Сущность и значение менеджмента в условиях рыночных отношений

22. Классификация управленческих решений. Необходимость классификации. Управленческое решение это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента. Классификация УР необходима для определения подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. 1 по функциональному содержанию: решения плановые, организационные, контролирующие, прогнозирующие. Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией. 2 по характеру решаемых задач: экономических, организационных, технологических, экологических. Чаще всего УР в той или иной степени имеют комплексный характер. 3 по уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне предприятия, на уровне подсистем, на уровне отдельных элементов системы. 4 в зависимости от организации: единоличные, коллегиальные, коллективные. Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов. 5 по характеру целей: текущие (оперативные), тактические, стратегические. 6 по причинам возникновения: ситуационные; по предписанию вышестоящих органов; программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий; инициативные; эпизодические и периодические. 7 важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести: графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, структурных схем); математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов; эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей. 8 по организационному оформлению УР делятся на: жесткие, однозначно задающие путь их воплощения; ориентирующие, определяющие направление развития системы; гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы; нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе. 9 поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера: уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиях, выдвигаемым гипотезам и их проверке; импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить; инертные решения становятся результатом осторожного поиска; рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез; осторожные решения хар-ся тщательностью оценки менеджером всех вариантов; рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. В принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность УР достигается благодаря возможности человека проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновение приходит неожиданно, когда человек занимается другими делами, или даже во сне. УР основанное на суждениях и здравом смысле т.е. приоритет опыта над новейшими знаниями. Новейшая теория может оказаться малоэффективной, а опыт, прошедший «огонь, воду и медные трубы», может быть полезен для молодых и новых руководителей. Рациональные УР основаны на профессиональном использовании управленческих технологий (целевых и процессорных) и методов разработки и выбора (аналитических, статистических, экспертных).

23. Рациональное решение проблем, основные этапы. Управл-кое решение это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента. В принятии любого решения присутствуют 3 момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность УР достиг-ся благодаря возмож-ти чел-ка проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновение приходит неожиданно, когда человек занимается другими делами, или даже во сне. УР основанное на суждениях и здравом смысле т.е. приоритет опыта над новейшими знаниями. Новейшая теория может оказаться малоэффективной, а опыт, прошедший «огонь, воду и медные трубы», может быть полезен для молодых и новых рук-лей. Рациональные УР основаны на профессиональном использ-и управл-ких технологий и методов разраб-ки и выбора (аналитических, статистических, экспертных). Этапы процесса принятия рациональных решений: 1 Диагностика проблемы: осознание и установление симптомов затруднения. 2 Сбор информации: увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между правдивой и неуместной информацией. 3 Выявление ограничений: пример ограничения - бюджет. Руководитель должен знать ограничения до того как начнет выявлять альтернативы. Рук-лю также необходимо определить стандарты или критерии принятия решений. 4 Поиск альтернатив: многие из альтернатив легко обнаружить, однако нередко возникают новые, уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход. 5 Оценка альтернатив: определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. 6 Выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями. 7 Установление обратной связи: на этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, к-е рук-ль надеялся получить.

24 Факторы, влияющие на качество и эффективность управленческого решения.1.Личностные оценки рук-ля - это субъективное ранжирование важности, качества или блага. 2. Среда принятия решений - по сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства классифицируют:а) условие определенности б) условие риска (машину страхуют от аварии, риск до 30%) в) условие неопределенности (выборы - полная неопределенность).Наивысший потенциал неопределенности - это социокультурная, политическая и наукоемкая среда.г) время и изменяющаяся среда (всему свое время).3. Информационные ограничения. Информация стоит дорого оплата консультантов, машинного времени. Поэтому иметь больше информации, это не обязательно лучше.4. Поведенческие ограничения - рук-тель может отвергнуть тот или иной курс действий из-за личных пристрастий или расположенности по отношению к кому-либо.5. Взаимозависимость решений - искусство упр-ния, наряду с прочим, состоит и в способности видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения с системой упр-ния в целом. Фак-ры, влияющие на качественный уровень УР. 2 группы: а) ситуационного хар-ра, связ-е с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий: изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, орг-ция упр-ния на предприятии и др.; б) поведенческого характера: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения.Фак-ры 1 гр. действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы 2 гр. проявл-ся в поведении рук-ля, его сотр-ков в ходе разр-ки УР. В практике на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться.Причины, влияющие на кач-во принимаемых решений, могут иметь организационный, экономический, психологический характер. В их числе: 1) значительный объем принимаемых решений. Если в год рук-ль подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то ему лично трудно обеспечить высокую степень их обоснованности; 2) вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими, дублируют существующий организационный порядок; 3) трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по «вертикали» решение не должно расходиться с интересами отдельных иерархических уровней; 4) принятие псевдорешений, т.е. решений, не имеющих конкретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отражающих общую установку; 5) недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений; 6) нередко непропорционально большая доля объема внимания рук-ля уделяется узкому кругу проблем текущего функц-ния предприятия, тем или иным подсистемам в рез-те недост-го делегир-я полномочий; 7) отсутствие процедуры согласов-я решений с исполн-лями; 8) устан-е нереальных сроков для исполн-я работы («мобилизующие» сроки могут быть лишь исключ-ем и не должны превращаться в систему); 9) низкий уровень инновац-х (стратегических) решений; 11) при подгот-ке решений не соблюд-ся стандарты делопроизв-ва, могут отсут-вать параметры, без кот. их выполнение затруднено, либо вообще невозможно; 12) несовершенство используемого механизма оценки эффективности реализованных решений; 13) принятие решений под влиянием эмоций; 14) принятие решения на основе компромисса, для примирения различных точек зрения и др.

25. Проблемы оценки эффективности управленческих решений. Эффективность УР это ресурсная результативность, полученная по итогам разраб-ки или реализ-и УР в орг-ции. Эф-ть УР разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую. Организационная - это факт достиж-я организац-х целей (в орг-ции жизни и безопасности, в упр-нии, стабильности, порядке) меньшим числом раб-ков или за меньшее время. Экономическая - это соотнош-е стоим-ти прибавочного продукта, получ-го в рез-те реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализ-ю. Социальная - это достиж-е соц-ных целей (потреб-ти чел-ка в инф-ции, знаниях, творческом труде, самовыраж-и, общении, отдыхе) для большего кол-ва человек и общ-ва за более короткое время меньшим числом раб-ков, с меньшими фин. затратами. Технологическая - это факт достиж-я опред-х рез-тов (отраслевого, национ-го или мирового технолог-кого уровня произв-ва), запланир-ных в бизнес-плане, за короткое время или с меньшими фин. затратами. Психологическая - это факт достиж-я психол-ких целей (потреб-ти чел-ка в любви, семье, своб. времени) большего числа раб-ков за более короткое время, с меньшим числом раб-ков или с меньшими фин. затратами. Правовая - это достиж-е правовых целей (потреб-ти чел-ка в безоп-ти и порядке) орг-ции и персонала за более короткое время, меньшим числом раб-ков или с меньшими фин. затратами. Экологическая - это факт достиж-я эколог-кой цели (безопасность, здоровье) орг-ции и персонала. Эф-ть УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эф-ть УР на уровне произв-ва и упр-ния компании, группы компаний, отрасли, региона, страны. В деят-ти компании необходимым условием эффект-го функцион-я яв-ся баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, клиентов. При общей заинтерес-ти каждый из них имеет свой интерес, к-й необходимо уважать и учитывать другим его участникам. Чтобы определить эф-ть УР существует ряд методов оценки эф-ти УР: Косвенный метод -анализ рыночной стоимости УР и затрат на УР путем анализа вариантов УР для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. УР до конкретной реализации проходит еще много уровней управления и производства, поэтому необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс. Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной (статистической обоснованности). Метод определения по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реализации функций, методов. Основными параметрами при оценке эф-ти яв-ся стандарты(временные, ресурсные, финансовые)

26. Законы организации. Закон, закономерность с позиции менеджмента можно представить как связь целей упр-ния со средствами и методами их достижения. Закон имеет механизм действия и механизм использования. Если механизм действия и механизм использования согласованы, то это, приводит к эффективной деятельности орг-ции. Законы орг-ции образуют теоретический фундамент. Они способствуют переходу от эмпирического подхода к профессиональному, позволяют правильно оценить возникающую ситуацию и анализировать опыт. К основополагающим законам орг-ции относятся закон синергии, закон самосохранения и закон развития. Сущ-ть закона синергии: одинаковая направленность действий в системе каждого элемента потенциала орг-ции (производительность, микроклимат в коллективе, заинтересованность, кадровым, научным и техническим потенциалом, отношение к внешней среде и др.) приводит к усилению, умножению конечного результата. Сущность закона самосохранения : сохранение благоприятного состояния организации, коллектива для достижения чего используется весь потенциал организации. Сущность закона развития заключается в том, что каждая организация стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Закон развития опирается на принципы: инерции - проявляется в функционировании устаревшего оборудования, в использовании устаревших знаний и навыков, в деят-ти отживших организационных структур. Инерция свойственна человеку независимо от его возраста; эластичности - это готовность организации приспосабливаться к различным непредсказуемым факторам; непрерывности - состоит в тои, что процесс изменения потенциала системы идет непрерывно; стабильности - потребность человека и общества в стабильности.

27. Структурный поход. Структурный подход применяется в орг-циях для обеспечения основных элементов деят-ти и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации. Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразд-ми и раб-ками орг-ции. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразд-ми. Организационную структуру любой орг-ции следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют: 1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях; 2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;3) полномочия и функции раб-ков орг-ции на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем). Рациональная структура орг-ции предполагает комбинацию указанных фак-ров, обеспечивающую высокий уровень эффективности произв-ва. Формальные и неформальные организации. Формальная организация - это предварительно спланированная структура, полномочия и функции, которая устан-ся на основе сложившегося взаимодействия между компонентами орг-ции. Она ориентирована на достиж-е приемлемого уровня произв-ва и общих целей орг-ции. Существуют их исчерпывающие описания, множество орг-ных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в орг-ции, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого раб-ка в конечный результат. В разных орг-циях степень формализации различна. Многие виды взаимодействий между раб-ками не вписываются в схему формальной орг-ции. Сущ-ет сеть неформальных орг-ций, в рамках которых взаимоотнош-я не носят заранее спроектированного и директивно устан-го хар-ра, а возникают под влиянием различных факторов: общий интерес группы раб-ков, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.

28. Проектирование организации. Проектирование орг. структур упр-ния осущ-ся на основе следующих основных взаимодополняющих методов: Метод аналогий - применение организационных форм и механизмов упр-ния, которые оправдали себя в орг-циях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой орг-ции. К методу аналогий относятся выработка типовых структур упр-ния производственно-хозяйственных орг-ций и определение границ и условий их применения. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении орг-ции, проводимых квалифицированными специалистами с привлечением рук-лей и других раб-ков, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата упр-ния, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности орг-ной структуры, рациональных принципов упр-ния, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области орг-ции упр-ния. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей орг-ции (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ орг-ных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использ-и чаще всего выполняются следующие этапы: 1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деят-ти, исходя из конечных результатов; 2) экспертный анализ предлагаемых вариантов орг. структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразд-ю, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразд-ний, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.; 3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразд-ний, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устан-ся ответственность; права, которыми наделяется подразд-е для достиж-я результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль). Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответ-ти в орг-ции, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов орг. структур по взаимосвязи их переменных.

Управление персоналом

1. Персонал организации как объект и субъект упр-кой деят-ти. Персонал орг-ции - это совокупность раб-ков различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Структура: промышл.-производств. персонал и персонал непромышл-х хозяйств и орг-ций. Промышл.-производ. персонал сост. из рабочих (непоср. связ-е с созд-ем матер. ценностей), подразделяются на осн-х (непоср. изгот. продукции) и вспом-х (обслуж. произв. процессы, выполняемые осн. рабочими), ИТР (осущ. орг-цию произв-го процесса, технич-е, экон-е и управленч-е рук-во), служащих (осущ. подг-ку и оформ-е документации, учет и контроль, хоз. обслуживание.), младший обслуживающий персонал (МОП) (осущ. функции по уходу за служ. помещ-ми и обслуж. раб-ков данного предпр.) Команда - группа людей, объед-я общей целью, общим лидером, слвместн. деят-ю, психол. совместим-ю и проявл-щих максимум ответ-ти и иниц-вы. Система УП вкл. в себя, как всякая система управления, субъект и объект упр-я. Субъект упр-я - совок. эл-тов системы, осущ-х целевое возд-е на объект упр-я, - это аппарат упр-я, орг-зующий и корд-щий труд исп-лей. Деят-ть закл. в том, чтобы определить, что делать, как и в какие сроки. Субъект упр-я также контр-ет и оцен-ет как сами действия, так и их рез-ты. Объект упр-я - совок. эл-ов системы (исп-лей), обесп-щих достиж. пост-х целей в соотв. с нормами и правилами, устан-ми субъектом упр-я и дейст-щим закон-вом. Субъект упр-я, получая инф-цию о ходе и рез-тах упр-щего воздействия, т. е. обр. связи с объектом упр-я, корректирует и направляет его действия до получ-я необх-го эффекта. Упр-щее возд-е субъекта на объект может сост-ся только в том случае, если между ними устан-ны отношения управления - распределены власть, обязанности, права и ответ-ть, формирующие собой организационную структуру упр-я персоналом. Кадры в системе УП в одно и то же время могут выступать и как субъект, и как объект упр-я. Группы проф. важн. кач-в рук-ля: 1общественно-гражд. зрелость, 2отношение к труду,3уровень знаний и опыт работы, 4организаторские спос-ти,5умение раб-ть с людьми,6умение раб-ть с док-тами и инф-цией,7умение своевр. прин-ть и реализ-ть прин-е реш-я,8.спос-ть к инновациям,9морально-этич-е черты хар-ра. Соц-псих. хар-ка труд. кол-ва как малой группы 1.Совпадение ценностных ориентаций коллектива с ценностными ориентациями общества. 2.Отношения товарищества, взаимопомощи, низкий уровень конфликтности. 3.Доброжелательное отношение к «новичкам». 4.Преобладание оптимистического настроения. 5.Удовлетворенность работой и коллективом.6.Хорошая трудовая и производственная дисциплина.7.Предрасположенность к общению в нерабочее время.8.Свободное обсуждение вопросов, связанных с трудовой дея-тельностью и жизнью коллектива, доброжелательная критика. Выделяют следующие социально-психологические параметры развития трудового коллектива, влияющие на эффективность деятельности: направленность (внешн. (например, на цели деят-ти) и внутр. (коллективная и эгоистическая), организованность (способность сохранять устойчивость структуры), психологическое единство (сплоченность: м.б. сплоченный,расчлененный,разобщенный). Результ-ть деят-ти трудового колл-ва во многом опред-ся состоянием его социально-психологического климата. Социально-психологический климат - это целостное социально-психологическое состояние коллектива, относительно устойчивый и типичный для него настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер ценностных ориентаций, межличностных отношений и взаимных ожиданий в нем. Бывает:а) благоприятный, характеризующийся взаимным доверием, ува-жением, информированностью по значимым вопросам, взаимовыруч-кой и взаимной ответственностью. б) неблагоприятный, характеризующийся неуважительным отно-шением коллег друг к другу, черствостью, повышенным уровнем конфликтности в коллективе. в) неустойчивый, для которого характерна периодичность воз-никновения конфликтов.

2. Власть как инструмент управления. Основы власти в организации. Стили руководства и их характеристика. Власть - это возможность влиять на поведение других. Это категория управления, определяющая взаимозависимость между участниками организ-го процесса. Чем больше один человек или группа зависят от других, тем больше власть у последних. Руководитель не должен демонстратировать свою власть перед исполнителями, это может привести к понижению эффективности труда. Власть руководителя достаточной для обеспечения достижения цели, но не вызывающих у подчиненных чувства незначительности. Формы власти: - законная, т.е. официальная должность в организации; - экспертная, т.е. основана на признании окружающими наличия у данного индивида недоступных им специальных знаний; - власть основанная на принуждении, заключается в том, что исполнитель выполняет указания под страхом наказания, которое может принимать различные формы: выговор, понижение, увольнение и т.д.; - власть основанная на вознаграждении, проявляется в тех случаях, когда исполнитель уверен, что влияющий может оценить его действия и отметить определенным вознаграждением (увеличение з/пл., повышение в должности и т.д.); - эталонная (референтная) власть, связана с личными кач-вами или способностями влияющего, которые воспринимаются исполнит., как привлекательные и представляются им примером для подражания; - информационная, основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяет человеку или группе людей влиять на людей; - ресурсная власть, основана на доступе к ресурсам организации или на праве распоряжаться ими. Стиль управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, оказывающая на них влияние и побуждая их к достижению целей организации. Основные стили руководства: автократичное и демократичное. Автократ обычно централизует полномочия и не дает подчиненным свободы в принятии решений. Он плотно руководит работой и оказывает давление на подчиненных. Любит угрожать, но иногда может и поощрять своих подчиненных, всегда сохраняя за собой фактическую власть и право принимать решения. Демократический руководитель - стремится создавать ситуацию, в которой люди могут проявит себя, и их работа сама явится вознаграждением. Такие руковод. стараются научить подчиненных вникать в проблемы организ. и привлекают их к принятию решений. На некоторых гос-х пред-ях встречаются либерально-попустительский стиль руководства. Суть этого стиля в том, что рук-ль уклоняется от принятия решений и ответственности. Он видит свою задачу только в том, чтобы обеспечить своих подчиненных материалами и информацией, выполнять указания вышестоящих инстанций. В этой ситуации решения принимаются большинством голосов на собрании, в котором участвуют все, но никто ни за что не отвечает. В результате происходит полая передача инициативы в руки подчиненных. Дисциплина только формальная. Рук-ль не утруждает себя вопросами стимулир. и мотивации подчиненных.

3. Кадровая политика в организации: типы, условия ее разработки. Кадровая политика - это общие ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала, которые обеспечивают оптимальное достижение целей организации. В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организ. выделяют следую. типы: - пассивная к.п. - руковод-во организ. не имеет четкой программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руковод. работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий; - реактивная к.п. - руковод. осущ. контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, владеет ситуацией развития кризиса. Руковод. принимает меры по его ликвидации, ориентированы на анализ причин, способствующих возникновению проблемы. Кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи; - превентивная к.п. - руковод. имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период; - активная к.п. - руковод. имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разрабатывать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов. Активная к.п. может быть рациональной и авантюристической. Рациональная к.п. - руковод. имеет как кач-ый диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Авантюристическая к.п. - руковод. не имеет кач-го диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба не располагает средствами прогнозиров. кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организ., но не проанализированные с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом строится на эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом. В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень закрытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют: открытую к.п. и закрытую к.п., отличия в них в том, что при открытой к.п. организ. готова принять на работу любого специалиста, обладающего соответствующей квалификацией. Такая политика проводится в новых организ., ведущих агрессивную политику завоевания рынка. Закрытая к.п. осуществ. тогда, когда организ. ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только их числа сотрудников. Такого типа политика хар-на для организ., ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры. Условия разработки к.п. должны проходить в следующей последовательности: - разраб. общих принципов к.п., определение приоритетов целей; - планиров. Потребности в персонале, формиров. структуры и штата, создание резерва кадров; - создание и поддержка системы кадровой информ., осущесв. кадрового контроллинга; - формиров. принципов распределения средств, обеспечение эффектив. Системы мотивации и стимулирования труда; - обеспеч. программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессион. подготовка, повышение квалифик. и переподготовка кадров; - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организ. управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

4. Адаптация персонала к условиям организации. Адаптация - процесс активного взаимного приспособления принятого на работу человека и организации с целью наиболее эффективной реализации физического и творческого трудового потенциала работника. Цели: -сниж-е старт-х иззд-к; -сокращ-е текучести; -разв-е позит-го отнош-я и удовлетв-ти работой. Виды: * организационный - усвоение работником роли своего рабочего места в общей организационной структуре и особенностей механизма управления предприятием; *психофизиологический - приспособление к физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; *профессиональный - постепенное доведение трудовых показателей до необходимого уровня (навыков, дополнительных знаний и т. д.); * социально-психологический - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. Адаптация при приеме на работу: Адаптационная работа кадр. служб вкл 4 этапа: 1.Оценка уровня подгот-ти новичка, 2Ориентирование - практ. знак-во новичка с треб-ями со стор. орг-ции, вкл. ряд лекций, экскурсий, практикумов, по след. вопросам: - общее пред. об орг-ции (традиции, стр-ра, проблемы, потреб-ли, конк-ты и т.д.); -политика орг-ции в отнош. найма, подг-ки продвиж-я, реж. работы; -опл. труда; - охана труда и ТБ; -труд. отн-я: сроки и усл-я найма, испыт-е, дисц-на, права, обяз-ти; -служба быта; -экон. ф-ры-ст-ть оборуд-я, ущерб от прогулов и опозд. Непоср. рук-ль должен озн-ть раб-ка с целями, функциями, стр-рой подразд-я, детально описать тек. работу, расп-к дня, замена отсут-щих; -нормативы кач-ва, уровень рез-тов, треб-мую отчет-ть; -правила, предпис-я на случ. аварии, гигиен. станд-ты, охрана.3.Действенная ад-ция. Новичок пол-ет возм-ть опроб-ть на себе все получ-е знания, включ-ся в межличност-е отнош-я. Рук-ль должен совм-но с ним пров-ть оценку его деят-ти и повед-я. 4Функц-ние.Заверш-ся процесс ад-ции. Новичок должени преод-ть все проблемы и перейти к стаб-ной работе. Завершение процесса адаптации должно совпадать с истечением испытательного срока. К этому сроку служба управления персоналом обязана, оценив работу испытуемого, сделать вывод о том, подходит ли новый работник организации. Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус работника в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями, признание, приемлемое вознаграждение за труд, удовлетворенность организацией труда и т.д.). Показатели низкой адаптации - это отклоняющееся поведение работника, текучесть кадров и др.Условия успеш. ад-ции: -выс. исх. уровень опыта и зн-й; -интерес к орг-ции и новой работе; -облад-е необх-ми волевыми и психол-ми кач-вами; -помощь окр-щих; -умение предвидеть труд-ти.

5. Карьера: понятие, виды, планирование карьерного роста, карьера руководителя. Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деят-ти, достижение известности, славы, обогащения. Различают несколько видов карьеры: - внутриорганизационная, означает, что конкретный работник в ходе своей профессион. деят-ти проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессион. рост, поддержку и развитие индивидуальных професс-х способностей, уход на пенсию; - межорганизационная, означает, что конкретный работник в ходе своей профессон. деят-ти проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях; - эти карьеры могут быть специализированные и неспециализированные, первая хар-ется тем, что эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в другой организации, но в рамках профессии и области деят-ти, в которой он специализируется. Вторая хар-ется, тем что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Карьера вертикальная - подъем на более высокую степень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда). Карьера горизонтальная - перемещение в другую функциональную область деят-ти, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (напр., выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.д.). Карьера ступенчатая - продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Карьера скрытая - такой работник может занимать рядовую должность, однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. При планировании деловой карьеры выделяют 6 этапов: - предварительный (включает учебу, и длится до 25лет); - становления (освоение профессии, приобретение неоход. навыков, длится от 25-30 лет); - продвижения (идет процесс роста квалификации, продвижения по службе, длится от 30-45 лет); - сохранения (хар-ется действиями по закреплению достигнутых результатов, длится от 45-60 лет); - завершения (человек всерьез задумывается о пенсии, готовится уходу с работы, длится от 60-65 лет); - пенсионный этап (в данной организации карьера завершена). Управление карьерой является естественным продолжением и результатом всей деят-ти службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту на вакантную должность предоставлена полная достоверная информация о возможностях и перспективах работе в фирме. Понятия «карьера» и « служебно-профессиональное продвижение» близки по смыслу, но не идентичны. Под Служебно-профессиональным продвижением принято понимать предлагаемую организацией последовательность различных ступеней (должностей, раб.мест), которые потенциально сотрудник может пройти. Карьера же отражает фактическую последовательность занимаемых должностей и раб.мест. Понятно, что совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике достигается далеко не всегда. Карьера руководителя обычно включает 3 основных раздела: - оценка жизненной ситуации; - постановка личных конечных целей карьеры; - частные планы и цели деятельности.

6. Аттестация и обучение песонала в оргнизации..Аттестация - это один из видов комплексной оценки, предпринимаемой периодически. Аттестация - это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня Главное назнчение аттестации - это не контроль исполнения, а выявление резервов, повышение уровня отдачи работников. Основными целями аттестации на п/п яв-ся: 1. Определение соответствия аттестуемых работников, предъявляемых им со стороны руководителя требований.2. Поиск путей повышения эффективности деятельности организаций засчет повышения эф-ти труда каждого работника. Методы проведения аттестации 3 группы: 1) методы основанные на оценке личностных качеств - оценка таких качеств работника как инициативность, преданность делу, и организации, наличие творческого подхода к решению пролем, интеллект, честность и пр.2)методы оценки результатов деятельности - четкое понимание целей, стоящих перед работником, и тому как эти цели достигаются, как выполняются плановые заседания и нормы выработки, как действует механизм контроля исполнения заданий, возложенных на работника.3) методы оценки поведенческих аспектов - что человек должен делать в поведенческом аспекте для достижения поставленных перед ним целей.( - профессиональная дея-ть и профессиональное общение). При аттестации сохраняется иерархическая структура управления, принятая на п/п работника как правило атт-ет его непосредственное начальство или комиссия составленная из непосредственных начальников и руководителей смежных подразделений. Целесообразной считается практика проведения собеседования по результатам аттестации. Проводит руководитель которому подчиняется не только работник, но и его непосредственный начальник. Следствием аттестации должно стать улучшение результатов деятельности отдельного работника и п/п в целом. Обучение персонала: Любая организация нуждается в квалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работника, богаче практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее (качественнее и быстрее) он будет выполнять свою работу. Соответственно, тем большую ценность он будет представлять для предприятия. Поэтому подготовка, переподготовка, повышение квалификации сотрудников является условием успешной реализации планов, которые стоят перед организацией. Потребности работодателя в персонале зафиксированы в штатном расписании, которое определяет численный состав организации. Оно также содержит перечень наименований должностей постоянных сотрудников и размеров должностных окладов. Поэтому решение о профессиональной подготовке и повышении квалификации работников должно предваряться анализом:- реальной потребности организации в тех или иных кадрах;- их квалификационного уровня;- характера производства и его оснащенности 1. Изначально следует определить, обучение какого вида необходимо работникам. На сегодняшний день оно существует в виде:- подготовки новых работников (первоначального профессионального обучения лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии) - переподготовки (переобучения) работников (освоения новых профессий высвобождаемыми рабочими, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, изъявившими желание сменить профессию с учетом потребности производства) - повышения квалификации работников (обучения, направленного на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям). После принятия решения о виде профессиональной подготовки, необходимо определиться с ее формой. Она может быть:- индивидуальной,- групповой,- курсовой.

7. Организационный конфликт: понятие, сущ-ть, причины. Упр-е конфликтами. Организационный конфликт - это противоречие, возникающее между работниками, коллективами организации в процессе их совместной трудовой деятельности из-за противоположности (несовпадения) интересов, отсутствия согласия, даже конфронтации в процессе решения каких-либо деловых вопросов. Для коллектива организации считается нормальным явлением здоровый конфликт. Какова бы ни была природа конфликта, руководитель должен уметь управлять им. Главное при этом - не дать перерасти организационному конфликту в межличностный, носящий нередко разрушительный характер. В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация. Конфликтная ситуация - это психологическое состояние коллектива, возникающее в результате несоответствия между интересами коллектива организации, подразделения, группы работников или отдельных работников. Конфликтная ситуация предполагает наличие двух структурных составляющих - участников конфликта (оппонентов) и предмета конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать. Инцидент может возникнуть по воле субъектов конфликта, независимо от их воли, либо даже случайно. Конфликты представляют собой многосторонний, динамичный, развивающийся процесс. Различают три основные стадии развития конфликта: предконфликтная ситуация, собственно конфликт и разрешение конфликта. Предконфликтная ситуация характеризуется - наличием предмета конфликта, оппонентов, но прямого противоборства еще нет. Нет инцидента конфликта. Собственно конфликт - когда в результате инцидента происходят действия, логически вытекающие из сформировавшейся конфликтной ситуации. Личные отношения участников обостряются, а деловые - сводятся к минимуму. Разрешение конфликта - это такое изменение конфликтной ситуации, когда ликвидируется сам инцидент конфликта в результате вмешательства руководителя, изменения ситуации. В идеале считается, что руководитель (менеджер) должен управлять конфликтами, а не только разрешать (устранять) их. Управление конфликтом заключается в изменении конфликтной ситуации, а при необходимости ее ликвидации (разрешении). Решающим признаком разрешения конфликта является аннулирование инцидента, т. е. предмета, цели, объекта конфликта. Управление конфликтом - это также разъединение оппонентов или перестройка внутриконфликтных отношений. Действия руководителя являются главным средством разрешения конфликтов в трудовых коллективах. Для разрешения конфликта руководитель должен уметь: объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличи конфликта снимет многие отрицательные моменты - недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит конфликт к его разрешению; отличить повод конфликта от его предмета - непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется; определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта; установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой - особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт. Чтобы управлять конфликтами, руководителю нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, запросы, что позволит точнее предвидеть возможный результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на ход конфликта.

Муниципальный менеджмент

1. Особенности муниципального управления.Особенности муниципального управления как вида деятельности определяется его сущностью. Она может быть раскрыта как система мер целенаправленного воздействия общества в целом и гос-ва как -главного субъекта управления на реализацию жизненных сил местных сообществ, рациональное использование имеющихся здесь ресурсов. Многосубъектность управления на муниципальном уровне, его целенаправленность на удовлетворение потребностей людей с многообразием их ожиданий, интересов, ценностей делают мун.управление одним из сложных видов социального управления. Специфика МУ состоит в том, что, во-первых, в нем сочетается два вида воздействия: административного, государственного, и самоорганизации, самоуправления, во -вторых, достигается целостность этих видов воздействия. Муниципальная наука помогает изучить особые св-ва и структуру местного сообщества. Предмет исследования: совместное использование ресурсов для производственной, хозяйственной и соц. деят -ти; создание и укреплениу мун.собственности; установление благоприятного соц.климата и т.д. Местное сообщество - субъект управления, способный преобразовать местное хоз-во, улучшить условия проживания в соответствии с интересами своих граждан. В местном сообществе эффективность экономической жизни и хозяйственных результатов зависит от степени решения социальных и культурных проблем людей. В местном сообществе экономическая и хозяйственная жизнь нужна как источник создания рабочих мест, зарабатывания средств на социальные и культурные нужды. Для реализации этого есть многое: природные ресурсы, водные, земельные, энергетические. Но отсутствует объединение всех компонентов, достижение их целостности, выделение приоритетов. Управленческим приоритетом является человеческий фактор.Пока в практике мун.управления господствует односторонний подход: только правовой, или финансовый, или экономический, что не способствует достижению нового социального качества, которое позволяет в системе не только выживать, но и развиваться, в наибольшей мере реализовывать ресурсы местного сообщества и обеспечивать высокий уровень жизни своим членам. Основа дисциплины муниципального менеджмента является получение знаний профессионального уровня адекватных рыночным ситуациям реформирования всех уровней власти. Будущие специалисты должны решать: способствовать созданию и развитию МО, уметь регулировать имеющиеся соц.процессы в различные временные периоды, максимально способствовать стабилизации условий развития межрегиональных и внутрирегиональных связей. Для формирования системы мун.менеджмента нужно четко представлять каким образом разрабатывать комплексную систему управления МО. Кроме объекта управления существуют функциональные подсистемы с самой администрацией управления: ( кадровая, финансовая, информационная, маркетинговая, логистика). Основной задачей является разработка стратегии соц.эконом развития которая бы способствовала экономическому росту муниципальной экономики.