Сущность и значение менеджмента в условиях рыночных отношений

менеджмент стратегическое планирование муниципальный

2. Эволюция и современные концепции менеджмента. Управление признано научной дисциплиной с 1910г., после публикации Тейлором книги «Принципы менедж-та». Дальнейшее развитие осущ-лось в рамках 4-х подходов: - основных школ упр-ния; - процессный подход; - системный подход; - ситуационный подход. - Школа научного управления (1885-1920), осн-ль Ф.Тейлор. Исследовалось упр-ние произв-вом. Были разработаны методы научной организ. труда, для повышения эффективности организ. на неуправленческом уровне. Четко разработаны и стандартиз-ны рабочие операции, инструменты. Были введены нормирование, стимулирование труда, научный подход к расстановке кадров; - Административная (классическая) школа (1920-1950), осн-ль А.Файоль. - создание универсальных принципов упр-ния, выполнение которых приводит к успеху: разраб-ка рациональной системы упр-ния орг-цией, - построение структуры орг-ции и упр-ние раб-ками. Основатель выделил основные ф-ции управления, и разработал 14 принципов: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство направлений, подчиненность личных интересов общим, вознагражд-е персонала, централизация, скалярная цепь (иерархия), порядок, справедливость, стабильность рабочего места для персонала, инициатива, корпоративный дух; - Школы: человеческих отношений (1930-1950) и Поведенческих наук (1950-1995), идея школ в том, что при большей заботе и внимании к раб-кам, уровень удовлетворенности должен возрастать, что будет вести к увеличению произ-ти труда. Э.Мэйо обнаружил, что четко разработанные операции и хорошая з/пл, не всегда вели к повышению произ-ти. Силы возник-щие в ходе взаимод-я между людьми, часто превосходили усилия рук-лей. Процессный подход, т.е упр-ние рассмат-тся как процесс, сост-щий из непрерывных взаимосвяз-х действий, называемых упр-кими функ-ми: планирование - организация (труда) - мотивация - контроль - все это управленческий цикл. Системный подход - это теория систем, которая позволила рассматривать организ., как целое состоящее из взаимосвяз-х частей, переплетенных с внешним миром. Входы из внешнего мира - это материально-техническая система (люди, капиталы, информация); преобразования - определяются эффективностью управления; выходы (результаты) - продукция, прибыль, доля на рынке, удовлетв-ть раб-ков трудом. Ситуационный подход - здесь увязаны конкретные приемы, подходы по достиж-ю цели с конкретными ситуациями. Выделяют внутренние и внешние ситуационные переменные. Внутренняя среда организ.- это факторы внутри организ., от которых зависит успех фирмы. Внешняя среда организ. - это силы внеш-го окруж-я, к которым должна приспосаб-ся организ. Элементы внеш. среды: прямого воздействия (без кот-х организ. не может сущ-вать - поставщики, акционеры, трудовые ресурсы) и косвенного воздействия (не оказ-ют прямого воздействия на организ., но сказываются на ее функц-нии - состояние экономики, научно-технич. прогресс и т.д.). Соврем-е тенденции в упр-нии связаны с Школой науки управления (1950-по настоящее время), формир-е школы связано с возникн-ем кибернетики и исследований операций. Ключевой хар-кой науки упр-я является замена словесных рассуждений моделями, символами, кол-ми значениями. Новая система взглядов на управление пред-тием включает: - децентрализация на базе сочетания рыночного и гос-го регулирования соц-экономич. процессов; переход к полицентрической системе упр-ния; упр-ние организ.-ми гос-го сектора на основе сочетания рыночных и администр-х методов; самоуправление организ. негос-го сектора, как открытых, социально-ориентированных систем.

3. Организация как объект управления и социальная система. Организация - это группа людей, деят-ть которых сознательно координируется для достижения общей цели. А также организация - это открытая социо-техническая система, сост-щая из многочис-х взаимосвязанных частей, тесно переплетающихся с внешним миром, и способных приспосабливается к изменениям внешней среды. Элементы (параметры) организ.: - наличие цели; - преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы - это люди (трудовые ресурсы), капитал (деньги, основные фонды), материалы, технология, информация; - зависимость организации от внешней среды, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении с потребителями; - разделение труда, разделение всей работы на части называется горизонтальным разделением труда, а отделение работы по координированию действий от самих действий называется вертикальным; - образование подразделений в сложных организациях; - необходимость и наличие управляющего органа.

4. Общие характеристики сложных организаций. Орг-ция это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достиж-я общих целей. Цели всякой орг-ции включают: 1 преобразования ресурсов: материалы, капиталы, люди, технология, информация 2 зависимость от внешней среды Внешняя среда это силы внешнего окружения к кот-м должна приспособится орг-ция. Выделяют элементы внешней среды: 1 прямое воздействие на организацию (без них она существовать не может: потребители, конкуренты, законы, поставщики материалов капиталов и трудовых ресурсов) 2 факторы косвенного воздействия (они создают условия для работы фирмы: уровень технологий во внешней среде, состояние экономики) 3 политические факторы (настроение администрации кто у власти) 4 социокультурные (культура, традиции, взгляды общества 3 горизонтальное разделение труда: производство, сбыт, бухучет, управление. Четкое горизонтальное разделение труда осущ-ся за счет образования подразделений, которые выполняют специфические, конкретные задания (цеха, участки, бригады, отделы, группы, бюро, службы) 4 вертикальное разделение труда т.к., в ходе горизонтального разделения труда вся работа разделена на составляющие части. Кто-то должен координировать рабочую группу людей (подразделения), чтобы она была эффективна. Вертикальное разделение труда отделяет работу по координации действия от самих действий и создает иерархию уровней управления. Традиционно выделяют 3 уровня управления: 1 высший - рук-ли, отвечающие и принимающие решения для всей орг-ции в целом (директор) 2 средний - рук-ль, отвечающий за деят-ть самостоят-го подразд-ния или функциональной сферы деят-ти 3 низовой - рук-ли, в подчинении которых находятся рядовые исполн-ли. 5 Сущность управления - деятельность по координированию действий других людей. Управление это целенаправленное воздействие на коллектив, людей для организации и координации их деятельности по достижению поставленной цели.

5. Функции процесса управления. Функция управления - это направление и вид управленческой деят-ти, характериз-ся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами. Среди основных хар-к ф-ций управления выд-ся: - однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной ф-ции управления; целевая направленность этих работ; обособленный комплекс выполняемых задач. Четыре ф-ции управления - планирование, организация, мотивация, контроль - имеют две общие хар-ки: все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две хар-ки связывают четыре управленческие ф-ции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений, называют связующими процессами. Планирование - это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определяя средства их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов. Организация - как ф-ция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Орг-ция непоср-но связана с систематической координацией многих задачи, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деят-ти для достижения личных и / или целей организации. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит в установлении норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректирующих мер.

6. Внутренние переменные организации. Внутренняя среда организ. - это факторы внутри организ. от которых зависит успех фирмы. Внутренние переменные - это части самой организации, ситуационные факторы внутри нее, это состав и взаимосвязи сложной системы организации. Основные внутренние переменные организации: - это цели, структура, задача, технология и люди. Цели организ. - конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Структура организ. - это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления подразделений, построенная в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей организ. Стр-ра организ. закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее оговоренные сроки. Задачи организ. делятся на 3 категории: работа с людьми, работа с предметами, работа с информацией. Технология - это средство преобразования сырья - будь то труд, информация или материалы - в конечные продукты или услуги. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной организ. Существуют 3 основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, как лидера, его влияние на поведение отдельных людей.

7. Внешняя среда организации.- это силы внешнего окружения, к которым должна приспособиться организ. Элементы внешней среды: - среда прямого воздействия - это факторы, которые непосредственно влияют на деят-ть организации. К ним относятся: поставщики, акционеры, трудовые ресурсы, учреждения гос-го регулирования, профсоюзы, потребители, конкуренты; - среда косвенного воздействия - это факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на орг-цию, но сказываются на ее функцион-и: состояние экономики, научно-техн. прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов, существенные для орг-ции события в др. странах. Основные хар-ки: - взаимосвяз-ть фак-ров внеш. среды - уровень силы, с которой измен-е одного ф-ра воздействует на другие ф-ры. Измен-е какого-либо ф-ра окружения может обуславливать измен-е других; - сложность внешней среды - число ф-ров, на которые орг-ция должна реагировать, а также уровень вариативности каждого ф-ра; - подвижность среды - скорость, с которой происходят измен-я в окружении организ. Окружение соврем-х орг-ций измен-ся с нарастающей скоростью. Подвиж-ть внешнего окруж-я может быть выше для одних подразд-ний орг-ции и ниже для других. В высокоподвижной среде орг-ция или подразд-е должны опираться на более разнообразную инф-цию, чтобы принимать эффективные решения; - неопределенность внешней среды - соотношение между кол-ом информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Задачи организации по отношению к внешней среде: - менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организ., поскольку организ., как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок, ресурсов, энергии, кадров, потребителей; - менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организ., подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия; - организ. вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

8. Сущность ф-ции и выгоды стратегического планирования. Стратег-кое планирование - это набор действий и решений, предпринятых рук-лем, которые ведут к разраб-ке специф-ких стратегий, предназнач-х для того, чтобы помочь организ. достичь своих целей. Планир-е стратегии устан-ет общие направления развития организ. Процесс стратег. планир. состоит из этапов. На 1 этапе организ. должна сформулировать свою миссию. Миссия организ. определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, действительные намерения руководителей. Она показывает, на что будут направляться усилия, и какие ценности будут при этом приоритетными. На 2 этапе необходимо установить цели организ. Они устанавливаются в рамках миссии, выражают отдельные конкретные направления деят-ти организ., лежат в основе принятия любого делового решения, служат руководством для формирования конкретных плановых показателей (снижение издержек прозв-ва и обращения, повышение уровня инвестиционной привлекательности организ. и т.д.); 3 этап - оценка и анализ внешней среды, при этом рассматриваются экономич., технологические, конкурентные, рыночные, социальн., полич., международные факторы. 4 этап - оценка сильных и слабых сторон. Анализ основан на обследовании следующих функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организ. 5 этап - анализ стратегических альтернатив. К основным стратег. альтернативам относятся: стр. расширения, стр. стабилизации, стр. экономии, комбинированная стратегия. 6 этап - выбор стратегии. В зависимости от мисси и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия. 7 этап - реализация стратегии. 8 этап - оценка стратегии. Оценивать стратегию следует постоянно, т.к. непрерывно происходят изменения во внешней и внутренней среде организ. Результаты оценки могут служить основанием для пересмотра миссии организ, стратегических целей или принимаемой стратегии.

9. Принципы построения организ-ных структур. Департаментализация. Этапы организационного проектирования: 1 деление орг-ции по горизонтали на широкие блоки при этом выделяются линейные и штабные виды деятельности. 2 этап установления соотношений полномочий различных должностей (иерархий) при этом устан-ся определенная цепь команд м/у всеми уровнями упр-ния. 3 определяются должностные обяз-ти, подбир-ся конкретные люди, выдаются им задания. Появившаяся в итоге орг-ная структура в дальнейшем может изменится. Элементами яв-ся: звенья (отделы), уровни (ступени иерархии), связи (вертикал-е и гориз-ные). По сути орг-ная структура (ОС) это форма разделения упр-кого труда в рамках которой происходит процесс упр-я направленный на достижение целей. Принципы построения ОС: 1 ОС должна отражать цели и задачи орг-ции, а значит быть подчиненной произв-ву и меняться вместе с ним. 2 ОС должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий, расширяющиеся в направлении более высоких уровней. 3 ОС должна соотв-вать культурно-социальной окр-щей среде. 4 ОС должна обеспечить эффективное взаимод-е с внеш. средой. 5 Принцип соотношения м/у функциями и полномочиями с одной стороны и квалификации уровня культуры с другой стороны. Типы ОС. 1 линейная ОС: отношение строится по принципу руководство - подчинение. Воздействие возможно только на ограниченный круг подчиненных. Инф-ция курсирует м/у прямыми рук-лями и подчин-ми. Функцион-ет группировка, орг-ция происходит по функциональному принципу. Сущ-ет множеств-ть подчин-ти персонала разным рук-лям в соответствии с кругом решаемых задач. 2 линейно-функциональная ОС: подчинение персонала линейному и функциональному рук-лю, специализация управл-кого процесса по функциональному принципу. Шахтный принцип построения организации. 3 Дивизионная (продуктовая, потребительская, региональная специализация): Специализация управления происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионом. Создаются специализированные производственные отделения. 4 Матричная (решетчатая): орг-ция построена по принципу неординарного подчинения исполнителя. Управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно. 5 Проектная ОС: формирование специальной команды руководителей проектов с широкими полномочиями, руководители проекта работают на временной основе. 6 Программно-целевая ОС: комплексное управление производственно хозяйственной системой как единым объектом, ориентированным на единую цель. Создание программно-целевых органов управления на временной основе. 7 Бригадная: создание самостоятельного структурного подразделения из управленческого и рабочего персонала для решения актуальных задач. Данная бригада независима и самостоятельна. 8 Буферная: выделение производственных отделений, служб маркетинга, рекламы, сбыта, материально-технического снабжения и прочих в самостоятельную группу. Подчинения группы осуществляется первому руководителю или его заместителю.

10. Сущность мотивации. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деят-ти для достижения личных целей или целей организ. Современные теории мотивации основаны на введение в управление элементов психологии. Мотив к определенному действию человека служат его потребности: - первичные, т.е физиологические, врожденные (потребность в жилье); - вторичные, т.е психологические они возникают в процессе познания бытия, это потребности в успехе, уважении, признании, власти и т.д. Теория иерархий потребностей по А.Маслоу: к первичным относятся: физиологические, безопасность и защищенность; к вторичным: социальные, психологические, самовыражение. Потребности более высокого уровня, прежде чем они станут важными, должны быть удовлетворены ниже лежащие потребности. Факторы мотивации: - наблюдать за подчиненными и знать их активные потребности; - для мотивации конкретного человека, нужно дать ему возможность удовлетворить свои потребности в процессе действий цели организ.; - потребности должны меняться.

11. Содержательные и процессуальные теории мотивации. В этих теориях анализир-ся, как чел-к распределяет свои усилия для достиж-я различ-х целей, как выбирает конкретный свой тип поведения. Поведение личности обычно определяется не только ее потребностями и ожиданий связанных с данной ситуацией. К процессуальной теории мотивации персонала относятся: - Теория ожидания (В.Врума), основная мысль которой состоит в надежде человека, на то, что его тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей. Для теории хар-ны 3 ключевых аспекта: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - валентность (удовлет-сть). Применяя данную теорию рук-ли должны учитывать: - люди обладают разными потреб-ями, поэтому конкретное вознагр-е оценивают по разному; - для эффективной мотивации, рук-ль должен установить твердое соотнош-е между достигнутыми результатами и вознагр-ем; - неохоб. давать вознаг-е только за качественную работу. Теория справедливости (С.Эдамса), акцентируется на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознагр-я и своим затраченным усилиям, и обязательно сопоставляют их с вознагр-ем других. Если сравнение показывает дисбаланс, то у чел-ка возникает первое напряжение. Рук-ль должен минимиз-ть все напряжения, выдачей дополнительных вознагр-ний. Модель Портера-Лоулера, комплексная модель теории мотивации, ключевые позиции: - затраченные усилия; - восприятия; - полученные результаты; - вознагр-я; - степень удовлетвр-ти. Ее осн. полож-я: - достигнутые рез-ты зависят от прилож-х сотруд-ком усилий, его способ-тей и осознание его роли в процессе труда; - уровень прилож-х усилий опред-ся ценностью вознагр-я и степенью удовл-ти; - достигнутые рез-ты имеют, как внутр. вознаг. (удовлет. от выполненной работы), так и внеш. (похвала руковод., премия и т.д.); - удовлет.- это результат внеш. и внут. вознаг., с учетом их справедл-ти. Один из наиб. важных выводов - результативный труд ведет к вознаг. К содержательным теориям относятся: Теория А.Маслоу, 5 основных видов потреб-тей чел-ка - это физиолог-кие, необход. для выживания; - потреб. в безопас. и уверенности в будущем (обеспеч. гос-вом); - социальные, т.е потреб. в причастности к какому-либо сообщ-ву; - потреб. в уважении и признании; - потреб. самовыраж-я. Особ-ти данной теории в том, что потреб. нижних уровней требуют первоначального удовлет. Прежде, чем потреб. следующ. уровня станет фактором для удовлет-я, обязат-о должны быть удовлет. потреб. предыдущих уровней. Руковод. необ. наблюдать, за подчиненными, чтобы определить какие активные потребности движут ими в настоящ. время. Недостаток данной теории в том, что не всегда удается учесть индивидуальные отличия людей. Теория Д.Мак-Клеланда, 3 уровня потребностей: - потреб. власти, желание воздействовать на других; - потреб. успеха, человек удовлетворен процессом доведения работы до конца; - потреб. в причастности, люди заинтересованы иметь дружеские отношения, оказывать помощь другим, поэтому руковод. обязаны создавать атмосферу, при которой не будут ограничиваться межличностные контакты. Теория двухфакторная Ф.Герцберга, он считал, что 2 гр. факторов влияют на поведение людей: - гигиенические (условия труда, соц.отношения, стиль руководства в орган-и, вознаграждение, соц-психологический климат) - положительное влияние этих факторов позволяет усилить удовлетворенность работой у людей. Факторы мотивации (работа, как ценность сама по себе, чувство отвест-ти, возможность совершенствования) - эти факторы позволяют усилить удов-ть работой у подчиненных.

12. Значение и организация управленческого контроля. Контроль необходим для того, чтобы выявить и исправить все отклонения от первоначальных планов прежде, чем это принесет существенный вред или ущерб. Существует предварительный, текущий и заключительный виды контроля. Предварительный контроль: осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Текущий контроль: осуществляется в ходе проведения работ, позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того, чтобы осуществить ТК, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей. Заключительный контроль: помогает предотвратить ошибки в будущем. В рамках ЗК обратная связь используется после того, как работа выполнена. Выделяют три этапа контроля: 1 установление стандартов. Стандарты это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. Стандарты должны иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа, и конкретный критерий, по которому оценивается работа. 2 измерение того, что достигнуто в действительности и сравнение с заданными стандартами (выявляются отклонения) 3 определяется, какие действия следует предпринимать либо вмешательство в работу, либо устранение отклонений, либо изменение стандартов.

13. Характеристики эффективного контроля. Контроль - это постоянный процесс, обеспеч-щий достиж-е цели орг-ции путем своевременного обнаруж-я недостатков. Характеристики эффективного К.: 1 Стратегическая направленность, т.е. отраж-е и поддерж-е общих приоритетов орг-ции. 2 Ориентация на результаты: помогать орг-ции достигать поставленных целей и формировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем. 3 Соответствие делу: К. должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. 4 Своевременность: заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между провед-ем измерений или оценок, который адекватно соответ-ет контролир-му явлению. 5 Гибкость: К. должен быть достат-но гибким и приспосабл-ся к происх-щим измен-ям. 6 Простота: наиболее эффективный К. - это простейший К. с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, К. должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. 7 Экономичность: любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля. 8 К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это сам контроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.

14. Процесс коммуникаций и эффективность управления. Термин коммуникация означает «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммун-я - передача не просто инф-ции, а значения или смысла с помощью символов. Коммун. может трактоваться как: коммун. (единовременный акт) - это процесс передачи сообщения от источника к получателю с целью изменить поведение последнего; коммун. (коммуникационный процесс) - это обмен информацией между сторонами. Основная цель коммуник-го процесса - обеспечение понимания информации, поступающей к потребителю посредством обмена, сообщения. Коммуникации бывают: организационные, к ним относятся: внешние (коммун. организ. с внешней средой) и внутренние (между подразделениями и уровнями управления), к внутренним в свою очередь относятся: горизонтальные (между подразделениями одного уровня управления) и вертикальные (между уровнями управления), к вертикальным относятся: по нисходящей линии (от руководителя к исполнителю) и по восходящей линии (от исполнителя к руководителю) и межличностные, к ним относятся: формальные и неформальные. Выделяют 4 базовых элемента в процессе обмена информацией: - отправитель - лицо, которое собирает или отбирает информацию и передает ее; - сообщение - сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов; - канал - средство передачи информации; - получатель - лицо, которому предназначена информация и которое его воспринимает. Выделяют следующие этапы коммун. процесса: - 1 этап посылки и кодирования информации. 2 этап передача послания через передатчик. Передатчиками могут быть технические средства, человек. 3 этап получения, заключается не только в фиксации получения, но и в значительной степени его раскодировании в понятное и приемлемое значение. 4 этап обратной связи, представляет собой обмен ролями участников процесса коммуникации, при котором весь цикл повторяется снова, но в обратном направлении.

15. Особенности межличностных коммуникаций. Из всех видов коммуникаций межличностные сталкиваются с самым большим кол-вом барьеров, препят-щих эффектив. восприятию инф-ции получ-лем. Выделяют 3 типа барьеров: личностные, физические, семантические. Личностные - коммуникативные помехи, порождаемые человеч-ми эмоциями, системами ценностей, неумением слушать собесед-ка, различие в образовании, поле, расе, соц.-экон-ком статусе, потребностях, интересах, накопленном опыте, психол-кая несовмест-ть людей, участвующих в комун-циях. Физические - это коммуникативные помехи, возник-щие в материальной сфере коммун-ций. Окружающая обстановка, шумы, невербальные средства коммун-ций способны препят-ть или наоборот содейств-ть восприятию, поним-ю и усвоению передаваемой инф-ции. В неверб. коммун. используются любые символы, кроме слов (жесты, движения, позы и т.д.). Семантические - означают различные значения, приписываемые людьми одним и тем же символам. Символы многозначны и при выборе одного из них может возникнуть непонимание. Особенно сложные проблемы могут возникнуть при построении коммуник. Между представителями разных культур. Обе стороны должны знать не только буквальные значения слов используемого языка, но и использовать при этом интонации, громкость, сопровождающие жесты. Отправители сообщения могут увеличивать искажение: - с использованием языковых средств, которые реципиент может не понять; с использов. языковых средств, провоцирующих эмоциональный ответ, который мешает передаче сообщения; неуверенностью в том, что они хотят сказать; чрезмерной затянутостью сообщения, что может вызвать скуку и досаду слушающего и т.д. Получатель может создать препятствия в коммун. при помощи: - фильтрации информации, которая ему не нравится (он ее не понимает или она его не беспокоит); усталости, мешающей воспринимать связь и усваивать информацию; искажение сообщения, т.к ему не нравится говорящий, из-за ряда причин, таких, например, как классовая принадлежность или образование и т.д. Барьеры можно преодолеть, если соблюдать ряд правил: - перед коммуник. четко определить идеи, вкладываемые в послание; анализировать истинную цель каждой коммуник.; анализировать всё физическое и человеческое окружение при любой коммуник.; консультироваться при планировании коммуник.; обращать внимание на интонацию и основное содержание сообщения; постоянно держать в поле зрения то, как срабатывает коммуник.; устанавливать коммуник. не только на сегодня, но и на завтра; уметь слушать другого. Если все эти правила соблюдаются отправителем и получателем сообщения, то возможность успешной коммуник. в значительной степени возрастает.