных зданий возрастает, однако широкой востребованности в российском обществе они до сих пор не получили - в первую очередь, из-за высокой цены.
Преимущества автоматизированных зданий для их владельцев довольно значимы. Так автоматизация бизнес-центров, административных зданий, гостиниц и т.д. помимо обеспечения комфорта позволяет экономить до 10-18% электроэнергии, повышать производительность выполняемых работ на 5-8%, существенно повышать комфорт и безопасность, уменьшать негативное воздействие на окружающую среду. При этом затраты на энергоресурсы сокращаются на 15-20%, на эксплуатацию здания - до 30%, а на ремонт - практически вдвое [13].
1.1.3 Сфера применения заказных разработок
Заказные разработки являются неотъемлемой частью деятельности современных фирм в различных отраслях бизнеса. Заказной проект характеризуется разовостью выполняемой работы, специфичностью требований к результату и полным соответствием получаемого результата требованиям заказчика. Количество разнообразных решений, представленных на IT-рынке, постоянно растет. Высокие технологии все больше и больше проникают в различные области. В то же время возможности и компетенции компаний, поставляющих серийные решения, не всегда позволяют удовлетворить потребности рынка в соответствии с новыми требованиями и в короткие сроки. Таким образом, однозначно прослеживаются тенденции роста спроса на заказные разработки и увеличение объемов рынка. Даже небольшие компании, не проводящие масштабной рекламной политики, могут получать несколько проектных заказов в месяц.
Тем не менее, сегодняшняя сложная IT-инфраструктура и высоко конкурентная бизнес-среда обеспечивает тиражным приложениям более прочные позиции, нежели, заказным разработкам. Эффективные программные пакеты удовлетворяют всем потребностям за счет быстрого внедрения, использования инновационных методов, интеграции с уже существующими технологиями. При этом они не требуют серьезной вовлеченности внутренних IT-ресурсов.
Однако если деятельность компании является настолько узкоспециализированной, что подобрать готовый продукт сложно, то заказной проект необходим. В этом случае очень важной является задача подбора специалистов-консультантов и разработчиков [8].
Любое предприятие стремится продавать серийную продукцию, то есть максимально стандартизировать и упростить свои бизнес-процессы и снизить риски, но в сложившихся рыночных условиях эффективных ниш остается все меньше, а уровень конкуренции постоянно растет. Кроме того, для работы в области серийных продаж необходимо иметь достаточные компетенции при соответствующей инфраструктуре.
Предприятие, выполняющее заказные проекты, не имеет этих компетенций, или, другими словами, неспособно что-либо продавать. В то же время предприятие-заказчик занимает определенную позицию в своей рыночной нише, но по той или иной причине не может в конкретном случае разработать новую продукцию самостоятельно. Таким образом, возникает соответствие интересов заказчика и исполнителя, которое приводит к взаимовыгодному сотрудничеству [25].
1.2 Анализ проблем в деятельности фирмы
1.2.1 Описание проблем в деятельности фирмы
Как было описано выше фирма ООО ТРиЛАН предлагает услуги по автоматизации зданий и занимается заказными разработками. Заказные разработки ориентированы на такие сферы бизнеса, которые отличаются узкой специализацией (авиация, обработка видеоинформации для диспетчирования транспорта) и не могут эффективно подобрать готовый коробочный программный продукт, или сталкиваются с задачами, требующими индивидуального подхода для их решения (сложности при интеграции дополнительных модулей на базе существующей системы).
Таким потенциальным клиентам приходится либо заниматься собственной разработкой, либо делать индивидуальный заказ стороннему разработчику, в качестве которого может выступать ООО ТРиЛАН.
Система комплексной автоматизации зданий является ведущим видом деятельности фирмы ООО ТРиЛАН, который требует постоянного совершенствования. Однако причислить ее к продуктам, которые можно «тиражировать» пока нельзя из-за отсутствия технической документации на пожарную подсистему, и как следствие, отсутствия соответствующего сертификата. В то же время комплексная автоматизация здания не является той заказной разработкой, которая приводит к большим затратам, длительным срокам выполнения в процессе сотрудничества клиента и заказчика, размытой стоимости и невысокой эффективности.
Так или иначе, отсутствие сертификата негативно влияет на рост продаж и получение заказов ООО ТРиЛАН по основному направлению бизнеса.
За последние несколько лет руководство рассматриваемой фирмы столкнулось с рядом проблем, наиболее значимой и опасной из которых является снижение продаж, что приводит к потере позиций на рынке и прибыли. Финансово-экономические результаты деятельности фирмы являются ее коммерческой тайной, поэтому представим динамику выручки ООО ТРиЛАН за последние 6 лет с использованием условных цифр, полученных на основании экспертных оценок бухгалтера фирмы (рис.1.1).
Большую часть кадрового состава фирмы представляют высококвалифицированные инженеры-программисты и инженеры-конструкторы, являющиеся выпускниками ТРТУ (Таганрогского радиотехнического университета).
Рис.1.1. Динамика выручки ООО ТРиЛАН
Нерегулярное поступление заказов, общее падение продаж и выручки ООО ТРиЛАН привело в 2008-2009 гг. к задержке выплат заработной платы, к стремлению специалистов фирмы находить дополнительную работу на стороне и даже искать новое место работы, появилась угроза ухода опытных кадров, участвовавших в разработке системы комплексной автоматизации зданий и знающих специфику данного и других разрабатываемых продуктов.
Проанализируем перечисленные проблемы с целью выявить причины их появления. Для этого проанализируем сложившуюся проблемную ситуацию с помощью метода построения причинно-следственных цепочек (см. п.2.1).
1.2.2 Причинно-следственный анализ проблем фирмы
При проведении причинно-следственного анализа взаимосвязей проблем в деятельности фирмы были использованы результаты интервью с руководителем и ведущими сотрудниками ООО ТРиЛАН. Выявленные причинно-следственные цепочки проблемы уменьшения заказов представлены на рисунке 1.2. Опишем выявленные взаимосвязи проблем.
Рис.1.2. Причинно-следственный анализ проблем фирмы
ООО ТРиЛАН
На самом верхнем уровне расположена основная проблема фирмы ООО ТРиЛАН - снижение числа заказов, далее на втором уровне выделены три видимые причины ее возникновения, которые в свою очередь конкретизируются на последующих уровнях другими факторами.
На втором уровне имеют место следующие три проблемы:
- отсутствие системы продвижения продукции фирмы - отдел продаж в фирме существует только в документах, а в реальных условиях никто не занимается продвижением продукции, поиском заказчиков, т.е. маркетинговой функцией. В качестве рекламы применяет лишь каналы личной коммуникации с предоставлением электронной или печатной презентации своих услуг. Однако все эти мероприятия носят несистемный характер;
- отсутствие сотрудничества с интеграторами - интеграторы могли бы обеспечить фирме дополнительный канал сбыта, но руководство фирмы на данный момент только думает о возможном сотрудничестве;
- высокая стоимость продукции - ООО ТРиЛАН основывает свои разработки на высококачественных и дорогих комплектующих. Если бы существовала функция управления затратами или цепочкой стоимости продукции, системы можно было проектировать для различных групп потребителей с учетом их запросов и соответствующей цены.
На третьем уровне выявлены следующие проблемы:
- отсутствие сертификата - фирма могла бы предлагать свои системы комплексной автоматизации в максимально широком составе подсистем, но поставляет лишь отдельные модули, не требующие сертификата, например, на подсистему пожарной безопасности. В итоге у потребителя не остается шанса сэкономить при крупном заказе, а у ООО ТРиЛАН - получить конкурентное преимущество;
- высокая стоимость комплектующих - поиск новых поставщиков, предлагающих более дешевые комплектующие, организация взаимодействия с ними требует соответствующего технико-экономического обоснования и, возможно, технического перепроектирования системы комплексной автоматизации;
- отсутствие системы управления стоимостью - у руководства сложилось мнение, что, покупая надежные и дорогие комплектующие, фирма делает свою продукцию более качественной и конкурентоспособной. Такое убеждение лежит в основе ценовой политики фирмы, результатом которой стало отсутствие технико-экономического анализа различных вариантов разрабатываемых систем и обоснования оптимального варианта с точки зрения клиента и, как следствие, потеря части потенциальных клиентов из-за высокой стоимости продукции.
На четвертом уровне выявлены следующие проблемы:
- отсутствие технической документации - для того чтобы получить сертификат, необходимо наличие технической документации, однако она не готова на сегодняшний день. Сотрудники, отвечающие за ее написание, затягивают данный процесс ввиду отсутствия мотивации и контроля со стороны высшего руководства. Отдать функцию на аутсорсинг руководство не желает в силу больших затрат;
- отсутствие эффекта масштаба - ООО ТРиЛАН производит продукцию как правило в единичных экземплярах. Даже если бы появилось бы за короткий период времени множество новых клиентов, то заказы выполнить было бы проблематично в силу ограниченности производственных ресурсов. Таким образом, фирма не имеет возможности снизить цены на системы, увеличивая их выпуск.
Рассмотрим причины предпоследнего и последнего (корневого) уровня:
- отсутствие стратегии развития фирмы - в начале 1990-х годов после своего создания фирма ООО ТРиЛАН находилась на этапе роста своих объемов сбыта, т.к. соответствующий рынок характеризовался преобладанием спроса над предложением. Более важным было выполнять поступающие заказы, а не заниматься поиском клиентов, продвижением продукции и повышением ее конкурентоспособности. В настоящее время резко усилилась конкуренция среди разработчиков программно-аппаратных систем, что потребовало формирования у руководства фирмы стратегического видения ее развития, поиска и осознания своих конкурентных преимуществ и разработки стратегического плана своего развития;
- отсутствие системы целенаправленного управления - в управлении фирмой отсутствует четкая система целеполагания, а значит и планирования, организации, мотивации и контроля действий в соответствии с принятыми целями, что приводит к неэффективному распределению обязанностей и нежелательным трудностям, например, финансовым, в процессе реализации проектов;
- личные предпочтения руководителя - личные особенности руководителя обусловлены его инженерным образованием и соответствующими способностями, недооценкой необходимости четкого продумывания и выполнения общих управленческих функций. Это привело к отсутствию четкого распределения обязанностей, ориентированной на результат системы мотивации, контроля достижения результатов. Кроме того, руководитель не склонен к риску в предпринимательской деятельности, что проявляется, например, в его категорическом отказе от использования кредитов для развития своего бизнеса.
Как было выявлено в процессе причинно-следственного анализа большинство проблем фирмы связано с внутренними причинами, которые выражаются в отсутствии формальной системы менеджмента на предприятии. Чтобы проиллюстрировать данный вывод, проанализируем организационную структуру управления ООО ТРиЛАН (рис.1.3).
Рис.1.3. Организационная структура управления ООО ТРиЛАН
Данная структура управления является линейной. Сущность линейного типа структуры управления в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который сосредоточивает в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений и подотчетен только вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя [11]. Из рис.1.3 видно, что в ООО ТРиЛАН отсутствует маркетинговый отдел или специалист, а также нет логиста и экономиста, которые занимались бы ценообразованием, формированием ценовой политики, поиском и оценкой поставщиков, управляли бы цепочкой поставок и т.п. По факту функции маркетолога, экономиста и логиста выполняет руководитель фирмы, в задачи которого также входит заключение и сопровождение договоров в клиентами, поиск возможностей для производства новых продуктов, представительство научных и прикладных разработок фирмы на всевозможных выставках и научно-технических конференциях, управление текущими проектами по выполнению различных заказов, подбор кадров, закупки оборудования и многое другое.
Такая перегруженность руководителя фирмы приводит фактически к невыполнению им ряда жизненно важных функций, что было выявлено при проведении причинно-следственного анализа. Кроме того, для качественного выполнения функций маркетолога, экономиста и логиста необходимо специальное образование и опыт, чем в силу технического образования и профессионального опыта руководитель фирмы не обладает.
Негативные последствия личностных особенностей руководителя, описанных выше, усиливаются тем, что вследствие линейного типа структуры управления руководитель фирмы сосредоточивает в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений.
1.3 Выводы по главе 1
В главе 1 была дана общая характеристика деятельности фирмы ООО ТРиЛАН, приведена и проанализирована организационная структура управления, проведен анализ проблем в ее деятельности, выявлены корневые, т.е. исходные проблемы-причины падения объемов продаж и соответствующего снижения прибыли. К этим причинам относятся:
1) отсутствие стратегии развития фирмы;
2) отсутствие системы целенаправленного управления фирмой;
3) личные предпочтения руководителя.
На личные предпочтения руководителя воздействовать практически невозможно, поэтому с точки зрения внешнего консультанта необходимо определить стратегический путь развития фирмы, продемонстрировать возможности ее развития руководителю и аргументировать необходимость приема на работу квалифицированного управленца, который бы мог создать формальную систему менеджмента фирмы.
На основе анализа проблемной ситуации сформулируем цель дипломного проекта - определение общей стратегии развития фирмы ООО ТРиЛАН, конкурентной стратегии, определяющей конкурентной преимущество фирмы, разработка плана стратегических мероприятий.
Исходя из поставленной задачи во второй главе дипломного проекта опишем инструменты стратегического анализ деятельности фирмы и сформулируем задачи дипломного проекта.
2. КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ БАЗА СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
2.1 Методы анализа проблемных ситуаций
Формирование любого, в том числе и стратегического, решения начинается с анализа проблемной ситуации. Для проведения анализа проблемной ситуации необходимо четко сформулировать проблему и описать ситуацию, в которой она имеет место.
Анализ проблемной ситуации обычно включает:
1) получение базовых знаний об организации, ее деятельности;
2) ознакомление с ситуацией, в которой находится ЛПР, с его целями и ресурсами;
3) прояснение симптомов проблемы;
4) выявление предполагаемых причин возникновения проблемы, лежащих в основе симптомов;
5) определение новизны проблемной ситуации;
6) определение степени влияния решения данной проблемы на другие проблемы организации;
7) оценка возможности решения проблемы с учетом существующих условий;
8) в силу высокого уровня неопределенности проблемы на данном этапе ее решения расчет ресурсов, необходимых для этого, осуществить сложно;
9) оценка адекватности имеющейся информации;
10) краткое описание результатов анализа проблемной ситуации, в котором дается ее четкая формулировка.
Существуют следующие подходы к выявлению проблем управления.
1. Анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности организации. Для этого изучают и анализируют отчетные, нормативные и статистические документы и данные. Большая роль в этом принадлежит методам обработки статистической информации.
2. Выявление проблем путем экспертного опроса руководителей и специалистов. Большое значение может иметь информация, полученная из внешних по отношению к данной организации источников (потребители, поставщики, местные органы власти и т.п.).
3. Наблюдение за выполнением управленческих функций и (или) непосредственное участие в их реализации специалистов-консультантов, которые выявляют проблемы совершенствования управления в организации [17].
Приведем в таблице 2.1 методы, которые позволяют анализировать проблемные ситуации.
В дипломном проекте для анализа проблемной ситуации использовался метод построения причинно-следственной иерархии. Он не требует наличия каких-либо данных о показателях хозяйственной деятельности предприятия, позволяет представить результаты диагностики наглядно в виде графа, что позволяет структурировать проблемную ситуация, а также выявить исходные (корневые) причины сложившейся ситуации.
Таблица 2.1
Методы анализа проблемных ситуаций
|
Метод |
Краткое описание |
|
|
Индексный метод |
Разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя. Он применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. |
|
|
Балансовый метод |
Сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений. |
|
|
Метод статистики |
Отражение цифровых показателей, характеризующих протекание различных процессов, состояний объектов с установленной для целей исследования периодичностью. В статистическом исследовании выделяют следующие этапы: регистрация, учет первичных данных с использованием специальных форм; систематизация и группировка данных по определенным признакам; представление данных в удобном для восприятия и анализа виде; проведение анализа. |
|
|
Метод цепных подстановок |
Получение корректированных значений обобщающего показателя путем сравнения значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок. |
|
|
Метод элиминирования |
Выделение действия одного фактора на обобщающие показатели организационной деятельности. |
|
|
Метод |
Краткое описание |
|
|
Функционально-стоимостной анализ |
Выбор наиболее оптимальных вариантов, определяющих решение в сложившихся и планируемых условиях. |
|
|
Диаграмма Исикавы |
Используется как аналитический инструмент для отбора факторов и нацеливания на наиболее важные, приводящие к конкретному результату причины, поддающиеся управлению. Изначально собираются все факторы, причины, каким-либо образом влияющие на исследуемый результат, потом группируются по смысловым блокам, ранжируются внутри каждого блока. ЛПР анализирует получившуюся картину, отбрасывает факторы, на которые нельзя повлиять или которые имеют незначительную важность. |
|
|
Метод причинно-следственной иерархии |
Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Результат анализа удобнее представлять в виде схемы полученных связей, где проблемы нижнего уровня являются причинами проблем более высокого уровня. |
|
|
Метод логико-смыслового моделирования проблем |
В основу этого процесса кладется экспертный метод, применяемый для составления списка проблем и их экспертизы. К экспертному опросу привлекаются руководители и специалисты, глубоко знающие изучаемые проблемы. Далее происходит структуризация проблем, включающая их парные сравнения по принципу «причина - следствие-предшествование» и строится граф проблем, определяющий последовательность их решения. |
2.2 Понятие стратегии
Существует два подхода к определению понятия стратегии [1, 4, 11].
1. Стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению.
2. Стратегия - это общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются для этого ограниченные ресурсы. Т.е. стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации.
В данном дипломном проекте понятие стратегии используется с точки зрения второго подхода.
2.3 Типы стратегий
Рост это количественные изменения в деятельности компании (увеличение числа акционеров, увеличение единиц производственных мощностей, увеличение прибыли). Развитие включает в себя как количественные, так и качественные изменения (инновационные процессы, разработка нового продукта, разработка маркетинговых технологий и т.д.), то есть развитие это создание нового продукта, услуг, преимущества.
Рассмотрим основные типы стратегий роста и развития компании, а также конкурентных стратегий [1, 4, 25, 11].
Стратегия роста и развития компании обычно включает три этапа:
1 концентрацию на одиночном бизнесе на одном национальном рынке (концентрированный рост);
2 интеграцию и/или глобальную экспансию для получения сильнейшей позиции в ключевом бизнесе;
3 диверсификацию путем инвестиций свободных ресурсов в другие виды бизнеса.
Представленные стратегии отражают разные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли.
Стратегия концентрированного роста - стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают два других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли и производя поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
· стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Стратегия интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющих: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли.
Пока компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. Однако, по мере замедления роста, диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив компании. Диверсификация возможна и в том случае, если у компании есть технологические разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции.
После того, как фирма приняла решение о типе стратегии роста и развития, ей необходимо определить что будет являться ее стратегическим конкурентным преимуществом. Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М.Портер, давая ответ на этот важный вопрос, выделил три класса стратегий:
- лидерство по издержкам,
- дифференциация;
- фокусирование.
Ценовое лидерство - возможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.
Стратегия дифференциации -
1) это достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества;
2) основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большее число потребителей с различными потребностями. Производя товар различных модификаций, организация увеличивает вероятность того, что для большего круга потенциальных потребителей товар окажется достаточно привлекательным.
Фокусирование - выбор ограниченной группы сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. При стратегии фокусировки компания, выбрав сегмент, использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход.
Выбор эталонной стратегии основан на определении трех составляющих: продукт, рынок, отличительная компетентность.
2.4 Методы стратегического анализа
2.4.1 Анализ внешнего окружения
Внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении целей. Рассмотрим основные методы стратегического анализа [1, 4, 25, 11].
Анализ внешнего окружения делится на анализ макроокружения и микроокружения.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые открывает развитие науки и техники для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
- анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
- участие в профессиональных конференциях;
- анализ опыта деятельности организации;
- изучение мнения сотрудников организации;
- проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
При изучении компонент макроокружения необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Анализ макроокружения включает в себя:
- Анализ глобального окружения (PEST анализ);
- Отраслевой анализ.
PEST-анализ основан на составлении перечня возможных (существенных) воздействий по следующим направлениям:
- политические факторы (Р):
- состояние экономики (Е):
- социально-культурные особенности (С).
- научно-техническая среда (Т);
Сущность PEST-анализа заключается в:
- оценке последствий, силы, значимости и длительности воздействия каждого фактора;
- ранжировании факторов по степени воздействия и значимости;
- общей оценке воздействий с точки зрения нестабильности и изменений (позитивных и негативных).
Отраслевой анализ позволяет:
1) выявить основные характеристики отрасли, в которой работает компания (размеры рынка, привлекательность отрасли, темпы роста рынка, барьеры входа (первоначальные капиталовложения, высокий уровень конкуренции, приверженность потребителей существующим брендам, законодательство (патенты, лицензии), наличие специфических знаний, компетенций)/выхода (невозможность альтернативного использования оборудования, высокая степень привязанности к отрасли с точки зрения требуемых специфических компетенций [медицина]), глобализация в отрасли, требования к капиталу и т.д.). Например, высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых;
2) определить основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли (например, изменения в предпочтениях покупателей, технологические изменения, маркетинговые инновации, инновации в продуктах и т.д.).
2.4.2 Анализ непосредственного окружения
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
Анализ микроокружения включает:
1. Конкурентный анализ;
2. Ситуационный анализ.
Конкурентный анализ позволяет определить конкурентную позицию компании на рынке. Для определения развития конкурентной среды и правильного выбора стратегии поведения проводится анализ среды по следующим группам, которые были охарактеризованы М.Портером в 1980 г. (5 сил Портера).
Конкурентная сила покупателей продукта состоит в способности требовать наличия определенных потребительских свойств у продукта и формировать спрос на него.
Конкурентная сила поставщиков вызвана тем, что отраслевые организации всегда являются потребителями сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов, и поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования.
Силы производителей аналогичной продукции, т.е. внутриотраслевая конкуренция.
Потенциальные производители аналогичной продукции, имеющие возможность переключить покупателя на свою продукцию.
Производители товаров-заменителей. Когда продукция, производимая фирмой, имеет сходное функциональное назначение с продукцией других организаций, существует вероятность переключения потребителя с одного товара на другой.
Цель ситуационного анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. На основании анализа макроокружения строится анализ микроокружения в данной среде. Одним из инструментов ситуационного анализа является SWOT-анализ.
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя:
- соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
- объем закупок, осуществляемых покупателем;
- уровень информированности покупателя;
- наличие замещающих продуктов;
- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
- чувствительность покупателя к цене.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности поставщиков, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе. Очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Барьеры входа в отрасль
- первоначальные капиталовложения;
- высокий уровень конкуренции;
- приверженность потребителей существующим брендам;
- законодательство [патенты, лицензии];
- необходимость наличия специфических компетенций, углубленная специализация в производстве продукта;
- низкие издержки за счет экономии от большого объема производства;
- контроль над каналами распределения;
- использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции (удачное месторасположение, например, юг для сельского хозяйства).
Барьеры выхода из отрасли
- невозможность альтернативного использования оборудования;
- высокая степень привязанности к отрасли с точки зрения требуемых специфических компетенций;
- требования со стороны законодательства в отношении работников предприятия.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола, стоимости рабочей силы, политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке.
2.4.3 Анализ внутренней среды
Большинство исследователей считают, что необходимо рассматривать следующие «срезы» организации:
- кадровый;
- организационный;
- производственный;
- маркетинговый;
- финансовый;
- организационной культурой.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; |нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
В производственный срез входят изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Организационная культура оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
2.4.4 Методика SWOT-анализа
SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем. SWOT это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя в О и Т.
В табл.2.2 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе компании [1].
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- используются ли сильные стороны как преимущества компании;
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;
- какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;
- на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.
Таблица 2.2
Факторы SWOT-анализа
|
Внутренние сильные стороны (S): |
Внутренние слабости(W): |
|
|
Четко проявляемая компетентность |
Потеря компетентности |
|
|
Адекватные финансовые источники |
Недоступность финансов |
|
|
Высокое искусство конкуренции |
Рыночное искусство ниже среднего |
|
|
Хорошее понимание потребителей |
Отсутствие анализа потребителей |
|
|
Признанный рыночный лидер |
Слабый участник рынка |
|
|
Четко сформулированная стратегия |
Отсутствие четкой стратегии |
|
|
Использование экономии на масшта-бах |
Относительно высокая цена продук-ции |
|
|
Собственная уникальная технология |
Устарелые технология |
|
|
Проверенное надежное управление |
Потеря гибкости управления |
|
|
Надежная сеть распределения |
Слабая сеть распределения |
|
|
Высокое искусство НИОКР |
Слабые позиции в НИОКР |
|
|
Эффективная реклама |
Слабая политика продвижения |
|
|
Внешние возможности (О): |
Внешние угрозы (Т): |
|
|
Обслуживание новых потребителей |
Ослабление роста рынка |
|
|
Расширение диапазона товаров |
Увеличение заменяющих товаров |
|
|
Благодушие конкурентов |
Ожесточение конкуренции |
|
|
Снижение барьеров входа на рынок |
Появление иностранных конкурентов |
|
|
Благоприятный сдвиг в курсах валют |
Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
|
|
Большая доступность ресурсов |
Усиление требований поставщиков |
|
|
Ослабление законодательства |
Законодательное регулирование цены |
Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей (СИВ) предусматривает, что стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой.
Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей (СЛВ) нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.
Комбинация сильных сторон и угроз (СИУ) ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.
Комбинация слабых сторон и угроз (СИУ) - стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз.
Рассмотрим алгоритм построения и количественного анализа SWOT-матрицы [1].
1. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды.
2. Оцениваются внутренние и внешние факторы. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка Ai по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора). Для оценки внешних факторов используются два параметра:
- вероятность достижения события рj по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;
- значимость фактора Кj, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.
3. Формируется матрица оценок (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Матрица оценок по факторам SWOT-анализа
3. Необходимо увязать факторы внешней и внутренней среды
4. (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Матрица оценок по взаимодействию факторов SWOT-анализа
Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия aij , (от -1 до 1): при прямой (обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) и чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю.
5. Оценки формируют комплексные параметры Aij :
,
где Ai - бальная оценка сильной (слабой) стороны компании; Kj - степень влияния возможности или угрозы; pj - вероятность проявления фактора внешней среды; aij - степень взаимодействия факторов парного анализа.
6. Оценивается степень значимости каждого фактора с точки зрения формирования стратегии путем суммирования элементов Аij в соответствующем квадранте матрицы (табл.2.5):
...Подобные документы
Характеристика эталонной, конкурентной и функциональной стратегии. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Изучение конъюнктуры рынка, слабых и сильных сторон компании, ее конкурентоспособности. Обоснование выбора стратегии фокусирования.
курсовая работа [64,7 K], добавлен 05.01.2013Понятие о системе базовых стратегий роста и развития. Организационно–экономическая характеристика корпорации. Анализ сильных и слабых сторон. Стратегии роста и развития корпорации. Стратегии и структуры холдинговых компаний. Стратегический менеджмент.
курсовая работа [39,5 K], добавлен 06.11.2008Общая характеристика предприятия и оценка действующей стратегии не нем. Оценка и анализ макросреды фирмы. Обследование сильных и слабых ее сторон. Анализ среды непосредственного окружения. Разработка и выбор стратегических альтернатив развития фирмы.
курсовая работа [56,3 K], добавлен 25.02.2009Разработка целей и стратегии развития предприятия авиационной промышленности. Оценка рисков и стратегические альтернативы. Анализ макроокружения, сильных, слабых сторон, возможностей организации. Процедуры реализации стратегии для обеспечения "выживания".
курсовая работа [31,9 K], добавлен 30.07.2015Характеристика рекламно-полиграфической фирмы "Мюрэл". Анализ ее макроокружения и микроокружения, сильных и слабых сторон, выявление возможностей и угроз организации. Оценка ее конкурентных преимуществ. Выбор и пути реализации стратегии предприятия.
курсовая работа [39,5 K], добавлен 20.08.2010Современные тенденции формирования стратегий предприятия сервисных услуг. Стратегический анализ деятельности фирмы, определение ключевых факторов успеха, сильных и слабых сторон. Разработка проекта по совершенствованию стратегии турфирмы "Элиты-Трэвэл".
дипломная работа [338,1 K], добавлен 05.05.2014Общая характеристика производственно-коммерческого предприятия ООО "Форта". Оценка конкурентов по парку оборудования. Анализ сильных и слабых сторон соперников и фирмы. Определение степени конкурентоспособности организации. Swot-анализ по предприятию.
научная работа [42,6 K], добавлен 14.09.2012Сущность и виды стратегий развития предприятия, алгоритм выбора стратегии развития. SWOT-анализ, характеристика макро- и микроокружения фирмы. Цели предприятия при выборе новой стратегии развития. Анализ конкурентной ситуации по методике М. Портера.
курсовая работа [85,4 K], добавлен 15.11.2010Определение основных критериев оценки эффективности маркетинговой стратегии компании. Ситуационный анализ эффективности деятельности предприятия. Определение конкурентной позиции фирмы и оценка предпринимательских рисков. Анализ издержек предприятия.
курсовая работа [460,6 K], добавлен 29.08.2014Понятие стратегического планирования и характеристика его основных этапов. Определение миссии и целей организации. Сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы. Выбор стратегии предприятия. Оценка и контроль стратегического развития организации.
дипломная работа [28,9 K], добавлен 28.01.2011Стратегический анализ внутренних ресурсов. Стадии жизненного цикла мебельной продукции ООО "Красный слон". Структура товарного ассортимента. "Модель пяти сил" М. Портера. Анализ конкурентов. Оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон.
курсовая работа [58,7 K], добавлен 09.05.2014Характеристика и основные показатели бизнес-области. Отраслевой стратегический анализ внешней среды. Анализ конкурентных сил по модели Портера. Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли. Обоснование выбора стратегии развития корпорации.
курсовая работа [1,0 M], добавлен 28.01.2015Понятие, виды и отличительные особенности стратегий. Этапы выбора стратегии фирмы, методы ее разработки. Оценка деятельности организации и принятие корректив, SWOT-анализ внешних и внутренних параметров предприятия. Оценка эффективности стратегии фирмы.
курсовая работа [28,4 K], добавлен 20.01.2012Теоретические аспекты разработки и реализации стратегической деятельности, ее типы и направления реализации, обоснование выбора и управление. История развития исследуемого предприятия, стратегии его дальнейшего развития и оценка их эффективности.
курсовая работа [39,7 K], добавлен 11.06.2014Определение целей, критериев и принципов стратегического управления развития туристической фирмы. Анализ этапов, раскрытие содержания и последовательности формирования и реализации стратегии развития предприятия. Подготовка проектного решения фирмы.
курсовая работа [235,6 K], добавлен 13.06.2014Стратегическое планирование и его сущность. Цели и миссия фирмы. Оценка внешней среды. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия. Анализ альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегических альтернатив для магазина "585 Золото".
курсовая работа [94,5 K], добавлен 06.12.2011SWOT- и PEST-анализы сильных и слабых сторон фирмы, потенциальных возможностей и угроз. Определение стратегической цели предприятия. SNW-анализ внутренней среды. Выбор стратегии развития предприятия. Перспективы управления инвестиционной деятельностью.
отчет по практике [50,9 K], добавлен 16.01.2015Краткая характеристика предприятия ЗАО "Семеновская роспись". Формирование стратегии предприятия, оценка привлекательности места расположения. Основные виды деятельности общества, анализ сильных и слабых ее сторон, оценка возможных вариантов развития.
курсовая работа [37,8 K], добавлен 03.06.2010Теоретические взгляды на природу конкуренции. Современное состояние конкурентной стратегии предприятия на примере ООО "Роснефтекомплект". Модель совершенной (чистой) конкуренции. Оптимальное распределение труда и капитала. Типовые стратегии фирмы.
дипломная работа [150,8 K], добавлен 08.12.2010История создания ООО "Рона"; стратегический анализ внешней и внутренней среды компании. Оценка жизненного цикла организации. Анализ состояния и определение направлений развития хозяйственного и ассортиментного профилей. Выбор стратегии развития фирмы.
курсовая работа [312,0 K], добавлен 19.08.2014
