Определение общей стратегии развития ООО "ТРиЛАН"
Характеристика и стратегический анализ деятельности ООО "ТРиЛАН". Оценка сильных и слабых сторон фирмы во внутреннем срезе. Определение стратегии роста и развития фирмы, мероприятия по их реализации. Обоснование выбора конкурентной стратегии Портера.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 26.04.2014 |
| Размер файла | 542,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
- оценка уровня благоприятных возможностей для компании;
- оценка уровня конкретных угроз для фирмы;
- оценка сильных сторон компании;
- оценка слабых сторон компании.
Итоговая SWOT-матрица (табл.2.5) одержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок.
7. Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании (рис. 2.6):
- для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;
Таблица 2.5
Итоговая матрица оценок SWOT-анализа
Рис. 2.1. Матрица стратегий компании
- для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант - стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции;
- для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции;
- для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
2.5 Выводы по главе 2
Во второй главе был определен подход к пониманию термина стратегия. В данной работе стратегия развития фирмы - это долгосрочное качественно определенное направление развития фирмы, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Исходя из рассмотренных во второй главе методов стратегического анализа для достижения поставленной цели определение общей и конкурентной стратегии развития фирмы ООО ТРиЛАН сформулируем следующие задачи дипломного проекта:
5) провести стратегический анализ деятельности фирмы:
- проанализировать макро- и микроокружения фирмы;
- проанализировать сильные и слабые стороны фирмы во внутреннем срезе;
6) определить стратегию роста и развития фирмы;
7) обосновать выбор конкурентной стратегии Портера;
8) разработать план стратегических мероприятий фирмы.
3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО ТРиЛАН
3.1 Анализ внешнего окружения
3.1.1 Отраслевой анализ рынка систем комплексной автоматизации зданий
Проведем анализ внешнего окружения ООО ТРиЛАН, который будет включать в себя:
- отраслевой анализ основного направления деятельности фирмы, т.е. рынка систем комплексной автоматизации зданий;
- STEP- анализ по возможным видам разработок фирмы;
- анализ пяти сил Портера.
Как было указано выше основным направлением деятельности ООО ТРиЛАН является комплексная автоматизация инженерных систем зданий. Проанализируем соответствующий рынок с целью выявления его основных движущих сил в рамках методологии отраслевого анализа.
Число реализованных в России проектов по созданию и внедрению систем комплексной автоматизации зданий растет. При этом широкого признания они пока не получили - в первую очередь, из-за своей высокой стоимости. На текущий момент потенциальный рынок данных систем в нашей стране в 10 раз превышает реально освоенный. Это рынок можно разделить его на три сегмента:
1) средний класс, состоятельные владельцы элитных домовладений, которым необходима автоматизация жилых зданий;
2) представители среднего и крупного бизнеса, а также владельцы других административных объектов, которым необходима автоматизация административных офисов [26];
3) девелоперы недвижимости, которые занимаются развитием проекта с момента заказа и вплоть до сдачи в аренду готового объекта недвижимости [20].
Таким образом, с одной стороны можно выделить конечных потребителей систем автоматизации зданий (первые два сегмента) и потребителей-девелоперов, неразрывно связанных с рынком недвижимости. Определим ценность рассматриваемого продукта для потребителей каждого из выделенных сегментов.
Ценность для потребителя первого из выделенных сегментов (автоматизация жилых зданий):
роскошь и статус.
уровень качества жизни и безопасность.
Ценность для потребителей из второго сегмента (автоматизация административных офисов):
Ш экономия: системы автоматизации зданий позволяют сократить расходы на энергоносители на 20-30%, на обслуживающий персонал - 40-50%, на ремонт оборудования - 50-60%;
Ш комфортные условия, которые способствуют повышению производительности труда на 5-8%;
Ш безопасность.
Ценность для девелоперов - инвестиционная привлекательность объекта.
Основная масса автоматизированных интеллектуальных зданий сосредоточена в Москве и Санкт-Петербурге. Однако рост рынка обеспечивается в основном за счет регионов. На сегодняшний момент выделилось два основных типа участников-производителей этого рынка - производители оборудования и системные интеграторы. Системный интегратор - компания-подрядчик, VAR, извлекающая прибыль из создаваемой добавленной стоимости компании-заказчика. Добавочная стоимость возникает за счёт интеграции продуктов и снижения издержек [2]. Value-added reseller (VAR) - компания, которая модифицирует/расширяет возможности уже существующего продукта, т.е. создает добавочную стоимость, а затем перепродает его (обычно - конечным пользователям) как новый продукт. Зачастую это практикуется в IT-индустрии, когда к существующему аппаратному обеспечению добавляется программный продукт [2].
Среди производителей выделяются Honeywell, Siemens, Sauter, Elka, Gira, York, TAC, Johnsons Control, National Instruments.
Что касается оборудования для жилых помещений, здесь отмечают активность AMX, Gira, Merten, Berker, Clipsal, Beckhoff.
К наиболее известным российским компаниям, занимающимся интеграцией "интеллектуальных" систем в коммерческих объектах, можно отнести ICS, "КРОК", "АРМО-Инжиниринг", Optima.
Крупные компании, работающие с системами автоматизации зданий в жилом секторе, - "ИнтернетДом", Intellhouse, "Солярис", IntelKey.
Современный рынок "интеллектуальных" систем характеризуется нестабильностью: с одной стороны, появляется много новых интеграторов, с другой - небольшие компании уходят с рынка. Это связано, в первую очередь, с проблемой утечки квалифицированных программистов. Сокращается число «самодельных» автоматизированных домов. Меняется и сам заказчик - он начинает понимать, что именно ему нужно, все чаще выбирая не частичную автоматизацию, а комплексную [15].
Все заметнее переход от разовых инсталляций к серийным, крупномасштабным проектам, стремление взять под контроль человеческий фактор, являющийся источником до 80% проблем при эксплуатации здания.
При ограниченности предложений рынок систем автоматизации зданий сегодня является скорее рынком продавца, а не покупателя. Высоко-конкурентным, по прогнозам экспертов, он станет примерно через 10 лет. Ряд мировых производителей оборудования для автоматизации зданий сегодня выступают в качестве не только поставщиков, но и проектировщиков и инсталляторов умного здания - и ведут за собой партнеров.
Анализ информации о фирмах-интеграторах позволил сделать следующие выводы:
- схема работы интеграторов включает разработку технического задания, монтаж оборудования, программирование и отладку системы, сопровождение системы;
- компании, занимающиеся "интеллектуальными зданиями" предоставляют также услуги генерального подрядчика при строительстве новых объектов, а также активно сотрудничают с различными строительными организациями;
- часто компании, осуществляющие интеграциею систем автоматизации зданий, занимаются также дистрибуцией соответствующего оборудования;
- наиболее популярными среди интеграторов системами являются EIB/KNX, LonWorks, C-Bus, MY HOME, BACnet.
Распространению комплексных систем автоматизации зданий могут способствовать следующие движущие силы:
- строительный бум;
- повышение тарифов на энергоносители;
- демонополизация рынка коммунальных услуг;
- повышение требований к инфраструктуре объектов, уровню и качеству обслуживания клиентов, к энергосбережению, экологии;
- необходимость защиты от терроризма;
- динамичное развитие технологий.
3.1.2 STEP- анализ внешнего окружения
Для того чтобы спрогнозировать развитие выделенных в предыдущей главе движущих сил, необходимо проанализировала факторы внешней среды с помощью STEP-анализа.
Метод качественного STEP-анализа позволяет исследовать следующие факторы внешней среды, влияющие на развитие рынка систем автоматизации зданий и других разработок ООО ТРиЛАН.
Экономические факторы.
1. Низкие цены на энергоносители. Мотивация на покупку систем автоматизации зданий у любого западного человека определена - экономия на эффективном использовании ресурсов. Даже при возросшем уровне расходов на энергоносители, цены в России все же в два-три раза ниже европейских, и потребитель не заинтересован в экономии электроэнергии и других ресурсов. До экономического кризиса зарубежные инвесторы планировали вкладывать колоссальные средства в строительство новых генерирующих станций, которые должны были окупиться за счет резкого повышения тарифов. Данный фактор привел бы к формированию необходимости в системах. Но снижение потребления энергии из-за кризиса изменило их планы не в пользу поставщиков рассматриваемых систем.
2. Профиль бизнеса заказчиков. Профиль разбивает все фирмы на те, для которых автоматизированный офис - один из каналов наработки конкурентных преимуществ и те, для которых - только предмет престижного потребления. Первый тип, к которым относятся высокотехнологичные и транснациональные компании - гарантированный заказчик. Для второго типа - предприятия, не имеющие явно выраженной объективной потребности. До наступления кризиса руководителями фирм-интеграторов выдвигалось следующее предположение: пока автоматизированный офис приживается в высокотехнологичных сегментах рынка, он одновременно может превратиться в своеобразное правило хорошего тона в бизнесе и послужить мотивацией внедрения более широким кругом предприятий.
Однако сейчас организации делают все возможное, лишь бы сократить затраты, а внедрение данных технологий только еще глубже усугубит их неустойчивое финансовое состояние.
3. Осуществляемая политика застройщиков. Строители сейчас находятся только на пороге осознания важности энергоэффективности и надежности зданий, оснащенных системой автоматизации здания. Рано или поздно им все-таки придется бороться за клиентов, то есть задуматься о внедрении современных систем автоматизации как новом конкурентном преимуществе.
Причем от их стоимости и выбранного пакета функций, зависел бы тип предложения недвижимости: либо для всех уровней бизнеса, либо для преуспевающих его представителей. Так или иначе, данный фактор должен стимулировать спрос на системы. Но в период кризиса на строительную отрасль, которая находится в печальном положении, рассчитывать не приходится.
4. Деятельность интеграторов. Даже в докризисной ситуации многие директора региональных интеграторских фирм соглашались с тем, что индивидуальные заказы (например, на автоматизацию квартиры) не приносят основного дохода. Более того, они занимают на проектирование и разработку системы почти столько же времени, сколько бы это занял проект на автоматизацию крупного объекта. Поэтому, они не проводят активную маркетинговую политику для привлечения клиентов среднего класса. В итоге данный сегмент потребителей отодвигается на второй план, автоматически снижается спрос, а значит и приостанавливается развитие рынка систем автоматизации зданий.
5. Высокая стоимость автоматизации, как инженерных систем зданий, так и других технологических процессов и недостаточно короткие сроки (около 5 лет) окупаемости инвестиций. Синергетический эффект, получаемый в результате интеграции систем в единое интеллектуальное здание, например, для владельца городской квартиры, незначителен по сравнению с ценой, которую нужно за это заплатить. Однако уже сейчас в России есть такие фирмы-производители, которые начали разрабатывать и даже внедрять системы для массового потребителя.
6. Маркетинговая политика и наличие свободных финансовых средств московских игроков рынка. Данные обстоятельства обеспечивают им легкий доступ на рынок регионов, что создает неравные условия конкуренции с более слабыми и ещё неразвитыми фирмами.
7. Вступление России в ВТО. Массовый приход на рынок пожарной безопасности России иностранных страховых компаний предоставляет значимую возможность для добросовестных производителей систем автоматизации зданий ввиду появления более жестких требований к объектам недвижимости. Вступление в ВТО может способствовать стремительному развитию предприятий сельского хозяйства, ориентированных на экспорт, что в свою очередь увеличило бы спрос на АСУ ТП как инструмент эффективной реструктуризации. Аналитики прогнозировали затягивание присоединение России к ВТО как минимум на время кризиса и устранение его последствий. Однако президент РФ снова начал выступать за скорейшее вступление в ВТО, возобновив для этого переговоры с другими странами.
8. Возможность развития сельского хозяйства в период кризиса. Сельское хозяйство и пищевая промышленность имеют в условиях кризиса хороший шанс для развития. Это звено, которое может стать одновременно генератором выхода экономики из мирового финансового кризиса, так как спрос на продовольствие будет сохраняться, и генератором увеличения спроса на АСУ ТП (автоматизированные системы управления технологических процессов) ООО ТРиЛАН.
9. Поддержка аграрного сектора в условиях финансового кризиса правительством РФ и правительствами субъектов Российской Федерации. На переговорах о присоединении России к ВТО осенью 2010 г. Российской стороной была подтверждена ранее представленная позиция о фиксации объемов государственной поддержки на уровне до 9 млрд. долл. США на период до 2012 г. и поэтапное его снижение до 4,4 млрд. долл. США к 2017 году. На сегодняшний день средний уровень господдержки АПК составляет около 4,4 млрд. долл. США [21].
10. Износ основных фондов предприятий сельского хозяйства.
11. Усиление конкуренции на рынке АСУ ТП.
12. Рост цен на комплектующие в связи с изменением курса доллара.
13. Развитие реформы ЖКХ, политика установки измерительных приборов учета потребляемых ресурсов у населения.
14. Ориентированность предпринимателей в период кризиса на экономию ресурсов за счет эффективного использования существующих мощностей, внедрения тех систем, которые четко соответствуют решению конкретных задач. Эксперты прогнозируют рост активности спроса на заказные разработки, которые в отличие от коробочных систем концентрируются только на существующих проблемах.
Технологические факторы.
1. Разработка, производство оборудования и комплектующих зарубежом. Большинство российских интеграторов используют зарубежные комплектующие и оборудование, цена которых складывается из неизвестных потребителю показателей. Если бы они производились в России собственными силами и по собственным разработкам, то вполне могли бы составить достойную конкуренцию зарубежным.
2. Отсталость прикладного аспекта НТП в России. В развитых странах академическая наука реагирует на изменение обстановки в мире - ведущие университеты и НИИ периодически вносят в отрасль новые революционные решения. В России примеры разработок автоматизированных систем с использованием НИОКР не проявлены в той же степени. Нет и таких устойчивых обществ и ассоциаций, которые бы превратили научное развитие отрасли автоматизации зданий в национальную программу.
3. Тактика западных компаний. Они продвигают в Россию устаревшее оборудование и решения в качестве поставщиков, что не позволяет развиваться отечественной индустрии АСУ ТП (существуют лишь единичные примеры российского производства средств, совместимых со стандартами).
4. Бурное развитие технологий может привести к упрощению в разработке и использовании как системами автоматизации зданий, так и другими АСУ ТП (переход к использованию открытых протоколов, беспроводных сетей). В этой связи работникам фирм-поставщиков данных систем будет проще и быстрее осуществлять заказы, а также искать себе «коллег- новичков», которых уже будет легче обучить.
Социальные факторы.
1. Неосознанная потребность в АСУ ТП потенциального клиента. В России пока нет ощутимого и устойчивого спроса и не осознана до конца сама потребность в этой услуге. Если сравнивать мотивацию к построению автоматизированного здания у нас в России и за рубежом, то выявятся оригинальные отличия. На Западе стимулом к “интеллектуализации” жилища служит, в первую очередь, экономия ресурсов и комфорт. У нас же пока главный стимул - престиж и роскошь.
2. Отсутствие экологических требований. По прогнозам экспертов экологические требования ужесточатся, потому что законодательство РФ, возможно, будет постепенно приводиться в соответствие с международными нормами в связи со вступлением в ВТО.
3. Недостаток квалифицированных специалистов. Не хватает квалифицированных специалистов на уровне проектирования и пуско-наладки, системной интеграции, обслуживания и сопровождения систем, руководителей проектов, профессионалов в области продаж.
4. Криминал технически перевооружается. Преступные группировки нередко опережают по уровню оснащенности противостоящие им силовые ведомства в силу организационной инертности и бюджетных ограничений последних. Преступные действия планируются и тщательно рассчитываются. Поэтому отрасль систем безопасности умного здания, отвечая данным изменениям в социальном мире, должна развиваться.
Политические факторы.
1. Рассмотрение и принятие технических регламентов Госдумой как фактор, препятствующий развитию рынка автоматизации здания. В указанном документе отражены не общие требования к обеспечению пожарной безопасности, а конкретные технические решения, устаревающие уже в процессе согласования и утверждения.
2. Износ существующей энергосистемы страны ведет от избытка электроэнергии в прошлом к ее дефициту в будущем. Это в свою очередь создает предпосылки для более широкого внедрения энергосберегающих технологий и алгоритмов управления, которые обеспечиваются интеллектуальными системами зданий [13].
3. Политика взаимодействия бизнеса и государства. Так как отрасль сельского хозяйства может дать серьезный толчок для выхода России из мирового финансового кризиса, ее развитие должно поддерживаться на государственном уровне. Сегодня правительство активно применяет антикризисные меры для стимулирования производства, внутренних закупок и экспорта зерна (Национальный проект по развитию АПК). Что касается систем автоматизации зданий, то внедрение их основных элементов уже на начальном этапе дает шанс впоследствии автоматизированные здания соединять между собой на уровне районов и городов. Таким образом, строительство автоматизированных домов в перспективе превратится в создание одного большого автоматизированного города. Если учитывать хотя бы вышеперечисленные факторы, то можно сделать вывод, что партнерство государства и бизнеса в интеллектуальном строительстве - необходимое условие развития как отдельной отрасли автоматизации зданий в России, так и успешной экономики в целом.
3.1.3 Составление профиля макроокружения
Следующим шагом в оценке внешней среды является составление ее профиля. Данный метод позволяет наглядно представить влияние на деятельность фирмы факторов макроокружения, полученные в ходе STEP- анализа, выявить ключевые возможности и наиболее опасные угрозы со стороны внешней среды, которые необходимо учитывать при разработке стратегии.
Для этого были взяты следующие показатели:
- важность для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
- влияние на предложение систем автоматизации зданий и заказных разработок: -3 - сильное отрицательное, -2 - умеренное отрицательное, -1 - слабое отрицательное, 0 - нейтральное, +1 - слабое положительное, +2 - умеренное положительное, +3 - сильное положительное;
- вероятность появления фактора по шкале: 0 - наименее вероятный фактор, 1 - наиболее вероятный фактор.
Профиль макроокружения приведен в таблице П.1 приложения 1. Итоговая суммарная взвешенная оценка в последней строке табл.П.1 дает информацию о том, в какой степени направления бизнеса ООО ТРиЛАН зависят от макросреды. Таким образом, можно сделать вывод, что внешняя среда влияет на оба направления в целом позитивно, при этом суммарная оценка влияния среды на выполнение заказных разработок (32,9) значительно выше, чем оценка разработки систем автоматизации зданий (15,0).
3.1.4 Анализ пяти сил Портера
Представим анализ микроокружения ООО ТРиЛАН одновременно по двум направлениям ее деятельности. Рассмотрим степень силы пяти факторов: конкурентов, поставщиков, потребителей, товаров-заменителей и барьеров входа на рынки систем автоматизации зданий и заказных разработок.
1. Конкуренты.
Анализ конкурентов ООО ТРиЛАН, предлагающих услуги и продукты в области «интеллектуального здания» выявил, что большинство предприятий специализируется только в этом направлении, не совмещая в себе, например, автоматизацию бизнес-ориентированных технологических процессов. Наиболее жесткая конкуренция наблюдается в Московской области и в Санкт-Петербурге. Однако существуют фирмы-лидеры, которые имеют помимо основных центров еще и интеграторов по всей России («Датакрат», «Крок», «Perco»). Наиболее опасными близлежащими крупными конкурентами по отношению к ООО ТРиЛАН являются «Кредиткард» (Ростов-на-Дону), «Крок-Юг» (Ростов-на-Дону), «Кордон» (Северокавказский округ) и «Дэйманд» (г. Таганрог). Анализ конкурентов в данной сфере услуг по автоматизации зданий показал, что большинство российских фирм специализируются не на разработках систем автоматизации зданий, а на их проектировании, монтаже - то есть являются интеграторами ведущих мировых производителей.
Конкуренты стараются ориентировать свою деятельность на индивидуальных клиентов и сотрудничество со строительными организациями, однако в списке удачных проектов и внедрений на их сайтах присутствуют только крупные заказчики. Это говорит скорее о том, что предложение систем автоматизации зданий намного превышает спрос на него.
Если же говорить о доли рынка участников, то в России лидирующие позиции принадлежат московским и зарубежным фирмам - мощным разработчикам.
Анализ конкурентов ООО ТРиЛАН, предлагающих заказные разработки показал, что большинство предприятий имеют узкую специализацию по определенным направлениям, а также характеристикам технических процессов. В сфере автоматизации процесса зернопереработки можно выделить наиболее опасного близлежащего конкурента в г. Таганроге НИЛ АП. Данное предприятие, как и ООО ТРиЛАН имеет множество разработок в разнородных сферах промышленности. Его главная сила заключается в наличии лицензии на проектирование, пуско-наладку и монтаж АСУ ТП по переработке зерна.
В целом по отрасли заказных разработок анализ выявил небольшие различия между компаниями-участниками - в стратегиях, ресурсной базе и условиях макроокружения. Соперничество между ними не интенсивное, так как они не ведут тактику ценовой конкуренции, а в качестве продвижения используют сайт и рекламу в интернете.
Осуществление заказов как по одному направлению, так и другому происходит в большей степени благодаря существующим связям, нежели эффективной маркетинговой политике.
Лидерами по предложению предлагаемых разработок являются филиалы зарубежных фирм-конкурентов. Они могут позволить заказчикам комплексную автоматизацию и по более низкой цене благодаря эффекту от масштаба.
2. Поставщики и другие партнеры
ООО ТРиЛАН заказывает платы у Тайваньских фирм, корпуса - у немецких фирм, а провода, электромагнитные защелки, электромагнитные и электромеханические замки в Москве. Фирма не осуществляет серийное производство - ее заказы являются единичными, что придает некоторую силу поставщикам. Они в свою очередь задерживают время доставки продукции или могут поставлять ее аналоги. Силе поставщиков также способствует отсутствие значимости рассматриваемой фирмы для них.
3. Потребители.
Направления деятельности ООО ТРиЛАН позволяют выделить следующие сегменты потребителей по критерию характера деятельности и потребностей в автоматизации:
1) индивидуальные клиенты (квартиры, загородные дома, дачи, элитное жилье);
2) административные здания (ВУЗы (учебные корпуса), общежития, офисы организаций, больницы, банки, гостиницы, санатории, организации общепита);
3) пищевая отрасль (автоматизация переработки сырья): спиртоводочная, пивоваренная, хлебобулочная, мукомольная, крупяная, комбикормовая промышленность;
4) транспортные предприятия (вокзалы, метро, такси, сельскохозяйственный транспорт и др.);
5) организации-разработчики, которые нуждаются во встраиваемом ПО (авиационные системы, информационные системы ЖД транспорта);
6) интеграторы систем автоматизации управления транспортом.
Процентное соотношение указанных сегментов потребителей на рынке ООО ТРиЛАН определить не представляется возможным по причине почти нулевой доли рынка фирмы. ООО ТРиЛАН получает заказы в основном благодаря личным связям и говорить о регулярном выпуске продуктов на рынок не приходится. Но существует возможность экспертной оценки перспективности работы ТРиЛАН с выделенными сегментами. Результаты проведенного экспертного опроса представлены на рис. 3.1.
Несмотря на то, что заказчики не закупают больших объемов продукции и не могут её производить своими силами, они все-таки имеют определенную силу. Обусловлено это следующими причинами:
- рынок заказных разработок и систем автоматизации зданий состоит из многих малых и крупных компаний, чья деятельность зависит от отдельных покупателей. Однако их реальное количество пока на порядок меньше потенциального. Поэтому перспектива потери такого ценного покупателя может побудить компанию к дополнительным уступкам;
- услуги по автоматизации зданий стандартны и не дифференцированы для заказчика в силу непонимания им всех технических характеристик. Уверенные, что в любой момент могут найти альтернативных поставщиков, заказчики способны легко перейти от одной компании к другой. Данный фактор вынуждает поставщиков систем снижать издержки и как результат их цену;
Рис.3.1. Оценка перспективности работы ТРиЛАН с сегментами потребителей
- потребность потенциальных покупателей на данный момент жизненного цикла рынка систем автоматизации зданий еще четко ими не осознана, что вынуждает производителей и интеграторов вести активную политику не только в сфере маркетинга, но и ценообразования (формирование себестоимости своих продуктов).
4. Производители товаров-заменителей.
Существует высокий риск появления новых товаров, способных более качественно и дешево удовлетворять потребности клиентов в силу стремительного развития инновационных технологий в различных областях.
5. Угроза новых конкурентов.
Барьеры входа на рынок. Порог входа на рынок систем автоматизации зданий и заказных разработок относительно невысокий. Для этого, как минимум, потребуется штат квалифицированных специалистов и небольшой офис, как максимум - дополнительно склад оборудования, наличие сертификатов и лицензий.
Таким образом, на фирму ООО ТРиЛАН действуют следующие значимые силы:
Ш поставщиков;
Ш покупателей;
Ш появления новых конкурентов и существующих московских игроков рынка систем автоматизации зданий;
Ш товаров заменителей.
По результатам анализа внешнего окружения ООО ТРиЛАН сформулируем список наиболее значимых для нее угроз и возможностей.
Угрозы:
- отсутствие понимания потенциальными клиентами выгод от использования системы автоматизации зданий;
- спад активности в строительной отрасли;
- усиление конкуренции на рынке АСУ ТП;
- неосознанная потребность клиентов в системах автоматизации зданий;
- затягивание вступления России в ВТО.
Возможности:
- активизация спроса со стороны сельхозпредприятий по причине развития сельского хозяйства в период кризиса как одной из жизненно важных отраслей и по причине износа основных фондов предприятий сельского хозяйства;
- широкий перечень потенциальных клиентов за счет ориентированности потенциальных заказчиков на эффективное использование ресурсов в связи в реформой ЖКХ и перспективами вступления в ВТО и за счет рынков ближнего зарубежья;
- возможность появления инновационных технологий, которые могут увеличить качество и снизить себестоимость систем аналогичных выпускаемой системе автоматизации зданий;
- возможность сотрудничества с интеграторами.
3.2 Ситуационный анализ внутренней среды фирмы
3.2.1 Выявление сильных и слабых сторон ООО ТРиЛАН
Рассмотрим внутреннюю среду ООО ТРиЛАН. На основании проведенных бесед с руководителем и сотрудниками фирмы, а также проведенных в главе 1 анализа и диагностики проблем в деятельности были выявлены следующие ее сильные и слабые стороны.
Сильные стороны:
- наличие квалифицированного кадрового потенциала, который обеспечивает выполнение заказов различной сложности;
- разработки фирмы фокусируются на использовании таких свойств, которые являются потенциальным резервом улучшения их потребительской полезности (многофункциональность, масштабируемость, быстрота передачи данных, способность наращивать дополнительные рабочие места, интеллектуализация систем);
- внутренняя гибкость благодаря осуществляемой связанной диверсификации (опыт разработок в различных областях);
- надежность и качество создаваемых продуктов;
- способность интегрировать свои разработки и создавать новые на базе разработок заказчиков, в соответствии с их требованиями;
- участие в научно-технических выставках и конференциях.
Слабые стороны:
- вынужденный единичный тип производства по причине отсутствия систематического поиска и работы с клиентами, требующими типовых решений;
- отсутствие маркетинговой функции;
- отсутствие управления затратами;
- отсутствие формальной системы управления проектами (проблемы коммуникаций, планирования, организации, мотивации, контроля, обратной связи);
- отсутствие делегирования полномочий руководителя (результат личностных особенностей руководителя, который участвует в принятии и разработке ключевых решений единолично);
- отсутствие готовой документации на систему автоматизации зданий;
- отсутствие систематической работы по стратегическому анализу внешней среды и определению стратегии развития фирмы;
- высокая стоимость системы автоматизации зданий вследствие использования дорогой и качественной элементной базы, изменении которой требует трудоемкого перепроектирования всей системы.
3.2.2 SWOT-анализ деятельности ООО ТРиЛАН
Полученные данные в ходе анализа внутренней и внешней среды, необходимо сопоставить и проанализировать их взаимодействие в виде SWOT-матрицы, которая является главным источником генерирования альтернативных вариантов развития фирмы.
Количественные результаты SWOT-анализа деятельности фирмы ООО ТРиЛАН представлены в приложении 2 в таблицах П.2 и П.3.
На основе результатов SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:
- такие сильные стороны фирмы ООО ТРиЛАН, как мощный кадровый потенциал, фокусировка разработок на «интеллектуализации» и умение их интегрировать с другими, способствуют осуществлению сотрудничества с интеграторами, участию в научно-технических выставках, уменьшению стоимости продуктов и услуг, а также выхода фирмы на другие рынки, в том числе рынки ближнего зарубежья;
- отсутствие маркетинговой функции, стратегии развития, формальной системы менеджмента и технической документации являются серьезными преградами на пути использования ключевых возможностей, а также могут серьезно усугубить последствия угроз в виде потерянной прибыли;
- разносторонний опыт разработок фирмы обеспечивает ее необходимой гибкостью в борьбе с угрозами изменения спроса на системы автоматизации зданий и усиления конкуренции на рынке АСУ ТП. Однако, если руководство фирмы не устранит вышесказаные слабые стороны фирмы, преодолеть угрозы внешней среды будет значительно сложнее.
3.3 Определение стратегии развития ООО ТРиЛАН
Для того чтобы определить тип стратегии развития и конкурентной стратегии фирмы ООО ТРиЛАН необходимо обобщить результаты проведенного количественного SWOT-анализа в виде оценки степени значимости факторов SWOT-анализа с точки зрения формирования стратегии (см. п. 2.3). Расчет указанных оценок приведен в табл.3.1.
Таблица 3.1
Оценки степени значимости факторов SWOT-анализа с точки зрения формирования стратегии
|
Возможности |
Угрозы |
||||
|
Силы |
252,48 |
150,92 |
|||
|
Слабости |
-25,23 |
-161,1 |
Наибольшее по модулю значение оценки 252,48 соответствует взаимосвязи Силы-Возможности. С помощью табл. 3.1 и матрицы перехода от результатов SWOT-анализа к стратегии роста и развития предприятия (см. рис. 2.1) делаем вывод о необходимости выбора стратегии интенсивного (концентрированного) роста. Эта стратегия предусматривает следующие варианты реализации [1]:
1) стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке);
2) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта);
3) стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке).
На основании результатов анализа внешней и внутренней среды, а также ситуационного SWOT-анализа проанализируем возможные альтернативы стратегий развития фирмы, которые сформированы на основе результатов SWOT- анализа.
1. Стратегия концентрированного роста, основанная на усилении позиций старых продуктов на старых рынках. Для реализации этой стратегии основными шагами служат:
- активизация (внедрение) маркетинговой функции, а именно сотрудничество с интеграторами, участие в научно-технических выставках, разработка системы продвижения заказных разработок и систем «умное здание»;
- снижение издержек, то есть уменьшение себестоимости продукции за счет применения новых - более дешевых и удобных в эксплуатации технологий и комплектующих. Готовый к изменениям квалифицированный персонал должен выступать в качестве основной движущей силы этого процесса внедрения при реализации стратегии.
Эта стратегия отличается наименьшей гибкостью.
С точки зрения выявленных внутренних и внешних факторов наиболее актуальным является совмещение стратегии развития рынка и продукта одновременно.
2. Стратегия концентрированного роста, основанная на:
- разработке системы продвижении старого продукта на новые рынки (например, не только для представителей бизнес-сектора, но и частных клиентов, выход на рынки других регионов России и ближнего зарубежья) и
- развития продуктов фирмы. Причем изначально ведущим направлением развития бизнеса будут заказные разработки, и лишь при наличии свободных финансовых средств - системы автоматизации зданий.
Основные действия:
- внедрение и реализация маркетинговой функции (сотрудничество с интеграторами, разработка плана продвижения продуктов фирмы, участие в научно-технических выставках), осуществление плана продвижения заказных разработок как основной функции маркетингового отдела;
- расширение ассортимента для различных групп потребителей за счет умения интегрировать свои разработки на базе чужих (главное отличительное качество);
- переход на использование передовых технологий (беспроводные сети, например). Они должны обеспечить системам автоматизации зданий фирмы новые свойства, востребованные более широким кругом потребителей;
- написание технической документации.
Для данной стратегии, как и для предыдущей, характерен долгосрочный период, так как придется осуществлять изменения в самом продукте, и гибкость.
Этот вариант стратегии характеризуется наибольшей гибкостью, так как предполагает изменения не только в продукте (специфика заказных разработок), но и в группах потребителей и в случае спада спроса на один вид бизнеса предусматривает переключение на другой - заказные разработки или системы автоматизации зданий.
3.4 Определение конкурентной стратегии Портера
Стратегические альтернативы согласно Портеру включают [1, 11]:
1) стратегию лидерства в низких издержках;
2) стратегию дифференциации;
3) стратегию фокусирования.
При определении конкурентной стратегии Портера необходимо основываться на результатах проведенного SWOT-анализа и на первом этапе исключить из рассмотрения априорно непригодные варианты.
Так стратегию лидерства в низких издержках нельзя выбирать по причине того, что слабым местом рассматриваемой фирмы являются:
- отсутствие функции управления стоимостью разрабатываемой продукции,
- инженерное решение системы автоматизации зданий использует элементную базу высокой стоимости;
- стоимость разработанной системы автоматизации зданий выше среднерыночной, что в условиях высокой конкуренции отталкивает многих клиентов.
Стратегия фокусирования не может быть рекомендована по причине высоких положительных оценок взаимосвязей возможности «Широкий перечень потенциальных клиентов» и сильных сторон фирмы в матрице SWOT-анализа (см. Приложение 2, табл.П.2).
В пользу стратегии дифференциации выступают следующие сильные стороны ООО ТРиЛАН, что подтверждается высокими значениями оценок взаимосвязей в SWOT-матрице (см. Приложение 2, табл.П.2):
1) квалифицированный кадровый потенциал;
2) фокусировка разработок на использовании свойств, улучшающих их потребительскую полезность;
3) внутренняя гибкость при связанной диверсификации;
4) надежность и качество продукции.
Первая и третья сильные стороны дают реальной для фирмы стратегию дифференциации, при этом необходимо сделать вторую и четвертую стороны конкурентным преимуществом ООО ТРиЛАН и учитывать это при разработке планов продвижения продуктов фирмы в рекламных материалах.
3.5 План стратегических мероприятий ООО ТРиЛАН
После проведения стратегической диагностики и выбора типа стратегии развития (см. п. 3.1, 3.2) необходимо:
- сформулировать новую миссию организации;
- поставить четкие и конкретные достижимые стратегические цели развития фирмы;
- определить ограничения и проблемы, которые могут быть препятствием на пути достижения целей и выделить те, на которые можно повлиять;
- разработать план стратегических мероприятий по достижению поставленных целей с учетом ограничений, на которые можно влиять;
- донести их до всех сотрудников (так как они наравне с руководителем являются двигателем изменений, в идеальном случае им надо совместно участвовать в процессе формирования направления развития, в худшем - быть осведомленными о принятых решениях).
С учетом результатов стратегического анализа и выбранной стратегии дифференциации сформулируем миссию ТРиЛАН следующим образом:
«Наша автоматизация - это индивидуальное решение ваших проблем».
Такой вариант миссии не фокусируется однозначно на предложении систем автоматизации зданий или заказных разработок, что принципиально важно в условиях отсутствия фокусировки на определенном сегменте потребителей. При этом предложенная миссия содержит в себе главное отличительное свойство фирмы - способность сотрудников и применяемых ими технологий интегрировать любые свои программные продукты с продуктами заказчика (если таковые у них уже есть, функционируют и требуют дополнительной доработки), либо создавать новые программно-аппаратные комплексы на заказ, удовлетворяющее специфическим потребностям бизнеса
Рекомендуемые стратегические цели ТРиЛАН представлены в виде иерархии на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Иерархия стратегических целей ТРиЛАН
Увеличение оборота до уровня 2006 г. планируется достичь через 2 года реализации стратегии, а затем обеспечить дальнейший рост оборота, цифры которого необходимо будет установить после проведения нового стратегического анализа деятельности фирмы с учетом уже достигнутых успехов и новых факторов внешней среды.
Для достижения предложенных стратегических целей необходимо учесть следующие ограничения, имеющие место в деятельности ООО ТРиЛАН:
1) недостаточный объем производственных мощностей;
2) отсутствие готовой технической документации на систему автоматизации зданий;
3) практическое отсутствие маркетинговой деятельности;
4) отсутствие внешней и внутренней оптимизации сайта фирмы с точки зрения продвижения разработок;
5) трудоемкость перепроектирования системы автоматизации зданий на базе использования более дешевой элементной базы;
6) нехватка свободных финансовых ресурсов и нежелание руководства использовать заемные средства;
7) временный спад спроса на системы автоматизации зданий.
Первые пять ограничений связаны с проблемами функционирования системы менеджмента фирмы и поэтому должны быть учтены при разработке плана стратегических мероприятий. Предложенная стратегия концентрированного роста и стратегия дифференциации предполагают рост оборота фирмы на основе:
1) расширения ассортимента для различных групп потребителей;
2) расширения географических сегментов.
Ведущим направлением развития бизнеса будут заказные разработки и лишь при наличии свободных финансовых средств - системы автоматизации зданий.
Основными инструментами реализации этих стратегий будут являться:
- интегрирование своих разработок на базе чужих (ключевое преимущество);
- маркетинговые усилия по продвижению заказных разработок;
- создание полноценной системы менеджмента фирмы с использованиями технологий управления по целям и проектного управления в том числе с привлечением сторонних специалистов в команду проекта на временной основе.
Для реализации выбранных стратегий рекомендуется следующий план стратегических мероприятий, направленных на устранение слабых сторон в деятельности фирмы и на реализацию выявленных возможностей во внешней среде.
Мероприятия в области менеджмента
1. Ввести должность экономиста и нанять соответствующего работника, выполняющего функции управления цепочкой поставок и затратами. Ответственный - руководитель, сроки - 1-й месяц реализации стратегии.
В задачи экономиста будут входить:
- анализ и оценка взаимоотношений с поставщиками;
- анализ структуры затрат фирмы, выявление и сопоставление значимости каждой статьи и ее доли в общих расходах;
- оптимизация цепочки поставок и затрат;
- разработка предложений по ценообразованию.
2. Внедрить управление по целям. Ответственный - руководитель, сроки - 6-й месяц реализации стратегии.
Действия:
- формулировка целей на регулярной основе (цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными между собой, достижимыми, четко определенными во времени - SMART-принцип);
- обсуждение целей с соответствующими сотрудниками и разработка мероприятий для их достижения;
- регулярный контроль своевременности и степени достижения целей;
- гибкое начисление заработной платы с учетом результатов контроля.
3. Внедрить проектное управление в том числе с привлечением сторонних специалистов в команду проекта на временной основе в случае необходимости - это позволить увеличить производственные мощности и сократить время выполнения заказов. Ответственный - руководитель, сроки - 6-й месяц реализации стратегии.
Действия:
Ш назначать активного руководителя проекта с организаторскими способностями, который должен отвечать за сроки и качество выполнения заказа и иметь существенные полномочия:
- по набору специалистов в команду проекта;
- мотивации членов команды проекта;
- контролю за ходом выполнения работ;
- определению временных и стоимостных характеристик проекта.
Ш определить инженеров-программистов и инженеров-конструкторов, работающих в других организациях, у которых есть желание и возможность работать в команде проекта на временной основе.
4. Усовершенствовать системы мотивации и контроля как для менеджера по продажам, так и для остальных сотрудников в целом. Ответственный - руководитель, сроки - 1-й месяц реализации стратегии.
Действия:
Ш разработать гибкую систему оплаты труда, например, установить базовую и премиальную части заработной платы:
- для маркетолога или менеджера по продажам в виде дополнительного процента от продаж;
- для остальных сотрудников - надбавки за достижение поставленных целей, выполнения проекта в срок, за сверхурочную работу и т.д.).
5. Нанять технического помощника директора, т.е. сотрудника для сопровождения сайта и составления технической документации. Ответственный - руководитель, сроки - 1-й месяц реализации стратегии.
Мероприятия в области маркетинга и продаж
1. Ввести должность маркетолога или менеджера по продажам для реализации маркетинговой функции на предприятии и стимулирования продаж. Ответственный - директор фирмы; сроки выполнения - 1-й месяц реализации стратегии.
Альтернативы:
- найти менеджера по продажам или маркетолога с опытом работы (возможен вариант опыта в сфере IT и наработанных связей), при этом фирма должна будет предложить ему высокую заработную плату;
- нанять выпускника ВУЗа (для фирмы это хороший шанс взять подающего надежду работника при невысокой заработной плате, для выпускника - проявить себя и достичь успеха);
2. Получить сертификаты на все подсистемы системы автоматизации зданий, чтобы систему можно внедрять в полном объеме, что повысит ее конкурентоспособность. Для этого необходимо:
- написать и оформить техническую документацию на все подсистемы системы автоматизации зданий для прохождения сертификации. Ответственный - сотрудник, отвечающий за написание технической документации; сроки выполнения - 8-й месяц реализации стратегии;
- запустить и выполнить процедуру получения сертификата системы автоматизации. Ответственный - сотрудник, отвечающий за написание технической документации; сроки выполнения - 1 год и 3-й месяц реализации стратегии;
3. Разработать систему продвижения разработок ООО ТРиЛАН.
Мероприятия:
- определение вида будущей рекламы и ее организация. Ответственный - маркетолог. Сроки выполнения - 2-й месяц реализации стратегии;
- определение способов продвижения услуг и программных продуктов (личные продажи, интернет, связи). Ответственный - маркетолог. Сроки выполнения - 2-й месяц реализации стратегии;
- ведение учета поступления заявок на регулярной основе, установление контактов и формирование связей с потенциальными клиентами. Ответственный - маркетолог. Сроки выполнения - начиная со 2-го месяца непрерывно;
- проведение внутренней и внешней оптимизации сайта с целью его размещения на первых страницах поисковиков. Ответственный - сотрудник, отвечающий за документацию. Сроки выполнения - 3-й месяц реализации стратегии;
- мониторинг и организация участия в научно-технических выставках. Ответственный - маркетолог. Сроки выполнения - 6-й месяц реализации стратегии;
- развитие бренда ООО ТРиЛАН посредством разработки мероприятий по формированию благоприятной репутации среди клиентов. Ответственный - маркетолог. Сроки выполнения - 1,5 года после начала реализации стратегии;
4. Расширять клиентскую базу. Ответственный - маркетолог. Сроки выполнения - начиная со 2-го месяца непрерывно;
Мероприятия:
- искать потенциальных клиентов, устанавливать с ними контакт и максимально используя принципы и виды выбранной конкурентной стратегии дифференциации [1];
- обеспечить их необходимыми условиями для возможного сотрудничества: предоставить сертификат и техническую документацию.
5. Разрабатывать рекомендации по ценообразованию с учетом текущей ситуации на рынке. Ответственный - маркетолог. Сроки выполнения - начиная со 2-го месяца непрерывно.
При реализации стратегии дифференциации необходимо помнить следующие основные принципы и особенности ее использования [1]. Отличительными компетенциями для нее являются НИОКР, сбыт и маркетинг. При разработке маркетинговых мероприятий следует учитывать следующие особенности:
- компания обладает преимуществом до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции;
- мощные поставщики редко представляют проблему, так как компания более настроена на цену, чем на себестоимость;
- заменяющие продукты создают угрозу только при способности удовлетворить потребителей в той же степени;
- основной проблемой становится поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации.
Дифференциация обычно связана с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж. Стратегия может оказаться неудачной при следующих обстоятельствах:
- создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;
- чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности потребителя;
- слишком высокая цена за дополнительные свойства;
- отсутствие оповещения потребителей о новых свойствах товара;
- непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя.
После разработки плана стратегических мероприятий необходимо определить экономический эффект от реализации выбранной стратегии. Экономический эффект - это абсолютный показатель (прибыль, доход от реализации и т.п.), характеризующий результат деятельности предприятия. Основной показатель, характеризующий экономический эффект от деятельности производственного предприятия, - это прибыль [31].
...Подобные документы
Характеристика эталонной, конкурентной и функциональной стратегии. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Изучение конъюнктуры рынка, слабых и сильных сторон компании, ее конкурентоспособности. Обоснование выбора стратегии фокусирования.
курсовая работа [64,7 K], добавлен 05.01.2013Понятие о системе базовых стратегий роста и развития. Организационно–экономическая характеристика корпорации. Анализ сильных и слабых сторон. Стратегии роста и развития корпорации. Стратегии и структуры холдинговых компаний. Стратегический менеджмент.
курсовая работа [39,5 K], добавлен 06.11.2008Общая характеристика предприятия и оценка действующей стратегии не нем. Оценка и анализ макросреды фирмы. Обследование сильных и слабых ее сторон. Анализ среды непосредственного окружения. Разработка и выбор стратегических альтернатив развития фирмы.
курсовая работа [56,3 K], добавлен 25.02.2009Разработка целей и стратегии развития предприятия авиационной промышленности. Оценка рисков и стратегические альтернативы. Анализ макроокружения, сильных, слабых сторон, возможностей организации. Процедуры реализации стратегии для обеспечения "выживания".
курсовая работа [31,9 K], добавлен 30.07.2015Характеристика рекламно-полиграфической фирмы "Мюрэл". Анализ ее макроокружения и микроокружения, сильных и слабых сторон, выявление возможностей и угроз организации. Оценка ее конкурентных преимуществ. Выбор и пути реализации стратегии предприятия.
курсовая работа [39,5 K], добавлен 20.08.2010Современные тенденции формирования стратегий предприятия сервисных услуг. Стратегический анализ деятельности фирмы, определение ключевых факторов успеха, сильных и слабых сторон. Разработка проекта по совершенствованию стратегии турфирмы "Элиты-Трэвэл".
дипломная работа [338,1 K], добавлен 05.05.2014Общая характеристика производственно-коммерческого предприятия ООО "Форта". Оценка конкурентов по парку оборудования. Анализ сильных и слабых сторон соперников и фирмы. Определение степени конкурентоспособности организации. Swot-анализ по предприятию.
научная работа [42,6 K], добавлен 14.09.2012Сущность и виды стратегий развития предприятия, алгоритм выбора стратегии развития. SWOT-анализ, характеристика макро- и микроокружения фирмы. Цели предприятия при выборе новой стратегии развития. Анализ конкурентной ситуации по методике М. Портера.
курсовая работа [85,4 K], добавлен 15.11.2010Определение основных критериев оценки эффективности маркетинговой стратегии компании. Ситуационный анализ эффективности деятельности предприятия. Определение конкурентной позиции фирмы и оценка предпринимательских рисков. Анализ издержек предприятия.
курсовая работа [460,6 K], добавлен 29.08.2014Понятие стратегического планирования и характеристика его основных этапов. Определение миссии и целей организации. Сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы. Выбор стратегии предприятия. Оценка и контроль стратегического развития организации.
дипломная работа [28,9 K], добавлен 28.01.2011Стратегический анализ внутренних ресурсов. Стадии жизненного цикла мебельной продукции ООО "Красный слон". Структура товарного ассортимента. "Модель пяти сил" М. Портера. Анализ конкурентов. Оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон.
курсовая работа [58,7 K], добавлен 09.05.2014Характеристика и основные показатели бизнес-области. Отраслевой стратегический анализ внешней среды. Анализ конкурентных сил по модели Портера. Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли. Обоснование выбора стратегии развития корпорации.
курсовая работа [1,0 M], добавлен 28.01.2015Понятие, виды и отличительные особенности стратегий. Этапы выбора стратегии фирмы, методы ее разработки. Оценка деятельности организации и принятие корректив, SWOT-анализ внешних и внутренних параметров предприятия. Оценка эффективности стратегии фирмы.
курсовая работа [28,4 K], добавлен 20.01.2012Теоретические аспекты разработки и реализации стратегической деятельности, ее типы и направления реализации, обоснование выбора и управление. История развития исследуемого предприятия, стратегии его дальнейшего развития и оценка их эффективности.
курсовая работа [39,7 K], добавлен 11.06.2014Определение целей, критериев и принципов стратегического управления развития туристической фирмы. Анализ этапов, раскрытие содержания и последовательности формирования и реализации стратегии развития предприятия. Подготовка проектного решения фирмы.
курсовая работа [235,6 K], добавлен 13.06.2014Стратегическое планирование и его сущность. Цели и миссия фирмы. Оценка внешней среды. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия. Анализ альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегических альтернатив для магазина "585 Золото".
курсовая работа [94,5 K], добавлен 06.12.2011SWOT- и PEST-анализы сильных и слабых сторон фирмы, потенциальных возможностей и угроз. Определение стратегической цели предприятия. SNW-анализ внутренней среды. Выбор стратегии развития предприятия. Перспективы управления инвестиционной деятельностью.
отчет по практике [50,9 K], добавлен 16.01.2015Краткая характеристика предприятия ЗАО "Семеновская роспись". Формирование стратегии предприятия, оценка привлекательности места расположения. Основные виды деятельности общества, анализ сильных и слабых ее сторон, оценка возможных вариантов развития.
курсовая работа [37,8 K], добавлен 03.06.2010Теоретические взгляды на природу конкуренции. Современное состояние конкурентной стратегии предприятия на примере ООО "Роснефтекомплект". Модель совершенной (чистой) конкуренции. Оптимальное распределение труда и капитала. Типовые стратегии фирмы.
дипломная работа [150,8 K], добавлен 08.12.2010История создания ООО "Рона"; стратегический анализ внешней и внутренней среды компании. Оценка жизненного цикла организации. Анализ состояния и определение направлений развития хозяйственного и ассортиментного профилей. Выбор стратегии развития фирмы.
курсовая работа [312,0 K], добавлен 19.08.2014
