Профессиональное обучение персонала и анализ структуры персонала ООО "ТД Алтайская крупа"

· «Занятость» сотрудника;

· Консерватизм, нежелание развиваться;

· Отрицательный опыт обучения;

· Семейные или личные мотивы.

Отрицательные мотивы сотрудников по отношению к обучению, которые могут быть полезными для организации: Обоснованная уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения; Отрыв сотрудника от срочной и важной работы в связи с поездкой на обучение может стать критичным для организации.

Таким образом, для получения наибольшего эффекта от обучения необходимо убедиться, что работник руководствуется положительными мотивами и вместе с этим обучение будет полезным для организации. Линейный руководитель кандидата на обучение или специалист службы управления персоналом организации при принятии решения о целесообразности направления на обучение сотрудника должны уметь распознавать его истинные мотивы желания или нежелания обучаться (которые в некоторых случаях могут тщательно скрываться) и управлять этими мотивами в интересах организации.

2 АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ ПЕРСОНАЛА ООО «ТД АЛТАЙСКАЯ КРУПА»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ТД Алтайская крупа»

Агрохолдинг «Гудвилл» основан в 1998 году и за 15 лет работы достиг статуса одного из крупнейших производителей крупяной и зерновой продукции. Предприятие занимает первое место по объёмам производства крупы гречневой ядрицы в Алтайском крае, где доля рынка компании от общего объема произведенной гречневой крупы составляет 25% в Алтайском крае, 10% в Российской Федерации (по данным Алтайскрайстата и УФАС по Алтайскому краю за 2010-2012 года).

В настоящее время предприятие представляет собой агрохолдинг, обладающий значительными земельными ресурсами. Совокупная площадь земель сельскохозяйственного назначения - свыше 30 000 га, из них площадь посевных земель - более 20 000 га. Совокупный сбор зерновых 50 000 тонн в год. Производственная мощность компании - около 590 тонн готовой продукции в сутки. Кроме того, компания располагает внушительным штатом квалифицированных сотрудников - более 1 000 человек.

Миссия компании - максимально удовлетворять потребности людей в действительно полезных продуктах питания высокого качества за счет профессионального подхода к производству и реализации продукции из зерновых культур.

Агрохолдинг «Гудвилл» один из не многих в стране осуществляет полный производственный цикл. Учитывая тенденции современного рынка, компания работает по принципу «от поля до торговой полки», что позволяет контролировать качество продукции на всех этапах производства и развивать перспективные направления: фасованной и весовой продукции. Применение различных современных технологий позволяет максимально сохранить полезные свойства продукта.

Каждое предприятие агрохолдинга выполняет свои задачи и отвечает за результаты соответствующего направления:

· Выращивание зерновых культур: ООО "Октябрьское", ООО "Советская Нива", ЗАО СХП "Урожайное".

· Производство круп и хлопьев: хлебоприемное предприятие "Советское".

· Производство муки и комбикормов: хлебоприемное предприятие "Усть-Катунское".

· Хранение и реализация продукции: торгово-логистический центр "Гудвилл".

· Реализация фасованной и весовой продукции: ООО "ТД Алтайская крупа" г. Бийск.

ООО «ТД Алтайская крупа» - одно из крупнейших предприятий, входящих в агропромышленный холдинг «Гудвилл». ООО «ТД Алтайская крупа основано в 12 октября 2010 года.

Основными видами деятельности ООО «ТД Алтайская крупа» являются:

· Оптовая торговля зерном, семенами и кормами для животных;

· Оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

· Упаковывание;

· Розничная торговля мукой и макаронными изделиями;

· Розничная торговля крупами;

· Производство продуктов мукомольной-крупяной промышленности;

· Контроль качества пищевых продуктов.

Предприятие создано для реализации фасованной и весовой продукции производимой ЗАО «Алтайская крупа» и выпускаемой под ТМ «Гудвилл». Главной задачей является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов учредителей.

ООО «ТД Алтайская крупа» реализует более 60 наименований продукции, из них 46 наименования - фасованная продукция ТМ «Гудвилл».

В широком ассортиментном портфеле представлена зерновая и крупяная продукция, которая является неотъемлемой частью питания населения страны.

К основным видам производимой фасованной продукции под ТМ «Гудвилл» относятся:

· крупы в мягкой упаковке до 1 кг;

· зерновые хлопья, не требующие варки;

· крупы в мягкой упаковке 1,5 кг (3кг, 5кг);

· крупы в варочных пакетах сухое цельное молоко;

· мука (высший сорт, первый сорт);

· хлопья быстрого приготовления «Геркулес»;

К основным видам производимой весовой продукции по ТМ «Гудвилл» относятся:

· Крупы в ассортименте;

· Хлопья «Геркулес»;

· Мука хлебопекарная.

Продукция ТМ «Гудвилл» представлена в более чем 50 субъектах Российской Федерации и 6 странах Ближнего Зарубежья. Дистрибуцию осуществляют более 100 крупных надежных предприятий, являющиеся бесспорными лидерами отрасли в своих регионах.

В настоящее время в организации работает штат квалифицированных сотрудников численностью 38 человек.

Штат разделен на управленческий состав и основные отделы, по направлениям деятельности предприятия:

· управленческий состав - 3 человека;

· коммерческий отдел - 20 человек;

· бухгалтерия - 7 человека;

· юридический отдел - 3 человека;

· отдел ИТ-технологий - 2 человека;

· отдел маркетинга - 3 человека;

· отдел логистики - 3 человека.

Агропромышленный холдинг «Гудвилл» активно принимает участие в специализированных выставках достижений агропромышленного комплекса, пищевой и перерабатывающей промышленности, которые проводятся в Алтайском крае, а также за его пределами и рубежом. В 2013г. продукция ТМ «Гудвилл» стала лауреатом в краевом конкурсе качества «Лучший алтайский товар 2013 года» и победителем в номинациях «Польза в продукте - Алтай 2013 года», «Народное признание».

2.2 Анализ структуры функционирования системы развития и профессионального обучения персонала ООО «ТД Алтайская крупа»

Основой успешного функционирования компании, несомненно, являются люди - те специалисты, благодаря которым возможно быстрое и качественное решение задач.

Организационная структура подразделений ООО «ТД Алтайская крупа» представлена на Рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Организационная структура подразделений ООО «ТД Алтайская крупа»

Представленная на Рисунке 1 структура подразделений ООО «ТД Алтайская крупа» представляет собой линейно-функциональную организационную структуру. Все отделы можно разделить на две категории: отделы, работающие непосредственно с клиентами и подразделения, оказывающие поддержку. К первой категории относится коммерческий отдел. Ко второй группе относятся: маркетинговый отдел, отдел информационных технологий, бухгалтерия и юридический отдел.

Управленческий сектор в компании представлен:

· директор ООО «ТД Алтайская крупа», отвечающий за функциональные подразделения компании (бухгалтерию, юридический отдел, ИТ-технологий, транспортный отдел);

· коммерческий директор, отвечающий за коммерческий отдел и отдел маркетинга;

· главный бухгалтер, отвечающий за отдел бухгалтерии.

Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и взаимодействие с потенциальными клиентами.

В организационной структуре компании не выделен отдел управления персоналом. Формирование кадровой политики компании осуществляется директором и коммерческим директором ООО «ТД Алтайская крупа», а также учредителями агрохолдинга «Гудвилл». Руководство принимает решение по оценке кадрового потенциала компании, текущее и перспективное планирование кадровых потребностей, подготовку руководящих кадров, повышение, передвижение по службе.

Разработка штатной структуры организации, совершенствование должностных позиций, определение функциональных обязанностей сотрудников и требований к специалистам возложено на менеджера по персоналу, отвечающего за кадровую работу:

· кадровое комплектование организации, подбор и адаптация персонала;

· создание и поддержание системы расстановки кадров, оценка и аттестация персонала;

· ведение кадрового делопроизводства и документооборота в соответствии с установленными стандартами. Информационное

обеспечение управления персоналом: ведение внутренней системы учетов и баз данных;

· организация обучения и повышения квалификации сотрудников;

· формирование благоприятного организационного климата в компании и отдельных подразделениях. Проведение мероприятий, нацеленных на повышение моральной сплоченности и лояльности персонала к компании;

· разработка системы мотивации: вознаграждения, социального пакета, гарантий и компенсаций для персонала; помощь сотрудникам в решении социально-бытовых вопросов;

· консультирование руководителей разных звеньев по вопросам управления трудовыми ресурсами.

Функции, права и ответственность менеджера по персоналу определены в должностной инструкции. Утверждение должностной инструкции производится непосредственно Директором ООО «ТД Алтайская крупа».

Кадровый учет ведется в соответствии с Трудовым кодексом, другими нормативными правовыми актами, в частности инструкциями по учету, ведению, хранению трудовых книжек и вкладышей к ним и др.

В 2013 году численность персонала на конец года ООО «ТД Алтайская крупа» по сравнению с 2012 годом увеличилась на 9 человек и составила 25%.

Проанализируем движение персонала ООО «ТД Алтайская крупа».

Таблица 3 - Анализ движения персонала

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.
Число сотрудников на начало года, чел.	27	30	26
Принято сотрудников, чел.	43	13	33
Уволено сотрудников, чел.	39	16	16
из них сотрудников основных отделов
чел.	6	9	18
%	15,4%	32.1%	34.6%
Число сотрудников на конец года, чел.	31	27	36
Среднесписочная численность персонала, чел.	29	28	30
Коэффициент текучести кадров	1,3%	0,6%	0,5%

Как видно из таблицы 3, за период с 2011 года среднесписочная численность персонала находится приблизительно на одном уровне, прирост за три года составил 3%.

Однако, можно видеть, что в компании происходит постоянное движение кадров - увольнение и прием на работу сотрудников. По статистике, большая текучесть кадров наблюдается в коммерческом отделе. Это связанно с увеличением покрытия компании на территории РФ и развитием новых территорий. Сотрудники, которые были приняты в 2011 г. пошли на повышение (стали директорами по развитию территорий), часть сотрудников уволилась по собственному желанию, поменяли место жительства и нашли работу на более выгодных условиях. В 2012г. коммерческий отдел обновился на 75%. Коэффициент текучести кадров снизился с 1,3% в 2011-м году до 0,5% в 2013-м. Это связано с расширением рабочих мест коммерческого отдела и приемом новых сотрудников.

Другие подразделения остались достаточно стабильными.

В настоящее время предвидятся существенные изменения численности персонала: планируется открытие дополнительных рабочих мест в коммерческом отделе, в связи с увеличением объема продукции, развитием новых территорий и расширением клиентской базы.

По качественному составу персонала можно отметить, что практически все сотрудники компании имеют высшее образование - 32 человека, а 4 человека - среднее специальное образование. Фактический уровень образования работников административно-управленческого персонала соответствует занимаемой должности: все руководители имеют высшее образование, 84,2 % специалистов имеют высшее образование, один продолжает учебу в вузе (по специальности экономист-менеджер). Квалификация по диплому каждого работника административно-управленческого персонала соответствует занимаемой должности.

Несмотря на некоторую положительную динамику компания имеет потребность в повышении квалификации своих работников.

Основную возрастную группу составляют сотрудники 25-29 и 30-39 лет - их доля равняется 84,2 %, что составляет 32 человека и представлена в таблице 4. Постоянный уровень работников в этом возрасте является положительным фактом для работы и развития предприятия.

Таблица 4 - Численность работников по возрасту

Возраст, лет	Списочная численность работников, чел.	в том числе
		руководители	специалисты	рабочие
18-24	3	-	3	-
25- 29	20	-	20	-
30-39	12	2	10	-
40-49	1	-	1	-
50-54	0	-	-	-
55-59	0	-	-	-
60 и старше	2	1	-	1
Всего	38	3	33	1

В связи с тем, что основным направлением деятельности компании является реализация готовой продукции, то большое значение имеет добросовестное выполнение заказа клиента, которое требует квалифицированных исполнителей. Поэтому основными приоритетами кадровой политики является отбор лучших специалистов на рынке труда, а также перспективных молодых специалистов, профессиональное развитие сотрудников и мотивирование их к повышению эффективности и качества труда.

При наборе персонала руководство компании пользуется следующими критериями и принципами.

Принципы отбора персонала:

· ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности;

· отказ в приеме новых работников, если в них нет необходимости;

· обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов, к требованиям предъявляемым содержанием работы.

Критерии отбора персонала:

· образование;

· опыт;

· деловые качества;

· профессионализм;

· физические характеристики;

· тип личности.

Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором, коммерческим директором и основывается на изменении объема работ.

Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития организации прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности.

Направлению развития персонала уделяется недостаточно большое внимание. Взаимосвязь направлений работы по развитию персонала проиллюстрирована на Рисунке 2.

Рисунок 2 - Взаимосвязь направлений работы с персоналом

В ООО «ТД Алтайская крупа» существуют следующие основные принципы работы с персоналом:

1. Привлечение лучших специалистов.

2. Поощрение достижения высоких результатов.

3. Создание благоприятных условий для профессиональной самореализации работников.

4. Объективная оценка работы всего коллектива в целом и каждого сотрудника в частности.

5. Компания заботится о здоровье и благополучии и социальной защите своих сотрудников.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Прогнозирование потребности в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно - технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Компания ориентируется на развитие и выращивание собственных кадров. Набор новых сотрудников производится преимущественно на начальные позиции. Для этого привлекаются выпускники финансовых вузов, таких как АлтГТУ, АГУ и др. Компания стремится привить молодым специалистам необходимые для работы навыки в процессе работы и обучения.

Набор выпускников вузов осуществляется один раз в год. В июне менеджер по персоналу просматривает резюме студентов, которые по желанию заполнили в учебном заведении, что позволяет выбрать лучших молодых специалистов.

Система адаптации новых сотрудников, заключается в том, что в компании существует несколько типов таких программ в зависимости от категории сотрудников, на которую программа ориентирована.

1. Первый тип программы адаптации предназначен для выпускников вузов. Это наиболее ресурсоемкая программа, поскольку именно эта категория сотрудников требует больших усилий по обучению сотрудника на месте работы.

2. Второй тип ориентирован на сотрудников, которые приходят, имея опыт работы в других компаниях. Обучение в период адаптации включает в себя следующие методы:

· Наставничество (на период одного года к новому сотруднику прикрепляется наставник из его подразделения);

· Самообучение (библиотека, специальные обучающие компьютерные программы, видеофильмы, CD-ROMs );

Корпоративная культура компании основывается на принципах взаимного уважения и работы в команде, что требует от сотрудников проявления личной ответственности и инициативы на всех должностных уровнях. Талантливые и энергичные сотрудники являются залогом привлекательности компании как работодателя на рынке труда. Сотрудники помогают выполнять обязательства перед клиентами, и компания всегда будет делать все возможное для того, чтобы привлекать профессионалов высокого класса, заинтересовывать их работой и содействовать им в раскрытии своих способностей.

Профессиональному обучению работников в таблица 5 на ООО «ТД Алтайская крупа» уделяется недостаточно внимания.

Таблица 5 - Профессиональное обучение работников

Наименование показателя	Всего обучено, чел.	в том числе
		руководители	специалисты	рабочие
Всего обучено 2011 2012 2013	4 5 8	1 2 2	3 5 6	- - -
В том числе Повысили квалификацию 2011 2012 2013	2 2 2	1 - 4	1 2 2	- - -
Прошли профессиональную подготовку 2011 2012 2013	2 3 6	1 - 1	1 3 5	- - -

Из данных таблицы 5 видно, что в 2013 г. прошло обучение в два раза больше работников по сравнению с 2011 г., а именно всего было обучено больше на 4 чел. (или 50%). Однако данная положительная динамика сложилась, благодаря сотрудникам бухгалтерии и коммерческому отделу.

Работники организации, в основном, проходят обучение по повышению квалификации и переподготовке кадров:

· бухгалтерский учет, анализ и аудит;

· информационные компьютерные технологии;

· обучение пользованию программой 1С: Бухгалтерия.

· повышение навыков активных продаж.

Обучение в компании разделяется на техническое и нетехническое. Техническое обучение подразумевает тематику, связанную с основной деятельностью компании и включает в себя программы по обучению навыков продаж, бухгалтерскому учету, законодательству в данной сфере и по специальным проблемам, а также сопутствующим навыкам: повышение знаний программы 1С. Цель технического обучения - формирование у сотрудников полного комплекса знаний и навыков, необходимых для выполнения ими своих обязанностей.

Нетехническое обучение связано с развитием вспомогательных навыков у персонала, таких как работа в команде, коммуникации, целеполагание, управление конфликтными ситуациями и принятие решений.

Порядок реализации обучения персонала зафиксирован в Положении об обучении персонала. Данный документ содержит следующие разделы:

· цели и задачи корпоративного обучения;

· виды и методы обучения, применяемые в компании;

· периодичность и правила аттестации персонала;

· порядок подачи заявок на обучение (от руководителей отделов);

· порядок формирования программы обучения;

· порядок составления плана обучения;

· инструкция по сбору и анализу данных о проведенном обучении.

Поскольку ООО «ТД Алтайская крупа» занимается реализацией готовой продукции, соответственно специфика деятельности отражается на квалификации персонала, который необходимо подбирать и тематике обучающих программ. Основные направления обучения, имевшие место в 2012 году, представлены на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Тематика образовательных мероприятий, проводимых для сотрудников ООО «ТД Алтайская крупа» в 2012 году

Наибольшее внимание уделяется отраслевым тренингам. Данный вид обучения, преимущественно, ориентирован на опытных сотрудников и имеет целью обобщение и углубление их знаний в каких-либо специфических вопросах. Обучение по данной тематике включает в себя разнообразные методы:

· лекции и семинары, проводимые специалистами компании или приглашенными специалистами;

· выпуск регулярных информационно-аналитических отчетов для внутреннего пользования.

Курсы повышения квалификации бухгалтеров ориентированы на молодых специалистов и направлены на формирование у них устойчивых технических знаний в области бухгалтерского учета и аудита.

Существуют специальные программы для руководителей, посвященные совершенствованию навыков планирования, принятия решений, управления и т.д. Данные курсы обычно проводятся раз в год.

Меньшие доли приходятся на нетехнические программы обучения для специалистов.

С целью определения эффективности обучения, проанализируем на сколько полно обеспечиваемое компанией обучение покрывает потребности персонала. Результаты сравнения приведены на рисунке 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Сравнение фактического обучения с потребностями персонала в 2009 году

Потребность в прохождении курсов повышения квалификации и отраслевых тренингов определяется должностями сотрудников, их стажем работы и выполняемыми обязанностями. Как видно из рисунка 4, эти потребности удовлетворяются не полностью.

Что касается нетехнических тренингов, они необходимы всем сотрудникам. Однако, в первую очередь эти навыки необходимы тем сотрудникам, которые взаимодействуют непосредственно с клиентами компании. Эта категория составляет 75% сотрудников основных отделов. Таким образом, 66% сотрудников не охвачены нетехническими программами обучения, в которых нуждаются.

Проанализируем негативные явления, связанные с обучением персонала. Если провести оценку социальной эффективности имеющихся мероприятий, то можно выделить как позитивные, так и негативные изменения. Что касается негативных последствий существующего обучения, то они состоят в неудовлетворенности сотрудниками частичной оплатой обучения, росте текучести кадров из-за неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательного обучения, интеллектуальных перегрузок (самостоятельное обучение только после работы).

Для уточнения этих данных был проведен опрос, результаты которого представлены на рисунке 5. Было выяснено, что примерно половина сотрудников не довольны качеством обучения. Из них наиболее частой причиной было назван тот факт, что компания не оплачивает (либо оплачивает небольшой доле сотрудников) обязательные курсы повышения квалификации бухгалтеров.

Кроме того, 17% сотрудников заявили, что рассматривают возможность увольнения по причине того, что не имеют возможности оплачивать обучение либо не хотят это делать. Эти данные объясняют повышенную текучесть кадров среди специалистов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Результаты опроса сотрудников, посвященного удовлетворенности качеством обучения

Следовательно, необходимо провести ряд мероприятий для повышения эффективности функционирования системы развития и профессионального обучения персонала.

Хотелось бы отметить, что в компании фиксируются все поступающие от клиентов жалобы и претензии. На основании их анализа можно выявить слабые стороны компании и наметить пути устранения проблем. Однако анализ жалоб и претензий клиентов до сих пор не соотносился с проблемами обучения персонала.

Структура жалоб клиентов за 2012 год представлена на рисунке 6. Были выделены три основных группы претензий - к срокам выполнения работ, их качеству и к уровню обслуживания.



Рисунок 6 - Структура жалоб клиентов ООО «ТД Алтайская крупа»

Как видно из рисунка 6, почти половина жалоб были вызваны неудовлетворительным уровнем обслуживания. Данная группа включает в себя такие аспекты:

· уровень и качество коммуникаций между клиентом и сотрудником;

· объем и качество получаемой клиентом информации при беседе с сотрудником;

· удобство, наглядность и качество получаемых клиентом материалов (письма, отчеты и т.д.);

· качество телефонных переговоров и предоставляемой продукции;

Вторая по числу жалоб причина - неудовлетворенность клиента сроком сдачи работы. Для устранения данного негативного явления, возможно, необходимо переоценить трудоемкость и плановые сроки выполнения ряда работ. Другим поводом может быть не достаточно эффективное планирование времени сотрудниками.

Жалобы на качество работ составляют наименьшую долю, что говорит о достаточно высоком профессиональном уровне персонала.

Для более полного понимания проблемы, рассмотрим категории сотрудников, на кого больше всего жалуются клиенты. Очевидно, что это сотрудники основного подразделения. Структура жалоб на сотрудников представлена на рисунке 7. Из нее видно, что большинство жалоб относится к сотрудникам, проработавшим в компании до двух лет. Вторая по численности категория - сотрудники со стажем от двух до пяти лет. Число жалоб на сотрудников со стажем более пяти лет заметно ниже.

Рисунок 7 - Категории персонала, к которым были адресованы жалобы клиентов

Следовательно, необходимо провести ряд мероприятий для повышения эффективности функционирования системы профессионального обучения персонала.

Исходя из полученных сведений, можно сделать вывод, что в процессе образования имеется недоработка, связанная с неполной оплатой обучения, а ее последствия негативно влияют на мотивацию сотрудников.

В компании действует дифференцированная система оплаты труда. Порядок начисления и выплаты вознаграждений сотрудникам зафиксирован в «Положении об оплате и мотивации труда». Вознаграждение сотрудника складывается из следующих элементов:

1. Базовый должностной оклад;

2. Премиальная часть, размер которой зависит от результатов деятельности;

3. Дополнительные выплаты (за переработку, за выполнение особо важных заданий и т.д.).

Система оплаты труда поощряет качественное выполнение обязанностей и успехи сотрудников, и ее можно считать мотивирующей. В компании существует пакет социальных льгот, который включает в себя:

1. Оплачиваемые отпуска и больничные;

2. Добровольное медицинское страхование сотрудников;

3. Оплату мобильной связи;

4. Оплачиваемые командировки.

Важным фактором мотивации труда для сотрудников компании является перспектива карьерного роста, например, менеджер по обслуживанию клиентов может вырасти в директора по развитию территорий.

2.3 Выводы по результатам анализа структуры ООО «ТД Алтайская крупа»

На примере ООО «ТД Алтайская крупа» был проведен анализ профессионального обучения персонала. В ходе анализа были выявлены следующие недостатки:

1. Отсутствие механизма составления бюджета на обучение.

2. Отсутствие механизма субсидирования обучения специалистов.

3. Неполное выявление потребностей в обучении:

· не учитываются инициативы сотрудников;

· не собирается информация о потребности в нетехническом обучении;

· не анализируются жалобы клиентов.

Негативные последствия несовершенства обучения персонала проявляются в недовольстве сотрудников обучением, повышении текучести кадров и снижении уровня мотивации, а также наблюдается снижение качества услуг, о чем говорят результаты анализа жалоб клиентов. Обобщим данные об обучении персонала с помощью SWOT-анализа в таблице 6.

Таблица 6 - SWOT-анализ обучения персонала

Сильные стороны 1. Непрерывность обучения. 2. Наличие программ для разных категорий сотрудников.	Слабые стороны 1. Отсутствие механизмов бюджетирования и субсидирования обучения. 2. Неполное удовлетворение потребностей сотрудников в обучении. 3. Неполное выявление потребностей в обучении.
Возможности 1. Более рациональное расходование средств на обучение за счет бюджетирования и планирования. 2. Использование современных методов обучения, применяемых в других компаниях. 3. Повышение качества услуг за счет совершенствования обучения. 4. Повышение мотивации специалистов за счет совершенствования обучения.	Риски 1. Ухудшение имиджа компании и потеря клиентов из-за снижения качества услуг. 2. Слишком большие затраты на обучение. 3. Плохое качество обучения персонала.

Как следует из анализа, существуют определенные слабые стороны в обучении персонала. Необходимо воспользоваться существующими возможностями для их устранения и нейтрализации рисков.

Исходя из анализа жалоб клиентов, можно сделать вывод, о том, в каких областях сотрудникам не хватает навыков:

1. Навыки эффективных коммуникаций (ведение переговоров, телефонных бесед, обмен информацией, поведение в конфликтных ситуациях);

2. Знание делового этикета;

3. Планирование рабочего времени (тайм-менеджмент).

Кроме того, анализ жалоб позволяет определить категории сотрудников, которым необходимо обучение. Ввиду того, что максимальное число жалоб адресовано специалистам, проработавшим в компании менее двух лет, можно сделать вывод, что необходимо усилить программу адаптации для новых сотрудников и уделять больше внимания их обучению именно в первые два года работы в компании.

Проблемы и задачи совершенствования обучения персонала ООО «ТД Алтайская крупа» обобщены в таблице 7.

Таблица 7 - Основные проблемы обучения персонала

Проблема	Задача
Недовольство специалистов профессиональным обучением - компания не оплачивает получение обучение	Разработка механизма субсидирования обязательного обучения. Разработка механизма формирования бюджета на обучение.
Жалобы клиентов на неудовлетворительный уровень обслуживания и сроки выполнения работ	Более полное выявление потребностей в обучении. Обязательное обучение сотрудников, взаимодействующих непосредственно с клиентами, навыкам коммуникации, разрешения конфликтных ситуаций и тайм-менеджменту
Недовольство клиентов уровнем работы молодых специалистов	Интенсификация и расширение программы адаптации и обучения молодых специалистов, имеющих стаж работы менее двух лет.

Для реализации проекта совершенствования обучения персонала необходимо разработать и утвердить ряд организационно - распорядительной документации, а именно:

1. Инструкция по выявлению потребности в обучении персонала и формы учетных документов для разных методов анализа.

2. Программа развития и обучения персонала ООО «ТД Алтайская крупа» для молодых специалистов.

Источниками предполагаемого социально-экономического эффекта проекта являются:

1. снижение текучести кадров;

2. более рациональное использование средств за счет формирования бюджета на обучение;

3. повышение мотивации сотрудников;

4. предоставление более качественных услуг клиентам.

3 Разработка мероприятий по совершенствованию обучения персонала в ООО «ТД Алтайская крупа»

3.1 Мероприятия по совершенствованию обучения персонала

На примере ООО «ТД Алтайская крупа» был проведен анализ профессионального обучения персонала. В ходе анализа были выявлены следующие недостатки:

1. Отсутствие механизма составления бюджета на обучение.

2. Отсутствие механизма субсидирования обучения специалистов.

3. Неполное выявление потребностей в обучении:

· не учитываются инициативы сотрудников;

· не собирается информация о потребности в нетехническом обучении;

· не анализируются жалобы клиентов.

В рамках данной дипломной работы более подробно остановимся на проблеме по выявлению потребности в обучении персонала и формах учетных документов для разных методов анализа, а также Программе развития и обучения персонала коммерческого отдела ООО «ТД Алтайская крупа».

Анализ обучения персонала показал, что потребность в обучении персонала не выявляется достаточно полно. В этап выявления потребностей в обучении, для более полного учета различных факторов, необходимо использовать:

· проведение анкетирования руководителей;

· анализ жалоб клиентов;

· организация сбора заявок на обучение по инициативе сотрудников.

Отделом кадров должны быть разработаны соответствующие формы внутренних документов для учета получаемой информации (табель учета заявок от сотрудников, журнал учета отзывов клиентов, форма обобщения результатов анкетирования руководителей и др.). Соответствующие изменения вносятся в Положение об обучении персонала.

Проект «Инструкции по выявлению потребности в обучении персонала» и формы первичных учетных документов представлены в Приложении Б. На основании данной инструкции, этап оценки потребности в обучении включает в себя пять методов.

Схема обучения персонала после внесения проектных изменений представлена на рисунке 8. Увеличение объема работ по оценке потребности в обучении можно считать оправданным, т.к. более полное и качественное выявление потребности в обучении позволит оптимизировать затраты на обучение и повысить эффективность обучения в целом.

Рисунок 8 - Обучения персонала после внесения изменений

Изменения в схеме обучения персонала утверждаются приказами директора ООО «ТД Алтайская крупа» и фиксируются в Положении об обучении персонала.

Изучив систему адаптации и обучения персонала на предприятии, больше всего претензий со стороны клиентов адресованы к сотрудникам коммерческого отдела, чей стаж не превышает двух лет. Поэтому предлагаю внести изменения в программу обучения молодых специалистов. Для повышения качества работы молодых специалистов разработана Программа развития и обучения персонала коммерческого отдела ООО «ТД Алтайская крупа». Она предполагает увеличение длительности периода наставничества, повышение профессиональной компетенции, а также увеличение периодичности оценки. Предлагаемые изменения приведены в таблице 8. Особое внимание следует уделить нетехническому обучению. Во-первых, оно должно стать обязательным элементом программы обучения, а во-вторых должно быть увеличено его продолжительность и расширена тематика.

Таблица 8 - Программа совершенствования обучения молодых специалистов

Вид обучения	До мероприятий	После мероприятий
Длительность периода наставничества	1 год	2 года
Периодичность профессиональной оценки	1 раз в год	2раза в год
Техническое обучение в период адаптации	6 часов	8 часов
Техническое обучение в период первых двух лет работы	18 часов	25 часов
Нетехническое обучение в период адаптации	6 часов	8 часов
Нетехническое обучение в период первых двух лет работы	6 часов	8 часов

Обязательными темами программы нетехнического обучения должны стать:

· цели и принципы работы компании, корпоративные правила, этикет, политика конфиденциальности;

· методы эффективных коммуникаций, работа в команде;

· навыки управления конфликтными ситуациями, эффективное общение с клиентом при разных способах коммуникации (личные встречи, телефонные переговоры, деловая переписка).

Более частое проведение аттестации сотрудников, контактирующих непосредственно с клиентами компании, позволит более оперативно выявлять недостатки в поведении сотрудников и эффективно устранять их.

На основе приведенной программы, вносятся соответствующие изменения в программу, в план обучения персонала и в Положение об обучении персонала.

Далее подробно рассмотрим Программу развития и обучения персонала коммерческого отдела ООО «ТД Алтайская крупа».

Участники Программы

1) Директора по развитию территории (далее - ДРТ) - 7 человек.

2) Менеджеры по обслуживанию клиентов (далее - МОК) - 7 человек.

3) Менеджер по маркетингу - Исупова Т. В.

4) PR-менеджер - Огнева А. А. (реализация Программы);

5) Коммерческий директор (согласование Программы, координация, контроль проведения и оценка эффективности).

1. Цели Программы

1) Способствовать формированию у всех участников Программы представления об агрохолдинге «Гудвилл»: как о крупной, развивающейся компании, имеющей стабильное положение на рынке; как об ответственном работодателе, предоставляющем престижную, перспективную работу и достойную оплату труда для своих сотрудников;

2) Расширить информированность всех участников Программы о продукции ТМ «Гудвилл» (акцент - на конкурентных преимуществах, качестве и пользе), сформировать у МОК навыки грамотной презентации продукции ТМ «Гудвилл» для партнеров компании;

3) Повысить профессиональную компетентность ДРТ и МОК в сфере ведения деловых переговоров с партнерами компании и работы с возражениями; итогом реализации данной цели должна стать совместно разработанная «Корпоративная книга сценариев продаж»;

4) Способствовать закреплению в сознании/практической работе всех участников Программы знаний/навыков тайм-менеджмента и регулярного планирования своей деятельности для эффективного достижения поставленных целей/задач;

5) Способствовать формированию у ДРТ навыков оперативного управления работой подчиненных МОК (делегирование, координация, контроль);

6) Повысить степень сплочения коллектива коммерческого отдела путем привлечения участников Программы к участию в тематических корпоративных мероприятиях.

2. Направления реализации Программы представлены на рисунке 9.

Рисунок 9 - Направления реализации Программы развития и обучения персонала ООО «ТД Алтайская крупа»

Из рисунка 9 видно, что для успешной реализации всех целей Программы развитие сотрудников должно протекать в трех направлениях:

1) Формирование веры в компанию (коллектив) - лояльность участников Программы к компании в целом и коллегам коммерческого отдела в частности (реализация 1-ой и 6-ой целей);

2) Формирование веры в продукт - знание участниками Программы особенностей и преимуществ продукции компании, умение донести это знание до других (реализация 2-ой цели);

3) Формирование веры в себя - профессиональная компетентность и потенциал участников Программы (реализация 3-ей, 4-ой и 5-ой целей).

3. Методы реализации Программы:

· Экскурсия на производственные предприятия компании;

· Презентации (компании, продукции - на основе электронной презентации);

· Викторина;

· Лекция/семинар;

· Видеотренинг;

· Игровой тренинг;

· Тематическая беседа (диалог);

· Метод кейсов (ситуационный анализ);

· Тематические корпоративные мероприятия;

· Общие собрания.

4. Мероприятия по реализации Программы представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Мероприятия по реализации Программы развития и обучения персонала «ООО ТД Алтайская крупа»

Мероприятие	Период/условия подготовки и проведения мероприятия	Участники мероприятия
1. Экскурсия участников этапа по производственным и складским объектам компании.	Программа экскурсии: 1) склады на Мамонтова (проводит начальчик склада); 2) Усть-Катунское ХПП (овсозавод, мельница, комбикормовый завод; проводит старший технолог); 3) ЗАО «Алтайская крупа» (универсальный завод, гречезавод; проводит технический директор).	ДРТ и МОК, работающие в компании менее 6-ти месяцев
2. Проведение Огневой А. А. устной презентации фасованной продукции ТМ «Гудвилл».	Согласование с руководством плана проведения устной презентации продукции (участниками этапа); Согласование с руководством электронной презентации/каталога фасованной продукции ТМ «Гудвилл»; Проведение Огневой А. А. презентации продукции ТМ «Гудвилл» (на основе электронной презентации).	Все участники Программы
3. Отработка у МОК навыков проведения презентации фасованной продукции ТМ «Гудвилл».	Игровой тренинг по закреплению навыков презентации продукции среди участников этапа (согласно плану презентации).	Все МОК
4. Проведение тематической викторины на лучшее знание своей компании.	Подготовка вопросов викторины Огневой А. А., согласование с руководством механизма проведения мероприятия; Проведение викторины, награждение победителей.	Все участники Программы
5. Корпоративное мероприятие, посвященное Дню торговли (посещение боулинг-клуба).	Сбор информации Огневой А. А. о количестве участников; заказ дорожек в боулинг-клубе, меню; 09.08.13г. - проведение мероприятия.	Все участники Программы
6. Общее собрание для согласования плана работы по сувенирной продукции партнерам /сотрудникам компании к НГ	28.08-29.08.13г. - подготовка Огневой А. А., Исуповой Т. В. к собранию (информация прошлого года, планирование на текущий год) 30.08.13г. - проведение собрания Огневой А. А., Исуповой Т. В.	Все участники Программы
7. Отработка у МОК навыков общения с клиентами и повышение мастерства «прямых продаж».	09.07-11.07.13г., 29.07-31.07.13г. - подготовка Огневой А. А. плана мероприятия, согласование с руководством; 06.09.13г. - проведение Огневой А. А. семинара «Этапы продаж» (теория); 11.09.13г. - проведение Огневой А. А. семинара «Типы клиентов и особенности работы с ними» (теория); 13.09.13г. - игровой тренинг и решение бизнес-кейсов по теме «Этапы продаж и особенности работы с клиентами разного типа» (практика)	МОК
8. Видеотренинг «Техники ведения переговоров: мягкая, средняя, жесткая».	01.08-08.08.13г. - планирование Огневой А. А. и согласование с руководством механизма проведения видеотренинга и оценки его результатов; 16.09.-20.09.13г. (ежедневно, с 8-00 до 9-00) - проведение видеотренинга, тематическая беседа/обсуждение просмотренной части; 27.09.13г. - решение бизнес-кейсов и выполнение заданий по теме видеотренинга (самостоятельная работа участников); Оценка результатов самостоятельных работ участников этапа, определение и награждение победителей.	Все участники Программы, кроме менеджера по маркетингу
9. Создание «Корпоративной книги сценариев продаж и работы с торговыми сетями».	Проведение Огневой А. А. общего собрания для обсуждения структуры «Корпоративной книги…», материала, обязательного для включения, определение сроков и этапов работы в этом направлении; Организация общих собраний с целью обсуждения /корректировки отработанных Огневой А. А. разделов «Корпоративной книги…»; Презентация Огневой А. А. итогового варианта «Корпоративной книги…».	Все участники Программы
10. Игровой тренинг по тайм-менеджменту.	Планирование и согласование с руководством схемы проведения/содержания игрового тренинга и оценки его результатов; Проведение игрового тренинга; Оценка результатов и награждение наиболее активных его участников.	Все участники Программы
11. Видеотренинг «Техники оперативного управления (делегирование, координация, контроль)».	Планирование Огневой А. А. и согласование с руководством схемы проведения видеотренинга и оценки его результатов; Ежедневно, с 8-00 до 9-00 - проведение видеотренинга, тематическая беседа/обсуждение просмотренной части.	ДРТ
12. Новогоднее корпоративное мероприятие/новогодние подарки для детей сотрудников.	Подготовка анкет и проведение Огневой А. А. анкетирования сотрудников о наиболее предпочтительном варианте организации новогоднего корпоративного мероприятия; Работа по организации новогоднего корпоративного мероприятия (в зависимости от выбранного варианта) и заказу новогодних подарков для детей сотрудников; Проведение новогоднего корпоративного мероприятия.	Все участники Программы

5. Календарный план мероприятий Программы

21.06, 12.07, 02.08.13г. - экскурсия сотрудников по производственным и складским объектам компании;

09.08.13г. - проведение Огневой А. А. устной презентации продукции ТМ «Гудвилл»;

09.08.13г. - корпоративное мероприятие, посвященное Дню торговли;

16.08.13г. - игровой тренинг по закреплению навыков презентации продукции;

23.08.13г. - викторина на лучшее знание своей компании;

30.08.13г. - общее собрание по фирменной сувенирной продукции;

06.09.13г. - семинар «Этапы продаж»;

11.09.13г. - семинар «Типы клиентов и особенности работы с ними»;

13.09.13г. - игровой тренинг «Этапы продаж и особенности работы с клиентами»;

16.09-20.09.13г. - видеотренинг «Техники ведения переговоров: мягкая, средняя, жесткая»;

27.09.13г. - решение бизнес-кейсов и выполнение заданий по теме видеотренинга;

04.10-01.11.13г. - «Корпоративная книга сценариев продаж и работы с торговыми сетями»;

14.11-15.11.13г. - игровой тренинг «Тайм-менеджмент»;

22.11-26.11.13г. - видеотренинг «Техники оперативного управления»;

25.12-27.12.13г. - новогоднее корпоративное мероприятие/новогодние подарки для детей сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией.

Организация профессионального обучения - одна из основных функций управления персоналом.

Актуальность профессионального обучения и развития персонала любой организации в условиях рыночной экономики неоспорима. Но, говоря об экономической и социальной эффективности обучения, необходимо отметить, что обучение квалифицированного персонала эффективно в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Повышение профессионализма положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, удовлетворенности персонала и возможностях работников к самореализации.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров. Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

В аналитической части проекта был проведен анализ структуры персонала ООО «ТД Алтайская крупа».

Несмотря на некоторую положительную динамику компания имеет потребность в повышении квалификации своих работников. Количество, работников, прошедших обучение и повысивших квалификацию имеет тенденцию к росту.

Руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ.

Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития организации прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности.

В анализируемой организации основную возрастную группу составляют сотрудники 25-29 и 30-39 лет - их доля равняется 84,2 %, что составляет 32 человека. Структура персонала достаточно молодая и необходимо уделять большее внимание профессиональному обучению персонала.

Анализ мероприятий по обучению персонала в компании выявил моменты, которые мешают эффективному развитию организации:

1. Отсутствие механизмов бюджетирования и субсидирования обучения.

2. Неполное удовлетворение потребностей сотрудников в обязательном обучении.

3. Неполное выявление потребностей в обучении.

Негативные последствия проявляются в снижении уровня мотивации, снижении качества работы и наличии растущего числа жалоб клиентов. Анализ этих явлений позволил определить направления совершенствования обучения персонала.

В ходе дипломного проектирования был разработан проект совершенствования мероприятий по обучению персонала, реализуемого в ООО «ТД Алтайского крупа». Проект преследует цели создания эффективного обучения персонала в организации, обеспечивающего снижение текучести кадров, мотивации и социальных гарантий для персонала.

В результате проектирования разработаны:

· инструкция по выявлению потребности в обучении и формы первичных учетных документов;

· программа развития и обучения персонала ООО «ТД Алтайская крупа» для молодых сотрудников.

Реализация проекта осуществляется в соответствии с разработанным планом-графиком. Среди положительных эффектов от реализации проекта можно выделить следующие, являющиеся источниками социально-экономического эффекта:

1. повышение качества обслуживания клиентов;

3. увеличение числа клиентов;

4. повышение профессионального уровня специалистов.

Были выявлены положительные социальные эффекты от реализации проекта:

· повышение содержательности труда и уровня мотивации персонала;

· реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников;

· повышение конкурентоспособности персонала;

· обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой;

· формирование благоприятного имиджа организации;

· обеспечение стабильной занятости.

Полученные результаты говорят о том, что в ходе работы удалось решить все поставленные задачи и достичь установленной цели проекта -исследование теоретических основ обучения персонала и разработка мероприятий, направленных на совершенствование обучения персонала ООО «ТД Алтайская крупа».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Абрамова, И. Г. Персонал - технология менеджера/ И. Г. Абрамова. - М.: ЦИПКК АП, 2009. - 236 с.

2 Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

3 Артамонова Н.В., Головцова И.Г. Управление персоналом: учеб. пособие. - СПб.: СПбГУАП, 2001. Ч.3. - 62 с.

4 Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учеб. / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Е.А. Аксенова и др./ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 295 с.

5 Бахвалова М. Новые знания от собственных сотрудников // Секрет фирмы. - 2005. - №10. - с. 87-88

6 Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. - Минск: Современная школа, 2008. - 412 с.

7 Булгак, В. Н. Повышение компетентности и осведомленности персонала. [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www.elitarium.ru. - Дата доступа 15. 11. 2011.

8 Васина С.В. Считаем среднесписочную численность работников // Зарплата. - 2007. - №1 - с. 45-48

9 Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. - 296с.

10 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник/4-е изд. перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

11 Гительман, Л. Условия совершенствования и профессионального саморазвития. [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www.elitarium.ru. - Дата доступа 15. 11. 2011.

12 Григорьева И.С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании // Управление развитием персонала. - 2008. - №4. - с. 61-62

13 Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. - 112с.

14 Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5. - с. 25-26

15 Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб: Учебное пособие. - Воронеж: ВГУ, 2005. - 103 с.

16 Ерёмина Е.В., Ретинская В.Н. Учебно-методическое пособие по изучению курса «Управление персоналом». - Пенза: Издательство Пензенского государственного университета, 2007, - 86 с.

17 Ермалович, Л. Г. Управление персоналом: учеб.-метод. комплекс/ Л.Г. Ермалович. - Мн.: ГИ УСТ БГУ, 2005. - 192 с.

18 Журавлев В. Т. Руководство персоналом России: Учеб. пособие / Под ред. В. И. Добренькова - М.: МУБиУ, 2002. - 328 с.

19 Зайцев, Г.Г. Управление персоналом на предприятии/ Г. Г. Зайцев. - М.: Изд-во МГУ, 2007. - 329 с.

20 Катков В.В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2000. - № 2. - С. 66-70.

...